Nachfolger gesucht - Hartmut Schneider - ebook

Nachfolger gesucht ebook

Hartmut Schneider

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Opis

Bis 2018 steht in rund 135.000 Familienunternehmen die Übergabe an. Der demographische Wandel verleiht dem Thema zusätzlich Brisanz. Dennoch wird die Regelung der Unternehmensnachfolge oftunterschätzt oder gar verschleppt. - Warum ist das so? - Warum läuft so viel schief? - Und was kann man besser machen?Der Autor ermuntert dazu, sich dieses Themas rechtzeitig anzunehmen. Er beleuchtet alle Fragen und Schritte, die bei der Regelung der Unternehmensnachfolge auftauchen können und gibt dem Leser einen konkreten Fahrplan an die Hand. Fern von rein juristischen Fragen zeigt er anhand authentischer Fallbeispiele das breite Spektrum an Möglichkeiten von familieninterner Nachfolge bis zum Unternehmensverkauf auf. Der Praxisleitfaden ist leicht verständlich formuliert und bereitet optimal auf die Regelung der Unternehmensnachfolge vor.

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EPUB

Liczba stron: 450




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinleitung1   Unternehmensnachfolge im Mittelstand1.1   Unternehmensnachfolge bei KMU1.1.1   Definition von KMU1.1.2   Wirtschaftsfaktor1.1.3   Nachfolgen1.1.4   Übergabedauer1.1.5   Nachfolgegruppen1.1.6   Nachfolge? – Kein Thema!1.1.7   Übergabereife1.1.8   Übernahmewürdigkeit1.1.9   Übergabezeitraum1.1.10   Notfallplan1.1.11   Nachfolge in Europa1.2   Unternehmensnachfolge als eigene unternehmerische Herausforderung unterschätzt1.2.1   Einfluss des Unternehmertypus auf die Nachfolge1.2.2   Nachfolge als echte Chefaufgabe1.2.3   Schaffung von Bewusstsein1.2.4   Übergabefahrplan als Schlüssel zum Erfolg1.2.5   Ziel: Das Wohl des Unternehmens1.3   Die Bedeutung von Familienunternehmen1.3.1   Zielkonflikte bei der Übergabe1.3.1.1   Auswahl1.3.1.2   Gerechtigkeitsfragen1.3.1.3   Lebenswerk1.3.1.4   Erbrechtliche Fragen1.3.1.5   Gesellschaftliche Stellung1.3.1.6   Selbstverständnis des Unternehmers1.4   Unternehmensnachfolge ist Psychologie1.4.1   Weiche Faktoren1.4.2   Nonverbale Kommunikation1.4.3   Familieninterne Konflikte1.4.4   Verkauf1.4.5   Verhandlung1.4.6   Innensicht und Außensicht1.5   Die Angst vor den Beratern1.6   Der Unternehmer macht alles allein1.7   Ungleiche Waffen: Bodenständiger Mittelständler versus professionelle Private-Equity-Gesellschaften1.7.1   Professionelle Unternehmenskäufer1.7.2   Unterlegenheit des Mittelständlers1.7.3   Verhandlungsabbruch als Notbremse1.7.4   „Waffengleichheit“ herstellen1.8   Warum so vieles schiefläuft1.9   Was kann man besser machen?1.10   Der Unternehmens-Check1.10.1   Mangel an Nachfolgern1.10.2   Die Phasen des Unternehmens-Checks1.10.3   1.10.3 Die Handlungsempfehlungen1.10.4   Umsetzung1.10.5   Kein „Überschminken“1.10.6   Keine Vendor Due Diligence1.10.7   Gute Verkaufsvorbereitung1.11   Das Lebenswerk „rund“ machen2   Ablauf eines Unternehmensverkaufs2.1   Ablauf von Transaktionen2.2   Die Unternehmensbewertung2.3   Die Erstinformation2.4   Das Informationsmemorandum2.5   Die Suche nach dem Käufer2.6   Die Geheimhaltungsvereinbarung2.6.1   Elemente der Geheimhaltungsvereinbarung2.6.2   Vermeidung von Verunsicherungen2.6.3   Gestufte Informationsherausgabe2.7   Die Verhandlungsexklusivität2.8   Die Absichtserklärung2.9   Die Untersuchung des Verkaufsunternehmens (Due Diligence)2.9.1   Checklisten2.9.2   Allgemeine Due-Diligence-Liste2.9.3   Datenraum2.9.4   Was nicht in der Bilanz steht2.10   Die Tücken der Vertragsverhandlung2.11   Der Unternehmenskaufvertrag2.11.1   Share Deal/Asset Deal2.11.2   Kauf- und Abtretungsvertrag über die Geschäftsanteile einer GmbH2.11.3   Einige wichtige Stolperfallen2.11.4   Gemeinsame Bewusstseinsbildung2.12   Der Notartermin2.12.1   Beurkundungspflicht2.12.2   Die Nerven liegen blank2.12.3   Zustimmung des Ehegatten?2.12.4   Änderungen in letzter Minute2.12.5   Angst vor der eigenen Courage2.13   Lösungsversuche2.13.1   Trennungsschmerz2.13.2   Bestätigung der Richtigkeit der Entscheidung2.13.3   Bestmögliche Vorbereitung2.13.4   Reue im letzten Moment2.13.5   Keine Kurzschlussreaktionen2.14   Nachfolgen gelingen lassen2.14.1   Kapitän und Lotsen2.14.2   Verhandlungskunst2.14.3   Manifestation des Inhaberwechsels2.14.4   Psychologische Aspekte beachten3   Fallbeispiele für Unternehmensnachfolge aus der Praxis3.1   Das 50-jährige Firmenjubiläum – fehlende familieninterne Kommunikation3.2   Übergabefahrplan zur Lösung der familieninternen Nachfolge3.3   Der ambitionierte MBI-Kandidat – gescheiterte Finanzierung3.4   Falscher Ehrgeiz des Nachfolgers – Dissens mangels professioneller Begleitung3.5   Scheitern trotz Beteiligungskapital – Verhandlungsschwäche und mangelnde kaufmännische Erfahrung3.6   Unternehmensverkauf zum falschen Zeitpunkt3.7   Undurchsichtige Buchhaltung – Arglistige Täuschung verhindert Kaufpreisraten3.8   Nachfolge eines 80-jährigen Gründers – Realitätsverlust und verschleppte Nachfolge3.9   Die Halbierung des vereinbarten Kaufpreises – Eigenkapitalgarantie und Entzug der weiteren Geschäftsführung3.10   Aktienkurs als Dealbreaker – Gruppenaufspaltung durch Private-Equity-Gesellschaft und Teilverkauf als Glücksfall3.11   Gescheiterte Übernahme durch Private-Equity-Gesellschaft – Überreizung des Angebots4   Handlungsempfehlungen4.1   Den richtigen Zeitraum identifizieren4.1.1   Festes Übergabekriterium4.1.2   Innere Gründe4.1.3   Nicht loslassen können4.2   Die Unternehmerpersönlichkeit als Erfolgsfaktor für eine gelungene Übergabe4.2.1   Die eigene Einstellung hinterfragen4.2.2   Innere Bereitschaft zu Vorbereitung4.2.3   Inanspruchnahme von Rat4.2.4   Falsche Entscheidungen aus Unerfahrenheit4.2.5   Blickwinkel des Käufers einnehmen4.2.6   Die Übernahmewürdigkeit herstellen4.2.7   Sich entbehrlich machen4.3   Die Vorbereitung und Ausrichtung des Unternehmens4.3.1   Attraktivität des Unternehmens4.3.2   Profitabilität4.3.3   Funktionsgerechte Organisation für einen Übernehmer4.3.4   Attraktives Produktportfolio4.3.5   Innovation4.3.6   Alleinstellungsmerkmal (USP) erhalten4.3.7   Aktive Kundenbindung4.3.8   Positives Unternehmensimage4.3.9   Altersmix der Mitarbeiterstruktur4.3.10   Befähigung der Mitarbeiter4.3.11   Bewusstmachung des Nachfolgeerfordernisses4.3.12   Der Unternehmens-Check4.3.13   Die Vendor Due Diligence4.3.14   Der Transaktionsablauf4.4   Die Nachfolgerpersönlichkeit als Erfolgsfaktor für eine gelungene Übergabe4.4.1   Existenzfrage4.4.2   Geeignetheit4.4.3   Kenntnis der eigenen Grenzen4.4.4   Wille zum Unternehmertum4.4.5   Mut zum Risiko4.4.6   Frustrationstoleranz4.4.7   Führungs- und Durchsetzungskraft4.4.8   Gesundheit4.4.9   Familiäres Umfeld4.4.10   Eigenkapital4.4.11   Eigenes Netzwerk4.4.12   Dauerhafter Wille zur Mehrleistung4.4.13   Konfliktbehaftete Übergangszeit4.5   Risiko: Rückläufiges Interesse am Unternehmertum4.5.1   Risiko: Demografischer Wandel4.5.2   Unternehmensübergaben als Markt4.6   Übergabefahrplan zur Lösung der familieninternen Nachfolge4.6.1   Vorbemerkung4.6.2   Einzelgespräche4.6.3   Gemeinsame Gespräche4.6.4   Inhalte der Übergabe4.6.5   Gemeinsame Festlegungen4.6.6   Terminplan4.6.7   Unterschrift4.6.8   Grundstruktur4.6.9   Kontrolle4.6.10   Anpassung der Vereinbarung5   Werkzeugkasten5.1   Werkzeuge5.2   Dos and Don’ts5.2.1   Zeit5.2.2   Ablauf5.2.3   Kommunikation/Psychologie5.2.4   Verhandlung5.2.5   Form5.3   Checkliste für den Übergebenden5.4   Checkliste für den Nachfolger5.5   Due-Diligence-Checkliste5.5.1   5.5.1 Rechtliche Grundlagen5.5.2   5.5.2 Wirtschaftliche Grundlagen5.6   Gliederung Übergabefahrplan für die familieninterne Nachfolge5.7   Praxisbeispiel: Übergabefahrplan für die familieninterne Nachfolge6   Exkurs: Stiftung als Nachfolgelösung6.1   Deutschland6.1.1   Gemeinnützige Stiftung6.1.2   Familienstiftung6.1.3   Doppelstiftung6.1.4   Stiftung und Co. KG6.2   Österreich6.3   Schweiz6.4   Liechtenstein6.5   BeratungserfordernisNachwort GlossarLiteraturDer Autor Stichwortverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3909-1Bestell-Nr.: 10221-0001ePDF:ISBN: 978-3-7910-3911-4Bestell-Nr.: 10221-0150ePub:ISBN: 978-3-7910-3910-7Bestell-Nr.: 10221-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: primustype Hurler GmbH, Notzingen

April 2017

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Vorwort

Die Möglichkeiten bei Unternehmensnachfolge und Unternehmensübertragungen sind so vielfältig wie die Ausgestaltung der Unternehmen.

