Nowoczesne metody zarządzania i przywództwa w organizacjach typu non-profit ebook

Wstęp

Organizacje typu non-profit odgrywają we współczesnych społeczeństwach coraz większą rolę. Działają one niemal na cały świecie, także w bardzo bogatych i rozwiniętych krajach. Paradoksalnie ich funkcjonowanie polega niejednokrotnie na wypełnianiu luki, jaka powstaje w wyniku nieskutecznej działalności instytucji państwowych i sektora biznesowego. Często funkcjonowanie organizacji typu non-profit polega też na „służeniu” tym, którzy nie są beneficjentami wzrostu gospodarczego, lub są pomijani przez państwowe programy społeczne.

Rosnąca rola trzeciego sektora i organizacji typu non-profit wymusza wprowadzanie w nich coraz doskonalszych metod zarządzania. Tendencja taka od lat istnieje między innymi w Stanach Zjednoczonych. W tym kraju zarządzanie organizacjami typu non-profit stało się odrębną dziedziną naukową oraz polem badań i analiz społecznych. Na wielu amerykańskich uniwersytetach działają programy edukacyjne dotyczące zarządzania organizacjami typu non-profit. Istnieją też setki niezależnych instytucji badawczych i konsultingowych.

Zarządzanie organizacjami typu non-profit jest dziedziną, która podlega bardzo dynamicznym przeobrażeniom. W ostatnich dekadach wiele instytucji trzeciego sektora implementuje coraz nowocześniejsze metody menadżerskie i przywódcze. Przykładem takiej „nowej” metody zarządzania jest tzw. zarządzanie strategiczne. Ten typ zarządzania opiera się na zdefiniowaniu w organizacji długofalowego programu rozwoju i zarządzania. Program taki odnosi się do wszystkich aspektów działania instytucji i tworzy „mapę” jej funkcjonowania na kilka, lub kilkanaście kolejnych lat. Badania nad efektywnością zarządzania strategicznego w organizacjach typu non-profit pokazują, że metoda ta przynosi bardzo dobre efekty. Organizacje budują pozytywny wizerunek na zewnątrz, zyskują wielu donatorów i tworzą pozytywną kulturę organizacyjną.

Niniejsza książka jest odpowiedzią na bardzo małą na polskim rynku wydawniczym ilość publikacji dotyczących zarządzania organizacjami trzeciego sektora. Intencją autora jest wypełnienie „luki kompetencyjnej”, jaka z pewnością istnieje w naszym kraju.

Zapraszam Państwa serdecznie do lektury mojej książki. Przeczytacie w niej o różnicach w zarządzaniu organizacjami non-profit, a organizacjami for-profit, tworzeniu misji i wizji w organizacjach trzeciego sektora, zarządzaniu strategicznym, metodach efektywnego przywództwa i skutecznej komunikacji strategicznej.

Szczególnie dużo miejsca poświęcam w tej książce zarządzaniu strategicznemu w organizacjach typu non-profit. To model bardzo wartościowy, którego wdrożenie w instytucji może znacząco podnieść jej efektywność. Dlatego znajdziecie Państwo w tej książce opis aż trzech metod zarządzania strategicznego. Trzecia, najbardziej zaawansowana to model Johna Brysona, który przeznaczony jest dla wielkich organizacji non-profit, zatrudniających wielu pracowników i mających wiele działów. Pozostałe modele mogą być z powodzeniem zaimplementowane w organizacjach małych i średnich. Najmniejsze instytucje typu non-profit mogą wykorzystać wybrane etapy procesu planowania strategicznego i dostosować je do swojej, specyficznej sytuacji.

W książce tej przeczytacie Państwo również o znaczeniu efektywnego przywództwa w organizacjach typu non-profit. Wiele za nich powstaje w oparciu o odważne wizje ich założycieli i stawia sobie za cel realizację bardzo ambitnych celów. Dlatego też silne i inspirujące przywództwo ma w organizacjach non-profit bardzo duże znaczenie. Jest ono źródłem motywacji i inspiracji dla wszystkich pracowników i wolontariuszy. Przyciąga też donatorów, partnerów, interesariuszy.

Dlatego w książce tej poświęcam wiele miejsca najważniejszym aspektom zjawiska przywództwa w organizacjach non-profit i opisuję cechy dobrych i skutecznych przywódców. Dodatkowo przeczytacie Państwo na temat relacji pomiędzy prezesem zarządu, a dyrektorem wykonawczym w organizacjach trzeciego sektora. Jakość tej relacji ma kluczowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji non-profit. Dowiecie się jak skutecznie taką relację budować i pielęgnować.

Kolejnym ważnym aspektem działania organizacji non-profit jest sposób funkcjonowania jej zarządu, na przykład model organizacji spotkań zarządu. Znajdą Państwo w tej książce wiele wskazówek na temat tego, jak powinien działać skuteczny zarząd w organizacji non-profit.

Przeczytacie Państwo również o podstawowych założeniach dotyczących efektywnej komunikacji wewnętrznej w organizacjach trzeciego sektora oraz tzw. komunikacji strategicznej, której właściwe funkcjonowanie ma ogromne znaczenie dla efektywności instytucji.

Na końcu poznacie też alternatywną metodę zarządzania, tzw. metodę „zespołów twórczego kształtowania jakości”.

Książka ta opiera się na badaniach i zawodowych doświadczeniach głównie amerykańskich naukowców i ekspertów-praktyków. Mam jednak nadzieje, że proponowane tu metody pozytywnie zdadzą egzamin w polskich organizacjach typu non-profit. Są to bowiem rozwiązania, które z powodzeniem stosuje się na całym świecie.

Życzę Państwu miłej lektury i namawiam do stosowania opisanych tu metod w Waszych instytucjach.

Rozdział 1. Miejsce sektora non-profit we współczesnej ekonomii

Według Michaela J. Wortha, autora książki „Nonprofit Managament Principles and Practice” strategie zarządzania organizacjami non-profit podlegają począwszy od lat osiemdziesiątych XX wieku ciągłym przeobrażeniom i ewolucjom (M. Worth, 2012, s. 4). Wiąże się to ze zmianą sposobów zdobywania funduszy, rozwojem tego sektora na świecie i ze wzrostem odpowiedzialności tych organizacji. W Stanach Zjednoczonych na przykład w latach osiemdziesiątych zmalało wsparcie dla sektora non-profit ze strony rządu i instytucji stanowych. Ponadto nowe przepisy prawne (sytuacja ta ma miejsce w USA i wielu krajach europejskich) umożliwiły osobom przekazującym wpłaty na rzecz instytucji non-profit zwolnienie tych opłat od podatku. Pojawił się zatem zupełnie nowy model finansowania, związany z instytucjami prywatnymi — biznesem. Spowodowało to nową sytuację, w której instytucje typu non-profit zaczęły konkurować ze sobą o nowe fundusze. Do filozofii i języka zarządzania organizacją non — profit weszło pojęcie „konkurencyjności” instytucji. Model, w którym organizacja non-profit zabiega o fundusze ze strony podmiotów prywatnych i musi o nie „walczyć” istnieje dzisiaj na całym świecie, również w Polsce.

Ta „walka konkurencyjna” obejmuje też rywalizację z instytucjami typu for-profit i promowanie w świadomości społecznej idei filantropii i znaczenia sektora non-profit dla prawidłowego funkcjonowania społeczeństwa.

Ponadto wzrasta dziś rola filantropii. Jest ona dużo większa, niż kiedykolwiek. Jest również filantropia przestrzenią społeczną, która posiada niezwykłe wartości i atrybuty. Filantropia, działania charytatywne i społeczne to działania pozostające najczęściej poza głównym nurtem polityki, sporów i polemik. Poza tym w czasach prosperity gospodarczej wielu państw paradoksalnie problemy społeczne i „strefa” ludzi wykluczonych uległy w tych państwach powiększeniu. Głównym motywem i kontekstem dla rozwoju „myślenia filantropijnego” w społeczeństwach są wartości.Wszelkie badania dotyczące sektora non-profit i społecznych zachowań filantropijnych pokazują, że ludzie wspierają tylko te organizacje, których system wartości jest im bliski (K. Sprinkel Grace, 1997, s. 1).

W roku 1998 Robert Payton wydał książkę „Philantropy: Voluntary Action for the Public Good”. Zdefiniował w niej filantropię, jako: „dobrowolne działania na rzecz publicznego dobra. Jest ono oparte na wartościach i oznacza dawanie, proszenie, działanie z innymi i służenie” (ibidem, s. 3). Bardzo wielu ekspertów i badaczy związanych z sektorem non-profit podkreśla znaczenie wartości w działaniach instytucji tego sektora (w tej książce obszernie o tym piszę). Te wartości nie tylko budują nasz wizerunek i są podstawą poczucia własnej tożsamości organizacji non-profit. To wartości właśnie przyciągają donatorów i wolontariuszy. W „świecie non-profit” wszystko dzieję się i koncentruje wokół wartości i zasad. Także struktura organizacji, sposób realizacji programów i styl zarządzania instytucjami musi być podporządkowany wartościom. Nie mogą być one zapominane, muszą być obecne w codziennych działaniach naszych instytucji. To wartości są zaczynem do rejestrowania organizacji typu non-profit. Silne poczucie misji społecznej, niezadowolenie z poziomu zaspokajania potrzeb określonych grup społecznych, silne prospołeczne przekonania powodują, że postanawiamy zacząć działać w sektorze non-profit. Wartości to punkt wyjścia, a następnie codzienne źródło inspiracji.

Ponadto bardzo dynamiczny rozwój technologi internetowych „zredefiniował” sposób funkcjonowania organizacji trzeciego sektora. Ted Hart, James M. Greenfield i Machael Johnston w swej książce „Nonprofit Internet Strategies” piszą o pojawieniu się nowego typu działań filantropijnych — e-filantropii. E-filantropia to zestaw wspomagających skuteczność organizacji technik, które mogą być użyte w celu wzmocnienia relacji z interesariuszami zainteresowanymi sukcesem danej instytucji non-profit (T. Hart i in., 2005, s. 2). W tej książce wielokrotnie będę używać pojęcia „interesariusze” — „stakeholders” organizacji non-profit. Są nimi instytucje, lub osoby które mogą wpływać na działalność organizacji, lub być pod jej wpływem. Możemy do nich zaliczyć: osoby których potrzeby zaspakaja organizacja, jej pracowników i wolontariuszy, donatorów, media, polityków, przedstawicieli administracji rządowej i lokalnej.

