Motywowanie - Brian Tracy - ebook
Opis

Motywowanie

 

Jednym z twoich najważniejszych obowiązków jako menedżera jest Motywowanie pracowników do jak najlepszej pracy. Menedżerowie, którzy stwarzają satysfakcjonujące i wyzwalające energię warunki pracy, ograniczają fluktuację kadr, jednocześnie zwiększając wydajność oraz jakość.

W tej książce Brian Tracy, ekspert w zakresie sukcesu, korzystając ze swojego wieloletniego doświadczenia, przedstawia 21 łatwych do opanowania i skutecznych metod zwiększenia efektywności zarówno pojedynczych osób, jak i zespołów. Wyjawia, jak:

- wyzwalać pasję pracowników w wykonywaniu przydzielonych im zadań,

- stawiać pracownikom wyzwania, które pomagają im w rozwoju,

- zaspokajać ich potrzebę poczucia niezależności, a jednocześnie przynależności do zespołu,

- ograniczać obawę przed porażką i zwiększać pragnienie podejmowania się zadań,

- usuwać przeszkody z ich drogi rozwoju zawodowego,

- zapewniać opinię zwrotną niezbędną do osiągnięcia sukcesu.

 

I dużo więcej!

Brian Tracy jest jednym z najlepszych profesjonalnych mówców na świecie. Otworzył, zbudował, zarządzał i kierował 22 biznesami z różnych branż. Co roku prowadzi konsultacje dla ponad 250 000 osób w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Europie i Azji.

Jego prezentacje, przemowy i seminaria są specjalnie przygotowane i dostosowane do różnych grup odbiorców. Opisuje się je jako „inspirujące, zabawne, informujące i motywujące”. Tracy pracował z ponad 500 korporacjami, wygłosił ponad 2000 wykładów i przemawiał dla ponad 2 000 000 ludzi.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 107

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


BRIANTRACY

MOTYWOWANIE

Przekład: Marek Rostocki

Tytuł oryginału: MOTIVATION

Przekład: Marek Rostocki

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Agnieszka Wiśniewska

Skład: Camélia Dizajn

Copyright © 2013 Brian Tracy

All rights reserved.

Copyright © 2014 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

This edition published in arrangement with AMACOM, a divison of American Management Association, New York.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2014

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-7746-658-2 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-990-3 (format mobi)

Format ePub oraz mobi przygotował Adam Łakomy

Wprowadzenie

W każdej organizacji najważniejszym, a przy tym najbardziej kosztownym, niewykorzystywanym zasobem są pracownicy. To od umiejętności oraz możliwości przeciętnego pracownika najbardziej zależy wzrost, produktywność, wydajność, osiągnięcia oraz zyskowność firmy. Dzięki tej książce poznasz jedną z najważniejszych funkcji zarządzania, jaką jest motywowanie innych do osiągania najwyższej wydajności. Dowiesz się, jak wykorzystać niektóre z najlepszych technik zarządzania opracowanych w minionych 50 latach w celu umożliwienia pracownikom wniesienia maksymalnego wkładu w dobro firmy.

Jest rzeczą znaną, że nie jesteś w stanie motywować innych bezpośrednio, możesz jednak usunąć przeszkody utrudniające innym samomotywację. Każdy rodzaj motywacji ma charakter samomotywacji. Jako menedżer możesz stworzyć środowisko pracy, w którym potencjał samomotywacji jest uwalniany w sposób naturalny i spontaniczny.

Z badań firmy Robert Half and Associates wynika, że przeciętna osoby wykorzystuje 50 procent swoich możliwości. Pozostałe 50 procent jest w większości marnowane na jałowe rozmowy ze współpracownikami, korzystanie z internetu bez związku z wykonywaną pracą, spóźnianie się do pracy i wcześniejsze wychodzenie, przedłużanie przerw na kawę oraz załatwianie spraw osobistych w godzinach pracy.

Jednym z powodów tego marnotrawstwa, w poważnym stopniu drenującego finanse każdej organizacji, jest brak dostatecznej motywacji i koncentracji pracowników na wykonywanej pracy; brakuje im poczucia pilności i ukierunkowania na wykonanie pracy przed wszystkim innym. Dobry menedżer potrafi skutecznie zmierzyć się z tym wyzwaniem.

