Mit przedsiębiorczości - Michael E. Gerber - ebook
Opis

Mit przedsiębiorczości to mit, w który wierzy większość ludzi zakładających małe firmy. To tragiczne w skutkach łudzenie się, że jeśli ktoś zna się na pracy technicznej w firmie, może z powodzeniem prowadzić firmę wykonującą tę pracę.
Ten fenomenalny bestseller rozwiewa powszechny mit o zakładaniu działalności gospodarczej. Michael E. Gerber jest autorem popularnej serii książek biznesowych E-Myth. W tej książce dzieli się wnioskami płynącymi z wieloletniego doświadczenia we współpracy z ponad dwudziestoma pięcioma tysiącami małych przedsiębiorców. Gerber pokazuje, w jaki sposób błędne, lecz jakże powszechne założenia i wiedza techniczna przeszkadzają w prowadzeniu własnej firmy.
Autor przeprowadza nas przez wszystkie etapy cyklu życia firmy, od fazy zarodkowej do fazy rozkwitu i dojrzałości: światła w tunelu, które dane jest ujrzeć tylko najlepszym. Pokazuje, jak zastosować bogate doświadczenie sieci franczyzowych w każdym typie działalności (i niekoniecznie rozwijać firmę na zasadzie franczyzy). Co najważniejsze, Gerber uświadamia, czym różni się praca nad własną firmą od pracy we własnej firmie.
Ta książka pomoże ci rozwijać firmę w sposób produktywny i pewny.
Michael E. Gerber jest założycielem i dyrektorem zarządzającym firmy E-Myth Worldwide z siedzibą w Santa Rosa w Kalifornii, firmy, z której usług skorzystało już ponad 25 000 przedsiębiorców. Jest autorem bestsellerów biznesowych, takich jak The E-Myth Physician, The E-Myth Manager, The E-Myth Contractor oraz E-Myth Mastery. Jego warsztaty i seminaria z przedsiębiorczości przyciągają tysiące właścicieli i menedżerów małych firm na całym świecie.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 287

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Podobne


Michael E. Gerber

Mit przedsiębiorczości

Dlaczego większość małych firm upada i jak temu zaradzić

Przekład Tomasz Rzychoń

Tytuł oryginału: THE E-MYTH REVISITED

Przekład: Tomasz Rzychoń

Redakcja: Beata Bociąg (Editio)

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: Editio

Copyright © 1995 Michael E. Gerber

Published by arrangement with HarperCollins Publishers.

All rights reserved.

Copyright © 2007 i 2014 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2015

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. 22 632 64 20

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-025-3 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-026-0 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

PODZIĘKOWANIA

Pragnę wyrazić najszczerszą wdzięczność ludziom, z którymi współtworzyłem koncepcje wyrażone w tej książce. Dziękuję im za wsparcie, bez którego nie zdołałbym ukończyć tego dzieła.

Ilenie Gerber, mojej żonie, wspólniczce i redaktorce, bez której silnego poczucia celu, oddania prawdzie i uwielbienia pracy, tak w biznesie, jak i w pozostałych sferach życia, ani ta książka, ani nasza firma, ani nasze małżeństwo nie miałyby racji bytu.

Moje dzieci – Shana, Kim, Hillary, Sam i Alex Olivia – dały mi więcej niż ja im dałem. Nikt nie wie o tym lepiej niż ja, ich ojciec. Dziękuję im po stokroć!

Wszystkim moim byłym i obecnym współpracownikom w firmie E-Myth Worldwide, których zaangażowanie w przedstawione tu koncepcje i w przekazywanie wiedzy sobie nawzajem oraz klientom ożywiło słowa tej książki i tym samym nadało im znaczenie, nawet w miejscach, w których zdawało się to niewykonalne lub niekonieczne.

Tysiącom naszych klientów, którzy, zdając się od lat na naszą solidność, nauczyli nas – nie gorzej niż my ich – łączyć niepowtarzalność z doskonałością.

Nancy i Bobowi Dreyfusom, mojej szwagierce i szwagrowi, którzy nawet nie wiedzą, jak bardzo ich mądrość, miłość i życzliwość są bliskie mojemu sercu.