Zdaniem Johna M. Brysona współczesna sytuacja w krajach, w których obowiązują reguły wolnego rynku jest bardzo trudna. Mamy do czynienia z jednej strony z dynamicznym rozwojem wielu gospodarek i społeczeństw. Z drugiej zaś strony w dramatycznym tempie rosną dysproporcje ekonomiczne i liczba ludzi wykluczonych. Wiele „wielkich” gospodarek nie radzi sobie z problemami społecznymi i socjalnymi (J. Bryson, 2004, s. 4). Otoczenie zewnętrzne organizacji non-profit ulega ciągłym zmianom. Zmieniło się też ich miejsce w społeczeństwie. W Polsce dla przykładu wprowadzenie możliwości przepisania 1% podatku dochodowego na organizacje pożytku publicznego, spowodowało (obok oczywistych korzyści) zjawisko konkurowania o fundusze donatorów.

Początek XXI jest okresem bardzo trudnym dla sektora non-profit i dla osób zaangażowanych w działania filantropijne. Globalna kapitalistyczna ekonomia kładzie coraz większy nacisk na konkurencyjność i rywalizację. Wzrasta też poziom agresji w relacjach międzyludzkich.

Na przykład w Polsce, pomimo znaczącego sukcesu ekonomicznego w sposób rażący pogarsza się sytuacja wielu grup społecznych. Rośnie liczba bezdomnych, śmiertelnych ofiar zimowych mrozów, osób, których nie stać na wykupienie niezbędnych leków. Wiele placówek pomocy społecznej i służby zdrowia bankrutuje, lub przeżywa zapaść finansową. Wzrastający poziom ekonomiczny i materialny wielu warstw społecznych nie idzie niestety w parze z troską wielu urzędów i instytucji państwowych o los ludzi wykluczonych. Pojawiła się również w naszym kraju nowa kultura i nowy styl życia. To korporacyjny model komunikacji interpersonalnej, nacisk na walkę i rywalizację, przesadna troska o prestiż i podziw. Ta sytuacja powoduje, że działania filantropijne funkcjonują często „na marginesie” normalnego życia. Przedstawiciele fundacji i instytucji charytatywnej muszą często rozumieć i przejmować reguły gry konkurencyjnej. Muszą na przykład konkurować z organizacjami typu for-profit o fundusze ze strony donatorów.

W Polsce działania charytatywne są bardzo cenione, zaś Polacy bardzo chętnie wspierają takie akcje. Ale w świadomości społecznej, funkcjonują głównie wielkie i znane fundacje, takie jak Fundacja Anny Dymnej „Mimo Wszystko”, Caritas, czy Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. Niestety jednak wiele małych i średnich organizacji typu non-profit przeżywa ciągłe problemy organizacyjne i finansowe. Dużą przeszkodą jest też skomplikowany proces rejestrowania fundacji i stowarzyszeń oraz pojawiające się często przy okazji kampanii wyborczych nieuzasadnione podejrzenia o nieuczciwość sektora non-profit w Polsce (np. zarzuty o osobiste nadmierne korzyści finansowe prezesów i dyrektorów fundacji).

Jak pisze James A. Phills w książce „Integrating Mission and Strategy for Nonprofit Organizations” w ostatnich latach środowisko filantropów, naukowcy i liderzy organizacji typu non-profit zaczęli wierzyć, że instytucje non-profit nie tylko mogą być bardziej skuteczne, ale też muszą podążać w kierunku większej efektywności (J. A. Phills, 2005, s. xi). Istnieje wiele metod implementacji w organizacjach większej wydajności, ale z pewnością najlepszym sposobem jest zwiększanie kompetencji tych, którzy instytucjami takimi zarządzają. Jest to w dużym stopniu związane z komunikacją z otoczeniem organizacji non-profit. Badania pokazują, że zasoby (np. finansowe) wędrują do tych instytucji, które mają dużą skuteczność w rozwiązywaniu problemów. To nie jest możliwe bez dobrego zarządzana. Nową tendencją w zarządzaniu organizacjami typu non-profit jest koncentracja na budowaniu długoterminowych struktur i kompetencji. Wiele instytucji tego typu koncentruje się na codziennych, bieżących działaniach. Jest to oczywiste, gdyż organizacje non-profit mają za zadanie zaspokajanie potrzeb danej społeczności. Najczęściej są to właśnie potrzeby bieżące, „palące”, wymagające natychmiastowych działań. Również opinia publiczna i społeczność, w której życie zaangażowana jest organizacja domaga się od wielu organizacji non-profit działań w sytuacjach nagłych i kryzysowych. Zatem organizacje te angażują dużo energii w codzienne projekty. Jednak kierunek wyznaczony przez współczesne koncepcje zarządzania w sektorze non-profit postuluje rozwijanie długoterminowego i uniwersalnego modelu zarządzania, który można potem implementować (tj. wdrażać) w różnych okolicznościach. W mentalności wielu prezesów i dyrektorów organizacji non-profit pokutuje przekonanie, iż przyjęcie metod działania zaczerpniętych z nauk o zarządzaniu i przypominających praktyki charakterystyczne dla świata biznesu spowoduje utratę dotychczasowej tożsamości instytucji, doprowadzi do dewaluacji jej wartości, a nawet zagrozi możliwości realizacji misji przez organizację. W sektorze non-profit nie liczy się przecież zysk, nie liczy się „profit”, liczy się natomiast postęp w realizacji misji. Jednakże wiele współczesnych badań wskazuje na powolną modyfikację wspomnianego sposobu myślenia pośród prezesów i dyrektorów organizacji typu non-profit.

Opisane wyżej zmiany wpłynęły na wydajność i jakość funkcjonowania organizacji non-profit. W latach dziewięćdziesiątych właściciele i dyrektorzy tych instytucji zaczęli zwracać większą uwagę na zarządzanie organizacją, jako całością i w mniejszym stopniu koncentrować się na realizacji określonych, doraźnych programów. Zmieniła się zatem skala postrzegania organizacji. Więcej energii zaczęto angażować w organizowanie całej instytucji i budowę struktur oraz implementowanie uniwersalnych, długoterminowych mechanizmów.

Rozdział 2. Sektor non-profit — trochę teorii

2.1 Sektor non-profit, a sektor for-profit — podstawowe różnice

Czy istnieją radykalne różnice pomiędzy zarządzaniem instytucją typu non-profit, a instytucją typu for-profit? Na poziomie operacyjnym takie różnice są niewielkie. W obu typach organizacji mamy do czynienia z istnieniem księgowości, działają systemy informatyczne i stosuje się analogiczne, bądź podobne techniki zarządzania. Ale pewne różnice jednak istnieją. Według Roberta D. Hermana i Richarda D. Heimovicsa, badających procesy zarządzania w organizacjach non-profit, proces zarządzania taką instytucją wymaga integracji misji, pozyskania zasobów i przyjęcia odpowiedniej strategii. W organizacjach non-profit konieczne jest ciągłe poszukiwanie kompromisu pomiędzy misją, dostępnymi zasobami i źródłami finansowania oraz strategią, jaka musi być w danej sytuacji zaimplementowana (M. Worth, 2012, s. 5). Poza tym zarządzający instytucją non-profit muszą mierzyć swój sukces w dwóch wymiarach. Pierwszy związany jest z realizacją misji społecznej, misji dla realizacji której powstała określona instytucja. Jest to zatem pomiar tego, na ile cel społeczny został osiągnięty. Drugi wymiar dotyczy sprawności finansowej, mierzonej danymi z działu finansowego, czy z księgowości. Realizacja misji jest możliwa tylko wtedy, jeśli zadbamy o skuteczność i przejrzystość procesów finansowych w naszej organizacji. Kolejna różnica pomiędzy zarządzaniem organizacją non-profit, a organizacją for-profit dotyczy specyficznych wyzwań z jakimi muszą się mierzyć właściciele i dyrektorzy tych pierwszych. Zmieniające się otoczenie zewnętrzne i nieoczekiwane wydarzenia powodują, że menadżerowie w organizacjach non-profit muszą być bardzo kreatywni (ibidem, s. 6 — 7). Przykładem może być działalność instytucji charytatywnej, która niesie pomoc ofiarom klęsk żywiołowych. Nowe sytuacje kryzysowe, tragedie (często w różnych rejonach świata) wymagają ogromnej elastyczności i zdolności działania w nowych okolicznościach.

Bart Nanus i Stephen M.Dobbs w swej książce „Leaders Who Make a Difference” podają trzy podstawowe różnice pomiędzy organizacjami typu non-profit, a organizacjami pierwszego i drugiego sektora:

1. W organizacjach non-profit duża część pracy jest wykonywana przez osoby, które nie pobierają z tego tytułu wynagrodzenia. Często osoby te nie podejmują pracy (jako wolontariusze) z pobudek finansowych. Chcą realizować swoje potrzeby społeczne.

2. Sukces organizacji typu non-profit nie jest mierzony w kategoriach materialnych. Kryterium sukcesu jest dobro społeczne.

3. Ze względu na ważne idee, jakie przyświecają organizacjom typu non-profit, często instytucje te przyciągają najbardziej utalentowane osoby w danej społeczności, które chcą brać udział w zarządzaniu organizacją i poszukują na przykład stanowisk w zarządach takich organizacji (B. Nanus i S. Dobbs, s. 11 — 12).

Z kolei Peter Economy postuluje istnienie podstawowej i fundamentalnej różnicy pomiędzy organizacją for-profit i non-profit. Ta pierwsza zawsze stawia zyski ponad ludźmi, którzy dla niej pracują. Jej celem jest stworzenie wartości ekonomicznej (P. Economy, 2002,s. 78). Należy jednak zaznaczyć, iż współczesne teorie zarządzania, wskazują na fakt, iż organizacje, które dbają o swych pracowników i traktują ich, jako swoją wartość osiągają sukces — wskazują na to między innymi badania Jeffrey’a Pfeffera z Stanford Graduate School of Business. (ibidem, s. 78).

Organizacje typu non-profit przedkładają oczywiście dobro, człowieka nad zysk finansowy. Należy jednak pamiętać, iż w świecie non-profit szanse na sukces mają przede wszystkim te organizacje, które dążą do realizacji swej misji, ale rozumieją też reguły „gry ekonomicznej”.

Zdaniem Martina Lattmana podstawowa różnica pomiędzy organizacjami non-profit i instytucjami for-profit polega na tym, że te drugie zawsze działają w celu zdobycia pieniędzy i zaspokojenia potrzeb ich właścicieli. Organizacje typu non-profit istnieją zaś po to, aby realizować szlachetne założenia. To one dają ich członkom inspirację i motywację do pracy, są źródłem niezwykłej czasami pasji (M. Lattman, 2013, s. 2).