Große Firmengeschichten haben ihre entscheidenden Wendungen oft genommen, wenn die Unternehmer sich dazu entschlossen haben, ein anderes Unternehmen zu übernehmen, mitunter sogar einen größeren Wettbewerber. Wem dies erfolgreich gelingt, der erzielt oft einen Quantensprung in der Firmenentwicklung, wie er bei rein organischem Wachstum des Unternehmens aus eigener Kraft in so kurzer Zeit nicht möglich gewesen wäre.[2]

Andererseits misslingen auch viele Nachfolgen und Übernahmen. Murphy’s Law: „Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen“1, bewahrheitet sich bei manchen Nachfolgen in fataler Weise und wir werden Ihnen hierzu auch einige anschauliche Fallbeispiele aus der Praxis aufzeigen.

So hat das Gebiet der Mergers & Acquisitions, also der Fusionen, Übernahmen, Beteiligungen, Nachfolgen und im weiteren Sinne der Joint Ventures, strategischen Allianzen, Kooperationen und Partnerschaften viele Facetten.

Bezogen auf den Mittelstand enthält diese Darstellung eine Sammlung von in der Praxis erlebten Fallbeispielen, um interessierten Unternehmern wie Nachfolgern aufzuzeigen, wie es bei anderen abläuft. Was man richtig und was man auch alles falsch machen kann. Ziel ist es, einige der wesentlichen Fehler bei einer künftig anstehenden eigenen Übergabe oder Übernahme zu vermeiden.

Die Beispiele sind tatsächlich erfolgte Unternehmenstransaktionen aus jüngster Vergangenheit. Branchen, Namen, Kaufpreise und weitere Details sind verändert, um den Beteiligten gegenüber Diskretion zu wahren. Letztlich sollen die genannten Fälle exemplarisch für eine Vielzahl ähnlicher Fälle sein, am Ende aber auch zeigen, wie individuell jede einzelne Übergabe ist und dass sich keine allgemeingültigen Patentrezepte anbieten lassen.[3]

Diese Fallbeispiele betten wir in allgemeine Betrachtungen über Unternehmensnachfolge im Mittelstand ein und zeigen den professionellen Ablauf eines Unternehmensverkaufs auf. Handlungsempfehlungen sollen schließlich dem Unternehmer wie dem Nachfolger helfen, die eigene Nachfolge und die eigene Übernahme erfolgreich durchzuführen und Fehler anderer zu kennen, um diese nicht zu wiederholen. Der „Werkzeugkasten“ gibt umsetzbare Dos and Don’ts, Checklisten und ein Praxisbeispiel für eine familieninterne Nachfolge an die Hand.

1Das Edward A. Murphy zugeschriebene „Murphys Gesetz“ lautet: „Whatever can go wrong will go wrong.“ Es lautete in der Urfassung: „If there’s more than one possible outcome of a job or task, and one of those outcomes will result in disaster or an undesirable consequence, then somebody will do it that way.“ („Wenn es mehrere Möglichkeiten gibt, eine Aufgabe zu erledigen, und eine davon wird in einer Katastrophe enden oder sonstige unerwünschte Konsequenzen nach sich ziehen, dann wird es jemand genau so machen.“)

Einleitung

Seit über 15 Jahren betreue ich als geschäftsführender Gesellschafter der M & A Strategie GmbH Unternehmensnachfolgen im Mittelstand unter den verschiedensten Aspekten als aktiv begleitender Vermittler oder als auf Unternehmensrecht spezialisierter Rechtsanwalt. Immer wieder musste ich feststellen, dass Unternehmensverkäufer wie Unternehmenskäufer die gleichen Fehler machen oder Familienunternehmer völlig unvorbereitet, manchmal blauäugig an die Aufgabe der Übertragung ihres Unternehmens gehen.[4]

So tut es mitunter weh, wenn man auf die kläglichen Reste eines einstmals gesunden, innovativen Unternehmens trifft, die Unternehmerin oder der Unternehmer von ihren zweifellos großen Erfolgen aus der Vergangenheit berichten, man diesen stolzen Unternehmenslenkern zum gegenwärtigen konkreten Zeitpunkt und hinsichtlich ihres erhofften Verkaufspreises aber jede realistische Hoffnung nehmen muss.

Es gibt sicherlich nicht nur den einen, einzig richtigen Zeitpunkt zur Einleitung einer Unternehmensnachfolge. Schon gar nicht lässt sich dies für alle Unternehmer einheitlich mit dem Eintritt in ein bestimmtes Lebensjahr festmachen. Und genau darin liegt auch für viele Übergeber die Schwierigkeit.

Der richtige Moment

„Kairos“ (griechisch Καιρός) nannten die alten Griechen den Moment der günstigen Gelegenheit. Er ist ein Begriff für den günstigen Zeitpunkt2 einer Entscheidung, dessen ungenutztes Verstreichen nachteilig sein kann und den so viele Unternehmer leider bei Weitem verpassen, wenn es um die Übergabe des eigenen Unternehmens geht.

Die Nutzung des richtigen „Zeitfensters“ wäre hier die moderne Umschreibung, für doch eher den Zeitraum als den Zeitpunkt, in dem der kluge Unternehmer seine persönliche Nachfolge zu aller Zufriedenheit und zum Wohle seines Unternehmens zu regeln versteht. Dieses Zeitfenster zu erkennen ist sehr schwierig und möglicherweise auch gar nicht im Vorhinein objektiv festzustellen, geschweige denn vorauszusagen. Günstige Situationen lassen sich aber durch Vergleich mit anderen Unternehmensübertragungen und folglich mit Erfahrung aus anderen Nachfolgeprozessen einfacher identifizieren.[5]

Ich habe auch mit vielen versierten Kollegen mittelständisch orientierter M & A-Vermittlungen, Handelskammern, Nachfolgeberatern, nationalen und auch internationalen Institutionen gesprochen, die viele meiner Erfahrungen teilen und mich in der Vielfalt der Lebenswirklichkeit von Unternehmensnachfolgen bestärkten.

So legen wir Ihnen, verehrter Leser, ein aus langjähriger Praxiserfahrung gespeistes, erstes Kompendium mit Fallbeispielen zur Unternehmensnachfolge vor. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit haben wir versucht, möglichst viele verschiedene Facetten von Unternehmensnachfolgen zu erfassen.

Übergabethematik erkennen

Das Bewusstsein, dass zu irgendeinem Zeitpunkt jedes Unternehmen übergeben werden muss, ist in der Unternehmerschaft insgesamt sehr schwach ausgeprägt. Und dies ist kein neu aufgetretenes Problem der Gegenwart; schon immer tun sich Unternehmensführer schwer, loszulassen und weiterzugeben. Dabei haben Kammern und Verbände dieses Thema seit Jahrzehnten auf der Agenda und die Grundproblematik hat sich seitdem auch nicht entscheidend verändert.

Niemand lebt ewig und – diese Erkenntnis gestehen sich die meisten Unternehmer nicht wirklich ein – niemand ist dauerhaft auf dem Höhepunkt seiner Schaffenskraft. Es gibt einen Zeitraum, in dem die Unternehmensgeschicke und gegebenenfalls die Inhaberschaft zum Wohle des Unternehmens in andere Hände gelegt werden sollten.[6]

Eingenommen von den vielschichtigen dringenden Problemen des betrieblichen Alltags versäumen es die meisten Unternehmer, sich strategisch lang- oder zumindest mittelfristig mit der wichtigen Thematik der eigenen Nachfolge zu beschäftigen und diese aktiv zu gestalten und zu regeln.

Dabei sind die meisten Unternehmer gut organisierter Unternehmen es doch gewohnt, betriebliche Abläufe für die Zukunft in Business-Plänen und Jahresplanungen festzulegen und den so erstellten Fahrplan aktiv zu verfolgen. Dies gilt leider aber oft nicht für die eigene Unternehmensnachfolge, deren Regelung aus den verschiedensten Gründen immer wieder in die Zukunft verschoben wird.

Verdrängung vom Markt

In der Überzeugung, dass es keiner besser kann, zwischenzeitliche gesundheitliche Beeinträchtigungen schon wieder überwunden werden, die Junioren zu jung und die eigenen Mitarbeiter zu inkompetent, ein plötzlich auftretender Kaufinteressent zu unseriös und andere nur auf ihr oder sein im Unternehmen verkörpertes Geld aus seien, macht mancher Unternehmenslenker umso beherzter in der Unternehmensleitung weiter, als würde dadurch die eigene Nachfolge gelöst.

Tatsächlich mehren sich aber die betrieblichen Schwierigkeiten. Die früheren Erfolgsrezepte greifen nicht mehr und Wettbewerber, Kunden und die Politik machen alles nur noch schlimmer. Die letzte wirkliche Innovation ist 15 Jahre her. Doch wenn sie damals so erfolgreich war, warum ist sie es heute nicht mehr? – Schließlich hat man seitdem auch immer weiter daran gefeilt, sodass das Produkt – auch bei objektiver Betrachtung – bisher nie so gut war wie heute.[7]

Die Erfolgskurve der Vergangenheit ist schon länger abgeflacht und die letzten drei Geschäftsjahre – nun gut – die waren bereits leicht defizitär. Parallel sind auch die Bankverbindlichkeiten angestiegen und im Gegensatz zu früher mahnen sogar langjährige Lieferanten ausstehende Zahlungen immer häufiger an. Wenn jedoch die eigenen Kunden so schleppend zahlen, was soll man machen? – Aber, so beruhigt sich der Unternehmer, durch weitere harte Wochenendarbeit wird das in diesem Jahr alles wieder mehr als aufgefangen werden …

So besteht die ausgeprägte Tendenz zur Selbstbeschwichtigung, zur Suche nach Rückhalt und Bestätigung aus vergangenen Erfolgen, teilweise bis hin zur Verengung der eigenen Welt durch eine nur noch selektive Wahrnehmung oder gar vollständige Ausblendung negativer Signale aus der aktuellen Unternehmenswirklichkeit und dem Marktumfeld.