Virginii Smith, bystrej i troskliwej przyjaciółce z wydawnictwa HarperBusiness, która w najtrudniejszych chwilach podczas pisania tej książki użyczyła mi swojej łagodności, otwartości i dobrej woli, dzięki czemu mogłem być sobą nawet w tych momentach, w których najmniej tego chciałem i nie musiałem za to nikogo przepraszać ani niczego wyjaśniać.

I wreszcie dziękuję wszystkim moim Czytelnikom, którzy nadal z tak wielkim entuzjazmem wspierają moją pracę.

Dziękuję wam wszystkim.

PRZEDMOWA

W ciągu ostatnich piętnastu lat wiele się wydarzyło w mojej rodzinie, w mojej firmie i w moim życiu. Miało miejsce mnóstwo rzeczy wspaniałych i bolesnych. Jak powiedział Don Juan w Opowieściach o mocy: „Podstawowa różnica pomiędzy wojownikiem i zwykłym człowiekiem polega na tym, że cokolwiek się dzieje, wojownik uznaje to za wyzwanie, a zwykły człowiek – za błogosławieństwo albo za przekleństwo”. Jeśli to prawda, jestem zwykłym człowiekiem, który przypadkiem awansował do rangi wojownika, gdy Bóg napełnił go mocą.

W ciągu tych piętnastu lat otarłem się o katastrofę, tak w biznesie, jak w sferze finansowej w ogóle. Odniosłem też niewiarygodne zwycięstwa. Umocniłem trwające od szesnastu lat małżeństwo z żoną Ilene i uczyniłem z niego wspaniały związek. Zostałem ojcem dwojga nadzwyczajnych dzieci. Jednym z nich jest Sam, a drugim Alex Olivia (w sumie mam pięcioro dzieci; najmłodsze ma dziewięć, a najstarsze trzydzieści osiem lat). Córka Kim i zięć John obdarowali nas wnukami o imionach Sara, Elijah, Noah, Hannah i Isaiah. Podróżowałem po świecie, przemawiając do setek tysięcy małych przedsiębiorców w Australii, Kanadzie, Hiszpanii, Nowej Zelandii, Japonii, Puerto Rico, Meksyku, Indonezji i oczywiście w każdym z głównych miast Stanów Zjednoczonych. I dzięki temu wszystkiemu stałem się obiektem niepohamowanej wdzięczności i troski ze strony wszystkich tych, których drogi życiowe zetknęły się z moją i do których w ten czy inny sposób zdołałem się zbliżyć.

Krótko mówiąc, były to lata pełne radości, wyzwań, frustracji, potu, słabości, nudy, światłości i laurów. Patrząc wstecz, widzę, że był to czas niespodzianek – niespodzianek dla każdego, a w szczególności dla człowieka w moim wieku, ze skłonnością do wpadania na ścianę bez obawy o uszkodzenie przednich części ciała.

Jednak ta książka jest produktem nie piętnastu, ale dwudziestu czterech lat moich doświadczeń. Wszystko zaczęło się, gdy założyłem naszą firmę E-Myth[1] Worldwide. To ona zapoczątkowała mój punkt widzenia, którym dzielę się z wszystkimi czytelnikami tej książki.

Po opublikowaniu pierwszego wydania tej książki wielu moich czytelników – jak i małych przedsiębiorców będących klientami E-Myth Worldwide – zwróciło się, abym wyjaśnił ów punkt widzenia i tym samym umożliwił im wykorzystanie go w ich firmach. W niniejszym wydaniu odpowiadam na wiele spośród ich pytań. Dlatego zarówno nowi, jak i poprzedni czytelnicy mogą znaleźć w poszerzonej wersji tej książki coś, co doda im wigoru i wyostrzy ich zmysły.

