Mitarbeitergespräche erfolgreich führen - inkl. Arbeitshilfen online - Wolfgang Mentzel - ebook

Mitarbeitergespräche erfolgreich führen - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Wolfgang Mentzel

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Opis

Das Mitarbeitergespräch ist das wichtigste Instrument der Personalführung. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert Offenheit sowie gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Dieses Buch enthält Grundlagenwissen, Anleitungen, Leitfäden und Checklisten für die Vorbereitung und Durchführung der wichtigsten Gesprächssituationen, ob Zielvereinbarungsgespräche, Mitarbeiterbeurteilungen oder Gehaltsverhandlungen.   Inhalte: - Vom Vorstellungsgespräch über das Zielvereinbarungsgespräch bis zum Kündigungsgespräch - Konkrete Anleitung zu 20 Gesprächssituationen - Teamgespräche führen und moderieren - Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen - Neu in der 12. Auflage: Gehaltsgespräch und KonfliktgesprächArbeitshilfen online: - Gesprächsleitfäden - Protokollmuster - Formulare - Checklisten 

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Liczba stron: 256




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1   Mitarbeitergespräche als Teil der Personalführung2   Grundlagen2.1   Was genau ist ein Mitarbeitergespräch?2.2   Asymmetrie: Was an Mitarbeitergesprächen so besonders ist2.3   Grundlagen der Kommunikation2.3.1   Das erweiterte Kommunikationsmodell2.3.2   Vier Ebenen einer Nachricht2.3.3   Selbsterfüllende Prophezeiung2.3.4   Johari-Fenster2.4   Mitarbeitergespräche vorbereiten2.4.1   Organisatorische Vorbereitung2.4.2   Ziel und Inhalt des Gesprächs2.4.3   Vorbereitung auf den Partner2.4.4   Vorbereitung des Gesprächspartners2.5   Ein Mitarbeitergespräch optimal führen2.5.1   Sechs nützliche Regeln2.5.2   Fragetechnik2.5.3   Richtiges Zuhören2.5.4   Feedback2.5.5   Überzeugen statt überreden2.6   Gesprächsleitfaden und Gesprächsprotokoll für alle Fälle3   Anleitung zu einzelnen Gesprächssituationen3.1   Zielvereinbarungsgespräch3.2   Ziel- und Arbeitsüberprüfung3.3   Beurteilungsgespräch3.4   Fördergespräch3.5   Jahresmitarbeitergespräch3.6   Einführungsgespräch3.7   Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)3.8   Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch3.9   Disziplinar- und Abmahnungsgespräch3.10   Kündigungsgespräch3.11   Trennungsgespräch mit Angebot einer Outplacement-Beratung3.12   Abgangsgespräch3.13   Innere Kündigung3.14   Unterweisungsgespräch3.15   Coachinggespräch3.16   Delegationsgespräch3.17   Gehaltsgespräch3.18   Konfliktgespräch3.19   Vorstellungsgespräch3.20   Lehrgespräch4   Moderierte Teamgespräche4.1   Teamgespräche moderieren oder leiten4.2   Techniken für eine erfolgreiche Teammoderation4.2.1   Kartenabfrage und Zurufabfrage4.2.2   Punktabfragen4.2.3   Clustern und Themenspeicher4.2.4   Kleingruppenarbeit4.2.5   Mehr-Felder-Tafel (Szenario-Technik)4.2.6   Matrixdarstellung4.2.7   Maßnahmenplan und Fragenspeicher4.2.8   Wer fragt, der führt4.3   Vorbereitung eines moderierten Teamgesprächs4.3.1   Welche Moderationserfahrungen haben die Teilnehmer?4.3.2   Sorgen Sie für ein klares Gesprächsziel4.3.3   Ablaufplan4.3.4   Die Rahmenbedingungen müssen stimmen4.4   Durchführung einer Teammoderation4.4.1   Einführungsphase4.4.2   Spielregeln4.4.3   Arbeitsphase4.4.4   Abschlussphase5   Ziele vereinbaren5.1   Führen mit Zielvereinbarungen5.1.1   Zielvereinbarungen gehen weiter als Anweisungen und Aufträge5.1.2   Vorteile des Führens durch Zielvereinbarungen5.2   Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele5.3   Arten von Zielen5.3.1   Quantitative und qualitative Ziele5.3.2   Standardziele, Problemlösungsziele und Innovationsziele5.3.3   Persönliche Entwicklungsziele5.4   Mitarbeitertypen und Reifegrad5.5   Kriterien für eine Zielvereinbarung5.5.1   Ziele müssen herausfordernd, aber erreichbar sein5.5.2   Ziele müssen präzise formuliert und messbar sein5.5.3   Ziele müssen widerspruchsfrei sein und sich auf das Wesentliche konzentrieren5.5.4   Zielvereinbarungen verlangen Konstanz5.5.5   Zielbindung und Geltungsbereich5.5.6   Zwischenziele vereinbaren5.5.7   Unabhängigkeit5.5.8   Teamziele5.6   Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle5.7   Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements5.8   Zielvereinbarungsprozess5.9   Formularbeispiele6   Mitarbeiter beurteilen6.1   Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung?6.1.1   Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung6.1.2   Wozu werden Mitarbeiterbeurteilungen durchgeführt?6.1.3   Nutzen der Mitarbeiterbeurteilung6.2   Träger der Mitarbeiterbeurteilung6.2.1   Vorgesetzte beurteilen ihre Mitarbeiter6.2.2   Mitarbeiter beurteilen ihren Vorgesetzten6.2.3   Kollegen beurteilen Kollegen6.2.4   Mitarbeiter beurteilen sich selbst6.3   Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung6.3.1   Freie Beurteilung6.3.2   Rangordnungsverfahren6.3.3   Zielorientierte Beurteilung6.3.4   Einstufungsverfahren6.4   Beurteilungskriterien6.4.1   Auswahl6.4.2   Gewichtung6.4.3   Skalierung6.5   Stufen der Mitarbeiterbeurteilung6.5.1   Beobachten und Beschreiben6.5.2   Bewerten6.5.3   Besprechen6.6   Beurteilungsbogen6.7   Beurteilungsfehler6.8   Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung6.8.1   Akzeptanz6.8.2   Praktikabilität6.8.3   Schulung6.8.4   Objektivität6.9   Einführung der Mitarbeiterbeurteilung7   Rechtliche Aspekte7.1   Das Betriebsverfassungsgesetz7.2   Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)AutorenStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-10545-0Bestell-Nr.: 04230-0012ePUB:ISBN: 978-3-648-10546-7Bestell-Nr.: 04230-0104ePDF:ISBN: 978-3-648-10547-4Bestell-Nr.: 04230-0154