Wykorzystaj 50 niewykorzystywanych procent

Twoja praca polega na wykorzystaniu tych 50 niewykorzystywanych procent, za które firma płaci wynagrodzenie, i przekształceniu marnowanego czasu oraz energii w wydajniejszą i lepszą pracę.

Celem każdej firmy jest uzyskanie jak najwyższej stopy zwrotu z kapitału własnego (ROE – return on equity) zainwestowanego w daną firmę. Z kolei celem zarządzania jest uzyskanie najwyższej stopy zwrotu z energii (ROE – return on energy) zatrudnionych pracowników. Kapitał finansowy jest wyrażony w dolarach. Na kapitał ludzki składa się psychiczna, emocjonalna oraz fizyczna energia każdej osoby. Do obowiązków menedżera należy maksymalizacja kapitału ludzkiego i skoncentrowanie go na osiąganiu najbardziej wartościowych i najważniejszych wyników konkretnej firmy.

Usuń czynniki demotywujące

W życiu osobistym i w pracy występują dwa ważne czynniki demotywujące. Obydwa mają swój początek w dzieciństwie i nie znikają z osiągnięciem dorosłości. Często są one określane jako negatywne wzorce zachowań lub bodźce warunkowe.

Pierwszym z czynników demotywujących jest obawa przed niepowodzeniem. W dorosłym życiu czynnik ten stanowi największą przeszkodę w osiąganiu sukcesu i realizowaniu marzeń. Z powodu niszczącej krytyki, jakiej zaznały w dzieciństwie, osoby dorosłe obawiają się popełnienia błędu bądź niepowodzenia w pracy. Obawa ta przejawia się w formie „paraliżu” i powstrzymuje przed podejmowaniem ryzyka, zgłaszaniem swojej gotowości do podjęcia się nowych obowiązków, czy też jakimkolwiek ponadobowiązkowym działaniem. Obawa przed niepowodzeniem nieustannie daje powody do niewłaściwego wykonywania pracy i jego usprawiedliwiania.

Drugim ważnym czynnikiem demotywującym jest lęk przed odrzuceniem. Ten problem pojawia się we wczesnym dzieciństwie, gdy rodzice stosują wobec dzieci „miłość warunkową”. Miłość oraz wsparcie zależą od tego, czy dziecko zachowuje się zgodnie z bliżej nieokreślonymi wysokimi standardami. Takie dziecko wyrasta na człowieka superczułego na opinie, komentarze oraz informacje zwrotne od innych, zwłaszcza od szefa w pracy.

Lęk przed odrzuceniem przeradza się w lęk przed krytyką, potępieniem czy dezaprobatą – w lęk przed popełnieniem błędu i karą. Doskonałych menedżerów wyróżnia stosowanie wobec każdego pracownika „bezwarunkowej akceptacji”, dzięki czemu ich podwładni czują się bezpieczni w relacjach z szefem i w pracy.

Pozbądź się strachu

Występuje jeszcze wiele innych przyczyn demotywacji i niskiej wydajności, jednak głównie te dwa przejawy strachu uniemożliwiają pracownikom dawanie z siebie wszystkiego, na co ich stać. Sukces osiągają te organizacje i ci menedżerowie, którzy świadomie i celowo usuwają te bariery, akceptując niepowodzenia czy pomyłki. Stwierdzają oni w jasny sposób, że nikt nie będzie wykluczony, zwolniony, skrytykowany czy też zagrożony odwetem z powodu popełnienia błędu. Najlepsi menedżerowie tworzą środowisko pracy, w którym pracownicy mają poczucie swobody w samorealizacji.

W. Edwards Deming, uważany za ojca koncepcji zarządzania przez jakość, za jeden z czternastu najważniejszych czynników budowy organizacji osiągającej wysoką wydajność uznał „pozbycie się strachu”. Pracownicy pozbawieni strachu wykazują skłonność do wykonywania pracy na wyższym poziomie aniżeli wcześniej.

Książka dostarczy ci wielu praktycznych i sprawdzonych metod i technik, które możesz wykorzystać w celu ograniczenia strachu przed niepowodzeniem i wykluczeniem, zwiększenia skłonności do eksperymentowania oraz spowodowania, aby twoi pracownicy mieli dobre samopoczucie. Tylko ludzie mający dobre samopoczucie mają motywację, aby ciężko pracować i osiągnąć sukces.