Na najważniejsze z zadawanych mi pytań – o zasady budowania „prototypu franczyzy” rozwijane w kolejnych rozdziałach – odpowiadam w formie dialogu z cudowną kobietą o imieniu Sara (nie jest to jej prawdziwe imię), z którą spędziłem w minionych latach sporo czasu. Doświadczenie Sary w biznesie, jej cierpliwość, inteligencja i pasja pomogły mi wyczerpująco omówić dylematy małych przedsiębiorców – naszych klientów – oraz zmienić ich podejście i zreorganizować ich firmy. Sądzę, że odpowiadając na problemy i bardzo osobiste pytania Sary, zdołałem wyjaśnić czytelnikom mój punkt widzenia. Liczę, że osobowość Sary i jej problemy okażą się dla ciebie nie mniej interesujące niż dla mnie.

Jednak pozwól, że zanim poznasz Sarę, podzielę się z tobą paroma przemyśleniami na temat małych firm i ich właścicieli.

Ludzie często pytają mnie: „Czy właściciele nadzwyczajnych firm wiedzą coś, o czym nie wiedzą pozostali?”.

Z mojego doświadczenia wynika, że wbrew powszechnej opinii, jeśli ktoś wyjątkowo dobrze radzi sobie w biznesie, to nie dlatego, że coś wie, ale dlatego, że odczuwa nienasyconą żądzę, by wiedzieć więcej.

Z kolei większość upadłych firm, które znam, legła w gruzach przede wszystkim nie dlatego, że ich właściciele mieli zbyt małą wiedzę o finansach, marketingu, zarządzaniu i działalności operacyjnej, bo techniczne kompetencje w zarządzaniu firmą są na tyle proste, że można się ich łatwo nauczyć. Ci ludzie doprowadzili swoje firmy do upadku, ponieważ tracili czas, trzymając się kurczowo fałszywych, zakorzenionych przekonań. Najlepsi przedsiębiorcy, jakich spotkałem, to ludzie zdeterminowani, by poszerzać swoje horyzonty myślowe bez względu na koszty.

Gdy mówię o poszerzaniu horyzontów myślowych, nie chodzi mi tylko o biznes.

Chodzi o coś wzniosłego. O wizję i szczyt góry, którego nie dostrzeże nikt, kto ma wąskie horyzonty.

Chodzi o etyczny aksjomat, o zasadę moralną i uniwersalną prawdę.

Jednak ci, których nazywam nadzwyczajnymi przedsiębiorcami, niekoniecznie wyraziliby to w ten sposób. Wielu z nich nie potrafiłoby tego zrobić. Nawet gdyby chcieli, po prostu nie znaleźliby odpowiednich słów.

Ale tak czy inaczej, chodziłoby o jedno i to samo. O to, co widzisz w ich oczach. O to, czym promieniują ich ciała. O to, na co wskazuje tembr ich głosów.

Z drugiej strony, mimo powszechnej skłonności do poszukiwania „czegoś wyższego”, najlepsi z najlepszych, których znam, są nadzwyczajnie przyziemni i pragmatyczni, dbają o szczegóły, mocno stąpają po ziemi i nie tracą kontaktu z szarą rzeczywistością. Wiedzą, że w biznesie chodzi nie tyle o dążenie do majestatycznej wielkości i o życie wzniosłymi ideami, ile o codzienną pracę – zaglądanie w każdy kąt i zakamarek firmy. O rozmowy telefoniczne handlowca z klientem, o robienie wysyłek i sporządzanie rejestrów kasowych.

Wielcy ludzie, których znam, zdają się intuicyjnie rozumieć, że jedyny sposób, by wzbić się wyżej, to skoncentrowanie się na mnóstwie pozornie nieznaczących, nieważnych i nudnych rzeczy, z których składa się każda firma (i każde życie!).

Wykonuj te wszystkie przyziemne i nudne czynności jak należy i przykładaj się do nich. Znajduj w nich wyrazistą esencję i ulotną jakość odróżniającą każdą znaną ci wspaniałą firmę od jej miernych odpowiedników, których właściciele chcą jedynie przetrwać następny dzień.

Oto prosta prawda o najwspanialszych przedsiębiorcach, których znam. Oni wszyscy mają jedną wspólną cechę: chcą wpływać na świat, wykonując drobne rzeczy dokładnie i tak, jak trzeba. Możliwość wpływania na świat jest ich pasją. To właśnie tej pasji jest poświęcona książka, którą trzymasz w ręku.