Zdaniem Johna Trompana — profesora Michigan University i Elmera Trompana — dyrektora wielu organizacji pozarządowych w stanie Nowy York w USA podstawowa różnica między organizacjami non-profit, a for-profit wynika z tego, iż te pierwsze mają odmienny status prawny. Najczęściej wiąże się on z istnieniem wielu ulg i udogodnień, np. możliwością pozyskiwania funduszy podatników. Takie mechanizmy istnieją min. w USA, Francji, Wielkiej Brytanii, Polsce. W naszym kraju jest to oczywiście możliwość przekazania 1% podatku na rzecz organizacji pożytku publicznego. Wszelkie tego rodzaju mechanizmy prawne mają znaczący wpływ na działania organizacji. Z drugiej jednak strony, należy podkreślić, iż organizacje typu non-profit mają zobowiązania podobne do organizacji for-profit. Muszą na przykład prowadzić swoją księgowość i zdawać raporty finansowe. Zatem nie funkcjonują one poza systemem ekonomicznym, są jego integralną częścią. Kolejna zasadnicza różnice według Tropmanów wiąże się z tym, że instytucje typu non-profit mają wyższe w porównaniu z organizacjami for-profit oczekiwania i wymagania ze strony społeczeństwa. Często pracownicy instytucji non-profit muszą przestrzegać standardów moralnych nieporównywalnie wyższych, niż osoby pracujące np. w „biznesie”. Niejednokrotnie wszelkie sygnały o nieprawidłowościach w instytucjach trzeciego sektora są odbierane, jako działanie skandaliczne i niemoralne, na które nie może być miejsca w nowoczesnym społeczeństwie. Tego typu oczekiwania społeczne mają swoje zalety. Motywują bowiem pracowników organizacji non-profit do znacznego wysiłku i przestrzegania norm i wartości. Jednak z drugiej strony, wiele osób spoza instytucji non-profit uważa, iż działania osób, które tam pracują powinny opierać się na przesadnym „społecznikostwie”. Na przykład osoby te powinny pobierać minimalne wynagrodzeni, lub działać na zasadach wolontariatu. Takie założenie bywa nierealistyczne biorąc pod uwagę fakt, iż ludzie ze „świata non-profit” angażują czasami ogromną ilość energii i czasu w swoje działania. Zasługują zatem również oni na godne gratyfikacje finansowe.

Kolejna różnica dotyczy sposobu działania zarządów w organizacjach typu non-profit. Istotnie często zdarza się tak, iż zasiadają w nich osoby działające dla organizacji na zasadach wolontariatu. Często też osoby takie nie posiadają prawa głosu i pełnią funkcję ekspertów, czy doradców (J. Tropman i E. Tropman, 2012, s. 6 — 7).

2.2 Badania nad zarządzaniem organizacjami typu non-profit, jako nowe pole badań naukowych

Aktualnie zarządzanie sektorem non-profit stanowi zupełnie odrębną dziedzinę naukową. Owocem tego jest znaczna ilość książek, artykułów i programów uniwersyteckich dotyczących tego zagadnienia. Na świecie, głównie w Stanach Zjednoczonych coraz bardziej popularne stają się studia (najczęściej magisterskie, lub podyplomowe) dotyczące zarządzania w instytucji non-profit. Tendencja ta rozpoczęła się w latach siedemdziesiątych XX wieku w USA. W latach 1973 — 1975 Commission on Private Philantrophy and Public Needs przygotowała projekt „Giving in America” wskazujący na znaczenie sektora non-profit i zarządzania w tym sektorze. Efektem tego było zainteresowanie świata nauki tą dziedziną. Już w 1975 roku pojawił się pierwszy program akademicki — the Yale Program on NonProfit Organizations (PONPO). W latach osiemdziesiątych okazało się, że wzrasta społeczne zainteresowanie sektorem non-profit. Coraz więcej studentów wykazywało chęć podjęcia zatrudnienia w tego typu organizacjach. Spowodowało to „wysyp” programów uniwersyteckich dotyczących „non-profit management”. Ze smutkiem należy stwierdzić, że obecnie zdecydowana większość tego typu programów studiów jest oferowana przez uczelnie amerykańskie. W Europie funkcjonuje kilka zaledwie kierunków tego typu studiów, głównie w Wielkiej Brytanii. Również we Włoszech możemy studiować zarządzanie w sektorze non-profit (wiąże się to z koniecznością znajomości języka włoskiego). Należy zaznaczyć, że wiele programów amerykańskich jest oferowanych w trybie on-line. Barierą pozostaje jednak koszt studiów w USA — konieczne może być poszukiwanie sponsora, lub ubieganie się o stypendium.

Prawdziwy zwrot w obszarze zarządzania sektorem non-profit nastąpił na świecie w latach 90-tych i na początku XXI wieku. Artykuły dotyczące tego zagadnienia zaczęły regularnie pojawiać się w the Harvard Business Review. Pojawiło się także bardzo dużo nowych książek i artykułów. Literatura dotycząca zarządzania w sektorze Non-profit koncentruje się na trzech obszarach:

1. Studia nad organizacjami non-profit, jako instytucjami społecznymi i ekonomicznymi zarazem.

2. Teorie organizacji, teorie zachowania w organizacjach oraz teorie zarządzanie. Przegląd takich metod zarządzania znanych dotąd w sektorze publicznym i prywatnym i możliwość zastosowania tych teorii w instytucjach non-profit.

3. Istnieje też bogata literatura skierowana do praktyków (M. Worth, 2012, s. 10).

Należy stwierdzić, że zarządzanie sektorem non-profit jest wciąż dziedziną bardzo młodą. Prowadzone badania przebiegają w obszarze ekonomii, socjologii i historii. Wiele teorii bada też wzajemne relacje pomiędzy różnymi sektorami, np. sektorem państwowym i prywatnym. Według Michaela J. Wortha w obecnych badaniach nad sektorem non-profit dominują dwa punkty widzenia:

1. Organizacje non-profit to przede wszystkim organizacje społeczne. Ich celem jest wspomaganie rozwoju społeczeństwa obywatelskiego, wywoływaniu zmian społecznych i stymulowaniu ekspresji różnych idei w społeczeństwie demokratycznym. Zatem edukacja menadżerów działających w instytucjach typu non-profit powinna kłaść nacisk na zrozumienie i docenienia roli sektora non-profit w społeczeństwie, jako katalizatora pozytywnych procesów. Tutaj mamy do czynienia z rozwojem specyficznej tożsamości menadżera. Osoby, która jest „sługą społecznym” i działa na rzecz realizacji dobra wspólnego, nie stawiając na pierwszym planie własnych korzyści. Kolejnym ważnym aspektem zarządzania organizacją non-profit jest umiejętność podejmowania etycznych decyzji. Według tego modelu istnieje wątpliwość, czy aplikacja tradycyjnych metod biznesowych nie będzie miała negatywnego wpływu na wartości instytucji i nie osłabi wkładu, jaki dana organizacja może zaoferować społeczeństwu. Szczególnie istotnym problemem jest współdziałanie z organizacjami biznesowymi i lęk o to, czy nie „zniszczy” to specyficznej kultury wewnątrz organizacji non-profit.

2. Organizacje non-profit to społeczne przedsięwzięcia, które w rzeczywistości są typowymi instytucjami biznesowymi, mającymi za cel realizację celów społecznych. Badacze, którzy mają taki punkt widzenia nie odrzucają znaczenia misji społecznej w organizacjach non-profit. Podkreślają oni jednak podobieństwa w funkcjonowaniu organizacji non-profit i organizacji biznesowych. Postulują również konieczność odwołania się do zasad i technik typowo biznesowych w zarządzaniu taką organizacją. Podkreślają konieczność zwiększenia wydajności organizacji non-profit i szerokie stosowanie przez nich reguł i technik związanych z zarządzaniem stosowanych w innych sektorach. Konieczna jest zatem implementacja takich procesów, jak strategiczne planowanie, strategiczne zarządzanie, marketing. Często też postulują konieczność używania tradycyjnej terminologii związanej z zarządzaniem oraz krytykują stary model zarządzania sektorem non-profit (ibidem, s. 12 -13).

W niniejszej książce przeczytacie Państwo o różnych strategiach i technikach w zarządzaniu instytucją non-profit. Napiszę zarówno o społecznej roli tych organizacji i związanych z tym działaniach, takich np. jak na przykład tworzenie jasnej misji organizacji non-profit. Ale przeczytacie też o konkretnych technikach, stosowanych na poziomie „operacyjnym”. O strategicznym planowaniu, strategicznym zarządzaniu, technikach pracy zarządów, komunikacji w organizacji i o skutecznym przywództwie w non-profit.

2.3 Teorie na temat roli sektora non-profit

Na świecie obserwujemy ogromną różnorodność organizacji typu non-profit. W języku potocznym i branżowym funkcjonuje wiele określeń, odnoszących się również do różnych typów tych organizacji. Mówimy często o organizacjach charytatywnych, organizacjach trzeciego sektora, organizacjach pozarządowych. Organizacje te pełnią wiele funkcji i najczęściej działają w sferze: religijnej, edukacyjnej, charytatywnej, naukowej, artystycznej, sportowej. Często ich działalność wiąże się z zapobieganiem patologiom społecznym. Trudno jest podać jedną i precyzyjną definicję organizacji typu non-profit. Helmut Anheier, profesor z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles, badający sektor non-profit na całym świecie postuluje istnienie wielu możliwych definicji i charakterystyk, które możemy zakwalifikować do czterech podstawowych kategorii: definicje prawe, definicje funkcjonalne, definicje ekonomiczne i definicje strukturalno — operacyjne.

1. Definicje prawne odnoszą się do regulacji prawnych istniejących w danym kraju. W Polsce działalność organizacji typu non-profit reguluje min. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20030960873, dostęp: 06.08.2016). Według tej ustawy, działalnością pożytku publicznego jest działalność społecznie użyteczna, prowadzona przez organizacje pozarządowe w sferze zadań publicznych. Sfera tych działań publicznych może odnosić się według polskiego prawa między innymi do pomocy społecznej, działalności charytatywnej, podtrzymywania tradycji narodowej, ochrony i promocji zdrowia, działania na rzecz osób niepełnosprawnych, upowszechniania i ochrony praw kobiet, nauki, edukacji, oświaty i wychowania, kultury, sztuki, ochrony dóbr kultury i tradycji, pomocy ofiarom katastrof, klęsk żywiołowych, konfliktów zbrojnych i wojen w kraju i za granicą, promocji i organizacji wolontariatu. Ustawa definiuje aż 24 formy działań publicznych — treść ustawy znajdą Państwo na stronie: http://isap.sejm.gov.pl. Poza tym w naszym kraju funkcjonuje termin „organizacja pożytku publicznego” wprowadzony przez powyższą ustawę. Organizacje tego rodzaju posiadają możliwość otrzymywania 1% podatku dochodowego od osób fizycznych, zwolnienia podatkowe oraz prawo do nieodpłatnego informowania o swej działalności przez jednostki publicznej radiofonii i telewizji. Wprowadzenie wyżej opisanych przepisów miało ogromny wpływ na kondycję trzeciego sektora w Polsce. W pewny sensie, wiele organizacji tego typu „wyszło z cienia” i zaczęło funkcjonować w przestrzeni publicznej. W Stanach Zjednoczonych organizacje typu non-profit są definiowane przez tzw. Internal Revenue Service (IRS). Instytucje te posiadają kod 501 (c)(3), lub (c)(4). Podlegają one licznym zwolnieniom podatkowym, zaś donatorzy mogą przekazywać na ich poczet wpłaty zwolnione od podatków. W USA organizacje typu 501 (c)(3) działają w następujących obszarach: edukacyjnym, religijnym, charytatywnym, naukowym, związanym z działalnością wydawniczą, dotyczącym bezpieczeństwa publicznego, sportowym i związanym z działalnością mającą na celu zapobieganie przemocy wobec dzieci oraz zwierząt.