Prof. Dr. Wolfgang Mentzel, Svenja Grotzfeld, Christine HaubMitarbeitergespräche erfolgreich führen12. Auflage 2017

© 2017, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]: Anne Rathgeber

Lektorat: Ulrich Leinz, BerlinSatz: Reemers Publishing Services GmbH, KrefeldUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlass kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Außer den verschiedenen Formen des Gesprächs mit dem einzelnen Mitarbeiter wird wegen seiner zunehmenden Bedeutung auch das Teamgespräch behandelt.[2]

Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen.

Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt.

Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, sodass der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann.

Aus rechtlicher Sicht müssen beim Mitarbeitergespräch das Betriebsverfassungsgesetz und das Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) beachtet werden.

Alle Leserinnen bitten wir um Verständnis, dass trotz des AGG aus Platzgründen die Ausführungen überwiegend in männlicher Form gehalten sind.

Wolfgang Mentzel, Svenja Grotzfeld, Christine Haub[3]

1   Mitarbeitergespräche als Teil der Personalführung

Die Mitarbeiterführung ist eine unerlässliche Teilaufgabe eines jeden Vorgesetzten, gleichgültig, welcher hierarchischen Ebene er angehört. Als Mitarbeiterführung wird die Art und Weise bezeichnet, wie Führungskräfte den Umgang mit ihren Mitarbeitern gestalten, um Ziele durchzusetzen und die Betriebsaufgabe zu erfüllen.

Die Gesamtaufgabe eines Vorgesetzten umfasst zahlreiche Teilaufgaben, die sich in zwei Gruppen zusammenfassen lassen. Die eher sachbezogenen Aufgaben (= sachliche Führungsaufgaben) ergeben sich direkt aus der Betriebsaufgabe. Die mitarbeiterbezogenen Aufgaben (= personelle Führungsaufgaben) ergeben sich aus der Tatsache, dass die Erfüllung von Sachaufgaben nur unter Beteiligung von Menschen vollzogen werden kann. Wem aber Menschen unterstellt sind, der hat die Pflicht, die daraus erwachsenden Aufgaben wahrzunehmen.

Die arbeitsplatzabhängigen Sachaufgaben werden in der Regel ausreichend wahrgenommen. Darauf wird in der Ausbildung und im Studium auch vorbereitet. Dagegen wird der für die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter so wichtige Bereich der Mitarbeiterführung häufig vernachlässigt.

Wichtig

Das wichtigste Instrument der Mitarbeiterführung ist das regelmäßige Mitarbeitergespräch. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert Offenheit und gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Gute Mitarbeiter erwarten, dass der Vorgesetzte mit ihnen spricht: über ihre Ziele, ihre Aufgaben, ihre Leistungen, ihre Stärken und ihre Schwächen.[4]

Leider finden Mitarbeitergespräche viel zu selten statt. Aus Mitarbeitersicht werden insbesondere drei Hauptversäumnisse der Vorgesetzten genannt:

zu wenig Zeit,

zu wenig Information,

fehlerhafte Kritik.

Auch die über die drei Hauptvorwürfe der folgenden Negativliste hinausgehenden Punkte zeigen, dass viele Probleme durch regelmäßige Informationen und Gespräche lösbar wären.

Mitarbeiterbefragung: Fehlverhalten der unmittelbaren Vorgesetzten aus Sicht der Mitarbeiter

Die Vorgesetzten haben zu wenig Zeit

Es wird zu spät oder nicht ausreichend informiert

Falsche Form der Kritik (unsachlich; öffentlich; es wird nur das Negative gesehen)

Zu wenig Förderung/Weiterbildung (keine Aufstiegschancen)

Die Vorgesetzten sind zu überheblich

Keine Mitsprachemöglichkeiten bei Änderungen

Fehlende oder unzureichende Ein- und Unterweisung

Hektik, Termindruck, Stress

Unklare Anweisungen

Zu wenig Kontakt mit den Mitarbeitern

Mangelndes Verständnis für Probleme der Mitarbeiter

Mangel an Autorität

Die Vorgesetzten können nicht zuhören

Die Aufgabengebiete sämtlicher Mitarbeiter im Unternehmen sind derart miteinander verwoben, dass Schnittstellen nur durch eine gute Kommunikation reibungslos funktionieren können. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter immer selbstbewusster und engagierter, setzen sich mit viel Verantwortungsbewusstsein für ihre Aufgaben ein und wollen im Gegenzug dann auch am betrieblichen Geschehen und den Entscheidungsprozessen beteiligt werden.[5]

Damit ist das Gespräch mit den Mitarbeitern einerseits Selbstzweck, andererseits Vehikel für eine Vielzahl von Führungsaufgaben, wie z. B.:

Ziele vereinbaren,

delegieren und koordinieren,

motivieren,

kontrollieren,

Leistungen beurteilen,

Anerkennung und Kritik aussprechen.

Praxis-Tipp

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern und fragen Sie nach deren Meinung. So setzen Sie sich mit der Realität auseinander, vermindern das Risiko von Fehleinschätzungen und erzielen echte Problemlösungen.