To przewodnik dla ludzi, dla których tworzenie nadzwyczajnej firmy oznacza nieprzerwane podnoszenie poprzeczki, ciągłe badanie i eksperymentowanie, zmaganie się z siłami wewnętrznymi i zewnętrznymi – słowem, to wszystko, co swoją imponującą różnorodnością, ciągle nowymi niespodziankami i niewiarygodną złożonością nieustannie zadziwia tych z nas, którzy są prawdziwymi poszukiwaczami.

Jednak fascynacja rozwijaniem nadzwyczajnej firmy to nie to samo, co fascynacja sukcesem.

W każdym razie to nie to samo, co fascynacja sukcesem w powszechnym rozumieniu tego słowa. Nie chodzi o finisz, do którego docieramy i krzyczymy: „Dokonałem tego!”. Doświadczenie nauczyło mnie aż za dobrze, że na drodze rozwijania nadzwyczajnej firmy w miejscu finiszów nieustannie pojawiają się nowe starty.

Dlatego ta książka jest nie o finiszach, ale o startach, o niekończącej się grze, o zachwycaniu się i radości, o naszym człowieczeństwie, czyli o ciągłej ewolucji naszych zmysłów i świadomości, która towarzyszy nam tylko wtedy, gdy jesteśmy obecni duchem i ciałem w jednej chwili i miejscu.

Wierzę, że prowadzenie firmy jest jak spoglądanie w lustro, w którym widzimy siebie takimi, jacy jesteśmy, dostrzegamy naszą prawdziwą wiedzę i niewiedzę, i nasze odbicie: autentyczne i bezpośrednie.

Wierzę, że prowadzenie firmy jest metaforą drogi.

Kiedyś ktoś mądry powiedział: „Poznaj siebie samego”. Tę ponadczasową mądrość mogę uzupełnić tylko o jedną myśl, kierowaną do przedsiębiorców na odkrywczej ścieżce: „Szerokiej drogi i powodzenia!”.

Ewentualnie mógłbym w tym miejscu dodać pouczenie innego mądrego człowieka, Anthony'ego Greenbanka, który w swojej książce The Book of Survival napisał: „Aby przeżyć w sytuacji nie do przeżycia, nie potrzebujesz refleksu kierowcy Grand Prix, mięśni Herkulesa ani umysłu Einsteina. Musisz po prostu wiedzieć, co robić”.

Miłej lektury.

Michael E. Gerber

Santa Rosa, Kalifornia

WPROWADZENIE

„Myślę, że być może w każdej firmie jest ktoś, kto powoli wpada w obłęd”.

Joseph Heller, Coś się stało

Jeśli jesteś lub chcesz być właścicielem małej firmy, to ta książka jest dla ciebie.

To owoc tysięcy godzin pracy spędzonych przez nas w E-Myth Worldwide w ciągu ostatnich dwudziestu czterech lat.

To owoc naszego doświadczenia we współpracy z tysiącami małych przedsiębiorców i wypływającego zeń punktu widzenia.

Zgodnie z naszym punktem widzenia, małe firmy po prostu funkcjonują nie tak, jak należy, mimo że ich właściciele pracują bez wytchnienia.

Odkryliśmy, że mali przedsiębiorcy pracują o wiele ciężej, niż powinni.

Problem leży nie w tym, że mali przedsiębiorcy nie pracują, ale w tym, że wykonują niewłaściwą pracę.

Efekt tego jest taki, że większość firm kończy w chaosie – niekontrolowanym, nieprzewidywalnym i nieopłacalnym.

Spójrz na statystyki. Rotacja wśród przedsiębiorców jest zawrotna. Weźmy Stany Zjednoczone. Co roku działalność gospodarczą w tej czy innej formie rozpoczyna tu ponad milion ludzi. Ponad 40 procent tych firm opuszcza rynek w pierwszym roku działalności[2].

W ciągu pięciu lat upada ponad 80 procent, czyli 800 000 firm. Ale to jeszcze nie koniec złych wieści. Jeśli jesteś małym przedsiębiorcą i zdołałeś przetrwać pięć lub więcej lat, nie wzdychaj z ulgą – ponad 80 procent firm, które przetrwały pierwsze pięć lat, odchodzi w zapomnienie w ciągu kolejnych pięciu.