2. Definicje funkcjonalne odnoszą się do funkcji i celu działania organizacji typu non-profit. Funkcja ta polega najczęściej na promocji tzw. celu publicznego. W Wielkiej Brytanii na przykład cele publiczne i funkcje organizacji trzeciego sektora wiążą się przede wszystkim z pomocą osobom doświadczającym biedy, rozwojem edukacji, działalnością religijną i pozostałymi działaniami, które są korzystne dla społeczności. W Niemczech natomiast cel publiczny definiuje się jako cel promujący pozytywne wartości w sferze materialnej, duchowej i moralnej, mający charakter charytatywny, lub powiązany z działalnością kościoła. Funkcjonalne podejście do trzeciego sektora wiąże się z podkreśleniem stosunku fiskusa w różnych krajach do działalności organizacji typu non-profit. Organizacje muszą spełniać określone kryteria, dzięki którym uzyskują zwolnienia podatkowe. Zdaniem Helmuta Anheiera kryteria takie można opisać w czterech wymiarach:

Altruizm właścicieli organizacji non-profit — nie działają oni po to, aby zaspokajać swoje potrzeby, ale potrzeby innych.

Ekskluzywizm — organizacje tego typu zajmują się tylko realizacją określonego celu społecznego.

Bezpośrednie działanie — instytucje te bezpośrednio zaspokajają potrzeby danej społeczności, nie korzystają ze wsparcia „pośredników”. W określonych przypadkach wsparcie to może dotyczyć spraw organizacyjnych, finansowych.

Ramy czasowe — organizacje typu non-profit działają według określonych założeń dotyczących czasu realizacji swych projektów. Nie mogą one po prostu kumulować swojego majątek. Muszą działać i zaspakajać potrzeby społeczności. W praktyce przestrzegają też założeń nakładanych przez roczny plan budżetowy.

3. Definicje ekonomiczne wskazują na fakt, że organizacje non-profit nie działają najczęściej w oparciu o wpływy uzyskane ze sprzedaży produktów i usług. Podstawę ich działalności stanowią niejednokrotnie dotacje oraz aktywność wolontariuszy. Na świecie istnieje klasyfikacja System of National Accounts wprowadzona przez Organizację Narodów Zjednoczonych. Mówi ona, że organizacje non-profit są prawnymi, lub społecznymi przedsięwzięciami, stworzonymi w celu wytworzenia dóbr, lub usług, które to organizacje nie mogą czerpać zarobku, korzyści i innych zysków finansowych z przedsięwzięć, jakie ustanawiają, kontrolują lub finansują.

4. Definicje strukturalno — operacyjne opisują organizacje non-profit według pięciu najważniejszych kryteriów:

a) Są one zorganizowane i ustrukturalizowane według pewnego kontekstu. Organizacja ta odnosi się na przykład do określonej częstotliwości spotkań pracowników, reguł panujących w instytucji, granic organizacji (w instytucjach non-profit aktywnie mogą działać zarówno ich pracownicy, jak i osoby spoza organizacji, np. wolontariusze).

b) Są one prywatne, nie są częścią aparatu państwowego. Są „pozarządowe” i strukturalnie niepowiązane z instrumentami rządowymi i administracyjnymi. Mogą jednak otrzymywać wsparcie finansowe, prawne i strukturalne od rządu, zaś niejednokrotnie zdarza się, iż w zarządach instytucji typu non-profit zasiadają przedstawicie aparatu państwowego. Jednak posiadają one swą niezależną tożsamość i podlegają regulacjom prawnym, zapobiegającym ich instrumentalnemu traktowaniu przez władze.

c) Są one organizacjami „samo-zarządzającymi się”. Mają zdolność kontrolowania tylko przez siebie swych działań. Muszą w tym celu stworzyć wewnętrzne metody zarządzania i posiadać szeroką autonomię. Dlatego obecność w zarządach instytucji trzeciego sektora przedstawicieli rządu czy władz lokalnych nie może ograniczać ich działań (np. wpływać na decyzje, blokować określone inicjatywy).

d) Dystrybuują one pozyskane zasoby pośród osób, na rzecz których działają. Zasoby te nie mogą wędrować do fundatorów, właścicieli, członków zarządu, czy pracowników. Zatem celem ich działania nie jest generowanie zysku i realizowanie celów komercyjnych.

e) Korzystają ze wsparcia wolontariuszy. Idea woluntaryzmu w organizacjach non-profit opiera się na dwóch podstawowych założeniach:

Wolontariusze uzyskują dostęp do procesów realizacji projektów, lub zarządzania organizacjom (w instytucjach trzeciego sektora często w zarządach zasiadają wolontariusze).

Bycie wolontariuszem danej organizacji ma charakter nieobowiązkowy (H. Anheier, 2008, s. 40 — 49).

Z kolei Michael J. Worth tłumaczy rozwój sektora non-profit na świecie wystąpieniem następujących zjawisk:

1. Niepowodzenia rynku i rządu w danym obszarze.

Otóż rynek nie zawsze działa w sposób efektywny. W takich sytuacjach do akcji wkracza rząd, ale często również on doznaje niepowodzeń. Przyczyną nie musi być wcale niekompetencja rządu, ale na przykład polityczne, strukturalne, czy systemowe czynniki, które uniemożliwiają skuteczne działanie. Często też określone decyzje rządu mogą być postrzegane, jako niepopularne i powodować utratę poparcia wyborczego. To oczywiście hamuje podejmowanie określonych działań, zaś do akcji wkraczają wówczas organizacje non-profit. Często też instytucje publiczne (rządowe) podejmują się załatwiania bieżących, krótkoterminowych problemów, zaś sprawy wymagające działań długofalowych są przekazywane organizacjom trzeciego sektora. W Polsce przykładem takiej sytuacji, może być działalność Fundacja Anny Dymnej „Mimo Wszystko”, która od lat uwrażliwia nasze społeczeństwo na sytuację osób cierpiących na niedorozwój umysłowy, czy działalność fundacji Fundacji Ewy Błaszczyk „Akogo?”, zajmującej się pomocom ludziom, którzy zapadli na śpiączkę. Tego typu działalność prowadzona, na przykład przez Ministerstwo Zdrowia, niekoniecznie spotkałaby się ze zrozumieniem wyborców, którzy oczekują natychmiastowych działań w „najbardziej palących obszarach”. Kolejnym ważnym czynnikiem, który powoduje niepowodzenia działań organizacji publicznych, jest ich ogromne zbiurokratyzowanie, które hamuje prowadzenie akcji interwencyjnych, szczególnie w odniesieniu do problemów lokalnych.

2. Organizacje non-profit wypełniają lukę.

Niepowodzenia rynku i towarzyszące im niepowodzenia działań rządowych powodują konieczność wypełnienia luki powstałej w wyniku nieefektywnego działania tych podmiotów. I taką rolę przejmują organizacje non-profit. Stają się one tzw. „gap fillers”. W USA przykładem takiej tendencji są tanie i dostępne dla uboższych obywateli uniwersytety. Wiele z nich działa na zasadach non-profit. Z kolei renomowane instytucje edukacyjne oferują studia, których koszt jest osiągalny tylko dla zamożnych Amerykanów. Ten model funkcjonowania systemu szkolnictwa wyższego w USA jest bardzo efektywny. Ogromna ilość instytucji, które „wypełniają lukę” dzięki niższym kosztom studiowania” zapewnia edukację milionom Amerykanów. W Polsce przykładem „gap filler”, który naprawia niedomagania sektora publicznego jest Fundacja Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. Organizacja ta zakupiła już ogromną ilość sprzętu medycznego, na który nie było stać Ministerstwa Zdrowia w Polsce. Organizacje non-profit mogą też pełnić funkcję bufora pomiędzy jednostką, a dużymi instytucjami publicznymi. Na przykład mogą uczyć emigrantów, bezdomnych, upośledzonych jak radzić sobie w publicznych urzędach, jak na przykład poprawnie wypełniać dokumenty. Przykładem innej działalności buforowej jest w Polsce Stowarzyszenie Klon/Jawor, które wydaje książki dla osób, które chciałyby na przykład założyć fundację.

3. Organizacje non-profit powstają w wyniku procesu „aktywizowania podaży”.

„Aktywizowanie podaży” (Supply-Side) to w ekonomii proces polegający na tym, że procesy na rynku są kreowane przez producentów, a nie poprzez popyt ze strony kupujących. W „świecie non-profit”, patrząc historycznie na rozwój tego sektora, możemy zaobserwować istnienie podobnej tendencji, ale nie powiemy tutaj o produkcie wytwarzanym przez dane przedsiębiorstwo, lecz o wizji instytucji non-profit. Otóż jest ona fundamentalnym elementem funkcjonowania sektora non-profit. Często jest ważniejsza, niż bieżące zapotrzebowanie ze strony beneficjentów organizacji. Przykładem takich silnych wizji są przekonania religijne, idee i pragnienie sprawiedliwości społecznej odczuwane przez liderów organizacji non-profit. To one są motorem działania i jedynym układem odniesienia dla podejmowanych działań. Zatem to wizje liderów aktywizują podejmowane przedsięwzięcia, a nie bieżące potrzeby społeczne.

4. Teorie altruizmu.

Do teorii „supply side” podobna jest koncepcja altruizmu, jako głównego motywatora działań typu non-profit. Według tej teorii u podstaw funkcjonowania instytucji non-profit leży altruizm i filantropia. Badacze stawiają jednak podstawowe pytanie. „Czy zawsze działania o charakterze filantropijnym” są motywowane przez idee, czy jednak osoby prowadzące takie działania oczekują pewnych korzyści i nagród dla siebie? Badania na ten temat prowadziła w Stanach Zjednoczonych w latach 90-tych Kathleen Kelly, która wykazała, że osoby pracujące w instytucjach typu non-profit są zainteresowane zarówno korzyściami dla społeczeństwa, jak i własnymi korzyściami. Te ostatnie, to na przykład pozytywne odczucia emocjonalne, możliwość wywierania wpływu na innych, prestiż, a także… możliwość otrzymania zwolnienia podatkowego (M. Worth, 2012, s. 51).