Die Vielschichtigkeit von Unternehmensnachfolgen

Die Unternehmensnachfolge ist in der Praxis natürlich in jedem Einzelfall unterschiedlich und meist im Detail nicht vergleichbar. In Summe sind Unternehmensnachfolgen ein spannendes, sehr facettenreiches Feld, das in der allgemeinen öffentlichen Wahrnehmung der Gesellschaft leider kaum eine Rolle spielt.

Die geringe Wahrnehmung kleiner und mittelständischer Unternehmen in der Gesellschaft mag für das laufende Unternehmerleben nicht bedeutsam sein. Dennoch knüpfen sich daran Schicksale nicht nur von Einzelpersonen, sondern von Familien und manchmal von ganzen Familienstämmen. Nicht zuletzt hängen an einer gelungenen oder misslungenen Nachfolge die gesamte Belegschaft und an dieser wiederum deren Familien sowie im ländlichen Raum manchmal ganze Ortschaften oder Infrastrukturen. Diese hohe soziale und volkswirtschaftliche Bedeutung können wir hier nur anreißen, nicht aber vertieft darstellen.[8]

Die fehlende Wahrnehmung der Übergabethematik in der breiten Gesellschaft ist nicht nur volkswirtschaftlich bedeutsam, sondern wird für den Unternehmer persönlich im Falle seiner eigenen Nachfolge relevant. Konzentriert sich ein immer geringerer Teil der folgenden Generationen auf Unternehmertum und Firmenübernahme, so fehlen irgendwann die potenziellen Übernehmer. Dies führt in unseren Zeiten des immer deutlicheren demografischen Wandels zu einem stets klarer erkennbar werdenden Engpass für Unternehmensnachfolgen. Irgendwann könnte daher schon rein mengenmäßig eine ausreichende Zahl an Übernahmewilligen fehlen.

Wir wollen anhand dieses Kompendiums von Fallbeispielen aus der mittelständischen Praxis, die Sie insbesondere im Kapitel 3 finden, die facettenreichen Unternehmensnachfolgen beleuchten, um anderen Unternehmern und deren Nachfolgern die Unternehmensübertragung zu erleichtern.

Handlungsempfehlungen

Nach einem allgemeinen Einführungsteil über Unternehmensnachfolgen im Mittelstand und der Darstellung des typischen Ablaufs einer Unternehmensübertragung an Dritte, leiten wir aus der Schilderung mehr oder weniger gelungener Unternehmensnachfolgen in verschiedenen Fallbeispielen dann verschiedene allgemeine Handlungsempfehlungen ab. Darüber hinaus extrahieren wir nach jedem Fallbeispiel die Dos and Don’ts für die Beteiligten.[9]

Ein „Werkzeugkasten“ umfasst eine Zusammenstellung und Erweiterung der Dos and Don’ts auf die Felder Zeit, Ablauf, Kommunikation/Psychologie, Verhandlung und Form. Praxisorientierte Checklisten als umsetzbare Werkzeuge und ein Praxisbeispiel für eine familieninterne Nachfolge ergänzen dies.

Daraus können Sie als Unternehmer wichtige Anregungen entnehmen und ihre Schlüsse für die eigene Nachfolge ziehen, die Unternehmensnachfolge entsprechend besser vorbereiten und schließlich bestenfalls die Fehler anderer vermeiden.

Ein Exkurs beleuchtet zudem kurz als Alternative zur personalen Nachfolgelösung die Errichtung einer Stiftung im Inland und dem deutschsprachigen Ausland.

Da die Praxis lebt und wir nicht alle denkbaren Konstellationen selbst erlebt haben, werden unsere Handlungsempfehlungen niemals erschöpfend sein können.

Senden Sie uns Ihre Erfahrungen anhand eigener Beispiele gerne zu an: [email protected] Exemplarische Konstellationen werden wir dann gerne in einer nächsten Auflage aufnehmen.

Ein herzlicher Dank für Korrekturlesen und wichtige Ratschläge gelten meiner Mutter, Doris Schneider, Dr. Stefan Brehm, Professor Dr. Daniel Schallmo sowie Traudl Kupfer.[10]

Ulm, im Januar 2017

Dr. Hartmut Schneider

2Definition bei Wikipedia: https://de.wikipedia.org/wiki/Kairos.

1   Unternehmensnachfolge im Mittelstand

1.1   Unternehmensnachfolge bei KMU

Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und ein bedeutender Wirtschaftsfaktor sind die kleinen und mittelständischen Unternehmen, die sogenannten KMU.

1.1.1   Definition von KMU

Dies sind Unternehmen mit einem Jahresumsatz von ≤ 50 Mio. Euro und einer Beschäftigtenzahl von < 500 Mitarbeitern (KMU-Definition des IfM Bonn).3

Die Europäische Kommission hingegen zählt Unternehmen, die nicht mehr als 249 Beschäftigte haben und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro erwirtschaften oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Mio. Euro aufweisen (KMU-Definition der Europäischen Kommission), zur Gruppe der KMU.4

Legen wir die KMU-Definition des Instituts für Mittelstand IfM Bonn und deren Ausarbeitungen zugrunde, dann zählten in Deutschland im Jahr 2013 (und ebenso geschätzt für das Jahr 2015) rund 3,62 Mio. Unternehmen zu den kleinen und mittleren Unternehmen.

Die KMU stellen damit 99,6 % aller deutschen Unternehmen!

Großunternehmen, welche die Medien omnipräsent beherrschen, machen damit gerade einmal 0,4 % aller Unternehmen in Deutschland aus.

1.1.2   Wirtschaftsfaktor

KMU erwirtschafteten rund 2,2 Billionen Euro. Das sind 35,5 % aller steuerbaren Umsätze aus Lieferungen und Leistungen. KMU sind ein wesentlicher Arbeitgeber in Deutschland, für sie arbeiten rund 16 Mio. sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer, das sind 60 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Über 80 % aller Auszubildenden fanden sich Ende 2013 in Betrieben mit weniger als 500 Beschäftigten. Der Exportumsatz der deutschen KMU lag 2013 bei fast 200 Mrd. Euro oder 18 % des Exportumsatzes aller Unternehmen.5[11]

Die deutschen KMU steuerten im Jahr 2013 rund 56 % zur gesamten Nettowertschöpfung der deutschen Unternehmen bei. Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten hatten im Jahr 2013 mit 9 Mrd. Euro einen Anteil von etwa 13 % an den gesamten Aufwendungen des Wirtschaftssektors für Forschung und Entwicklung.6

Abb. 1: KMU-Anteile 2013 in Deutschland (Quelle IfM Bonn)

1.1.3   Nachfolgen

Ebenfalls nach Schätzungen des Bonner Instituts für Mittelstand beträgt bis 2020 die Anzahl der in Deutschland zur Übergabe anstehenden Unternehmen je nach Berechnungsmethode 104 000 bis 135 000.

Pro Jahr stehen in Deutschland derzeit etwa 27 000 Übergaben an. Die zahlenmäßig meisten Übergaben sind in den Bundesländern Nordrhein-Westfalen, Bayern und Baden-Württemberg zu erwarten, gefolgt von Niedersachsen und Hessen. In Relation zum Unternehmensbestand sind die Differenzen in den deutschen Bundesländern nicht so groß und betragen für die Jahre 2014 bis 2018 im Durchschnitt 36 Übergaben auf 1000 Unternehmen.

Wie wenig das Bewusstsein für die Nachfolgeproblematik im Mittelstand geschärft ist, zeigt eine Übersicht über die Nachfolgeplanung im Mittelstand bis zum Jahre 2017. Danach planen nur 16 % derzeit aktiv ihre Nachfolge. Knapp 50 % machen sich gegenwärtig darüber überhaupt keine Gedanken und etwa 35 % möchten dieses Thema „später“ einmal angehen.[12]

Abb. 2: Nachfolgeplanungen im Mittelstand bis 2017 (Quelle: KfW-Mittelstandspanel 2014)

1.1.4   Übergabedauer

Mit welcher Dauer sollte eigentlich ein Unternehmer in etwa für die Durchführung seines Nachfolgeprozesses rechnen? – Selten jedenfalls gelingt die Nachfolge in wenigen Monaten. Über 80 % der Nachfolgen dauern bis zu zwei Jahre. Jedoch erstreckt sich dieser Zeitraum für immerhin etwa ein Fünftel der Fälle auf bis zu fünf Jahre. Differenzierend ist dies noch einmal für die externe Nachfolge (bis etwa vier Jahre) und die teilweise länger andauernde familieninterne Nachfolge zu betrachten.7 Wenn die Nachfolge als solche überhaupt gelingt!

Interessant ist in diesem Zusammenhang die Feststellung des IfM Bonn, dass es insbesondere bei den kleinen Unternehmen mit bis zu 100 000 Euro Jahresumsatz häufig an einer zu übergebenden Substanz fehle.8 Diese Unternehmen finden daher in sehr vielen Fällen überhaupt keinen Nachfolger!

Abb. 3: Dauer der Nachfolge (Quelle: DIHK Nachfolgereport 2015)

1.1.5   Nachfolgegruppen

In mehr als der Hälfte erfolgt die Nachfolge familienintern, in knapp einem Drittel der Fälle wird das Unternehmen an Dritte übergeben und in etwa einem Sechstel der Fälle kommt der Nachfolger aus dem eigenen Unternehmen des Übergebers.

