Nowy Jednominutowy Menedżer - Ken Blanchard Spencer Johnson - ebook + audiobook
Opis

NOWE wydanie, oparte na ponadczasowym biznesowym klasyku – zaktualizowane tak, aby współczesny czytelnik mógł szybciej odnieść sukces w szybko zmieniającym się świecie.

Jednominutowy Menedżer to książka, która pomogła milion ludziom osiągnąć sukces w życiu zawodowym i osobistym. Choć ogólne zasady w niej przedstawione mają charakter ponadczasowy, nasz świat bardzo się zmienił, odkąd została ona wydana po raz pierwszy.
W związku z dynamicznym rozwojem technologii, globalizacją rynków, usprawnieniem komunikacji, a także rosnącą presją na pracowników korporacji, od których oczekuje się coraz lepszych wyników przy coraz niższym nakładzie środków – zasobów, pieniędzy czy czasu pracy – w naszym świecie dokonała się prawdziwa rewolucja.

Ken Blanchard i Spencer Johnson przedstawiają zatem Nowego Jednominutowego Menedżera, czyli te same cenne i ważne wnioski w ujęciu bliższym nowemu pokoleniu. Jest to zwięzła i przystępna opowieść, dzięki której czytelnik poznaje trzy praktyczne tajniki przewodzenia innym – a jednocześnie dowiaduje się, dlaczego one cały czas tak dobrze się sprawdzają.
Tę klasyczną opowieść o młodym pracowniku, który szuka wzoru efektywnego menedżera, czyta się równie ciekawie jak trzydzieści lat temu, tym bardziej że dziś jej przesłanie wydaje się szczególnie aktualne i pomocne.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 71

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


dr Ken BlanchardAutor książek Kto zabił zmianę? oraz Coaching!

dr Spencer JohnsonAutor książki Kto zabrał mój ser?

Nowy Jednminutowy Menedżer

Nowe wydanie bestsellera wszechczasów

w dziedzinie zarządzania pracą i życiem

Przekład Magda Witkowska

Tytuł oryginału: THE NEW ONE MINUTE MANAGER

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Lilianna Mieszczańska

Adaptacja projektu graficznego okładki: Studio KARANDASZ

Skład: Camélia Dizajn

Copyright © 2015 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications, Inc.

Published by arrangement with William Morrow, an imprint of HarperCollins Publishers LLC. All rights reserved.

Copyright © 2015 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2015

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. 22 632 64 20

www.mtbiznes.pl

sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-968-2 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-969-9 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

Karolina Kaiser

Symbol

Symbol Nowego Jednominutowego Menedżera ma nam wszystkim przypominać, że powinniśmy poświęcić minutę w ciągu dnia na to, aby spojrzeć w twarz ludziom, którym przewodzimy i którymi zarządzamy – i aby uświadomić sobie, że ci ludzie stanowią nasz najcenniejszy zasób.

Przesłanie od autorów

Od czasu publikacji pierwotnej wersji Jednominutowego Menedżera świat zdążył się zmienić. Dzisiejsze organizacje mają mniej zasobów do dyspozycji, a mimo to muszą szybciej reagować na kolejne zmiany związane z rozwojem technologii i globalizacją.

Z przyjemnością prezentujemy więc Nowego Jednominutowego Menedżera, który może posłużyć ci jako wsparcie w zakresie przywództwa, zarządzania i sukcesu w tym nowym świecie.

Ogólne zasady historii, która dziś stanowi już swego rodzaju klasyk – i która pomogła wielu milionom ludzi na całym świecie – pozostają niezmienne, w związku z czym również i ona sama specjalnie się nie zmieniła.

Wraz ze zmianami, które dokonały się na świecie, zmienił się natomiast sam Jednominutowy Menedżer. Prezentuje on teraz nowe podejście do przewodzenia ludziom i motywowania ich – podejście w większym stopniu oparte na współpracy.

Gdy zaczynaliśmy promować trzy sekrety, standardowy model przywództwa miał charakter odgórny.

Dzisiaj skuteczne przywództwo w większym stopniu cechuje się równoległością. Zjawisko to znajduje przełożenie na rzeczywistość Nowego Jednominutowego Menedżera.

Dzisiaj ludzie w większym stopniu rozpatrują swoją pracę i życie przez pryzmat satysfakcji, jaką z nich czerpią. Pragną w większym stopniu się angażować i wnosić bardziej znaczący wkład w otaczającą ich rzeczywistość. Rzadziej wykazują chęć do poświęcania się w pracy w imię zaspokajania potrzeb, które się z nią nie wiążą.