Zwei besonders wichtige Gesprächsanlässe sind die Vereinbarung von Zielen und die Beurteilung der Leistungen der Mitarbeiter.

In den 70er und 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts sind unter der Bezeichnung „Management by“ zahlreiche Führungstechniken aufgekommen oder altbewährte Methoden unter einem neuen klangvollen Namen erschienen. Management-by-Techniken sind Führungstechniken, die den Manager bei der Ausübung seiner Führungstätigkeit unterstützen sollen. Sie ermöglichen die selbständige und eigenverantwortliche Bearbeitung einzelner Arbeitsgebiete und bieten einen Rahmen zur Ermittlung der Leistung der Mitarbeiter und der Vorgesetzten. Sie behandeln zumeist jeweils einen speziellen Aspekt der Führungstätigkeit (z. B. Delegation) und stellen seine Auswirkungen auf die gesamte Managementtätigkeit sowie die Organisation dar.

Die meisten dieser Management-by-Konzepte betrachten lediglich einen Teilbereich der Mitarbeiterführung; ein umfassendes Führungskonzept ist nur beim Management-by-objectives verwirklicht. Grundlage dieses Modells ist die Zielvereinbarung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, in der Aufgaben, Entscheidungskompetenz, aber auch Erwartungen an die Leistung des Mitarbeiters klar definiert sind. Die Zielvereinbarung bildet die Basis für regelmäßiges Feedback durch den Vorgesetzten bzw. für die offizielle Mitarbeiterbeurteilung. Wegen seiner Bedeutung wird das Führen mit Zielen ergänzend zum eigentlichen Zielvereinbarungsgespräch in Kapitel 5[6] dargestellt.

Ein Gespräch über die Leistungen der Mitarbeiter sowie deren Stärken und Schwächen verlangt nach zuverlässigen Grundlagen. Die notwendigen Informationen liefert ein faires und transparentes System der Mitarbeiterbeurteilung. Die Mitarbeiterbeurteilung bildet wiederum in vielen Fällen den Ausgangspunkt für weitergehende Personalentscheidungen (Beförderungen, Weiterbildung, Bildung von Arbeitsgruppen ...). Sie wird in Kapitel 6 ausführlich behandelt.

Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung und Mitarbeiterbeurteilung sind entscheidende Instrumente einer erfolgreichen Personalführung. Bei der Bedeutung dieser Instrumente ist es erstaunlich, dass viele Vorgesetzte nur selten Gespräche mit ihren Mitarbeitern führen. Der oft genannte Zeitmangel ist sicherlich nur ein Grund. Tatsächlich ist es aber vielfach auch das Unbehagen:

Das Mitarbeitergespräch ist nicht in allen Punkten planbar.

Wer mit seinen Mitarbeitern Ziele vereinbart, muss sich zunächst über die eigenen Ziele Klarheit verschaffen.[7]

Die Beurteilung zwingt, auch unangenehme Dinge auszusprechen.

In dieser Hinsicht sollen die nachfolgenden Ausführungen Abhilfe schaffen, praxisnahe Unterstützung bieten und Sicherheit vermitteln für zukünftige Mitarbeitergespräche.

2   Grundlagen

Kommunikation, die im direkten Zusammenhang mit der Erledigung der Arbeit steht, wie z. B. laufende Arbeitsanweisungen des Vorgesetzten oder das Einholen einer kurzen Information durch den Mitarbeiter, um im Arbeitsprozess voranzukommen, fallen im Rahmen dieser Ausführungen nicht unter den Begriff Mitarbeitergespräch. Vielmehr geht es um besondere Anlässe oder Themen, die den Vorgesetzten und den Mitarbeiter veranlassen, sich zusammenzusetzen und ihre Meinungen auszutauschen.

2.1   Was genau ist ein Mitarbeitergespräch?

Zum Mitarbeitergespräch zählen alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern, die über die routinemäßige Alltagskommunikation hinausgehen. Zusätzlich wird der Begriff Mitarbeitergespräch durch folgende Merkmale verdeutlicht:

Mitarbeitergespräche können sowohl zu regelmäßigen, geplanten Terminen (z. B. Beurteilungs- oder Fördergespräche) als auch anlassbezogen (z. B. Feedbackgespräche) stattfinden.

Mitarbeitergespräche werden i. d. R. vom direkten Vorgesetzten geführt. Nur in Ausnahmefällen wird diese Aufgabe vom nächsthöheren Vorgesetzten oder von Mitarbeitern der Personalabteilung wahrgenommen.

Mitarbeitergespräche sind zumeist Vier-Augen-Gespräch e. In Einzelfällen (z. B. bei Gesprächen mit disziplinarischem Inhalt) kann es vorkommen, dass der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter eine weitere Person zum Gespräch hinzuzieht (z. B. ein höherer Vorgesetzter, ein Mitarbeiter der Personalabteilung, ein Mitglied des Betriebsrates). In bestimmten, vom Gesetz genannten Fällen kann der Mitarbeiter die Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds verlangen (§ 82 Abs. 2 BetrVG[8]).

Mitarbeitergespräche haben immer einen bestimmten Sachinhalt und eine Zielsetzung (vgl. die folgende Liste). Damit unterscheiden sie sich deutlich von der reinen Unterhaltung, die ausschließlich der Kontaktpflege zum Mitarbeiter dient.

Mit Blick auf diese Inhalte wird auch deutlich: Mitarbeitergespräche sind Führungsaufgaben und daher nicht delegierbar. Allenfalls können Teile der Gesprächsvorbereitungen, wie z. B. das Zusammentragen und Aufbereiten von Informationen oder das Organisieren von Besprechungsräumen, von anderen Mitarbeitern wahrgenommen werden.