Die potenziellen Nachfolger rekrutieren sich vorwiegend aus der Altersgruppe der 30- bis 50-Jährigen. Aufgrund des demografischen Wandels geht dieser Bevölkerungsanteil, der hauptsächlich für eine Unternehmensübernahme in Betracht kommt, aber um etwa 15 % zurück. Dies macht die Beschäftigung mit der Nachfolgethematik dringlicher denn je.[13]

Abb. 4: Gewählte Nachfolgelösungen (Quelle: IfM Bonn)

In Familienunternehmen – und diese haben in Deutschland immerhin einen Anteil von etwa 95 % an der Gesamtheit der Unternehmen9 – strebt der Eigner zumeist eine Fortsetzung der Einheit von Inhaberschaft und Geschäftsführung und damit auch eine innerfamiliäre Nachfolge an.

In den letzten Jahren lässt sich zudem eine deutlich verstärkte Nachfrage von Frauen für die Unternehmensnachfolge erkennen. So gab es im Jahre 2010 lediglich einen Anteil von 15 % Unternehmerinnen an allen Übernahmeinteressierten. Bis zum Jahre 2013 hat sich die Zahl in nur drei Jahren bereits erheblich auf 25 % erhöht.

Abb. 5: Frauen wollen übernehmen (Quelle: DIHK Nachfolgereport 2014)

1.1.6   Nachfolge? – Kein Thema!

Betrachten wir beispielhaft eine 56-jährige agile Unternehmerin aus Norddeutschland.

Nach dem unerwartet frühen Tod ihres Ehemanns und Unternehmenseigners übernahm sie – relativ unvorbereitet – die Geschäftsleitung seiner florierenden Nahrungsmittelfabrik mit über 200 Mitarbeitern. Sie hatte sich vorher grundsätzlich schon für die Unternehmensbelange interessiert, doch eher in einem bescheidenen Umfang, der lediglich den abendlichen Gesprächen mit ihrem Ehegatten entsprach.[14]

Durch die Umstände gezwungen arbeitete sie sich dann aber ernsthaft und fleißig in die Unternehmensführung ein, musste sehr vieles sehr schnell erlernen – doch durchaus auch diverse Rückschläge hinnehmen. Mit zähem Willen und guter Intelligenz hatte sie insgesamt aber bald alles im Griff und konnte sich zwischenzeitlich auch die Anerkennung von Belegschaft, Kunden und Geschäftspartnern erarbeiten. Inzwischen war sie in der Leitungsfunktion gefestigt und zweifelsfrei „die Chefin“.

Die eigene Nachfolge war dabei für sie überhaupt kein Thema; sie hatte schließlich im Betrieb täglich andere Sorgen und Herausforderungen. „Das ist doch erst etwas für alte Unternehmer“, sagte sie einmal im Gespräch mit einer anderen Unternehmerin. Diese schüttelte abwägend leicht den Kopf, ging aber nicht weiter darauf ein.

Ihre 23-jährige Tochter studierte Betriebswirtschaftslehre. Sie hatte zwar ein sehr gutes Abitur gemacht, in den Augen der Mutter war sie aber fahrig, ihr gegenüber oft bockig und letztlich für das ernste Berufsleben aus Sicht der mittlerweile sehr erfahrenen Unternehmerin noch völlig unreif.

Die Tochter wollte, wie das so viele BWLer als völlig diffuse Vorstellung haben, einfach irgendwann einmal eine „tolle Karriere“ in der Wirtschaft machen. Das Bild davon, was das genauer sein könnte, war eher von amerikanischen Filmserien als vom tatsächlichen Berufsalltag geprägt. Dort machten die smarten Tycoons Milliardengeschäfte vor aufgeräumten Schreibtischen, aus glänzenden Cabrios oder flotten Yachten heraus. Im Moment war die Teilnahme an diversen Studentenpartys für sie aber viel wichtiger.[15]

Über eine Nachfolge im elterlichen Betrieb dachte sie nicht wirklich nach. Nur wenn manchmal ihre Studienkollegen etwas neidisch einwarfen, dass sie es ja gut habe, da sie schließlich später einmal das elterliche Unternehmen übernehmen könne, dachte sie, ohne wirklich darauf erpicht zu sein, dass ihr notfalls diese Option immer noch bliebe, wenn alles andere schiefgehen sollte.

Eine familieninterne Nachfolge war damit zu diesem Zeitpunkt weder für die Mutter als Unternehmerin noch für die Tochter als Nachfolgerin ein Thema. Wir werden diesen beiden Damen später erneut in einem Fallbeispiel in Kapitel 3.2 begegnen.

1.1.7   Übergabereife

Für eine Nachfolge sollte ein Unternehmen reif für eine Übergabe sein. Als übergabereif gelten laut IfM Bonn alle diejenigen eigentümergeführten Unternehmen, deren Eigentümergeschäftsführer sich innerhalb der nächsten fünf Jahre aus persönlichen Gründen aus der Geschäftsführung zurückziehen werden.10 Gründe sind Alter, Krankheit, Tod oder die Entscheidung für eine alternative Beschäftigung. Eine entsprechend klare Definition und Abgrenzung ist immer dann erforderlich, wenn man wie das IfM möglichst verlässliches Zahlenmaterial für aussagekräftige statistische Aussagen zusammentragen möchte.

Im allgemeinen Sprachgebrauch in der Praxis hingegen vermischen sich die Begriffe Übergabereife, Übergabegeeignetheit und Übergabe- oder Übernahmewürdigkeit.[16]

1.1.8   Übernahmewürdigkeit

Nicht jedes übergabereife Unternehmen verfügt über die Voraussetzung, einen Übernehmer zu finden und damit übernahmewürdig zu sein.

Die Übernahmewürdigkeit knüpft laut IfM Bonn an die ökonomische Attraktivität eines Unternehmens an, die sich beispielsweise daraus ergibt, dass es über ein am Markt eingeführtes Produkt, einen festen Kundenstamm oder eine gute Lage verfügt. Übernahmewürdig sind demnach letztlich diejenigen Unternehmen, die einen Gewinn oberhalb eines festgelegten Mindestertragswertes erwirtschaften.11 Dieser Mindestertragswert muss oberhalb des für einen potenziellen Nachfolger zu erwartenden Einkommens aus einer alternativen abhängigen Beschäftigung liegen.12

Teilweise wird dies kritisch gesehen, weil Übernahmen für potenzielle Nachfolger auch unter anderen objektiven Gesichtspunkten von Interesse sein können,13 wie z. B. dem Wunsch der Fortführung des elterlichen Betriebes oder aus Liebe zu einem Produkt, Verfahren oder einer Dienstleistung.

Die Begriffe Übergabereife und Übernahmewürdigkeit werden in der Praxis also nicht immer so scharf voneinander abgegrenzt. Festzuhalten bleibt, dass nicht jedes Unternehmen von seinen Voraussetzungen her tatsächlich für eine Übergabe geeignet ist und der Inhaber es daher mitunter sehr schwer haben kann, überhaupt einen Nachfolger zu finden. Die Aussichten auf eine gute Übergabe zu verbessern kann Aufgabe des später zu behandelnden Unternehmens-Checks sein.14[17]

1.1.9   Übergabezeitraum

Wann aber ist der richtige Zeitpunkt zur Unternehmensübergabe?

Eine fixe Altersgrenze auf 55, 60 oder 65 Jahre festzulegen, entspricht nicht den individuellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmers. Wir werden auf diesen Punkt noch näher eingehen.

Wichtig ist es an dieser Stelle bereits festzuhalten, dass es den wenigsten Unternehmern gelingt, ihren eigenen Nachfolgeprozess so rechtzeitig einzuleiten, dass das Unternehmen nicht durch immer weiteres Hinausschieben des Übergabezeitpunkts zwischenzeitlich kleineren oder größeren Schaden nimmt.

Wird der Übergabezeitpunkt zu lange hinausgezögert oder misslingt die Übergabe sogar, so gefährdet dies den Fortbestand des Unternehmens.15 Bei einer durchschnittlichen Restlebenserwartung eines heutigen 60-Jährigen von immerhin noch knapp 22 Jahren (Männer) bzw. 25 Jahren (Frauen)16 scheint für manchen keine Eile geboten. Doch es ist nicht nur die Wahrnehmung der Umwelt, dass irgendwann bei jedem objektiv die Leistungsfähigkeit abnimmt.

Die Empirik zeigt bei mittelständischen Unternehmen beispielsweise verminderte Innovationsleistungen bei zunehmendem Alter des Inhabers. Die Wahrscheinlichkeit einer Produkt- oder Prozessinnovationsleistung durch einen Unternehmer im Alter zwischen 40 und 45 liegt (in einem Zeitraum von drei Jahren) bei 45 %, bei Unternehmern zwischen 45 und 55 Jahren nur noch bei 38 %, bei Unternehmern im Alter zwischen 55 und 60 Jahren gerade noch bei 36 %.17

Mit zunehmendem Alter schränken sich darüber hinaus immer mehr die Handlungsspielräume für den Unternehmer ein. Je früher mit der Nachfolgeregelung begonnen wird, umso größer sind hingegen die Alternativen. Je später der Unternehmer die Nachfolgefrage angeht, desto geringer sind die Handlungsmöglichkeiten und die Erfolgschancen.18[18]

1.1.10   Notfallplan

Sich über die Übergabe des eigenen Unternehmens grundsätzlich Gedanken gemacht zu haben, ist Teil der übergeordneten Fragen:

Was passiert mit meinem Unternehmen, wenn ich plötzlich ausfalle?

Wie kann ich einer plötzlichen Führungslosigkeit vorbeugen?

Welche Vorbereitungen habe ich als verantwortungsvoller Unternehmer für unerwartet eintretende Ereignisse getroffen?

Diese Vorbereitungen sollte unabhängig vom Alter ein jeder Unternehmer getroffen haben. Ein plötzlicher Unfall oder eine unerwartete schwere Krankheit kann jeden treffen. Doch für nicht einmal ein Drittel der Betriebe besteht eine solche Vorsorgeregelung organisatorischer und finanzieller Art.

Hier bieten sich die von einigen Industrie- und Handelskammern entwickelten Konzepte des sogenannten „Notfallkoffers“19 bzw. eines „Notfallhandbuchs“20 an bzw. das Erstellen eines eigenen Notfallplans21.

Dabei sollte sich der Unternehmer für die Regelung des Notfalls insbesondere folgende Fragen stellen:

Wer führt das Unternehmen bei meinem Ausfall?