5. Teoria wspólnych dóbr.

Twórcą tej teorii jest Roger Lohmann. W opublikowanej w 1992 roku książce „The Commons” zaproponował on interdyscyplinarną teorię sektora non-profit. Według tej teorii istnieją dobra „trzeciej kategorii”, obok dóbr prywatnych i dóbr publicznych. Są to tzw. dobra wspólne. Zadaniem sektora non-profit nie jest wypełnianie luki powstałej w wyniku niepowodzeń rynku i niepowodzeń rządu. Tym zadaniem jest właśnie kreowanie dóbr wspólnych (ibidem, s. 47 — 53).

Według Davida Lewisa, profesora London School of Economics organizacje typu non-profit charakteryzuje tzw. „kultura działania” (https://books.google.pl, dostęp: 06.08.2016).

Często praca w nich jest postrzegana w kategoriach życiowej pasji i przygody. Z tego powodu, przez wiele lat działacze organizacji trzeciego sektora niechętnie patrzyli na teorie i metody dotyczące zarządzania instytucjami biznesowymi. W przeszłości podstawową przesłanką do działań w instytucjach non-profit był wysoki poziom altruizmu, który pchał ludzi do podejmowania różnorodnych działań. Wiele osób tworzących tego typu instytucje wychodziło z założenia, iż muszą one przeznaczać wszelkie zasoby finansowe dla osób potrzebujących, zaś tworzenie struktur administracyjnych oznaczałoby marnowanie pieniędzy. Niektóre organizacje miały też nieformalną strukturę.

Choć idea filantropii jest na świecie popularna od wieków, to jednak dopiero począwszy od lat 90-tych dwudziestego wieku obserwujemy wejście organizacji typu non-profit do społecznego i ekonomicznego „mainstreamu”. Wówczas to instytucje trzeciego sektora zyskały znaczenie w oczach wielu rządów i polityków. Okazało się, że pełnią one ogromną rolę społeczną i mogą w wielu obszarach wspomagać działania rządów i instytucji państwowych. Instytucje non-profit w wielu krajach rozpoczęły negocjacje z rządami i uzyskały liczne przywileje prawne. Tak stało się między innymi w Polsce. Okazało się również, że rządy w wielu krajach nie radzą sobie z bardzo wieloma problemami społecznymi. Dzięki temu organizacje typu non-profit zyskały na znaczeniu i znalazły się w polu zainteresowań polityków i naukowców. Owocem tego stało się tworzenie nowych teorii dotyczących zarządzania w sektorze non-profit i prowadzenie wielu badań naukowych analizujących organizacje non-profit.

2.4. Zarządzanie instytucjami typu non-profit

We współczesnych naukach o zarządzaniu znajdziemy wiele teorii dotyczących sektora non-profit. Teorie te odpowiadają z reguły na trzy podstawowe pytania „dlaczego istnieją instytucje typu non-profit”, „w jaki sposób się zachowują?” i „jak jest ich rola i miejsce w społeczeństwach?”. Helmut Anheier postuluje istnienie następującej kategorii teorii dotyczących roli organizacji trzeciego sektora:

1. Teoria dóbr publicznych.

Teorię tę stworzył Burton Weisbrod. Teoria Wiesbroda stanowiła pierwsze ekonomiczne wytłumaczenie dla działania organizacji zajmujących się kreowaniem dobra publicznego. Autor teorii wprowadził dwie kluczowe koncepcje: koncepcję „zróżnicowanego popytu” oraz koncepcję „przeciętnego wyborcy”. Zróżnicowany popytu odnosi się do istnienia w społeczeństwach popytu na dobra społeczne, lub quasi-społeczne. Różne grupy społeczne mają jednak różny poziom zapotrzebowania na tego typu dobra. Z kolei „przeciętni wyborcy” stanowią tę grupę elektoratu, która ma największe zapotrzebowanie na otrzymywanie dóbr społecznych. W liberalnych, opartych na rywalizacji partii politycznych, społeczeństwach politycy chcąc zwiększać swe szanse na reelekcję dążą do zaspokajania potrzeb przeciętnych wyborców, zatem chcą zabezpieczać dla nich określone dobra społeczne. Jednak potrzeby wyborców innych, niż przeciętni wyborcy mogą pozostać niezaspokojone. W tej sytuacji organizacje typu non-profit (które zaspokajają potrzeby innych wyborców, niż „wyborcy przeciętni”) zyskują w społeczeństwach na znaczeniu. Zatem instytucje te wypełniają powstającą lukę społeczną. Oferują one usługi społeczne, których nie realizują instytucje publiczne.

2. Teorie zaufania.

Teorie ta różnią się zasadniczo od teorii dóbr publicznych. Zakładają one, że organizacje typu non-profit cieszą się bardzo dużym zaufaniem społecznym. W przestrzeni społecznej funkcjonują organizacje, które cieszą się mniejszym, lub większym zaufaniem. Wiele osób na przykład, może nie ufać towarzystwom ubezpieczeniowym, czy funduszom inwestycyjnym. Przekazywanie im pieniędzy wiąże się z określonym poziomem niepewności. Z kolei wpłaty za rzecz organizacji non-profit są traktowane, jako pewne „inwestycje społeczne”, które przełożą się na ważne działania. W tym sensie organizacje trzeciego sektora posiadają swoistą przewagę konkurencyjną nad organizacjami drugiego sektora.

3. Teorie przedsiębiorczości.

W klasycznym, ekonomicznym rozumieniu przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmuje ryzyko organizacji i zarządzania nowym przedsiębiorstwem. Osoby takie są z reguły innowatorami, są zorientowane na zewnętrzne szanse, lubią zmiany. Podobne cechy mają też „społeczni przedsiębiorcy”, jednak nie są oni zainteresowani kreowaniem wartości materialnej, ale wartości społecznej. Działają przede wszystkim w oparciu o następujące założenia: adaptują określoną misję, aby wytworzyć dzięki temu wartość społeczną, szukają na zewnątrz szans służących realizacji misji, angażują się w ciągłe innowacje, są otwarci na procesy adaptacji i uczenia się, działają na szerokim polu nawet jeśli posiadają ograniczone zasoby, wykazują duży poziom odpowiedzialności za swe działania. Organizacje non-profit starają się maksymalizować rezultaty natury niematerialnej, czy niefinansowej. Niejednokrotnie są to rezultaty natury moralnej, duchowej, religijnej, emocjonalnej. Jednak paradoksalnie, wiele instytucji zorientowanych na wartości, czy określone ideologie wytwarza materialne produkty, czy zestawy produktów.

4. Teorie zorientowane na interesariuszy.

Są one oparte na założeniach Avner Ben-Nera. Uznał on, iż organizacje typu non-profit są zakładane przez liderów religijnych, przedsiębiorców społecznych i inne osoby, którym nie zależy na zysku materialnym. Wchodzą one następnie w relacje z wieloma osobami i instytucjami określanymi, jako interesariusze. Interesariuszami są z reguły osoby, które mają tak duże zaufanie do działań danej instytucji i otrzymywanych przez nią rezultatów, że postanawiają włączyć się w te działania. Interesariusze są często też „klientami” organizacji typu non-profit. Ale relacja pomiędzy nimi, a instytucją nie opiera się na charakterystycznej dla biznesu, rywalizacji pomiędzy klientem, a producentem — tam obie strony walczą o uzyskanie satysfakcjonującej dla siebie ceny.

5. Teoria współzależności.

Teoria ta opiera się na założeniu, że organizacje rządowe i organizacje non-profit są najczęściej partnerami, a nie stronami prowadzącymi walkę. Widzimy to wówczas, kiedy instytucje państwowe przeznaczają znaczne środki na finansowanie sektora non-profit. Pomoc ta czasami bywa bardzo znacząca i państwo staje się główną siłą stymulującą rozwój organizacji trzeciego sektora. Instytucje państwowe mogą wspierać organizacje typu non-profit w tych obszarach, w których te ostatnie wykazują słabości. Istnieją cztery typy słabych stron instytucji non-profit:

• Działania filantropijne nie są w stanie zgromadzić adekwatnych funduszy. Potrzeby współczesnych społeczeństw są tak ogromne, że konieczne jest państwowe wsparcie dla działań charytatywnych.

• Organizacje non-profit mają tendencję do koncentrowania się tylko na określonych grupach społecznych. Jednocześnie ignorują pozostałe warstwy społeczeństwa.

• Zależność od donatorów może powodować, iż organizacje non-profit realizują działania bliskie oczekiwaniom swoich donatorów. Oczekiwania te mogą nie odzwierciedlać szerokich potrzeb społecznych.

• Wiele organizacji typu non-profit nie jest zarządzanych w sposób profesjonalny. Często nie stać ich na zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników (ekonomistów, psychologów, doradców).

Zatem zadaniem instytucji państwowych jest projektowanie działań służących zwiększaniu skuteczności organizacji non-profit i rekompensowaniu ich słabości (H. Anheier, 2008, s. 120 — 131).

Przejdźmy zatem do zjawiska zarządzania w organizacjach typu non-profit. Czym ono jest?

Zarządzanie to proces planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania aktywności mających na celu osiągnięcie celów organizacji i ich członków. Zarządzanie powoduje, że misja danej instytucji przyjmuje charakter operacyjny (ibidem, s. 244).

W historii zarządzania organizacjami typu non-profit proponowano bardzo wiele modeli opisujących proces zarządzania. W książce tej omówię tylko jedną klasyfikację, zaproponowaną przez Helmuta K. Anheiera. Prezentacja wszystkich, w tym historycznych modeli zarządzania organizacjami typu non-profit to temat na odrębną książkę. Celem tej jest zarysowanie modeli współczesnych i nowoczesnych.

Zdaniem Helmuta K. Anheiera możemy wyróżnić następujące koncepcje zarządzania organizacjami typu non-profit:

1. Koncepcja holistyczna — kładzie ona nacisk na relacje pomiędzy organizacją, a jej środowiskiem, różnorodność trendów istniejących wewnątrz i na zewnątrz instytucji i kompleksowość oczekiwań stawianych organizacji. Tego typu model zarządzania jest bardzo użyteczny w organizacjach typu non-profit, ale stosuje się go również w instytucjach publicznych i biznesowych.

2. Normatywny wymiar zarządzania — kładzie ona nacisk nie tylko na ekonomiczne aspekty działania organizacji, ale także na znaczenie wartości jakie one promują.

3. Strategiczno-rozwojowy wymiar związany jest z postrzeganiem organizacji, jako ewoluującego systemu, który mierzy się z problemami, które stanowią dla klasycznych modeli zarządzania dylemat. Wymiar ten każe postrzegać organizacje typu non-profit, jako przedsięwzięcia, które podlegają ogromnym zmianom i muszą reagować na zmiany zachodzące w rzeczywistości polityczno-ekonomicznej.