Anlässe und Themen von Mitarbeitergesprächen

Ziele vereinbaren

Beurteilungen besprechen

Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter

Jahresgespräche

Einführung in die Betriebsgemeinschaft

Gute Leistungen anerkennen

Unzureichende Leistungen kritisieren und verbessern

Fehlzeitengespräch/Rückkehrgespräch

Klärung disziplinarischer Fragestellungen/Abmahnungen

Kündigungs- und Trennungsgespräche

Abgangsgespräche

Sachaufgaben besprechen

Kompetenzen und Verantwortung übertragen (Delegation)

Kenntnisse und Fertigkeiten an die Mitarbeiter weitergeben

Unterstützung bei persönlichen Problemen des Mitarbeiters[9]

Vorstellungsgespräche

Abweichend von der vorstehenden Definition wird der Begriff Mitarbeitergespräch teilweise auch in einem engeren Sinn verwendet. Manche Betriebe bezeichnen damit nur ganz bestimmte, in festem, meist jährlichen Turnus stattfindende Gespräche (z. B. das Jahresmitarbeitergespräch). Der Inhalt solcher Gespräche ist zumeist die Festlegung von Zielen für die nächste Periode, häufig auf der Grundlage der Mitarbeiterbeurteilung. Diese Gruppe von Gesprächen macht nur einen Teil dieses Buches aus (siehe Kapitel 3.5). In manchen Betrieben wird neuerdings der Begriff Mitarbeitergespräch an Stelle des Begriffs Mitarbeiterbeurteilung verwendet.

Vom Gespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter sind die Mitarbeiterbesprechung und das Teamgespräch zu unterscheiden, die der Vorgesetzte mit einer Gruppe von Mitarbeitern führt. Gespräche im Team sind sinnvoll und notwendig, wenn Vorgänge und Probleme besprochen werden, die mehrere Mitarbeiter betreffen. Dazu zählen z. B. die Planung oder Änderung von Arbeitsabläufen, aber auch Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich. Für die Gestaltung und Lösung solcher Probleme sind die Vorschläge und Meinungen aller Teammitglieder erforderlich. Das Teamgespräch wird in Kapitel 4 behandelt.

2.2   Asymmetrie: Was an Mitarbeitergesprächen so besonders ist

Die allgemeinen Regeln der Gesprächsführung gelten auch für Mitarbeitergespräche. Allerdings müssen beim Mitarbeitergespräch wegen der besonderen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Situation einige zusätzliche Aspekte beachtet werden.[10]

Praxis-Beispiel

Der Vorgesetzte sagt zu seinem Mitarbeiter: „Hier ist Ihnen ein Fehler unterlaufen; überarbeiten Sie den Bericht bitte noch einmal.“ Ein Vorgesetzter kann das so formulieren. Es ist jedoch kaum vorstellbar, dass der Mitarbeiter in der gleichen Weise mit seinem Vorgesetzten reden würde, obwohl es sich hierbei um eine recht neutrale Sachaussage handelt.

Sowohl beim Vorgesetzten als auch beim Mitarbeiter kommt immer das Wissen um die bestehenden Rangunterschiede hinzu. Die Kommunikationsliteratur spricht von einer asymmetrischen Beziehung. Daran ändert sich auch nichts, wenn sich immer mehr Vorgesetzte um einen partnerschaftlichen (kooperativen) Führungsstil bemühen. Beiden Partnern ist immer bewusst, dass der Vorgesetzte aufgrund der Machtverteilung Entscheidungen treffen kann, die der Mitarbeiter akzeptieren muss. Das kann im Mitarbeitergespräch zu negativen Auswirkungen führen:

Die Mitarbeiter haben möglicherweise Hemmungen, alle Gedanken offen auszusprechen.

Mitarbeiter schweigen, wenn sie abweichende Auffassungen haben, um nicht widersprechen zu müssen oder formulieren ihre Beiträge insgesamt vorsichtiger.

Das Gespräch hat nur Alibifunktion, da der Vorgesetzte seine Entscheidung bereits getroffen hat.

Vorgesetzte halten Monologe und lassen es erst gar nicht zu einem echten Meinungsaustausch kommen.

Die Mitarbeiter werden durch suggestive Formulierungen veranlasst, die Meinung des Vorgesetzten zu übernehmen.[11]

Praxis-Tipp

Berücksichtigen Sie immer die Besonderheiten des Mitarbeitergespräches. Verleugnen Sie nicht die hierarchische Position, die Sie gegenüber Ihrem Gesprächspartner einnehmen. Auch der Mitarbeiter wird diese nicht aus den Augen verlieren.

Auch wenn die Initiative für ein Mitarbeitergespräch von beiden Seiten ausgehen kann, so tragen Sie als Vorgesetzter eine besondere Verantwortung für eine erfolgreiche Gesprächsführung. Konkret bedeutet dies:

Nehmen Sie sich Zeit für die Anliegen Ihrer Mitarbeiter. Bringen Sie im Gespräch die notwendige Geduld auf, um den Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommen zu lassen.

Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, wenn diese ihr Anliegen vortragen, z. B. durch aktives Zuhören oder den Einsatz von Fragetechniken.

Greifen Sie die Vorschläge, Bedenken und Sichtweisen Ihrer Mitarbeiter auf, und setzen Sie sich mit diesen auseinander.

Kein Gespräch ohne Ergebnis! Treffen Sie mit Ihren Mitarbeitern Vereinbarungen und achten Sie auf deren Umsetzung.

Richtig geführte Mitarbeitergespräche bringen für Vorgesetzte und Mitarbeiter eine Reihe von Vorteilen mit sich:

Die Kommunikation über die sachlichen Aufgaben wird gefördert. Probleme (z. B. in der Projektabwicklung) schiebt der Mitarbeiter nicht lange vor sich her, sondern bespricht diese mit dem Vorgesetzten und gelangt so zu einer raschen Lösung.