Habe ich einen oder mehrere Stellvertreter?

Stehen ein Familienmitglied, der Ehepartner, geeignete Kinder, kompetente Geschwister zur Verfügung?

Kann ein befreundeter Unternehmer einspringen?[19]

Vorsicht bei der Benennung von externen Vertrauenspersonen wie dem eigenen Rechtsanwalt oder Steuerberater, da diese zwar das Unternehmen teilweise gut kennen, aber in der Regel nicht die erforderliche Zeit für eine (Interim-)Unternehmensführung haben.

Sollte ich überlegen, bereits jetzt einen Beirat zu installieren, dem neben den üblichen Konsultations- und gegebenenfalls auch Überwachungsaufgaben explizit auch das Notfallmanagement obliegen soll?

Habe ich für den Notfall entsprechende Vollmachten vorbereitet?

Wurde auch an Bank- und Postvollmachten gedacht?

Kann ich einen Beirat, insbesondere in Person des Beiratsvorsitzenden, für die interimsmäßige Fortführung der Geschäfte einsetzen?

Sollte ich unter anderem auch aus dem Notfallgesichtspunkt (z. B. bei sich abzeichnender Erkrankung) einen Beirat gründen?

Habe ich eine Notfallakte angelegt?

Gibt es ein „Unternehmenshandbuch“, in dem Führungswissen, Abläufe, wichtige Kunden-, Lieferanten-, Banken- und Behördenbeziehungen dokumentiert sind?

Sind die wichtigsten Ansprechpartner mit Namen und Kontaktdaten aufgeführt?

Sind die wesentlichen regelmäßig wiederkehrenden Zahlungen aufgelistet?

Gibt es einen „Masterordner“, in dem alle wesentlichen Originalverträge ordentlich archiviert und eine Vertragsdatenbank, in der die Vertragsbeziehungen des Unternehmens aktuell erfasst sind?

Gibt es einen Gesellschaftsordner, der alle wesentlichen Satzungen, Gesellschafterbeschlüsse, Handelsregisterauszüge, öffentlich-rechtliche Genehmigungen enthält?[20]

Gibt es eine Auflistung oder einen Hinweis für den Verwahrort von Passwörtern, PINs und TANs, Bankfächern, Geheimnummern, Schlüsseln, Zugangschips etc. sowie gegebenenfalls eines Testaments?

Habe ich privat eine Patientenverfügung? Eine Betreuungsvollmacht?

Welche Gesellschaftsbeteiligungen, Kreditverträge, Eheverträge, Erbverträge, Testament, Bankkonten, Renten-, Kranken-, Unfall-, Haftpflicht-, Berufsunfähigkeits-, Lebensversicherungen bestehen und sind wo archiviert?

Sind sonstige dem Unternehmer wichtige Dinge aufgeführt und zugänglich?

Abb. 6: „Notfallkoffer“ nur in wenigen Unternehmen (Quelle: DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2015)

Konstant weniger als ein Drittel der Betriebe ist auf einen Notfall vorbereitet. Trotz verschiedener Aufklärungsarbeit von Kammern und Verbänden zeigen sich hier in den letzten Jahren keine Verbesserungen.

So wie der langfristig denkende Unternehmer zumindest die wichtigsten Notfallregelungen getroffen haben sollte, muss das wichtige Thema der Unternehmensnachfolge ebenfalls langfristig überlegt und abgestimmt auf den Unternehmertypus eingeleitet werden.

1.1.11   Nachfolge in Europa

Auch im europäischen Ausland stellt sich die Nachfolgethematik in sehr ähnlicher Weise. So unterstützen unter anderem beispielsweise die Gründungsmitglieder des europäischen Verbandes TRANSEO22 in letztlich ähnlicher Weise ganz praktisch die Übertragung von KMU in ihren jeweiligen Ländern.

Die belgische Société wallonne d’Acquisitions et de Cessions d’Entreprises (Sowaccess) übernimmt die Aufgaben, Unternehmer für die Übergabenotwendigkeit von KMU zu sensibilisieren, empfiehlt eine professionelle Begleitung des Übergabeprozesses und unterstützt Unternehmensübertragungen aktiv unter anderem mit einer eigenen Plattform, einem praktischen Übergabeleitfaden23[21] und einem eigenen Diagnosetool.24

Die in Paris ansässige Cédants & Repreneur d’Affaires (CRA) unterstützt frankreichweit unter anderem mit vielen Schulungen und einem sehr praxisnahen Leitfaden KMU-Unternehmensnachfolgen.25 In Frankreich gibt es jährlich über 15 000 KMU-Übertragungen mit etwa 1,3 Mio. betroffenen Beschäftigten.26

Die Niederlande kennt viele Unternehmensbörsen, hier allen voran die seit 2001 bestehende MK Base aus Amstelveen,27 deren Initiatoren sich auch auf europäischer Ebene engagieren und in vielfältiger Form Know-how in den Transferprozess einbringen.

Sehr aktiv mit allein knapp 900 Vermittlungen zwischen 2011 und 2016 ist schließlich die im katalonischen Barcelona ansässige Gesellschaft Reempresa,28 die mit beachtlichem Engagement in den Bereichen Schulungen, Bewertungen und aktive Begleitung den KMU-Übergabeprozess unterstützt.

Wir können dieses weite Thema hier nur ganz grob anreißen. So sind diese Beispiele auch nur exemplarisch. Die vorgenannten Gesellschaften sind immerhin alle jüngst offiziell als Übernehmerplattformen bei EU4BT29 anerkannt worden.

Es gibt in Europa nur wenige Hochschulprogramme, die potenzielle Nachfolger auf ihre Aufgabe praxisnah vorbereiten. In den Niederlanden bietet die Fachhochschule Utrecht ihren Bachelor-Studenten das Wahlprogramm Business Transfers und Franchising[22] an, um ihnen bei ihrer Entscheidungsfindung zu helfen. Junge Nachfolgekandidaten werden in Übernahmefähigkeiten, Bewertung, rechtlichen Angelegenheiten, Due Diligence und strategischem Plan nach einer Übernahme geschult. Nur reale Fälle sind im Programm erlaubt und Nachfolgern werden sogar Präsentationen vor echten Investoren zur Erlangung von Finanzierungen ermöglicht (vgl. Literatur: van Teeffelen, L./Weesie et al.).

Darüber hinaus gibt es sehr viele weitere Organisationen, die staatlich, halbstaatlich oder privat den Übergabeprozess von KMU in Europa teilweise sehr professionell in unterschiedlichen Ansätzen, teilweise aber auch in noch deutlich verbesserungswürdiger Weise unterstützen. Den Austausch von Know-how auf diesem Gebiet und die Verbesserung von Übergabeprozessen unterstützt dabei aktiv mit vielen Initiativen der gemeinnützige europäische Verband TRANSEO.

Die grundsätzlichen Herausforderungen und Probleme der Unternehmensnachfolge sind damit letztlich im In- wie im Ausland die gleichen. Daher ist hier ein grenzübergreifender Austausch in besonderer Weise sinnvoll und sollte auch in viel größerem Maße aktiv weiterverfolgt werden.

1.2   Unternehmensnachfolge als eigene unternehmerische Herausforderung unterschätzt

Nicht jeder Unternehmer ist gleich und so kann es im jeweiligen individuellen Umfeld auch kein allein gültiges Raster für die „richtige“ Form und den „richtigen“ Ablauf einer Unternehmensnachfolge geben.[23]

1.2.1   Einfluss des Unternehmertypus auf die Nachfolge

Der Unternehmer sollte sich ehrlich die Frage beantworten: „Welchem Unternehmertypus entspreche ich am ehesten?“ Diese – zugegebenermaßen nicht immer ganz eindeutig zu treffende Zuordnung – lässt aber häufig bereits Rückschlüsse auf das eigene Verhalten im Rahmen einer Unternehmensnachfolge zu.

Hier lassen sich vier Grundtypen unterscheiden, die natürlich in der Praxis nicht jeweils in dieser eindeutigen Form auftreten werden:

Der Monarch: Dieser Unternehmertyp wird durch einen „Staatsstreich“ abgesetzt und quasi zwangsweise in den Ruhestand versetzt.

Der General: Dieser Unternehmertyp wird aus seiner Machtposition verdrängt, plant aber seine „heldenhafte“ Rückkehr zu früherem Glanz und intrigiert mit entsprechender Vehemenz.

Der Botschafter: Dieser Unternehmertyp plant seinen Abgang freiwillig und frühzeitig und steht in beratender Funktion weiterhin dem Nachfolger zur Verfügung

Der Gouverneur: Dieser Unternehmertyp plant seinen Abgang und die Übergabe freiwillig und frühzeitig, um sich ganz von der Firma zu trennen, und geht anschließend vollständig einer anderen Hauptbeschäftigung geschäftlicher oder gesellschaftlicher Art nach.30

Abb. 7: Die Unternehmertypen

Aus der schwerpunktmäßigen Zuordnung zu einem bestimmten Unternehmertypus lässt sich häufig schon eine zutreffende Vorhersage für die individuelle Behandlung (oder Verdrängung) des Themas Unternehmensnachfolge treffen.[24]

1.2.2   Nachfolge als echte Chefaufgabe

Leider zeigt die Praxis, dass an einer reibungslosen Nachfolgeregelung auch viele der erfolgreichsten Familienunternehmer letztlich scheitern. In 43 % der zur Übergabe anstehenden Unternehmen gelingt gar keine familieninterne Nachfolge.31

Bei der Unternehmensübergabe handelt es sich für den Unternehmenslenker nicht mehr allein um die gewohnten und beherrschbaren Aufgaben betrieblicher Art: Hier geht es um den Unternehmer selbst.

Es bedeutet für ihn loslassen müssen und die gewohnte Kontrolle abgeben. Es zwingt zur Beschäftigung mit der Wertigkeit der eigenen Person, dem Lebenssinn, der eigenen Endlichkeit und letztlich sogar mit dem eigenen Tod. Denn neben der Übergabe stehen unter anderem noch erb- und familienrechtliche Fragen wie Testament, Gesellschaftsform, Steueroptimierung und Gerechtigkeit in der innerfamiliären Nachfolge an.