4. Wymiar operacyjny — dotyczy codziennych działań organizacji, takich jak administracja, księgowość, polityka personalna. Tego rodzaju procesy najbardziej korespondują z klasycznymi metodami zarządzania (ibidem, s. 245 — 247).

Wiele organizacji jest politycznymi i ekonomicznymi systemami, które mają normatywny, strategiczny i operacyjny wymiar. Istotne jest jednak to, w jakim stopniu łączą, integrują i kontrolują poszczególne wymiary.

Ważne jest również to, czy organizacje mają hierarchiczną strukturę i czy charakteryzuje je centralizacja versus decentralizacją odpowiedzialności za określone procesy. W przypadku organizacji typu non-profit natrafiamy na ogromne zróżnicowanie. Niektóre procesy są scentralizowane (np. fundrising, kontrola), inne natomiast pozostają zdecentralizowane — może to służyć większej skuteczności w realizacji określonych projektów. Zatem w instytucjach typu non-profit odnajdziemy zarówno tendencje centralizacyjne, jak i decentralizacyjne w odniesieniu do odpowiedzialności za realizację określonych zadań. Ta różnorodność powoduje konieczność stosowania wielu modeli zarządzania w instytucjach typu non-profit (ibidem, s. 247).

2.5. Kultura organizacyjna w instytucjach non-profit

„Kultura organizacyjna” to pojęcie, które robi ogromną karierę w języku zarządzania organizacjami, zwłaszcza korporacjami. Ale to zjawisko niezwykle istotne, będące jedną z głównych płaszczyzn działania każdej instytucji. Istnieją setki definicji kultury organizacyjnej. Jedna z nich mówi, że „kultura organizacyjna stanowi zespół wartości, tradycji, dążeń, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i o czym się myśli w organizacji. Jest ona zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformowanych struktur” (L. Zbiegień-Maciąg, 1999, s. 16).

Większość badaczy postuluje, że każda organizacja ma swoją unikalną kulturę organizacyjną. Co więcej bywa ona ulotna, niepisana i nieświadoma. Deshpande i Parasurman uważają, że kultura organizacyjna polega na niepisanych, przestrzeganych często nieświadomie zasadach, które wypełniają lukę między tym, co niepisane, a tym, co się rzeczywiście dzieje (ibidem s. 15).

Zarządzanie organizacją ma zawsze ścisły związek z jej kulturą organizacyjną (J. Penc, 2010, s. 61). Wszelkie decyzje podejmowane w organizacji są wewnątrz niej interpretowane w ramach jej kultury organizacyjnej. Zatem np. reakcje pracowników na polecenia i sposób realizacji działań zależy nie tylko od samych poleceń, ale też od tego jak postrzegane są one w ramach obowiązującej w kultury organizacyjnej.

Czy istnieją jednak zasadnicze różnice w kształcie kultury organizacyjnej w organizacjach trzeciego sektora, w porównaniu z organizacjami pierwszego i drugiego sektora? Zdaniem Martina Lattmana, autora bardzo interesującej książki „Manage Your Mission”, są one znaczące. To co wyróżnia organizacje typu non-profit to:

1. Duży nacisk na satysfakcję klientów organizacji. „Klientami” nazwiemy tutaj osoby, której służący nasza instytucja. Mogą być to być też instytucje, czy stowarzyszenia.

2. Potrzeba ekspresji swego stanowiska. Ludzie, którzy decydują się na karierę w organizacjach typu non-profit, to osoby, które chcą być słyszane i chętnie dzielą się swymi poglądami z szeroko pojętym społeczeństwem. Potrzeba ta jest szczególnie silna w małych instytucjach typu non-profit. Tutaj ludzie mają często poczucie, iż intensywna komunikacja z otoczeniem zewnętrznym jest konieczna dla trwania organizacji. To jej „być, albo nie być”.

3. Awersja wobec ścisłych reguł i rutynowych działań. Wiele osób wybiera pracę w instytucjach pozarządowych i niebiznesowych, gdyż nie czuje się dobrze w organizacjach, gdzie panują rygorystyczne reguły i duży poziom zbiurokratyzowania. Tacy ludzie chcą pracować w instytucjach, w których liczy się pasja i zaangażowanie (M. Lattman, 2013, s. 13 — 14).

Kultura organizacyjna w instytucjach trzeciego sektora ma charakter silnie interpersonalny. Tutaj nie liczą się przede wszystkim zadania, jakie trzeba wykonać (czasem dowolnym kosztem), ale ludzie którzy te zadania wykonują. W sektorze non-profit bardzo ważny jest „czynnik ludzki”. Organizacje typu non-profit istnieją po to, aby zaspakajać potrzeby ludzi. Konieczna staje się zatem umiejętność skutecznej z nimi komunikacji i interpersonalna otwartość. W działaniach instytucji ważny jest altruizm!

Ale abyśmy zbudowali pozytywne relacje ze społecznością zewnętrzną musimy „zacząć od siebie”. Każda instytucja non-profit, która pragnie osiągnąć sukces i zrealizować swoją misję społeczną musi stworzyć dobre relacje wewnętrzne i zbudować pozytywną kulturę organizacyjną, która będzie nieustannym zapleczem dla skutecznego działania w świecie zewnętrznym. Według Philipa Coltoffa, autora książki „At the Crossroads Not-for-profit Leadership Strategies for Executives and Boards” kultura organizacji łączy następujące elementy: misję, historię, tradycję, wartości, zasady i reguły. Kultura organizacji jest „sercem i duszą” instytucji. Dobrze rozwinięta kultura organizacyjna daje poczucie integracji, inspiruje do uczciwych zachowań, daje poczucie celu i zrozumienie wyznawanego przez organizację systemu wartości. Jest ona też odczuwana na zewnątrz organizacji i służy budowaniu dobrych relacji zewnętrznych (P. Coltoff, 2010, s. 12). Jak pisze Coltoff „żyjemy w świecie, gdzie rywalizacja i zazdrość są często regułą” (ibidem s. 13). Kultura organizacyjna, która działa na rzecz budowania zespołu, szacunku, otwartości i auto-ekspresji stanowi przeciwwagę dla wspomnianych wcześniej negatywnych reguł. Istnienie dojrzałej kultury organizacyjnej wzbudza pozytywne zachowania członków organizacji. W wielu organizacjach powstaje niepisany, nieformalny system ochrony kultury organizacji. Epizody polegające na jej ignorowaniu są często obłożone sankcjami ze strony pracowników instytucji, wiążą się na przykład z utratą zaufania i sympatii w stosunku do osób nie respektujących wspólnych reguł.

Każda organizacja typu non-profit tworzy własną kulturę organizacyjną. Jest ona kreowana przez lata, nawet przez pokolenia w przypadku „starych” instytucji. Kultura organizacyjna wynika przede wszystkim z systemu wartości organizacji non-profit. Dotyczy poglądów członków organizacji i ich zasad moralnych. Ale może też zawierać kultura organizacyjna proste reguły dotyczące codziennych działań. Na przykład zakaz plotkowania, krytykowania, które uderza w poczucie czyjejś godności. Może być to też zasada „w pracy nie rozmawiamy o polityce i preferencjach wyborczych”. Kulturę organizacyjną w organizacji kreują osoby będące na najwyższych szczeblach instytucji. Zasady życia w organizacji nie mogą być tylko pustymi frazesami. Muszą być obecne i widoczne w zachowaniu kluczowych osób. To najlepsza metoda uczenia pozytywnej kultury organizacyjnej. Ale jej elementy muszą być też promowane na zebraniach zarządu — w trakcie wystąpień, muszą być artykułowane na stronie internetowej i w biuletynach (ibidem, s. 12 — 14).

W naukach o zarządzaniu, ekonomi i psychologi istnieje pojęcie komunikacji wewnętrznej w organizacji. Jak pokazują badania (i zapewne doświadczenie wielu osób, które czytają tę książkę) sprawna i dobrze zaprojektowana komunikacja w organizacji, niezależnie od tego, czy jest to bardzo mała instytucja, czy wielka międzynarodowa organizacja, determinuje jej skuteczność „na zewnątrz”. Również proces zarządzania instytucją, to przede wszystkim komunikowanie się z podwładnymi i przełożonymi. Zarządzanie w gruncie rzeczy, to ciągłe komunikowanie się! Powinniśmy zatem potraktować komunikację wewnętrzną w naszej organizacji jako proces fundamentalny, od którego zależy poziom realizacji jej misji społecznej. W tej książce napiszę o sprawnej komunikacji wewnętrznej, oraz o tzw. komunikacji strategicznej, czyli komunikacji ze światem zewnętrznym.

Rozdział 3. Rola misji, wizji i wartości w organizacjach non-profit

3.1 Misja

Misja ma kluczową rolę w funkcjonowaniu organizacji typu non-profit. Instytucje tego typu są zakładane, aby zaspokajać potrzeby i realizować misję społeczną — ludzie inwestują czas i pieniądze w organizacje non-profit, w celu pomocy w realizacji tych potrzeb. To misja powoduje, że świat „zewnętrzny”, który rozumie misję, interesuje się organizacją typu non-profit (K. Sprinkel Grace i in., 2009, s. 9).

Misja w sektorze non-profit jest wykładnią wartości organizacji, ale też łącznikiem ze światem zewnętrznym.

Ustanowienie i rozwój opartej na wartościach misji często stymuluje długotrwałe dyskusje, powoduje zakłopotanie, rywalizację. Często też zwiększa poziom zaangażowania i osobistej pozytywnej pasji osób zarządzających w organizacji. Ważne staje się właściwe wykorzystanie tej pozytywnej energii i przetworzenie procesu tworzenia misji w doświadczenie, które zintegruje organizację. Konieczna jest też świadomość znaczenia misji w organizacji typu non-profit. Członkowie zarządu, którzy taką świadomość posiadają są bardziej efektywnym działaczami sektora non-profit. Mam nadzieję, że niniejsza książka zwiększy wspomnianą świadomość.

Jakie główne cechy charakteryzują misję w organizacji non-profit? Przede wszystkim:

• Misja odzwierciedla wartości, genezę i nieustającą pasję do działania członków organizacji. Często istnieją różne powody, dla których podjęli oni pracę w instytucji, ale to co ich integruje to z reguły entuzjazm związany z możliwością realizacji misji.

• Misja ma aspekt emocjonalny. Budzi emocje, jest „odczuwana”. Ma nie tylko aspekt racjonalny.

• Misja powinna być zwięzła i posiadać prostą formę. Z tego powodu jej stworzenie, jest paradoksalnie procesem, który pochłania wiele czasu. Niełatwo jest bowiem „ubrać” w proste słowa, wielką ideę, czy ambitny, skomplikowany plan (ibidem, s. 10).