Diese Art der Zusammenarbeit fördert das Vertrauen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter:

durch die gegenseitige Information versteht man die Situation und Sichtweise des anderen besser und kann diese leichter nachvollziehen,[12]

Missverständnisse und Vorurteile werden abgebaut,

Gerüchte werden vermieden,

Hierarchieebenen werden überwunden, das Wir-Gefühl und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit werden gefördert.

Die Mitarbeiter werden besser am betrieblichen Geschehen beteiligt und werden dieses Vertrauen mit Engagement und Übernahme von Verantwortung quittieren.

2.3   Grundlagen der Kommunikation

Kommunikation scheint ganz einfach zu sein: Einer sagt etwas und geht davon aus, dass der andere es genauso versteht. Dies ist leider nicht immer der Fall; die Realität sieht ganz anders aus. Das Verständnis zwischen zwei Gesprächspartnern kann durch zahlreiche Hindernisse beeinträchtigt werden.

Tipp: Sprechen und verstehen sind nicht notwendig eins

Denken Sie immer daran: Eine Nachricht ist nicht das, was der Sprecher sagt, sondern das, was beim Empfänger ankommt und verstanden wird.

Wer die nachfolgend beschriebenen vier Kommunikationsmodelle beachtet und sich die darin bezeichneten Fallen aber auch Chancen bewusst macht, hat bereits den Grundstein für eine erfolgreiche Gesprächsführung gelegt.

2.3.1   Das erweiterte Kommunikationsmodell

Kommunikation besteht zunächst immer aus drei Faktoren:

dem Sender,

dem Empfänger und

der eigentlichen Nachricht.

Probleme entstehen oft bei der Übermittlung der Nachricht, denn der Sender „verpackt“ die Nachricht mit seinem persönlichen Zeichenvorrat. Das können verbale und nonverbale (körpersprachliche) Aussagen sein. Der Empfänger greift beim „Auspacken“ der Nachricht seinerseits auf seinen eigenen Zeichenvorrat zurück, ebenfalls wieder verbal und nonverbal.[13]

Unklarheiten und Missverständnisse entstehend immer dann, wenn Sender und Empfänger unterschiedliche Zeichen benutzen. Und dies ist nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Sie entstehen, weil z. B.

Fremdwörter oder Fachbegriffe benutzt werden, die der Gesprächspartner möglicherweise nicht kennt,

man sich unklar ausdrückt, so dass der Gesprächspartner gedanklich nicht mehr folgen kann,

weil Wörter mit mehreren Bedeutungen verwendet werden,

Informationen und Vorerfahrungen vorausgesetzt werden, mit denen sich der Gesprächspartner nur wenig oder gar nicht auskennt.

Abb. 2.1: Das erweiterte Kommunikationsmodell

Gemeinsamen Zeichenvorrat erhöhen

Durch aktives Zuhören, Nachfragen und gegenseitige Rückmeldung (Feedback) sollten Vorgesetzter und Mitarbeiter dazu beitragen, den gemeinsamen Zeichenvorrat kontinuierlich zu erhöhen. So nimmt die Klarheit über das Gesagte immer stärker zu und Fehlinterpretationen werden vermieden.

Kommunikation ist also mehr als nur das gesprochene Wort. Nach der Theorie von Paul Watzlawick kann man nie nicht kommunizieren. Auch schweigen, sich umdrehen und weggehen beinhaltet für den Gesprächspartner eine Nachricht.

Neben dem gesprochenen Wort sind auch noch Mimik, Gestik, Körperhaltung, Sprechweise usw. an der Kommunikation beteiligt. Diese werden unter dem Begriff nonverbale Kommunikation zusammengefasst. Sie können ebenso wie die verbale Kommunikation zu einer Reihe von Missverständnissen führen:[14]

Praxis-Beispiel

Bedeutet das Lächeln meines Gegenübers Zustimmung oder Ironie?

Ist mein Gesprächspartner ein verschlossener Mensch, nur weil er beim Gespräch die Arme verschränkt?

Bedeuten die übereinander geschlagenen Beine Ablehnung?

Steckt der Partner die Hände aus Unsicherheit oder Lässigkeit (oder fehlender Kinderstube) in die Tasche?

2.3.2   Vier Ebenen einer Nachricht

Schulz von Thun unterscheidet im Kommunikationsprozess zwischen Sach- und Beziehungsebene, Selbstoffenbarung und Appell. So entsteht das Bild vom „vierohrigen Sender und Empfänger“. Probleme im Kommunikationsprozess entstehen, weil

je nach Tonfall, der Empfänger die Nachricht anders übersetzt als sie eigentlich gemeint war und dann entsprechend reagiert und/oder

beim Empfänger ein bestimmtes „Ohr“ dominiert.

SenderVier Ebenen einer AussageEmpfängerDie reine Sachinformation, die ich weitergebe.SachaussageDie reine Sachinformation, die ich erfahre.Informationen über mich selbst. Was ich glaube zu wissen und zu können. Was ich – bewusst oder unbewusst – über mich selbst preisgebe.SelbstoffenbarungWas der Sender über sich selbst preisgibt. Hintergründe, die der Sender mit der Nachricht gemeint und gewollt hat.Welche Beziehung ich zum Empfänger habe, z. B. Wert-/Geringschätzung, Bevormundung, Über-/Unterordnung.BeziehungWie sich der Sender mir gegenüber verhält, wie er mit mir spricht.Wozu ich den Empfänger veranlassen will, was er tun oder unterlassen soll.AppellZu was mich der Sender veranlassen will. Was ich tun, denken, fühlen soll.[15]

Vierohriger Sender und Empfänger

Praxis-Beispiel
Die VorgesetzteDer Assistent„Für die anstehende Dienstreise haben Sie den falschen Flug gebucht.“Sachaussage„Ich habe den falschen Flug gebucht.“„Um sicher zu gehen, kontrolliere ich die Flugdaten lieber noch einmal persönlich.“Selbstoffenbarung„Meine Chefin verlässt sich nur auf sich selbst.“„Er ist ein guter Mitarbeiter und schließlich kann jedem einmal ein Fehler unterlaufen.“Beziehung„Sie glaubt, ich kann noch nicht einmal einen Flug richtig buchen.“„Bitte buchen Sie den Flug um.“Appell„Ich muss mich sofort um die Umbuchung kümmern.“

Besonders häufig entstehen Kommunikationsprobleme auf der Beziehungsebene und verstärken sich, weil sich der Gesprächspartner mit den auf dieser Ebene verbundenen Gefühlen und Sichtweisen nicht auseinandersetzt. Dieser Effekt kann im Mitarbeitergespräch wegen der bestehenden Hierarchieunterschiede noch verstärkt werden.