Każda z tych idei jest oparta na latach badań i praktyki. Niekiedy zastosowanie tylko jednej z nich może przekształcić przeciętne środowisko pracy w lepsze miejsce pracy w bardzo krótkim czasie.

Najważniejszy czynnik

Najważniejszym czynnikiem motywacyjnym, koniecznym do osiągania szczytowej wydajności, jest związek między menedżerem i podwładnym. To, co dzieje się między menedżerem i pracownikiem w momencie ich kontaktu czy komunikacji między nimi, w decydującym stopniu określa wydajność, efektywność, produktywność, wyniki i zyskowność firmy. W kontakcie tych dwóch ludzi, pozytywnym bądź negatywnym, określana jest przeszła, obecna oraz przyszła wydajność zarówno pojedynczej osoby, jak i całej firmy.

Gdy kontakt między szefem i podwładnym jest pozytywny i pomocny, wówczas wydajność, produktywność oraz efektywność danej osoby osiągają najwyższy poziom. Natomiast jeśli ten kontakt, z jakiegokolwiek powodu, jest negatywny, to wydajność i efektywność ulegną zmniejszeniu. Negatywne relacje z szefem wywołują strach przed niepowodzeniem, wykluczeniem i dezaprobatą.

Wszystkie idee zawarte w tej książce dotyczą polepszenia tego związku czy też kontaktu menedżera z podwładnymi. Wszystko, co robisz, aby ten kontakt był lepszy, służy polepszeniu ogólnej jakości twojego życia zawodowego, niezależnie od szczebla hierarchii w firmie.

I ostatnia wstępna uwaga – Albert Einstein stwierdził kiedyś: „Nic się nie dzieje, dopóki coś nie ruszy się z miejsca”. Na zasadzie analogii nic się nie dzieje, dopóki ktoś nie ruszy się z miejsca. Idee przedstawione w tej książce pozostaną bezwartościowe, dopóki ich nie wdrożysz – najlepiej jak najszybciej.

Skutecznych menedżerów cechuje koncentrowanie się na działaniach. Gdy pojawi się dobry pomysł, działają szybko, aby go wdrożyć i wykorzystać w praktyce. Jeśli w trakcie czytania książki dowiesz się czegoś, co twoim zdaniem może pomóc w lepszym motywowaniu pracowników, nie czekaj z wdrożeniem tej idei. Zastosuj ją w praktyce tego samego dnia. Wyniki cię zaskoczą.

1

Czynnik X

W późnych latach 40. i we wczesnych latach 50. XX wieku europejskie firmy doradcze przeprowadziły kilka badań porównujących produkcję brytyjskich i zachodnioniemieckich fabryk samochodów. Okazało się, że najbardziej wydajne zachodnioniemieckie fabryki osiągały wydajność cztery razy większą od brytyjskich. Początkowo doradcy z Wielkiej Brytanii tłumaczyli tę różnicę faktem, że fabryki w Niemczech były nowe, odbudowane po drugiej wojnie światowej, podczas gdy fabryki w Wielkiej Brytanii były stare i wciąż wykorzystywały maszyny i urządzenia z lat 30.

Aby przetestować to wyjaśnienie, porównano nowe fabryki brytyjskie z nowymi fabrykami niemieckimi, przy czym w dobranych do porównania fabrykach wytwarzane były samochody tej samej klasy, wykorzystywane te same technologie i takie same materiały, ponadto we wszystkich badanych fabrykach działały związki zawodowe. Porównanie ze sobą najlepiej zarządzanych fabryk w obu krajach – podobnie jak tych najgorzej zarządzanych – wykazało, że wydajność w każdym przypadku była w proporcji cztery do jednego na korzyść fabryk niemieckich.

Ta różnica w wydajności, której nie wyjaśniały żadne czynniki materialne ani techniczne, stała się znana pod nazwą „czynnika X”. Odkrycie czynnika X, obecnie nazywanego czynnikiem psychologicznym, doprowadziło w minionych 60 latach do rewolucji w zarządzaniu w całej zachodniej gospodarce.