Nowy Jednominutowy Menedżer to rozumie i zgodnie z tą zasadą kształtuje swoje podejście do ludzi. Zdaje sobie sprawę, że sukces organizacji zależy w dużej mierze właśnie od nich. Pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów znajduje się wysoko na jego liście priorytetów.

Największe znaczenie ma jednak to, w jaki sposób wykorzystuje to nowe podejście w praktyce.

Starożytny mędrzec Konfucjusz radzi: „Istotę wiedzy stanowi to, by jej używać, gdy się ją już posiądzie”.

Głęboko wierzymy, że po zapoznaniu się z trzema sekretami prezentowanymi w tej książce zechcesz je zastosować w praktyce – nie tylko w odniesieniu do swoich współpracowników i partnerów biznesowych, ale również w stosunku do rodziny i przyjaciół.

Naszym zdaniem dzięki temu zarówno ty, jak i ludzie, z którymi stykasz się w życiu i w pracy, będziecie mogli prowadzić zdrowsze, szczęśliwsze i bardziej produktywne życie.

Ken Blanchard, PhD

Spencer Johnson, MD

Poszukiwania

Był sobie kiedyś błyskotliwy Młody Człowiek, który poszukiwał wyjątkowego menedżera – takiego, który potrafiłby przewodzić ludziom i zarządzać nimi we współczesnym, szybko zmieniającym się świecie.

Szukał kogoś, kto zachęcałby ludzi do poszukiwania równowagi między pracą a życiem osobistym, aby łatwiej im było odnaleźć sens i radość w każdej z tych sfer.

Chciał dla kogoś takiego pracować. Sam chciał się kimś takim stać.

Wieloletnie poszukiwania zawiodły go w najodleglejsze zakątki świata.

Odwiedził małe miasteczka i stolice potężnych krajów.

Rozmawiał z wieloma menedżerami, usiłującymi odnaleźć się w świecie, który tak szybko się zmienia. Spotykał na swojej drodze dyrektorów i przedsiębiorców, przedstawicieli administracji rządowej i wojska, rektorów uczelni i szefów fundacji. Nawiązywał kontakty z kierownikami warsztatów i sklepów, a także restauracji, banków i hoteli. Rozmawiał z mężczyznami i z kobietami, z ludźmi młodszymi i starszymi.

Odwiedził najróżniejsze biura, duże i małe, luksusowe i skromne, takie z oknami i takie bez okien.

Stopniowo zaczynał zyskiwać niezłe wyobrażenie na temat podejścia do kwestii zarządzania ludźmi.

Nie zawsze jednak podobało mu się to, co widział.

Miał okazję poznać wielu „surowych” menedżerów, odnoszących sukcesy niejako kosztem pracujących u nich ludzi.

Niektórym się wydawało, że tacy menedżerowie dobrze wywiązują się ze swojej roli. Wielu miało jednak na ten temat odmienne zdanie.

Młody Człowiek siadał zawsze w gabinecie takiego „surowego” menedżera i pytał: „Jak by pan określił siebie jako menedżera?”.

Odpowiedzi tych ludzi specjalnie się od siebie nie różniły.

„Interesują mnie wyniki, staram się na bieżąco kontrolować sytuację”, słyszał zwykle. „Twardo stąpam po ziemi”. „Jestem realistą”. „Dla mnie liczą się zyski”.

Jego rozmówcy stwierdzali, że zawsze tak zarządzali ludźmi i że nie widzą powodu, by to zmieniać.

W ich głosie pobrzmiewała duma. Interesowały ich wyniki.

Młody Człowiek spotykał też na swojej drodze „życzliwych” menedżerów, którzy stawiali na ludzi kosztem organizacji.

Część podwładnych miała ich za dobrych menedżerów.

Przełożeni na ogół zgłaszali co do tego wątpliwości.

Młody Człowiek siadał i zadawał im to samo pytanie, co wcześniej, a w odpowiedzi słyszał:

„W zarządzaniu stawiam na uczestnictwo”. „Wspieram ludzi”. „Liczę się z ludźmi”. „Jestem nastawiony na człowieka”.

Również i od tych menedżerów słyszał, że zawsze tak postępowali i nie widzą potrzeby zmiany.

W ich głosie pobrzmiewała duma. Interesowali ich ludzie.

Młody Człowiek dostrzegał w tym jednak pewien problem.