2.3.3   Selbsterfüllende Prophezeiung

Auch die selbsterfüllende Prophezeiung ist von Paul Watzlawick beschrieben worden. Dabei geht es um das Phänomen, dass man etwas vorhersagt, und nur, weil man es vorhergesagt hat, tritt diese Situation auch tatsächlich ein.

Praxis-Beispiel

Ein Vorgesetzter ist sich sicher, dass kaum ein Mitarbeiter so zuverlässig arbeitet, wie er selbst. Daher glaubt er, alle Arbeiten noch einmal selbst kontrollieren zu müssen. Wenn ein Vorgesetzter den Mitarbeitern mit dieser negativen Grundeinstellung begegnet, so werden diese rasch entmutigt, verunsichert und machen unweigerlich Fehler. Der Teufelskreis eskaliert weiter, denn die Einschätzung des Vorgesetzten hat sich bestätigt.[16]

Selbsterfüllende Prophezeiungen können aber auch auf der Seite der Mitarbeiter entstehen.

Praxis-Beispiel

Ein Mitarbeiter bildet sich ein: „Egal, wie ich den Vortrag vorbereite, mein Chef wird doch alles wieder auf seinen eigenen Stil umschreiben. Da brauche ich mir gar nicht erst die ganze Mühe machen.“ Die Reaktion des Vorgesetzten liegt auf der Hand. Weil sich der Mitarbeiter offensichtlich keine Mühe gegeben hat, wird der Vorgesetzte den Vortrag umschreiben und dabei automatisch seinen eigenen Stil einfließen lassen. Die Prophezeiung hat sich erfüllt.

Praxis-Tipp

Überprüfen Sie Ihre Einstellung gegenüber Ihren Mitarbeitern. Stellen Sie fest, ob Sie nicht bestimmte Verhaltensweisen durch Ihr eigenes Verhalten „provoziert“ haben.

2.3.4   Johari-Fenster

Menschen werden von ihren Gesprächspartnern vielfach anders wahrgenommen, als sie sich selbst sehen. Untersuchungen von Joe Luft und Harry Ingham haben zur Entwicklung des nach ihnen benannten „Johari-Fensters“ geführt, das jedem Menschen vier verschiedene Perspektiven zuordnet:

Abb. 2.2: Johari-Fenster

Für das Kommunikationsverhalten bedeutet dies, dass man sich zunächst einmal bewusst sein muss, einen solchen „blinden Fleck“ zu besitzen. Denn dieser ist häufig der Grund für Missverständnisse im Gespräch. Durch die Gesprächstechnik „Feedback“ gelingt es jedoch, diesen blinden Fleck zu verkleinern, Eigen- und Fremdbild einander anzunähern und so die Gesprächsführung zu optimieren.[17]

2.4   Mitarbeitergespräche vorbereiten

Die Bedeutung der Vorbereitung auf ein Gespräch wird häufig unterschätzt. Mit Blick auf das Tagesgeschäft ist man schnell der Meinung, die wesentlichen Aspekte des Gesprächsthemas eigentlich im Kopf zu haben und verzichtet daher auf die Vorbereitung. Doch nicht immer ist Verlass auf eine umfassende Gesprächsroutine oder die Fähigkeit zur Improvisation.

Durch eine angemessene Vorbereitung stellen Sie sicher, dass

sich die Gesprächsdauer in einem angemessenen Rahmen hält,

Sie sich nicht auf der Beziehungsebene festfahren,

die Gesprächsziele erreicht werden oder man ihnen zumindest näher kommt und

die Gespräche mit einem für beide Seiten akzeptablen Ergebnis enden.

2.4.1   Organisatorische Vorbereitung

Die Frage, ob schriftlich oder mündlich eingeladen wird, hängt vom Gesprächsanlass ab. Zu komplexeren Gesprächen, die in einem festen Turnus stattfinden (z. B. Zielvereinbarungs-, Jahres- oder Beurteilungsgespräch), kann schriftlich eingeladen werden. Kurzfristigere und weniger umfangreiche Gespräche (z. B. Zwischenfeedback) werden meist mündlich abgesprochen.

Wichtig

Sorgen Sie dafür, dass der Mitarbeiter rechtzeitig und vollständig informiert wird, und zwar über Zeitpunkt, Ort und Anlass des Gespräches. So kann sich auch der Mitarbeiter auf das Gespräch vorbereiten.[18]

Termin und Ort sollten so gewählt werden, dass das Gespräch in Ruhe und ohne Unterbrechungen geführt werden kann. Die eigentliche Gesprächsdauer hängt vom jeweiligen Anlass und den beteiligten Personen ab; einen Richtwert gibt es nicht.

Praxis-Tipp

Planen Sie nicht nur Zeit für Ihre eigenen Themen ein, sondern auch für die Anliegen Ihres Gesprächspartners.