1.2.3   Schaffung von Bewusstsein

Dass diese Fragen nicht auf den deutschen Mittelstand beschränkt sind, unterstreichen auch die Untersuchungen hinsichtlich der Übertragung kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU), die der europäische Verband TRANSEO durch Befragung seiner Mitglieder in den verschiedenen europäischen Ländern durchgeführt hat.32

TRANSEO und ebenso beispielsweise das Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen an der Zeppelin Universität Friedrichshafen sowie der Lehrstuhl für Familienunternehmen der Otto Beisheim School of Management, Düsseldorf/Vallendar heben unter anderem die wichtige Frage der Bewusstseinsbildung bei Unternehmern für die Notwendigkeit einer geordneten und professionellen Unternehmensnachfolge hervor.33[25]

Gleiches zeigen seit Jahren die Industrie- und Handelskammern immer wieder auf und warnen davor, die Nachfolgethematik auf die „lange Bank“ zu schieben.34 So bereiten sich 44 % der Senior-Unternehmer nicht rechtzeitig auf die Nachfolge vor.35 Der Unternehmer, so zeigt sich nur zu oft, schiebt dieses Thema seiner eigenen Nachfolgeregelung, das gegenüber dem Betriebsalltag meist als unangenehm und nicht dringlich empfunden wird, vor sich her.

Selbst einige Regionen haben den bedeutenden Wirtschaftsfaktor Nachfolge erkannt und untersuchen das Nachfolgegeschehen in ihrer Region, um daraus weitere Handlungsmaximen ableiten zu können.36

1.2.4   Übergabefahrplan als Schlüssel zum Erfolg

Der Unternehmer ist mit seiner Entscheidung allein und will meist auch keinen anderen an das Thema heranlassen. Dabei kann gerade hier eine neutrale Unterstützung verbunden mit dem nötigen Feingefühl und der erforderlichen Objektivität den Weg zu einer guten Lösung darstellen. Überwindet der Unternehmer seinen oft bestehenden Argwohn gegenüber professioneller Beratung und lässt sich mit seinen familieninternen Nachfolgern auf einen gestalteten Prozess ein, kann ein sorgsam erarbeiteter Übergabefahrplan, der alle Interessen berücksichtigt, der Schlüssel zum Erfolg sein.

Dabei findet zunächst die dringend erforderliche Kommunikation in einem moderierten und objektiven Umfeld statt. Dinge, die bisher nur einseitig „gedacht“ wurden, werden endlich offen ausgesprochen. So sagt der 70-jährige Unternehmer plötzlich: „Ich wusste bis heute ja gar nicht mit Sicherheit, ob mein Sohn überhaupt in der Firma bleiben will.“[26]

Eine Festlegung der Übergabeschritte, der externen wie betriebsinternen Kommunikation mit vereinbartem Zeitplan führt so zum Wohl des Unternehmens zu einer geordneten Nachfolge. Die Festlegung und periodische Kontrolle diszipliniert alle Beteiligten und führt unvermeidbar aufkommende Emotionen auf das gemeinsam vereinbarte Ziel zurück.

Eine Unternehmertochter äußerte sich schließlich erleichtert, nachdem sie unter Moderation und gemeinsamer ausführlicher Besprechung einen schriftlichen Übergabefahrplan mit dem Senior vereinbart hatte: „Endlich hat mir mein Vater auch einmal ausdrücklich gesagt, dass er mich überhaupt als Nachfolgerin haben möchte.“

1.2.5   Ziel: Das Wohl des Unternehmens

Beiden Parteien eröffnet sich in der offenen Kommunikation so die Perspektive des jeweils anderen.

Dem aufrichtigen Übergeber kann bewusst werden, dass er die letzten Jahrzehnte auch nicht unfehlbar war. Und so mancher Unternehmer – darauf angesprochen, ob er immer fehlerfrei und treffsicher agiert hat – schmunzelt dann und es entfährt ihm: „Ach, wenn Sie wüssten, wie viele Fehler ich am Anfang meiner Selbstständigkeit gemacht habe!“

Nun ist es nur noch ein kleiner Schritt dazu, dass er auch dem Nachfolger zugesteht, nicht ab dem ersten Tag der Übernahme alles hundertprozentig richtig machen zu müssen. Und ihm wird dann hoffentlich auch deutlich: Weiterentwicklung impliziert auch Veränderung.[27]

Der Nachfolger erkennt schließlich die Sorgen des Übergebers, der natürlich sein Lebenswerk nicht gefährdet oder gar aufs Spiel gesetzt wissen will. Auch muss ein Nachfolger nicht aus Prinzip alles anders machen; schließlich ist das Unternehmen durch die Entscheidungen des Übergebers und seine Vorgehensweise zu dem geworden, was es heute ist.

Am Ende erkennt der Junior die Verantwortung, die ihm übertragen wird, und nimmt diese bewusst an. Signalisiert er das dann auch ausdrücklich dem Übergeber, so ist dieser allein dadurch schon deutlich beruhigter.

Wenn nach alledem der Unternehmer wirklich erkennt, dass die vor ihm liegende Gestaltung des Übergabeprozesses eine eigene, schwierige unternehmerische Aufgabe und Herausforderung ist, dann kann sogar die gelungene familieninterne Nachfolge eines erfolgreich aufgebauten Unternehmens zur eigentlichen Krönung seines Lebenswerks werden.

1.3   Die Bedeutung von Familienunternehmen

Dem ehemaligen Miele-Geschäftsführer Peter Christian Zinkann wird die Äußerung zugeschrieben: „Familienunternehmen haben einen ganz großen Vorteil und einen ganz großen Nachteil, und beides ist die Familie. Ein Familienfriede ist das Beste, was es für die Firma geben kann, eine Familie in Unfrieden ist das schlimmste.“

Familienunternehmen nehmen in der deutschen Wirtschaft einen sehr wesentlichen Platz ein. In vielen Bereichen sind sie sogar Weltmarktführer. Langfristigkeit wird vor das Erreichen kurzfristiger Erfolge gestellt. Der kontinuierliche Erfolg gründet auf kurzen Entscheidungswegen und auf einem großen Ausmaß an Flexibilität, einem hohen Identifikationsgrad der Inhaber, schneller Umsetzung innovativer Ideen und einem nachhaltigen Wirtschaften mit langfristiger, oft mehrere Generationen umfassender Perspektive.[28]

Schon der chinesische Philosoph Konfuzius sagte:

„Stelle die rechte Ordnung in der Familie her, und die Welt wird geordnet sein.“

Je nach Definition variiert die quantitative Bedeutung der Familienunternehmen in der Volkswirtschaft:37

Familienkontrollierte Unternehmen:

91 % aller deutschen Unternehmen sind familienkontrollierte Unternehmen.

Sie erzielen 48 % der Umsätze und stellen ca. 56 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland.38

Eigentümergeführte Unternehmen:

88 % des gesamten Unternehmensbestands sind eigentümergeführte Unternehmen, 53 % aller Beschäftigten in Deutschland arbeiten hier. Eigentümergeführte Familienunternehmen tragen 44 % zum Gesamtumsatz in Deutschland bei.

Die Anteile familienkontrollierter Unternehmen und eigentümergeführter Familienunternehmen am deutschen Bruttoinlandsprodukt betrugen 2012 etwa 46 % bzw. 42 %, das sind 1 104 und 982 Mrd. Euro.39 Die durchschnittlichen Eigenkapitalquoten von Familienunternehmen waren in den Jahren 2009 bis 2012 jeweils höher als diejenigen von Nichtfamilienunternehmen.40[29]

Familiengeführte Unternehmen sind damit das Rückgrat des deutschen Mittelstands.

1.3.1   Zielkonflikte bei der Übergabe

Bei der familieninternen Weitergabe seines Unternehmens gilt es für den Übergeber, umsichtig ein Bündel von Zielkonflikten zu beachten und zu lösen.

Abb. 8: Aspekte der Nachfolge

1.3.1.1   Auswahl

Zunächst stellt sich auch bei der familieninternen Nachfolge die Frage nach der konkreten Auswahl des richtigen Nachfolgers.

Wer ist geeignet?

Fachlich und charakterlich?

Wer will überhaupt aus eigenem innerem Antrieb die Nachfolge antreten?

Kann das für alle Kinder bzw. Nachfolger zeitgleich beurteilt werden?

Gibt es altersmäßig noch Nachzöglinge, die möglicherweise Potenzial haben, derzeit aber noch zu jung sind und daher eventuell zu Unrecht übergangen werden?

Stammen Kinder aus verschiedenen Ehen?

Welche Hoffnungen und Erwartungen gibt es unter den potenziellen Nachfolgern?

Nutze ich als Unternehmer – bewusst oder unbewusst – die Nachfolgefrage gar zur Manipulation oder zur Wohlverhaltenserziehung meiner Nachfolger?

Welche Wünsche und gegebenenfalls Lebenspläne der nicht zum Zug kommenden potenziellen Nachfolger werden durch die vom Unternehmer getroffene Nachfolgeregelung enttäuscht?

Und letztlich die schwierigste Frage: Wie gestalte ich die Nachfolge für alle gerecht?

1.3.1.2   Gerechtigkeitsfragen

So stellen sich bei der Übertragung des Unternehmens auf die Folgegeneration bei mehreren Kindern gleichzeitig immer auch gleich kaum lösbare Gerechtigkeitsfragen.[30]

Die Schwierigkeit besteht darin, eine allen Beteiligten einschließlich der eigenen Person gerecht werdende, fein austarierte Lösung für die Nachfolge in vermögensrechtlicher, steuerlicher, aber auch persönlicher Hinsicht unter Einbeziehung der Interessen, Wünsche, Erwartungen, Fähigkeiten, Charaktereigenschaften und vielem mehr der einzelnen Beteiligten zu gestalten.

1.3.1.3   Lebenswerk

Es geht bei der Übergabe immerhin um das vom Unternehmer in Jahrzehnten Geschaffene. Es geht dabei meist um seinen bisherigen gesamten oder zumindest überwiegenden Lebensinhalt, seine Lebenszeit, die tägliche Beschäftigung, Bereitschaft und Sorge um den persönlichen Einsatz für den Fortbestand und den Ausbau seines Unternehmens. Es geht um den materiellen, aber gleichzeitig auch um den hohen persönlichen und ideellen Wert des Unternehmens.