Odnosił bowiem wrażenie, że większość menedżerów na świecie od zawsze stosuje w swojej pracy niezmiennie te same metody – i interesuje się bądź to wynikami, bądź ludźmi.

Menedżerowie nastawieni na wyniki często zyskiwali sobie miano „autokratów”, tych drugich zaś określano jako „demokratycznych”.

Młody Człowiek uznał, że zarówno „surowi” autokraci, jak i „życzliwi” demokraci osiągają w swojej pracy tylko częściową skuteczność. Są jakby tylko połowicznymi menedżerami, myślał.

Wrócił do domu zmęczony i zniechęcony.

Pewnie już dawno zrezygnowałby z tych swoich poszukiwań, gdyby nie jedna bardzo ważna rzecz. Otóż on dokładnie wiedział, czego szuka.

W czasach dynamicznych zmian, rozumował, skuteczny menedżer powinien zarządzać zarówno sobą, jak i swoimi ludźmi w taki sposób, aby zarówno ci ludzie, jak i organizacja na tym zyskiwali.

Pomimo intensywnych poszukiwań Młodemu Człowiekowi udało się odnaleźć tylko nielicznych skutecznych menedżerów. Ci, do których dotarł, nie chcieli dzielić się z nim swoimi sekretami. W głowie Młodego Człowieka pojawiła się myśl, że być może nigdy nie zdoła znaleźć tego, na czym mu tak zależy.

Wtedy z różnych źródeł zaczęły do niego napływać niesamowite historie o pewnym wyjątkowym menedżerze, który – o dziwo – mieszkał w pobliskim mieście. Młody Człowiek dowiedział się, że ludzie lubią dla tego menedżera pracować i że wspólnym wysiłkiem generują świetne rezultaty.

Doszły go również słuchy, że ludziom udaje się też osiągnąć niesamowite rzeczy, gdy zaczynają stosować zasady tego menedżera w swoim życiu osobistym.

Zastanawiał się, ile prawdy tkwi w tych historiach – i czy jeśli rzeczywiście ktoś taki istnieje, to zechce podzielić się z nim swoimi sekretami.

Wiedziony ciekawością, zadzwonił do asystenta tego wyjątkowego menedżera, żeby zapytać o możliwość umówienia spotkania. Ku swemu zaskoczeniu został połączony bezpośrednio z samym menedżerem.

Młody Człowiek zapytał, kiedy mogliby się spotkać, a wówczas menedżer powiedział:

– O dowolnej porze w tym tygodniu, z wyjątkiem środowego poranka. Proszę zaproponować jakiś termin.

Młody Człowiek nie posiadał się ze zdumienia. Cóż to za menedżer, który ma tyle wolnego czasu? Tak bardzo go to zafascynowało, że postanowił udać się na spotkanie.

Koniec wersji demonstracyjnej.


Czytałem też kiedyś – kontynuował swój wywód Menedżer – że jeszcze w czasach, gdy każdy człowiek znał swój numer telefonu, ktoś poprosił geniusza Alberta Einsteina o podanie jego numeru. Ten sięgnął wówczas po książkę telefoniczną, żeby go sprawdzić. Powiedział, że nie zaśmieca sobie umysłu informacjami, które można znaleźć w innym miejscu.

Wierzymy w zasadę 80/20. Chodzi o to, że 80 procent naprawdę istotnych wyników uzyskuje się podczas realizacji 20 procent celów. Nasze jednominutowe cele skupiają się na tych 20 procentach, to znaczy na najważniejszych aspektach naszych obowiązków. Chodzi w sumie o trzy do pięciu celów. Oczywiście w przypadku pojawienia się jakiegoś wyjątkowego projektu wyznaczamy również specjalne jednominutowe cele. – Ponieważ treść każdego celu – tłumaczyła dalej – można przeczytać w ciągu zaledwie minuty, członkowie organizacji powinni od czasu do czasu znaleźć chwilę, aby zastanowić się nad tym, czym się zajmują. Powinni spróbować ocenić, czy ich działania przyczyniają się do realizacji celów. Jeśli stwierdzamy, że nie, wprowadzamy odpowiednie korekty. Dzięki temu osiągamy sukcesy w krótkim czasie. – Czyli nie czeka pani, żeby Menedżer ocenił