Misja organizacji non-profit jest hasłem, które te organizacje najlepiej opisuje. Postrzegane są one w świadomości społecznej, jako te, które realizują konkretnąmisję, pomagają określonej grupie ludzi, przestrzegają tych, a nie innych wartości. Misja jest stała i długoterminowa. Firma działająca w drugim sektorze, nawet wielka znana korporacja może zmieniać swój profil. Producent samochodów może bez problemu wejść na rynek ubezpieczeń, czy przejąć portal internetowy dla nastolatków. Natomiast organizacje typu non-profit, zwłaszcza fundacje są postrzegane, jako instytucje, które realizują jeden, konkretny cel. Działają one dla dobra wspólnego, społecznego i zmiana profilu działalności (zmiana branży) mogłaby oznaczać złamanie umowy społecznej.

Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan i John A. Yankey w książce „The Nonprofit Board’s Role in Mission, Planning and Evaluation” wydanej przez BoardSource (organizację badającą i szkolącą sektor non-profit w USA) definiują misję jako:

Powód, dla którego organizacja istnieje. To opis potrzeby jaką instytucja zaspakaja w danej społeczności Ibidem, (ibidem, s. 10 — 11).

Zatem misja organizacji (mission statement) artykułuje powód istnienia instytucji i opisuje potrzebę jaką chce ona zaspokajać. Zawiera on również krótki i inspirujący opis działań, jakie organizacja podejmuje, aby zrealizować swoje cele. Tworząc misję należy zapytać, czy:

Misja odzwierciedla wartości przyświecające organizacji?

• Czy zarząd dopuszcza modyfikacje misji (dalej powiemy o tym, iż jest to ważne, gdyż zmieniające się otoczenie zewnętrzne może takie zmiany inspirować)?

• Czy jest ona na tyle jasna i zwięzła, aby ludzie mogli go zrozumieć i zapamiętać?

• Czy w organizacji istnieje jednocząca energia umożliwiająca realizację misji (ibidem, s. 11)?

Misja organizacji typu non-profit powinna odpowiadać na pytanie „dlaczego” (ibidem, s. 23)? Powinna ona opisywać potrzebę, jaką ma zaspokajać działalność instytucji oraz opisywać działania, jakie podejmie organizacja. Misja, która powoduje zaangażowanie członków organizacji i utrzymuje wysoki poziom motywacji w zarządzie, jak i u pracowników jest zjawiskiem rzadkim.

Misja ma zarówno cel wewnętrzny i zewnętrzny. Wewnętrzny cel polega na ciągłym przypominaniu członkom organizacji o celu ich działalności i inspiruje zarząd i pracowników do efektywnego funkcjonowania. Cel zewnętrzny polega na przyciąganiu zainteresowania środowiska zewnętrznego.

Dobrze napisana misja powinna mieć zdaniem Kay Sprinkel Grace, Amy McClellana i Johna A. Yankey’a, 9 kluczowych elementów:

• Posługuje się ona językiem, który jest jasny i łatwy do zapamiętania.

• Wyraża wartości organizacji.

• Ma ona emocjonalne oddziaływanie, ale jednocześnie jest racjonalna.

• Odpowiada ona na pytanie „dlaczego”, ale dostarcza również odpowiedzi na pytanie „co będziemy robić”.

• Opisuje ona sposób zaspokajania potrzeb społecznych w kategoriach pozytywnych, a nie negatywnych („co mamy osiągnąć”, zamiast „czego mamy uniknąć”).

• Używa języka, który jest aktywny, nie pasywny. Inspiruje do działania.

• Inspiruje ludzi do podejmowania wysiłków, dawania, łączenia się, służenia i uczenia się.

• Może być zaadaptowana w działaniach marketingowych i w działaniach służących rozwojowi organizacji.

• Posiada zwięzłe streszczenie podkreślające podstawowe tezy misji (ibidem, s. 23).

Pytanie „dlaczego” leżące u podstaw misji organizacji non-profit jest bardzo ważne. To pytanie zmusza członków organizacji non-profit i donatorów do głębszej refleksji. Motywuje do podjęcia większego wysiłku, zaangażowania większej ilości czasu. Jeśli zapytamy o to „dlaczego to robimy”, to zapytamy też o to, jakimi jesteśmy ludźmi, jaki jest nasz system wartości, czego nie akceptujemy na świecie. To pytanie inspiruje do szukania odpowiedzi i rozwiązań. Wtedy pojawia się miejsce na pytanie „co zatem musimy uczynić”. To właściwa kolejność.

Misja organizacji non-profit musi żyć. Musi być ciągle artykułowana, przypominana. Powinna pojawiać się także w materiałach promocyjnych, stronach internetowych, ulotkach. To podstawowa płaszczyzna komunikowania się ze światem zewnętrznym.

Jeśli zarząd tworzy misję powinien zacząć od pytania „dlaczego”. Należy zadać zatem członkom zarządu pytanie „dlaczego istniejemy, dlaczego tutaj spotykamy się”. Często odpowiedz na to pytanie nie okazuje się wcale łatwa. Moderator zebrania zespołu odpowiedzialnego za tworzenie misji może zatem poprosić jego członków o dokończenie zdania „Istniejemy, ponieważ…”.

Zdaniem Emila Angelica — eksperta ds. zarządzania w sektorze non-profit zatrudnionego w Amherst H. Wilder Foundation misja w organizacji non-profit powinna spełniać cztery podstawowe warunki. Powinna mieć szeroki zakres, być rodzajem parasola rozpostartego nad wieloma działaniami instytucji. Następnie powinna mieć charakter długoterminowy. Musi zatem opisywać powód istnienia organizacji i jej zamiary na bardzo długi czas — np. kolejne 20 lat. Następnie, powinna ona stanowić wyzwanie dla zarządu, pracowników i wolontariuszy (E. Angelica, 2001, s. 6). Misja może być najskuteczniejszym motywatorem w organizacji. W końcu, misja powinna wyróżniać naszą instytucję spośród innych podobnych organizacji.

Jasno wyartykułowana, inspirująca misja ma znaczący wpływ na niemal wszystkie obszary działania organizacji. Wpływa ona między innymi, na procesy:

Planowania. Misja powinna definiować cały proces planowania w organizacji, także długoterminowego planowania strategicznego. W trakcie takich procesów należy na bieżąco przypominać planerom o misji organizacji i traktować ją jako układ odniesienia dla wszelkich decyzji.

Obsługę klientów/kontakty z interesariuszami organizacji. Misja powinna być udostępniana osobom kontaktującym się z naszą organizacją. Należy ją upubliczniać w folderach, prospektach, na stronie internetowej.

Marketingu. Misja powinna być dominującą informacją na wszelkich materiałach promocyjnych i marketingowych. Należy o niej wspominać na spotkaniach i eventach.

Fundrisingu. Nasi potencjalni donatorzy powinni znać bardzo dobrze naszą misję. Wszelkie z nimi kontakty powinny zawierać prezentację misji organizacji (ibidem, s. 13).

Według Petera C. Brinckerhoffa autora ponad 10 książek dotyczących sektora non-profit (w 1982 roku założył on firmę konsultingową Corporate Alternatives, Inc., której celem było wspieranie zarządzania w organizacjach typu non-profit) misja jest fundamentalnym powodem istnienia i kluczem do dobrego działania organizacji typu non-profit. To ona powoduje rozpoczęcie działań mających na celu rejestrację instytucji. Następnie jest ona wyszczególniona w dokumentacji organizacji i przeróżnych petycjach, na przykład wnioskach o przyznanie dofinansowania. To ona również przyciąga wolontariuszy, zaś możliwość jej realizacji motywuje do działania pracowników. Jest zatem misja obecna na każdym etapie działania organizacji non-profit. Stanowi ona też rodzaj „strażnika” uczciwej działalności instytucji typu non-profit. Organizacja, która przestaje realizować swą misję i szuka na przykład korzyści finansowych w innych obszarach może stracić wiarygodność w oczach donatorów, czy mediów. Może też narazić się na utratę swojego statusu (P. Brinckerhoff, 2009, s. 39 — 40) — np. statusu fundacji, czy organizacji pożytku publicznego.

Z kolei James Phills zdefiniował misję, jako: „psychologiczną i emocjonalną logikę, która daje siłę organizacji. To powód, dla którego wstajemy rano i idziemy pracować dla naszej organizacji non-profit. Misja definiuje społeczną wartość, jaką kreuje organizacja. Główną cechą tej społecznej wartości jest to, że przekracza ona wartości ekonomiczne. Niezależnie, czy ma kontekst duchowy, moralny, estetyczny, intelektualny, czy środowiskowy. Jest ona na stałe powiązana z fundamentalnymi ludzkim wartościami„ (M. Worth, 2012, s. 121).

Janel M. Radtke prezydent doradczej firmy Radiant Communications, Inc., zajmującej się przede wszystkim efektywną komunikacją w organizacjach trzeciego sektora, uważa iż wszystko w instytucji non-profit jest determinowane przez jej misję — „Everything is mission — driven”. Misja jest powodem istnienia organizacji, ale też określa jej przyszłość.

Determinuje ona wszelkie decyzje, projekty i plany (J. Radtke, 1998, s. 1).

Według Radtke pisząc dobrą misję naszej organizacji powinniśmy korzystać z następujących wytycznych:

1. Nasza misja powinna być fundamentalnym drogowskazem, opisującym kierunek w jakim będzie podążać organizacja w przyszłości.

2. Cel działania instytucji, opisany w misji powinien odnosić się do emocji i inspirować odbiorców. Powinien być tak skonstruowany, aby przyciągać nowe osoby, zainteresowane wspieraniem naszych działań.

3. Misji powinna towarzyszyć wizja przyszłości organizacji. Wizja, którą można zrealizować, która jest łatwa do zrozumienia i przez to przekonywająca.

4. Misja powinna również mówić o wartościach organizacji. Powinny być one jasne dla wszystkich interesariuszy organizacji i dawać im poczucie bezpieczeństwa związane z realizacją ważnych wartościach.

5. Misja powinna zawierać zwroty (np. czasowniki) wskazujące na gotować do działania — podejmowania akcji.

6. W misji nie powinny znaleźć się słowa o zbyt nieformalnym charakterze, np., żargon. Misja musi być napisana językiem poprawnym, akceptowanym przez większość odbiorców i językiem nieskomplikowanym.

7. Misja powinna być krótka, każdy powinien mieć szansę, aby przeczytać ją szybko i natychmiast zrozumieć (ibidem, s. 3 — 4).