Dlaczego tak jest? Dlaczego tak wielu ludzi zakłada firmy i ponosi porażkę? Czy oni nie uczą się na cudzych błędach?

Jak to się dzieje, że choć jest dostępnych całe mnóstwo informacji o tym, jak osiągnąć sukces w biznesie, tak wielu ludzi rozpoczyna działalność gospodarczą i doprowadza swoje firmy do upadku? Niniejsza książka odpowiada na te pytania.

Opisuję w niej cztery gruntownie przemyślane koncepcje. Zrozum je i weź je sobie do serca, a zyskasz moc, z którą zbudujesz nadzwyczajną małą firmę. Będzie to ekscytująca przygoda, która da ci osobistą satysfakcję.

Jeśli zignorujesz te koncepcje, dołączysz do setek tysięcy ludzi, którzy co roku wpompowują energię, pieniądze i życie w nowe małe firmy, a nieco później odchodzą z rynku. I będziesz jednym z wielu, którzy walczą z całych sił tylko po to, by utrzymać się na powierzchni.

Koncepcja 1. Istnieje powszechny mit – nazywam go mitem przedsiębiorczości ( E-Myth) – zgodnie z którym ludzie ryzykują kapitał i zakładają małe firmy po to, by osiągać zysk. To nie działa w ten sposób. Prawdziwe powody, dla których ludzie rozpoczynają działalność gospodarczą, mają mało wspólnego z przedsiębiorczością. To właśnie wiara w mit przedsiębiorczości jest głównym powodem, dla którego tak wiele nowo powstałych firm odchodzi z rynku. Zrozum ten mit i wyciągnij z niego wnioski, a poznasz sekret sukcesu małej firmy.

Koncepcja 2. Obecnie wśród małych firm mamy do czynienia z rewolucją. Nazywam ją rewolucją przekręć-kluczyk ( Turn-Key Revolution). Ona nie tylko zmienia sposób prowadzenia interesów na całym świecie, ale też wpływa na to, kto wchodzi w strefę biznesu, jak to robi i jakie ma szanse na przetrwanie.

Koncepcja 3. W sercu rewolucji przekręć-kluczyk istnieje dynamiczny proces, który my w E-Myth Worldwide nazywamy procesem rozwoju biznesu (Business Development Process). Proces ten, stosowany przez małego przedsiębiorcę systematycznie i celowo, ma moc zmieniania każdej małej firmy w niewiarygodnie efektywną organizację. Z naszego doświadczenia wynika, że mała firma, stosując ten proces w każdym swoim działaniu i kontrolując z jego pomocą swoje przeznaczenie, pozostaje młoda i rozkwita. A jeśli firma pomija ów proces – jak nieszczęsna większość – wówczas popada w stagnację, o jej powodzeniach i niepowodzeniach zaczyna decydować ślepy los. Taka firma ostatecznie upada, co jest nieuniknione.

Koncepcja 4. Każdy mały przedsiębiorca może krok po kroku, systematycznie wdrażać proces rozwoju biznesu i tym samym wzbogacać swoją działalność o naukę płynącą z rewolucji przekręć-kluczyk. Proces rozwoju biznesu pozwala prowadzić przedsiębiorstwo w sposób przewidywalny pod warunkiem, że przedsiębiorca chce zainwestować w firmę swój czas i należycie zadbać o jej sprawy.

Firmę E-Myth Worldwide założyliśmy w 1977 roku. Od tamtej pory pomogliśmy wdrożyć proces rozwoju biznesu dwudziestu pięciu tysiącom małych przedsiębiorców, którzy zapisali się do naszego programu E-Myth Mastery Program™. Wdrożyliśmy nasz proces z powodzeniem tysiące razy.

Sądzę, że nie ma na świecie organizacji, która miałaby większe praktyczne doświadczenie we wdrażaniu nauki z rewolucji przekręć-kluczyk w małych firmach niż E-Myth Worldwide. Nasz proces rozwoju biznesu nie jest złotą różdżką. Wymaga ciężkiej pracy, lecz zawsze daje satysfakcję z włożonego wysiłku i kontrolę, która pozwoli ci wydobyć z twojej małej firmy to, czego chcesz.