Und welcher Ort eignet sich am besten? Die meisten Mitarbeitergespräche werden sicherlich im Büro des Vorgesetzten geführt. Verschanzen Sie sich aber nicht hinter Ihrem Schreibtisch, sondern nutzen Sie z. B. einen geeigneten Besprechungstisch. Damit signalisieren Sie dem Mitarbeiter, dass das Gespräch für Sie eine besondere Bedeutung hat. Wenn Sie selbst über kein eigenes Büro verfügen, sollten Sie einen zentralen Besprechungsraum benutzen.

Auch der Arbeitsplatz des Mitarbeiters kann als Gesprächsort gewählt werden, wenn die notwendige Ruhe herrscht und die Vertraulichkeit sichergestellt ist. Durch ein Gespräch am Arbeitsplatz entziehen Sie der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Situation, die für viele Mitarbeiter gesprächshemmend wirkt, ein Stück weit die Basis und schaffen Vertrauen beim Mitarbeiter.

Die wichtigsten Aspekte der organisatorischen Gesprächsvorbereitung sind in der nachfolgenden Übersicht zusammengefasst.

Übersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung

Wann findet das Gespräch statt?

Wurde genügend Zeit eingeplant?

Wo findet das Gespräch statt?

Wurde (falls nötig) ein Besprechungsraum gebucht?

Ist der Besprechungsraum vorbereitet?[19]

Sind Störungen ausgeschlossen?

Wurde der Mitarbeiter rechtzeitig informiert über

Termin und Ort,

Gesprächsinhalt,

notwendige Vorbereitungen?

Sind alle benötigten Unterlagen vorbereitet?

Stehen die nötigen Hilfsmittel zur Verfügung (z. B. Visualisierungshilfen, Block)?

Bestehen faire Sitzverhältnisse?

Steht eine Bewirtung bereit?

Gibt es weitere Gesprächsteilnehmer?

Sind diese über Zeitpunkt, Ort und Inhalt des Gesprächs informiert?

Wer übernimmt welchen Gesprächsteil?

2.4.2   Ziel und Inhalt des Gesprächs

Das Mitarbeitergespräch ist ein Zweckgespräch, das mit einer ganz bestimmten Absicht geführt wird. Das zeigen auch die verschiedenen Gesprächsanlässe. Vorgesetzter und Mitarbeiter verfolgen im Mitarbeitergespräch ganz bestimmte Ziele, die sie erreichen wollen. Je mehr Klarheit über das verfolgte Ziel besteht, umso besser kann die Gesprächsführung darauf ausgerichtet werden und umso leichter kann überprüft werden, ob das Ziel auch erreicht wurde. Am Ende des Gesprächs sollte jeder Teilnehmer das Gefühl haben, etwas erreicht zu haben.

Außerdem muss das Gesprächsziel realistisch sein, d. h. im Mitarbeitergespräch müssen rechtlich mögliche und persönlich zumutbare Ziele vertreten werden. Um über die notwendige Flexibilität zu verfügen, ist in manchen Gesprächen zwischen einem wünschenswerten Maximalziel und dem mindestens zu erreichenden Minimalziel zu unterscheiden. Für den Fall, dass die ursprüngliche Zielrichtung aufgrund neuer, sich erst im Gespräch ergebender Tatbestände dennoch nicht verfolgt werden kann, können zusätzlich Alternativziele überlegt werden.[20]

Durch die Formulierung von Minimal- oder Alternativzielen besteht auch die Möglichkeit, dem Mitarbeiter auf jeden Fall eine Zusage machen zu können, so dass er nicht ohne jeden Erfolg aus dem Gespräch geht. Nachfolgend sind zwei Beispiele über mögliche Zielsetzungen im Mitarbeitergespräch aufgeführt.

Beispiel 1: Gespräch über die Arbeitszeit

Ein Vorgesetzter möchte einen Mitarbeiter, der bisher keine Schicht arbeitet, dafür gewinnen, im Drei-Schicht-Betrieb zu arbeiten. Es wird unterstellt, dass die rechtlichen Voraussetzungen (Betriebsrat) für eine Sieben-Tage-Woche und Drei-Schicht-Betrieb vorliegen.

Maximalziel: Mitarbeiter stimmt zu, im Drei-Schicht-Betrieb über 7 Arbeitstage verteilt zu arbeiten.

Minimalziel: Mitarbeiter stimmt mindestens zu, im Drei-Schicht-Betrieb über 5 Arbeitstage zu arbeiten.

Alternativziel: Mitarbeiter arbeitet im Zwei-Schicht-Betrieb (ursprüngliches Ziel Drei-Schicht-Betrieb wurde aufgegeben).

Beispiel 2: Gehaltsgespräch

Ein Mitarbeiter, der außerhalb der tariflichen Änderungen schon lange nicht mehr berücksichtigt wurde, hat um ein Gehaltsgespräch gebeten. Wegen der angespannten wirtschaftlichen Situation möchte der Vorgesetzte mit einer sehr niedrigen oder ganz ohne eine Gehaltserhöhung durchkommen und überlegt sich deshalb Alternativen, um den Mitarbeiter zufrieden zu stellen.

Maximalziel: Weder finanzielle noch sonstige Zusagen (das wäre allerdings unrealistisch, denn dann hätte der Mitarbeiter im Gespräch keinerlei Erfolgserlebnis).[21]

Minimalziel: Kleine Erhöhung des Entgelts, welche die bestehenden Relationen in der Arbeitsgruppe nicht zerstört.

Alternativziele: Großzügige Genehmigung der Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen oder neue, attraktivere Abgrenzung des Aufgabengebiets mit späterer Auswirkung auf das Gehalt.

Übersicht: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung

Um was geht es (Gesprächsthema, -anlass)?

Verfüge ich über ausreichend Informationen zum Gesprächsgegenstand?

Notieren Sie sich alle Themen, die Sie im Gespräch ansprechen wollen.

Welches Gesprächsziel wird verfolgt?

Gibt es neben dem Hauptziel noch Teilziele oder Alternativziele, falls das Hauptziel nicht erreicht werden kann?