Gdy rozpoczynałam pracę w tej organizacji, dużo podróżowałam i dostrzegłam pewien problem wymagający rozwiązania. Nie wiedziałam jednak, co z nim zrobić. Zadzwoniłam do Menedżera. Gdy odebrał telefon, powiedziałam: „Mam problem”. Zanim zdążyłam cokolwiek wyjaśnić, on odparł: „To dobrze. Właśnie po to cię zatrudniłem, żebyś go rozwiązała”. Potem po drugiej stronie zapadła głucha cisza. Nie wiedziałam, co mam powiedzieć. W końcu zaczęłam dukać: „Ale, ale… Ja nie umiem rozwiązać tego problemu”. „Tereso – powiedział – jednym z twoich celów na przyszłość będzie rozpoznawanie i rozwiązywanie własnych problemów. Ponieważ jednak dopiero zaczynasz, spróbujmy o tym porozmawiać. Na czym polega ten twój problem?” Starałam się przedstawić mu problem najlepiej, jak potrafiłam. Wyszło mi to jednak chaotycznie. Denerwowałam się i przyjmowałam postawę defensywną. Menedżer złagodził moje zdenerwowanie, kiedy spokojnym tonem powiedział: „Wyjaśnij mi po prostu, co ludzie robią albo czego nie robią, że ten problem się pojawia”. Gdy to usłyszałam, to zamiast myśleć o sobie, zaczęłam się koncentrować na samym problemie. Opisałam mu go zgodnie z jego oczekiwaniami. On mi na to: „Świetnie, Tereso! To teraz mi powiedz, jak ty byś widziała tę sytuację?”. „Właściwie to nie wiem” – odparłam. „To zadzwoń do mnie, jak już będziesz wiedzieć” – padła odpowiedź.

„To zadzwoń do mnie, jak już będziesz wiedzieć” – padła odpowiedź. Na chwilę zamarłam ze zdumienia. Nie wiedziałam, jak na to zareagować. Na szczęście on się zlitował i przerwał milczenie. „Skoro nie wiesz, jak wyobrażałabyś sobie przebieg sytuacji – wyjaśnił – to znaczy, że jeszcze nie zdefiniowałaś konkretnego problemu. Po prostu narzekasz. Problem pojawia się dopiero wraz z rozdźwiękiem między tym, co się faktycznie dzieje, a tym, co życzylibyśmy sobie widzieć”. Należę do ludzi, którzy szybko

Cele należy wspólnie ustalić, a następnie zwięźle i jasno scharakteryzować. Trzeba pokazać ludziom, na czym polega dobra praca. Należy zaproponować podwładnym, aby przedstawili swoje cele na piśmie, na jednej kartce, opatrując je jednocześnie datami realizacji. Należy poprosić ludzi, aby każdego dnia wracali do swoich najważniejszych celów. To zajmie im zaledwie kilka minut. Ludzi należy zachęcać do tego, aby znaleźli chwilę na zastanowienie się nad swoimi działaniami i stwierdzili, czy przyczyniają się one do urzeczywistnienia celów.

Mój Menedżer pokazuje mi, jak należy pracować, żebym mogła to dobrze zrozumieć i samodzielnie zastosować. Na koniec tamtej rozmowy telefonicznej powiedział jeszcze: „Dobrze sobie radzisz, Tereso. Pamiętaj o tym, gdy następnym razem napotkasz jakiś problem”.

Na przykład zamiast wyznaczać nam cele, słucha, co my mamy do powiedzenia na ich temat, a potem wspólnie pracujemy nad konkretnymi kwestiami. Gdy już dojdziemy do porozumienia co do najważniejszych celów, każdy z nich zostaje spisany na oddzielnej kartce – wyjaśniła Teresa.

Zdaniem naszego Menedżera cel i standardy wynikowe, czyli specyfikacja zadania i termin jego realizacji, powinny zawierać się w jednym, a najwyżej dwóch akapitach – tak, żeby dało się je przeczytać i przeanalizować w ciągu mniej więcej minuty.

Wierzymy w zasadę 80/20. Chodzi o to, że 80 procent naprawdę istotnych wyników uzyskuje się podczas realizacji 20 procent celów. Nasze jednominutowe cele skupiają się na tych 20 procentach, to znaczy na najważniejszych aspektach naszych obowiązków. Chodzi w sumie o trzy do pięciu celów.

„Skoro nie wiesz, jak wyobrażałabyś sobie przebieg sytuacji – wyjaśnił – to znaczy, że jeszcze nie zdefiniowałaś konkretnego problemu. Po prostu narzekasz. Problem pojawia się dopiero wraz z rozdźwiękiem między tym, co się faktycznie dzieje, a tym, co życzylibyśmy sobie widzieć”.