Do czasu wielkiego kryzysu z lat 30. prawie wszystkie postępy w zarządzaniu były wynikiem wdrażania lepszych technologii, odkryć naukowych oraz wykorzystania nowocześniejszych procesów produkcyjnych. Od czasu drugiej wojny światowej większość najważniejszych usprawnień ma charakter menedżerski i psychologiczny. Czynnik X lepiej niż cokolwiek innego wyjaśnia, dlaczego niektóre firmy notują na swoim koncie liczne sukcesy, podczas gdy inne upadają, jak również to, dlaczego na 20 procent firm w danej branży przypada 80 procent wypracowanych w niej zysków, a wreszcie i to, dlaczego najbardziej utalentowani ludzie chcą pracować w najlepszych firmach.

Wykorzystując czynniki psychologiczne wpływające na wydajność i produktywność, możesz spektakularnie zwiększyć swoją skuteczność działania jako menedżer, jak również zapewnić sobie uzyskiwanie lepszych wyników.

Centrum dowodzenia

Czynnik psychologiczny w istocie sprowadza się do bardzo prostej kwestii: samoidentyfikacji, czyli sposobu widzenia samego siebie. Odkrycie samoidentyfikacji stanowi być może najważniejszy przełom w rozwoju ludzkich możliwości w XX oraz XXI wieku.

Samoidentyfikacja to przekonania czy też system wartości danej osoby. Formuje się ona od wczesnego dzieciństwa i stanowi sumę wszystkich emocji, doświadczeń, decyzji, wykształcenia oraz zdarzeń w życiu człowieka aż do chwili obecnej. Samoidentyfikacja określa, jak dana osoba postrzega i ocenia samą siebie, a także jak widzi siebie w relacji do świata.

Samoidentyfikacja to rodzaj centrum dowodzenia leżącego u podstaw osobowości oraz wydajności. To ona określa indywidualne osiągnięcia, zachowania oraz wyniki. Wszystkie zmiany w zachowaniu i zdolności do osiągania lepszych wyników mają swoje źródło w samoidentyfikacji. Inaczej mówiąc, wszystkie zmiany w świecie zewnętrznym danej osoby mają swój początek w zmianach w świecie wewnętrznym.

Samoidentyfikacja i wydajność

Samoidentyfikacja składa się z trzech elementów: ideału samego siebie, wizerunku własnego oraz poczucia własnej wartości. Przyjrzyjmy się każdemu z nich.

Ideał samego siebie to całościowy obraz życiowych aspiracji. Składa się on z celów, marzeń, nadziei oraz idealnych wyobrażeń o samym sobie teraz i w przyszłości.

W środowisku pracy na ideał samego siebie danej osoby wpływ mają wartości korporacyjne, osoby na wyższych stanowiskach w firmie postrzegane jako wzorzec oraz kultura organizacyjna.

Drugi element samoidentyfikacji to wizerunek własny. W tym wypadku chodzi o to, jak – według danej osoby – jest ona postrzegana przez innych. Ludzie postrzegający samych siebie jako osoby lubiane, pewne siebie i kompetentne, z reguły lepiej wykonują swoją pracę aniżeli ci, którzy nie mają dobrego wyobrażenia o sobie jako pracownikach.

Na wizerunek własny ogromny wpływ mają codzienne relacje z innymi. Pracownicy traktowani jako osoby wartościowe, ważne i zasługujące na szacunek postrzegają samych siebie i myślą o sobie bardziej pozytywnie. W efekcie osiągają wyższą wydajność i lepiej wykonują pracę.

Trzecim i najważniejszym elementem samoidentyfikacji jest poczucie własnej wartości danej osoby. Można je zdefiniować jako „jak bardzo lubię samego siebie”. Im bardziej ludzie lubią samych siebie, tym bardziej godne podziwu są ich działania i zamierzenia: wyznaczają sobie ambitniejsze zadania i określają wyższe standardy jakości w pracy; ponadto ludzie lubiący samych siebie lubią także innych, dzięki czemu świetnie pracują w zespołach.

Poczucie własnej wartości stanowi „rdzeń reaktora” ludzkiej osobowości i w decydującym stopniu określa poziom energii, entuzjazmu, żywotności i wiary w siebie każdego z nas.