Wie argumentiere ich, um mein Ziel zu erreichen?

Mit welchen Einwendungen ist zu rechnen?

Wie gliedere ich das Gespräch?

Machen Sie sich vor dem Gespräch nochmals mit den für den Gesprächsanlass relevanten Fakten vertraut.

2.4.3   Vorbereitung auf den Partner

Auch ein Sachgespräch wird nie völlig sachlich verlaufen. Denn schließlich reden zwei Menschen miteinander und nicht zwei Roboter. Je besser das Verhältnis zwischen diesen beiden Gesprächspartnern ist, umso mehr wird das Gespräch auf der Sachebene geführt, d. h. Inhalte werden besser verstanden, miteinander besprochen, und das Gespräch führt zu einer echten Lösung, Einigung oder Entscheidung.

Die nachfolgende Übersicht nennt Ihnen einige Aspekte, mit denen Sie sich auf Ihren Gesprächspartner als Mensch einstellen können.[22]

Übersicht: Vorbereitung auf den Gesprächspartner

Welche Einstellung habe ich zum Gesprächspartner (Vorurteile, Sympathie, Antipathie …)?

Wie schätze ich unsere Beziehung zueinander ein – auch aus seiner Sicht?

Wie verliefen frühere Gespräche mit diesem Mitarbeiter?

Was weiß ich über diesen Mitarbeiter (persönliche Situation, Gemeinsamkeiten, Hobby, Lieblingsthemen, Eigenarten …)?

Welche Ziele und Motive verfolgt der Mitarbeiter?

Welche Taktik wird er im Gespräch vermutlich anwenden?

Bei welchen Aspekten ist mit Zustimmung zu rechnen, wann mit Einwendungen?

Was kann ich tun, wenn das Gespräch zu emotional wird?

Das nachfolgende Formular kann bei wichtigen Mitarbeitergesprächen, für die eine schriftliche Vorbereitung erforderlich ist, verwendet werden. Die Schriftlichkeit fördert die Verbindlichkeit; im Gespräch dient Ihnen das Vorbereitungsblatt als eine Art „roter Faden“.

Formular: Gesprächsvorbereitung
AnlassTeilnehmerOrtTermin/UhrzeitVoraussichtl. DauerGesprächszielTeilzieleAlternative ZieleMeine wichtigsten ArgumenteGrobgliederung des GesprächsDer GesprächspartnerBesondere berufliche/persönliche SituationBesondere EigenartenErwartete EinwendungenErfahrungen aus früheren Gesprächen

2.4.4   Vorbereitung des Gesprächspartners

Effiziente Gespräche zeichnen sich durch eine gute Vorbereitung beider Gesprächspartner aus. Bereiten Sie sich daher nicht nur selbst gut vor, sondern veranlassen Sie auch den Mitarbeiter hierzu. Da vielen Mitarbeitern eine solche Vorbereitung nicht immer leicht fällt, sollten Sie diese durch einen entsprechenden Fragenkatalog[23] dabei unterstützen. Das nachfolgende Beispiel zeigt einen solchen für ein anstehendes Jahresmitarbeitergespräch (vgl. Kapitel 3.5)

Formular: Fragen zur Vorbereitung des Mitarbeiters auf das Jahresgespräch
Als Vorbereitung auf das Jahresgesprächam . . . . . . . . . . .um . . . . . . . . . . .Uhrin . . . . . . . . . . .bitte ich Sie, sich anhand der nachfolgenden Fragen Gedanken zu machen zuIhren Leistungen im vergangenen JahrIhrem Entwicklungsbedarfden Zielen für das nächste JahrBitte geben Sie mir bis . . . . . . . . . . .eine Kopie der ausgefüllten Vorbereitungsunterlage.Aufgaben/LeistungenBeschreiben Sie die Hauptaufgaben des vergangenen Jahres.Welche zusätzlichen Aufgaben haben Sie im vergangenen Jahr neu übernommen?Welche dieser Aufgaben sind gut erledigt worden und warum?Welche dieser Aufgaben wurden nicht so gut erledigt und woran hat dies gelegen?Welche dieser Aufgaben machen Ihnen viel Spaß und welche bearbeiten Sie weniger gerne?Stärken und Entwicklungsbedarf/äußere FaktorenWelche Faktoren – persönlich und auch außerhalb der eigenen Person – haben Ihnen geholfen, gute Leistungen zu erzielen?Welche Faktoren – persönlich und auch außerhalb der eigenen Person – haben gute Leistungen behindert?Was macht Sie zufrieden und was erzeugt Frust?Entwicklungsbedarf/Ziele für das nächste JahrWelche Ziele haben Sie sich für Ihre persönliche Entwicklung gesetzt und welche Maßnahmen sind zu deren Erreichung wichtig?Wo sehen Sie Veränderungen Ihres Aufgabenbereiches im kommenden Jahr und wo müssen deshalb Schwerpunkte gesetzt werden?In welchem Aufgabenbereich möchten Sie im nächsten Jahr Schwerpunkte setzen und warum?SonstigesWelche Erwartungen haben Sie an mich, Ihren Vorgesetzten?Über welche Dinge möchten Sie sonst noch sprechen?[24]

Formular: Fragen an den Mitarbeiter zur Vorbereitung auf das Jahresgespräch

2.5   Ein Mitarbeitergespräch optimal führen

Die Verantwortung für den Gesprächsablauf liegt beim Vorgesetzten. Er verfügt über die größere Erfahrung und hat darauf zu achten, dass die grundlegenden Regeln der Gesprächsführung eingehalten werden. Vom Vorgesetzten hängt es letztlich ab, ob ein wirkliches Gespräch geführt wird, oder ob lediglich verschiedene Gesprächstechniken abgespult werden.

Wichtig: Führen Sie keinen Monolog. Sprechen Sie nicht zu Ihrem Mitarbeiter, sondern mit ihm!