Dieses Lebenswerk soll in der Regel möglichst als Einheit weiterbestehen und nicht durch Verteilung auf verschiedene Köpfe filetiert und seines Charakters als Unternehmenseinheit beraubt werden.

1.3.1.4   Erbrechtliche Fragen

Eine Nachfolgeregelung ist meist automatisch mit dem Thema Vererben verknüpft. Somit werden sogleich erbrechtliche Fragen einschließlich Fragen einer vernünftigen Testamentsgestaltung akut. Verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten müssen zugleich einer mit dem Steuerberater erarbeiteten sinnvollen steuerlichen Betrachtung und mit einem auf Erbrecht spezialisierten Rechtsanwalt oder Notar einer vernünftigen rechtlichen Regelung unterworfen werden.[31]

Und damit verbunden stellen sich dann wieder die Fragen nach einer allen beteiligten Erben gerecht werdenden Lösung.

Wie verhindere ich familiären Unfrieden durch die von mir getroffenen Nachfolgeregelungen?

Ist das Kind, das die Unternehmensführung übernimmt, gegenüber den Geschwistern, die „nur“ eine finanzielle Kompensation erhalten, bevorteilt worden?

Wie hoch soll gegebenenfalls eine finanzielle Kompensation sein?

Wie zeitnah ist die Kompensation aus dem Unternehmen zu erbringen?

Wie kann verhindert werden, dass nicht sogleich der Unternehmensfortbestand gefährdet ist, wenn für die Kompensation – wie meist – keine ausreichende Liquidität besteht?

Habe ich die Regelungen so getroffen, dass ich die Pflichtteilsansprüche bedacht habe? Bei Nichtbeachtung können diese im Ernstfall zur Liquidation des Unternehmens führen.

Wie ist umgekehrt die Gerechtigkeit zu beurteilen, wenn das eine Kind das (marode) Unternehmen erhält, Tag und Nacht „ackert“ und es dennoch – unter anderem aufgrund hoher Kompensationszahlungen an die nicht mitwirkenden Geschwister – in die Insolvenz führt, während diese ein sorgenfreies Luxusleben von dem ererbten Geld führen?

Habe ich Wünsche, Vorlieben, Erwartungen der Nachfolger und Erben berücksichtigt?

Habe ich im besten Falle zu meinen Lebzeiten bereits eine mit ihnen einvernehmliche Einigung herbeiführen können?

Das Gerechtigkeitsthema ist gerade auch im Hinblick auf die unbekannte Unternehmenszukunft schier unlösbar und kann nur durch ein ernsthaftes Bemühen um Annäherung an eine gleichgewichtete und (hoffentlich) gerechte Verteilung angestrebt werden.[32]

1.3.1.5   Gesellschaftliche Stellung

Der Unternehmer selbst definiert seine gesellschaftliche Stellung aus seiner Eignerposition häufig als geschäftsführender Gesellschafter. Die mit dieser Gesellschafterposition verbundene Anerkennung und Privilegien, die daraus erwachsenen Ehrenämter, Beiratspositionen, Vereinsposten, Vortragsanfragen etc. stehen mit dem Ausscheiden aus dem Unternehmen häufig ebenfalls zur Disposition. Gute „Geschäftsfreunde“ verschwinden zusehends mit Aufgabe der Geschäftsführungs- und Eignerposition.

1.3.1.6   Selbstverständnis des Unternehmers

Letztlich schöpfen viele Unternehmer aus dieser im Laufe der Jahre erreichten gesellschaftlichen Stellung auch ihr Selbstverständnis, ihr Selbstbild und ihre Selbstachtung. Dies zu erkennen und eine persönlich gute Lösung für die eigene Zukunft zu entwickeln erfordert Mut, Einsicht und Willen. Aufgabe für den Unternehmer ist es, neue ihn ausfüllende Aufgabenfelder und Hobbys zu finden, die ihm eine Befriedigung verschaffen. Beschäftigungen, die er sich vielleicht auch während seines Berufslebens versagt hat und die er nun endlich ohne dauernde Sorge um sein Unternehmen ausleben kann.

1.4   Unternehmensnachfolge ist Psychologie

Unternehmenstransaktionen sind vielschichtig und erfordern die Einbeziehung verschiedenster Kompetenzen und Disziplinen. Dazu zählen unter anderem die Unternehmensbewertung, rechtliche und steuerliche Spezialfragen, Verhandlungskompetenz, verschiedene Due-Diligence-Kompetenzen, die letztlich als Spiegel alle Unternehmensdisziplinen und behördlichen Anforderungen wiedergeben.[33]

Und so verfängt sich mancher an einer Unternehmenstransaktion Beteiligte im Netz materiell technischer Komplexität, wird zunehmend verunsichert und sieht irgendwann den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Aufgrund dieser Komplexität von Unternehmenstransaktionen gilt Mergers & Acquisitions hochtrabend bei einigen auch als sogenannte „Königsdisziplin“.

Hüten sollte sich der Unternehmer aber vor Beratern, die ihrerseits die Transaktionen mit entbehrlicher Komplexität aufbauschen. Gern werden Due-Diligence-Prüfungen von ganz großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei Mittelständlern mit Heerscharen von Beteiligten vorgenommen, die am Ende die Kosten unnötig in die Höhe treiben, ohne dass dieser enorme Aufwand im konkreten Fall gerechtfertigt wäre. Der Untersuchungsansatz wird in solchen Fällen rein formal und schematisch wie für die Untersuchung eines Großunternehmens gewählt und ist für den konkreten Mittelständler in der Regel völlig überdimensioniert. So kann es durchaus vorkommen, dass bei einer für sieben Tage angesetzten Due-Diligence-Prüfung die zahlenmäßig überbesetzten Berater nach drei Tagen eigentlich alles gesehen haben und ihre teuren Stunden dann mehr oder weniger nur noch absitzen. Das sollte der Unternehmer nicht zulassen.[34]

Sind Käufer wie Verkäufer aber mit den entsprechend erfahrenen Spezialisten ausgestattet, so kann auf den im Einzelnen sehr komplexen Feldern weitgehende „Waffengleichheit“ zwischen den Parteien hergestellt werden. Versierte und verantwortungsvolle Spezialisten passen ihre Beratung kundenspezifisch an die Unternehmensgröße und die konkret anstehenden Inhalte an und suchen so individuell passende Lösungen, die zu einer für alle Seiten vernünftigen Strukturierung der Unternehmenstransaktion führen.

Häufig werden jedoch bei der Unternehmensnachfolge die psychologischen und sozialen Komponenten unterschätzt.41 Dies liegt einerseits daran, dass die Beteiligten oft über zu wenig Erfahrung auf diesem Gebiet verfügen, und zum anderen, dass häufig nur vordergründig auf die Beziehungen zwischen Übergeber und Übernehmer geachtet wird. Zu beachten sind darüber hinaus aber die Beziehungen zwischen allen Beteiligten: Der Unternehmer und seine Familie, der potenzielle Nachfolger, die Mitarbeiter, Lieferanten sowie die Kunden, Bankenvertreter und Berater.

1.4.1   Weiche Faktoren

Sind die juristischen, steuerlichen und sonstigen technischen Hürden genommen oder sind solche Hürden erst gar nicht errichtet, dann rücken allein die sogenannten weichen Faktoren in den Vordergrund. Erfahrene Transaktionsbegleiter richten dann ihr Augenmerk auf die persönlichen Interaktionen der Parteien.

Stimmt die „Chemie“ zwischen den Parteien?

Worauf kommt es dem Verkäufer bei der Übergabe an?

Worauf kommt es dem Käufer bei der Übergabe an?[35]

Wird die Verhandlung mit der gebotenen Höflichkeit und dem erforderlichen Geschick geführt?

Wird bei Kritik, insbesondere bei Vortrag von Unternehmensmängeln aus der Due-Diligence-Prüfung, darauf geachtet, dem Unternehmer letztlich keine völlig verfehlte Unternehmensführung vorzuwerfen?

Wird aus dem berechtigten Ansinnen, einen guten Kaufpreis zu erzielen, am Ende das ungerechtfertigte Zerrbild eines durch und durch maroden Unternehmens aufgebauscht?

Wie treten die Parteien auf?

Unsicher oder selbstsicher?

Kämpferisch offensiv oder defensiv?

Aufmerksam, achtsam oder zerstreut, abwesend?

Kenntnisreich oder schlecht vorbereitet?

Sympathisch oder unsympathisch?

1.4.2   Nonverbale Kommunikation

Das Hochreck der Verhandlungskunst ist der richtige Einsatz und die richtige Deutung der Körpersprache, der sogenannten nonverbalen Kommunikation. Dieses – wirklich wichtige – Verhandlungsthema kann hier nur angesprochen, keinesfalls aber vollumfänglich beschrieben, geschweige denn aus diesem kurzen Anriss erlernt werden.

Solche nichtverbalen Äußerungen kann man der Mimik, der Gestik, der Tonalität der Stimme und der Körperhaltung entnehmen und ohne dass wir es wollen, nimmt unser Hirn laufend diese vielfältigen Signale auf, bewertet und deutet sie – überwiegend sogar unbewusst.

Teilweise werden sogar statischen Ausdruckserscheinungen wie dem Körperbau und insbesondere den Gesichtszügen im Rahmen einer Persönlichkeitsdiagnostik überdauernde Personeneigenschaften zugeschrieben.42[36] Dennoch ist hier Vorsicht geboten, da man schnell in soziale Stereotypen verfällt oder sogar zu – letztlich unfundierten – minderheiten- bis rassendiskriminierenden Ausgrenzungen gelangen kann.

Ein guter Verhandler achtet auf diese verschiedensten Körperäußerungen und macht sich möglichst die Botschaften dieser Signale bewusst. Diese geben ihm über die gesprochenen oder geschriebenen Worte hinaus wichtige zusätzliche Informationen über die Verhandlungsführung und gegebenenfalls die eingeschlagene Verhandlungstaktik der Gegenseite.