Kluczem do budowy firmy osiągającej szczytową wydajność jest stworzenie atmosfery wysokiego poczucia własnej wartości poprzez uwolnienie pracowników od obaw przed niepowodzeniem i wykluczeniem, ograniczających ich osobiste dokonania. Menedżer, który stworzy miejsce pracy, w którym pracownicy myślą pozytywnie i mają wysokie mniemanie o sobie, może liczyć na wyższą wydajność, niższą absencję, mniejszą fluktuację kadr, wyższą produktywność oraz mniejszą liczbę błędów.

Rola menedżera

Menedżer ma do dyspozycji siedem sposobów budowania i wzmacniania pozytywnej samoidentyfikacji każdego pracownika. Te sposoby współgrają z siedmioma czynnikami motywacyjnymi:

1. Wyzwanie. Wyznacz pracownikom zadania zmuszające ich do wysiłku. Im większe wyzwanie staje przed pracownikami, tym bardziej angażują się oni w pracę i mają lepsze samopoczucie.

2. Swoboda. Zapewnij pracownikom dostateczną autonomię w pracy, aby mogli wykonywać zadania bez kontroli. Im więcej swobody mają pracownicy w samodzielnym wykonywaniu pracy, tym lepsze jest ich samopoczucie.

3. Kontrola. Wyznacz stałe terminy w celu dokonania przeglądu wykonanej pracy, przekazania informacji zwrotnej oraz omówienia realizacji zadań. Im bardziej regularnie pracownicy otrzymują informację zwrotną o swojej pracy, tym lepsze jest ich samopoczucie i tym bardziej cenią sobie wykonywaną pracę.

4. Szacunek. Pytając pracowników o ich opinie i wysłuchując uważnie ich odpowiedzi (gdy gotowi są dzielić się swoimi spostrzeżeniami), przyczyniasz się do tego, że mają oni poczucie własnej wartości oraz ważności. Wsłuchując się w opinie innych i uważnie rozpatrując zgłaszane uwagi – nawet jeśli, jako menedżer, podejmiesz inne decyzje – okazujesz szacunek dla wyjątkowości każdej osoby.

5. Życzliwość. Im bardziej pracownicy odczuwają, że lubisz ich i troszczysz się o nich także jako o osoby, tym lepiej wykonują swoją pracę. Traktując pracowników jak przyjaciół i naturalne przedłużenie twojej korporacyjnej „rodziny”, powodujesz, że czują się oni bezpieczniej, nie obawiają się utraty pracy, a ponadto mają poczucie swojej ważności.

6. Doświadczenia związane z sukcesem. Wspieranie pracowników w rozwijaniu w sobie poczucia własnej wartości oraz pozytywnej samoidentyfikacji polega przede wszystkim na przydzielaniu im pracy, którą są w stanie dobrze wykonać, biorąc pod uwagę poziom ich doświadczenia oraz umiejętności. Po właściwym wykonaniu pracy powinieneś to potwierdzić i podziękować za osiągnięcie, w cztery oczy i publicznie, aby pracownicy poczuli się jak „zwycięzcy”.

7. Pozytywne oczekiwania. To jest być może najbardziej skuteczny czynnik motywacyjny. Nic nie poprawia poczucia własnej wartości ani nie zwiększa wydajności bardziej aniżeli przekonanie pracowników, że ich szef uważa ich za dobrych i kompetentnych ludzi, którzy są w stanie dobrze wykonać przydzieloną im pracę.

Firmy osiągające sukces potrafią tworzyć środowisko pracy, w którym pracownicy mają doskonałe samopoczucie. Zrozumienie roli samoidentyfikacji w zachowaniu ludzi stanowi punkt wyjścia do skutecznego zarządzania i motywowania.

Ćwiczenia praktyczne

Twoim nawykiem powinno być traktowanie poszczególnych członków zespołu jako wartościowych, ważnych, inteligentnych i kompetentnych ludzi. Wykorzystuj każdą okazję w kontaktach z nimi, aby budować w nich poczucie własnej wartości i pewności siebie.Nieustannie powtarzaj podwładnym, jak dobrzy są w tym, co robią, i jakie wrażenie robi na tobie jakość ich pracy. Gdy z przekonaniem oczekujesz od pracowników wysokiej wydajności, rzadko dadzą ci powód do rozczarowania.