Zdaniem Emila W. Angelica brak jasno określonej misji i wizji może powodować liczne problemy organizacyjne w instytucji non-profit — może przyczynić się nawet do wystąpienia problemów finansowych. Angelica definiuje trzy grupy problemów będących wynikiem braku misji (a także wizji) w organizacji typu non-profit:

Programy tej samej organizacji konkurują ze sobą. Wynika to z faktu, iż zarządzający nimi menadżerowie mają odmienne wersje misji i wizji.

Zmniejszy poziom finansowania przez donatorów — sytuacja taka może wynikać z dwóch przesłanek. Po pierwsze organizacja może nie mieć jasno określonej misji i jest zdana na specyficzne propozycje finansowania ze strony donatorów — to oni decydują na co mają być przeznaczone ich pieniądze. Po drugie brak misji i wizji organizacji może spowodować niewielkie zainteresowanie naszą instytucją, lub „obcięcie” dotychczasowej pomocy.

Słaba decyzyjność organizacji. Misja stanowi fundamentalny punkt odniesienia dla wszystkich działań podejmowanych w organizacji. Jej brak powoduje decyzyjny chaos i brak poczucia kierunku, w jakim powinna zmierzać organizacja (E. Angelica, 2001, s. 1 — 2).

3.2 Misja a strategia. Psychologiczna i ekonomiczna wartość misji

Według Jamesa A. Phillsa misja w organizacji ma wartość psychologiczną, ale niesie też pewną logikę ekonomiczną. Można ją postrzegać w kategoriach wartości finansowej (J. Phills, 2005, s. 23). To bardzo ciekawe podejście. Łączy ono pewien „idealny” szlachetny aspekt działania instytucji non-profit (które zaspokajają potrzeby społeczne) z perspektywą ekonomii, konkurencji i obrotów finansowych. Dla wielu działaczy sektora non-profit trudne jest zaakceptowania, czy nawet zrozumienie reguł „gry” ekonomicznej. Często nie wiedzą ono po prostu, jak zaistnieć w takim świecie. Towarzyszy temu często lęk przed utratą swej „społecznikowskiej” tożsamości. Misja, która tworzy wizerunek organizacji i przyciąga fundusze jest w organizacjach non-profit naturalnym pomostem pomiędzy tym co „idealne”, a światem materialnym i finansowym. Misja ma ogromną wartość psychologiczną i jest podstawowym motywatorem w instytucjach trzeciego sektora. Ekonomista Robert Frank z Cornell University udowodnił, że osoby które pracują w organizacjach typu non-profit, przystępują do nich przede wszystkim ze względu na możliwość realizacji danej misji społecznej. Z kolei inne bardzo ciekawe badanie pokazało, iż większość respondentów była skłonna wybrać pracę w dziale promocji American Cancer Society (i w ten sposób wspierać ludzi cierpiących na nowotwór), niż pracować w dziale reklamy firmy Camel. W drugiem badaniu respondenci wybierali posadę księgowego w dużym muzeum sztuki, raczej niż analogiczne stanowisko w ogromnej firmie petrochemicznej, choć pobory w niej były wyższe o 17 % (ibidem, s. 23).

Misja jest też głównym i strategicznym narzędziem komunikowania się organizacji non-profit z potencjalnymi donatorami. Badania pokazują, że nie liczą oni na finansowy zyski — na zwrot zainwestowanych pieniędzy. Najważniejsza jest dla nich możliwość „tworzenia dobra”. To źródło ich przyjemności i satysfakcji. Kolejnym bardzo ciekawym zjawiskiem jest odczuwanie przez pracowników i donatorów swego rodzaju „emocjonalnego pokrewieństwa” z organizacją non-profit. W swej poświęconej misji w organizacjach non-profit książce „Integrating Mission and Strategy for Nonprofit Organizations” James A. Phills wymienia następujące funkcje, jakie pełni misja:

— To ona powinna ona rozstrzygać o tym jakie konkretne programy będzie realizować instytucja.

— Powinna inspirować i motywować pracowników i interesariuszy.

— Powinna przyciągać donatorów.

— Powinna być podstawą do ewaluacji organizacji.

— Powinna być nadrzędnym drogowskazem dla działania instytucji.

— Jest odpowiedzią na pytanie dlaczego organizacja istnieje.

— Powinna wskazywać kierunek działania pracownikom i poza odpowiedzią na pytanie „dlaczego”, pokazywać również „jak” mamy działać.

— Powinna być podstawą dla projektowanych strategii działania i pokazywać jakie są dopuszczalne granice, których w danej organizacji non-profit nie można przekroczyć.

— Powinna tworzyć kulturę organizacyjną i wpływać na proces rekrutacji nowych pracowników.

— Powinna być również podstawą dla nieekonomicznych decyzji, zwłaszcza tych, które mają implikacje etyczne (ibidem, s. 24).

Co ciekawe koncepcja misji społecznej zaczęła w XX wieku rozwijać się w organizacjach typu for-profit, na przykład w korporacjach. Dawid Packard z firmy Hewlett-Packard powiedział kiedyś: „Wielu ludzi błędnie zakłada, że firma istnieje tylko po to, aby zarabiać pieniądze. Choć jest to rezultat istnienia firmy, to jednak musimy „pójść głębiej” i odnaleźć rzeczywisty powód istnienia” (ibidem, s. 25). Badania wielu ekonomistów wskazują na pewien społeczny kontekst działania wielu instytucji biznesowych, które z założenia istnieją po to, aby zarabiać tylko pieniądze. Ale wydaje się, że to nie jest jedyny cel i powód ich egzystencji. Wiele działań małych i dużych firm ma swój aspekt społeczny. Oddziaływają one na zewnętrzną rzeczywistość i społeczność, w której działają. Często ją modyfikując, ulepszając.

Wcześniej za Jamesem A. Phillsem napisałem, że misja organizacji non-profit wpływa na jej strategię. Ale czym jest ta strategia? Jest to zjawisko wielopoziomowe. Na najbardziej podstawowym poziome to narzędzie, które umożliwia organizacji przetrwanie. Na kolejnym szerszym poziome to zbiór działań, które wpływają na wydajność działań instytucji. W świecie biznesu strategia to plan, który ma służyć osiągnięciu wspaniałych wyników finansowych. Tutaj możemy mówić o istnieniu zasadniczych różnic pomiędzy strategią organizacji non-profit, a organizacji for-profit. W tych pierwszych wydajność instytucji nie może być mierzona w kategoriach finansowych. Głównym parametrem jest wartość społeczna i środowiskowa, jaką tworzy organizacja. Ale strategia w „świecie non-profit” musi też mieć swój ekonomiczno — finansowy wymiar, „ekonomiczną logikę”. Każda fundacja musi złożyć deklarację finansową, musi zapłacić wynagrodzenie swoim pracownikom. I przede wszystkim musi znaleźć środki na sfinansowanie wdrażanych programów. Zatem działania ekonomiczne, promocyjne, marketingowe są bardzo ważną częścią strategi w organizacjach non-profit. To one de facto powodują, że instytucja istnieje. Ale konieczna jest tutaj świadomość istnienia konkretnej misji, jaką organizacja ma zrealizować. Strategia zawsze musi wynikać z misji i misję tę wspierać. Niedopuszczalne są sytuacje, kiedy osoby zarządzające instytucją non-profit chcąc pozyskać określone fundusze, podejmują decyzje, które są sprzeczne z misją organizacji i jej wartościami. Misja pokazuje kierunek wszystkich działań, ale wyznacza też granice, których przekroczyć nie wolno.

Strategię możemy zdefiniować, jako wzorzec dla konkretnych decyzji i działań. To fundamentalny poziom działania organizacji typu non-profit. Strategia jest zjawiskiem szerszym, niż na przykład 5-letni plan rozwoju, czy długoterminowe ważne programy. To pewien uniwersalny, stały algorytm dla podejmowania decyzji i projektowania różnych akcji. Strategia musi zawierać założenia, co do tego, jakimi metodami będziemy dążyć do osiągnięcia dobrych wyników. Musi ona koniecznie uwzględniać środowisko zewnętrzne, nie może być odizolowanym bytem, oderwanym od sił, które działają w danej społeczności. Strategia musi też uwzględniać istnienie zjawiska konkurencyjności w świecie ekonomicznym. To nie tylko rywalizacja o subwencje i fundusze pomiędzy organizacjami typu for-profit, a „światem” organizacji społecznych i filantropijnych, ale też niejednokrotnie rywalizacja pomiędzy organizacjami trzeciego sektora. Strategia musi być tworem konkretnym, zawierającym instrukcje co do sposobu działania organizacji. Nie może być ona „sloganem”, czy hasłem wizerunkowym. Kolejną ważna cechą strategii jest jej komunikatywność. W wielu instytucjach non-profit pracują tysiące ludzi. Zajmują oni różne poziomy w hierarchii organizacyjnej i mają różny stopień wiedzy na temat ekonomii. Strategia powinna być zrozumiała dla wszystkich. Nawet jeśli opisuje ona sposób realizacji trudnych programów i odnosi się do procesów finansowych i ekonomicznych, należy unikać w opisach strategii żargonu ekonomicznego i nie stosować niezrozumiałych dla ogółu pojęć. Strategię możemy też definiować jako wzorzec intencji i akcji, które definiują, jak organizacja konkuruje z pozostałymi instytucjami w danym środowisku. Musi być ona całościowa, musi zawierać opis sposobów „egzekucji” założeń organizacji i musi budować taką siłę instytucji, która umożliwi uzyskanie dobrych wyników (ibidem s. 48 — 65).

Egzekucja misji i strategii

„Najmocniejsza” strategia i najbardziej inspirująca misja organizacji non-profit nie wystarczą do odniesienia sukcesu. Dla skutecznego realizowania ważnych celów społecznych konieczna jest egzekucja strategii i misji. To proces zamiany intencji i aspiracji w konkretne decyzje i konkretne działania. Według Jamesa A. Phillsa egzekucja strategii i misji musi opierać się na trzech kluczowych elementach. Są to:

— Zasady (policies). Są one bardzo istotne w procesie osiągania celów organizacji. Definiują granice, w ramach których można podejmować określone decyzje. Odnoszą się nie tylko do misji organizacji, ale też mają wpływ na bardziej „przyziemne” działania. Powinny być zawsze brane pod uwagę w działaniach marketingowych, finansowych, rekrutacyjnych i przy projektowaniu różnych usług, jakie będzie świadczyć organizacja. Zasady można zdefiniować, jako ostateczny kurs organizacji i reguły jej działania wybrane spośród wielu alternatyw. Zasady te mają determinować teraźniejsze i przyszłe decyzje.

— Działania. Działania to powtarzalne, często oparte na rutynie, sposoby zachowania organizacji. Muszą być one poszeregowane i opisane (ustrukturalizowane). Poza tym organizacja musi ustalić reguły ich wdrażania w środowisku zewnętrznym. Ważnym pojęciem jest poziom działań.