Der Verhandlungspartner wiederum kann – wie man selbst – solche nonverbalen Äußerungen in der Kommunikation auch bewusst einsetzen. Überwiegend sendet ein Sprecher aber nonverbale Signale eher unbewusst und so verraten sie dem Kundigen manchmal mehr als das gesprochene Wort.

Gefühle wiederum lassen sich bei aufmerksamer Beobachtung aus dem Mienenspiel des Gegenübers entnehmen. Darüber hinaus geben zu der gegenwärtigen Stimmung des Gesprächspartners seine Gestik, Körperhaltung und Stimmführung Auskunft.

Alle diese gesendeten Botschaften können sich schließlich auch in einer sogenannten mehrkanaligen Kommunikation überlagern.43 Dabei können sich Botschaften über die verschiedenen Übertragungskanäle ersetzen (Substitution), verstärken (Amplifikation), abändern (Modifikation) oder sogar widersprechen (Kontradiktion). Dies stellt hohe Anforderungen an die Aufmerksamkeit und verlangt langjährige Übung und Erfahrung eines Verhandlungsführers in der Deutung der Botschaften, die auf den verschiedenen Kanälen übermittelt werden.[37]

1.4.3   Familieninterne Konflikte

Mit die größten (oft unterschwelligen) psychologischen Konflikte treten beim Nachfolgethema im engsten Familienkreis auf. Ein Grund dafür mag sein, dass sich die Privat- und die Unternehmenssphäre in der Praxis des unternehmerischen Alltags kaum trennen lassen.

Senior – Junior, Eltern – Kinder, Geschwister untereinander: Alle schleppen die teils lebenslange familiäre Vergangenheit im Firmenalltag psychisch mit sich herum. Unternehmerische Fragestellungen werden dann ganz schnell mit privaten Belangen vermischt. Jahrzehntealte Verhaltens- und Machtschemata wirken weiter, unbewältigte psychische Verletzungen aus der Kindheit kommen immer wieder hoch. Verletzungen aus früheren echten wie auch vermeintlichen Benachteiligungen, Neid, z. B. auf den älteren Geschwisterteil, leben auf. Dominanzrituale wirken fort.

Eines der Hauptprobleme der familieninternen Nachfolge dürfte in der Praxis die immer wieder zu erkennende mangelnde offene und klare Kommunikation der betroffenen Familienmitglieder untereinander spielen.

Der Senior denkt sich seinen Teil, spricht aber nicht über seine Anforderungen, Erwartungen und Hoffnungen. Der Junior wiederum denkt sich ebenfalls seinen Teil, traut sich aus der Machtstruktur der Eltern-Kind-Beziehung häufig aber nicht, seine Meinung frei und ehrlich zu äußern. Sagt er offen seine eigene Meinung, erfährt er durch den Elternteil unmittelbar Zurechtweisungen oder – schlimmer noch – wird mit zynischen Bemerkungen über seine Unerfahrenheit oder letztlich gar seine Inkompetenz konfrontiert.[38]

1.4.4   Verkauf

In den eben beschriebenen Fällen kommt es oft nicht zu einer familieninternen Nachfolge und es bleibt einzig der Verkauf des Unternehmens. Neben dem Aufschieben des Verkaufs, indem er nicht aktiv verfolgt wird, verzögert hier so mancher Unternehmer erneut gern den Nachfolgeprozess, indem er alle von außen kommenden interessierten Kandidaten ablehnt. Wie in den Augen manches Käufers das Unternehmen nicht perfekt ist, so lässt sich in den überkritischen Augen eines Verkäufers, der sich in seinem tiefsten Innern eigentlich gar nicht von seinem Lebenswerk trennen möchte, schließlich bei jedem Interessenten ein Haar in der Suppe finden.

1.4.5   Verhandlung

Kernstück zumindest im Unternehmensverkauf ist die Verhandlung zwischen Käufer und Verkäufer.

Hier besteht die Kunst darin, sich aus seiner eigenen Subjektivität zu befreien und sich damit auch in die Lage der Gegenseite versetzen zu können.

Dabei ist es die Art und Weise, in der man sein Anliegen zum Ausdruck bringt, die oft darüber entscheidet, wie die Gegenseite darauf reagiert und wie und in welcher Atmosphäre die Verhandlung verläuft. Für wichtige Dinge ist dabei absolute Klarheit der richtige Schlüssel. Im Fallbeispiel in Kapitel 3.3 werden wir sehen, dass unklare Äußerungen im schlimmsten Fall sogar zu einem erst später aufgedeckten Dissens führen können.

Gehen Sie beim Unternehmensverkauf nicht unvorbereitet in die wichtige Verkaufsverhandlung:[39]

Bereiten Sie sich gut auf eine solche Verhandlung vor.

Sammeln Sie Informationen und Fakten, die Sie für die Verhandlung benötigen.

Vergegenwärtigen Sie sich ihre eigenen Ziele und definieren Sie diese.

Werden Sie sich darüber klar, welche Absichten die Gegenseite verfolgt.

Verschaffen Sie sich Klarheit über Ihre eigenen Gefühle.

Werden Sie sich über die Gefühle der Gegenseite klar.

Welche Teile Ihres Selbstbildes stehen für Sie auf dem Spiel?

Erwarten Sie Unerwartetes.

Rechnen Sie mit „Verhandlungstricks“ der Gegenseite.

Oberste Regel für eine gelingende Verhandlung ist dabei die Versachlichung der Thematik und vor einem ethischen Hintergrund die Verhandlungsfairness.

Zum erfolgreichen Verhandlungsverlauf bieten sich verschiedene Gesprächstechniken wie beispielsweise die Harvard Verhandlungsmethode an.44 Mit solchen Techniken können gewünschte Wirkungen erzielt und ungewünschte Verläufe vermieden werden. Hier einige an die Harvard Verhandlungsmethode angelehnte Hinweise:

Kommunizieren Sie klar.

Präsentieren Sie Ihre Schlussfolgerungen nicht als die einzig gültige Wahrheit.

Erklären Sie, worauf Ihre Schlussfolgerungen beruhen.

Vermeiden Sie Übertreibungen.

Klagen Sie nicht an, benennen Sie Ihr persönliches Gefühl, wie bestimmte Dinge auf Sie wirken.

Vermeiden Sie Schuldzuweisungen und heben Sie das Gespräch auf die Faktenebene.

Vermeiden Sie Verabsolutierungen wie „immer“, „nie“ etc.

Entnehmen Sie unsachlichen Äußerungen den sachlichen Kern.[40]

Lassen Sie dem anderen Raum für Veränderungen.

Bitten Sie die Gegenseite, das von Ihnen Gesagte mit eigenen Worten zusammenzufassen.

Fragen Sie, was die Gegenseite anders sieht und warum.

Seien Sie ein aufmerksamer Zuhörer.

Nehmen Sie den anderen ernst.

Fragen Sie sich nach seinen eigentlichen Motiven.

Erklären Sie klar Ihren eigenen Standpunkt.

Benennen Sie den Unterschied zu Ihren Ansichten.

Benennen Sie klar den Punkt der Uneinigkeit.

Versetzen Sie sich in die Gegenseite.

Heben Sie die Thematik aus der beiderseitigen Subjektivität in eine beiderseits akzeptable Objektivität.

Suchen Sie nach Optionen und Lösungsalternativen („beste Alternativen“45).

Halten Sie sich an allgemeine Normen, wenn es darum geht, was künftig geschehen sollte.

Berücksichtigen Sie das Prinzip der gegenseitigen Rücksichtnahme.

Unverhältnismäßige Übervorteilungen rächen sich später meist.

Legen Sie Regeln für ihre künftigen Kommunikationswege fest.

1.4.6   Innensicht und Außensicht

Schließlich neigen wir alle dazu, die Dinge weitgehend nur durch unsere Brille und aus unserem Blickwinkel zu sehen. Die Innensicht ignoriert andere Sichtweisen und zieht aus meist wenigen vorliegenden Informationen vorschnell Schlüsse, ohne diese zu objektivieren und alle verfügbaren Daten der vergleichbaren Referenzklasse heranzuziehen. Hieraus entstehen schnell sogenannte Planungsfehlschlüsse.46

Auch Übergeber sind ebenso wie Nachfolger nicht vor Selbstüberschätzungsillusionen und Entscheidungsirrtümern gefeit.47[41] Hier gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten für Fehlschlüsse, Gewissheitsillusionen, Entscheidungsirrtümer – aber auch des Erwerbs von Risikokompetenz und auf Erfahrung beruhender Intuition.48

An dieser Stelle können wir nur darauf hinweisen, dass es für die Psychologie des Nachfolgeprozesses sehr dienlich ist, wenn beide Seiten versuchen, sich in die Position der jeweiligen Gegenseite zu versetzen, deren Motivation und Anliegen ernst nehmen, dafür Verständnis aufbringen und dies in Achtsamkeit der Gegenseite auch signalisieren. Fühlt diese sich verstanden und merkt, dass man ihrer Wünsche und Motive gewahr ist, dann lässt sich die Verhandlung einfacher auf die Sachebene heben und damit aussichtsreicher auch einer für beide Seiten zufriedenstellenden Lösung zuführen.

1.5   Die Angst vor den Beratern

Beim Begriff „Berater“ rollen viele Unternehmer die Augen. Vom schlichten „Abzocker“ über den folienproduzierenden Uniabsolventen bis zum besserwisserischen, arbeitsvermehrenden „Klugscheißer“ kommen vielen Unternehmern einige, eher negative Bilder in den Sinn. Zugegebenermaßen hat fast jeder Unternehmer schon einmal für Beratungsleistungen nach eigenem Empfinden „unnötig Geld in den Sand gesetzt“.

Natürlich gibt es, wie bei allem, immer wieder Negativbeispiele. Und natürlich kosten Berater auch Geld und zwar – scheinbar – mehr als normale Angestellte. Doch es gibt auch viele Unternehmen, die versierten Beratern einiges, manchmal sogar ihr Überleben zu verdanken haben. Und ist am Ende der Kosten-Nutzen-Betrachtung ein kurzfristig teurerer Berater, der nach Erbringung einer definierten und dann auch erbrachten Leistung wieder geht, nicht besser als ein ewiger Angestellter, der nach Erledigung seiner eigentlichen Aufgabe faktisch kaum kündbar an seinem Posten klebt?[42]