2

Wybierz właściwych ludzi

Wybór właściwych ludzi to punkt wyjścia do doskonałości w zarządzaniu. Przypuszczalnie 95 procent twojego menedżerskiego sukcesu zależy od umiejętności doboru właściwych ludzi. Jeśli zatrudnisz niewłaściwych pracowników, to niezależnie od twoich starań, stosowanych technik i wysiłku nie na wiele to wszystko się zda. Prawie wszystkie twoje problemy jako menedżera wynikają albo z doboru niewłaściwych osób, albo z odziedziczenia tychże po twoim poprzedniku.

W swojej książce Od dobrego do wielkiego Jim Collins sugeruje, że najważniejsza w zarządzaniu jest umiejętność „zabrania autobusem właściwych ludzi, wysadzenia z autobusu ludzi nieprzydatnych, a następnie posadzenia tych pierwszych na odpowiednich miejscach w autobusie”.

Gdy Lee Iacocca został powołany na prezesa Chrysler Corporation z misją uratowania firmy, była ona na skraju bankructwa. Po uzyskaniu linii kredytowej na kwotę 350 mln dol. w celu utrzymania Chryslera przy życiu i zapewnienia sobie czasu na restrukturyzację, Iacocca metodycznie dokonał przeglądu członków najwyższego kierownictwa korporacji. W ciągu trzech lat wymienił 35 spośród 36 wiceprezesów. W efekcie całkowicie zmienił skład kierownictwa Chrysler Corporation, zatrudniając doświadczonych i mających świetne kwalifikacje zawodowe menedżerów z branży samochodowej zarówno z USA, jak i ze świata.

Z właściwymi ludźmi na odpowiednich stanowiskach Chrysler przeszedł zdumiewającą transformację, obracając straty w zyski. W okresie krótszym niż trzy lata Iacocca spłacił cały kredyt w kwocie 350 mln dol. i spowodował, że Chrysler znowu stał się dochodowy.

Przygotuj dokładny opis stanowiska pracy

Przyjęcie do pracy właściwych ludzi stanowi warunek sukcesu w zarządzaniu. Zacznij ten proces od dokładnego opisu danego stanowiska pracy. Najlepiej jest to zrobić na kartce papieru. Zrób listę wszystkich cech oraz zalet wymaganych od osoby idealnie nadającej się na dane stanowisko. Następnie skoncentruj się na konkretnych, mierzalnych wynikach i osiągnięciach oczekiwanych od nowego pracownika.

Kolejny krok to spisanie podstawowych umiejętności, jakie kandydat musi mieć, aby uzyskać wymagane wyniki. W trakcie rozmów kwalifikacyjnych zwracaj uwagę na to, czy kandydat rzeczywiście dysponuje umiejętnościami wymaganymi na danym stanowisku pracy i czy korzystał z nich w przeszłości. Zgodnie z tym, co powiedział kiedyś Peter Drucker: „Tylko dokonania z przeszłości pozwalają dokładnie przewidywać osiągnięcia w przyszłości”.

Wreszcie na równi z konkretnymi umiejętnościami weź pod rozwagę postawę, osobowość oraz charakter kandydata. Upewnij się, że nowy pracownik bez kłopotu dostosuje się do kultury organizacyjnej firmy oraz wymagań pracy zespołowej. Przyjmując do pracy osoby mające odpowiednią postawę oraz osobowość, zawsze możesz je przeszkolić i zarządzać nimi w taki sposób, aby właściwie wykonywały swoją pracę.

Prawo trzech

Stosując prawo trzech, możesz zwiększyć szanse zatrudnienia odpowiednich kandydatów. Na podstawie własnego doświadczenia, jak również doświadczenia tysięcy menedżerów oraz przedsiębiorców mogę stwierdzić, że wskaźnik sukcesu może osiągnąć 90 procent.

Po pierwsze, odbądź rozmowy kwalifikacyjne z co najmniej trzema kandydatami do pracy. Takie postępowanie zmusza cię do spowolnienia procesu naboru pracowników oraz porównania zalet i cech poszczególnych kandydatów.

Po drugie, z kandydatem, którego kwalifikacje ci się spodobały, spotkaj się trzy razy. Pamiętaj, że kandydat zaprezentuje się najlepiej podczas pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej. Podczas następnych spotkań wypadnie już nie tak dobrze, ponieważ opadną kolejne zasłony i ujawni się jego prawdziwa twarz.

Po trzecie, odbądź rozmowy kwalifikacyjne z wytypowaną osobą w trzech różnych miejscach. Z jakiegoś powodu wielu ludzi przejawia to, co nazywam „syndromem kameleona”. Inaczej prezentują siebie podczas pierwszego spotkania w twoim biurze, a inaczej zachowują się i reagują w innym otoczeniu.

Wreszcie, gdy już wybierzesz kandydata, poproś trzy osoby z twojego zespołu o spotkanie się z nim. W zbyt wielu przypadkach kandydat, który według mnie był idealny, został bez skrupułów odrzucony przez mój zespół – i zawsze z dobrego powodu.

Sprawdzaj dokładnie referencje

Każdorazowo sprawdź co najmniej trzy referencje otrzymane od kandydata. Z powodu obawy przed procesami sądowymi większość byłych pracodawców kandydata poda jedynie okres jego zatrudnienia. Niemniej są pytania, które możesz zadać, aby uzyskać użyteczne informacje. Dzwoniąc do byłego pracodawcy, możesz powiedzieć: „Przeprowadzamy rozmowę kwalifikacyjną z tym kandydatem na dane stanowisko, wymagające od niego określonych działań oraz obowiązków”. Po czym po takim wstępie możesz zadać konkretne pytania, takie jak:

Czy mógłby pan/pani powiedzieć coś o silnych i słabych stronach kandydata, gdyby miał wykonywać pracę na takim stanowisku?Czy istnieje cokolwiek, co mógłby pan/pani powiedzieć, a co pozwoliłoby mi podjąć lepszą decyzję dotyczącą obsadzenia tego stanowiska?Czy przyjąłby pan/pani tę osobę ponownie do pracy, gdyby się o to starała?

Jeśli rozmówca niechętnie wypowiada się o kandydacie bądź nie odpowie na pytania 1 oraz 2, zawsze zadaj pytanie 3, które jest najważniejsze. Jeśli odpowiedzią nie jest jednoznaczne „tak”, powinieneś być bardzo ostrożny przy podejmowaniu decyzji o przyjęciu kandydata do pracy.

Ostatnia rada dotyczy dodatkowych referencji. A konkretnie, poproś każdą z osób podanych przez kandydata o wskazanie innych osób, z którymi tenże współpracował, abyś mógł z nimi porozmawiać. Rozmowy z trzema dodatkowymi osobami, niepodanymi w CV przez kandydata, mogą cię zaskoczyć.

Wielu menedżerów wyższego szczebla powiedziało mi, że stosowanie prawa trzech znacząco poprawiło zarówno jakość ludzi przyjmowanych przez nich do pracy, jak i efektywność pracy całego zespołu.

Formuła SWAN

Formułę SWAN stworzył jakiś czas temu łowca głów o nazwisku John Swan. Pod tym akronimem kryje się sposób działania, który możesz wykorzystać w celu usprawnienia procesu naboru nowych pracowników. Składa się on z czterech liter: S, W, A oraz N.

S oznacza smart, czyli inteligentny. Zatrudniaj ludzi inteligentnych. Jak możesz ocenić inteligencję kandydata? Odpowiedź jest prosta. Zadawaj dużo pytań! Ludzie inteligentni mają skłonność do okazywania większej ciekawości aniżeli ludzie przeciętni.

Litera W oznacza work hard, czyli pracuj ciężko. Poszukuj ludzi, którzy są skłonni do ciężkiej pracy, a ich praca w przeszłości wskazuje, że pracowali codziennie wiele godzin bez oszczędzania się – także wieczorami i w weekendy.

Litera A to ambition, czyli ambicja i pragnienie sukcesu. Właściwym kandydatem jest ten, kto chce osiągnąć w życiu sukces. Ludzie ambitni chętnie i gorliwie szkolą się zawodowo; jeszcze zanim ich zatrudnisz dużo czytają, dokształcają się i poszukują możliwości rozwoju zawodowego oraz osobistego.

I wreszcie litera N oznacza ludzi, którzy są nice, czyli