Ta książka jest o tym, jak uzyskiwać rezultaty, a nie tylko o tym, co i jak zrobić. I ty, i ja wiemy, że poradniki typu „co i jak zrobić” się nie sprawdzają. Potrzebną pracę wykonują ludzie, a nie książki.

Ludzi skłaniają do pracy idee, dla których warto pracować oraz wiedza o tym, co należy zrobić.

Rady typu „co i jak zrobić” mają sens dopiero, gdy masz już koncepcję, według której prowadzisz firmę.

Ta książka jest o koncepcji – takiej, która mówi, że twoja firma nie jest niczym więcej niż wyraźnym odbiciem ciebie. Jeśli jesteś niedbały, twoja firma będzie niedbała. Jeśli jesteś niezorganizowany, twoja firma będzie niezorganizowana. Jeśli jesteś chciwy, twoi pracownicy także będą chciwi – będą dawać z siebie coraz mniej i prosić o coraz więcej.

Jeśli masz słabe pojęcie o tym, co należy robić, twoja firma także będzie pod tym względem ograniczona.

Dlatego jeśli twoja firma ma być inna – i nieustannie zmieniać się na lepszą – najpierw ty musisz stać się inną osobą, musisz się zmieniać. Jeśli nie chcesz się zmieniać, twoja firma nigdy nie da ci tego, czego chcesz.

Pierwsza zmiana, jaka powinna w tobie zajść, to zmiana spojrzenia na to, czym jest firma i czego wymaga jej prowadzenie.

Zrozum, na czym polega więź łącząca każdego dobrego przedsiębiorcę z jego firmą, a zapewniam cię, że twoja firma i twoje życie staną się bardziej aktywne i nabiorą nowego znaczenia.

Dowiesz się, dlaczego tak wiele firm nie spełnia marzeń ich założycieli.

Dostrzeżesz niemal magiczne możliwości, które otwierają się przed każdym, kto rozpoczyna działalność w odpowiedni sposób, z pełnym zrozumieniem tematu i niezbędnymi narzędziami.

Widziałem to już tysiące razy, w każdej branży, jaką możesz sobie wyobrazić. A mówię tu o ludziach, którzy w chwili rozpoczęcia działalności nie wiedzieli nic o biznesie. Życzę ci, aby po przeczytaniu tej książki przydarzyło ci się to samo.

CZĘŚĆ PIERWSZAMIT PRZEDSIĘBIORCZOŚCI I MAŁE FIRMY

1MIT PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

„Odurzają się pracą tak, że nie widzą, kim naprawdę są”.

Aldous Huxley

Mit przedsiębiorczości kształtuje naszą świadomość społeczną. Zmienia naszą percepcję tak, że kojarzymy przedsiębiorcę z bohaterem.

Sprawia, że typowy przedsiębiorca staje się w naszych oczach samotnym siłaczem: idącym pod prąd mężczyzną lub kobietą, odważnie pokonującym niezwyciężone przeszkody, wspinającym się po pionowej, zdradliwej skale – wszystko po to, by stworzyć swoją własną firmę.

To szlachetna i wzniosła legenda, wychwalająca nadludzki wysiłek i potężny trud na rzecz ideałów wyższych niż samo życie.

Cóż, tacy ludzie z pewnością istnieją, lecz doświadczenie podpowiada mi, że są oni rzadkim gatunkiem.

Przez ostatnie dwadzieścia lat poznałem tysiące właścicieli firm i współpracowałem z nimi. Tylko nieliczni z nich wtedy, gdy ich poznawałem, byli prawdziwymi przedsiębiorcami.

Większość z nich zagubiła swoje wizje. Zapał do wspinaczki zmienił się w lęk wysokości. Twarze stały się kamienne. Radość ustąpiła miejsca zmęczeniu. Ale czyż oni wszyscy nie byli przedsiębiorcami?

W końcu każdy z nich założył swoją firmę. Przecież musieli mieć marzenia, skoro podjęli takie ryzyko.

Skoro tak, to gdzie podziały się ich marzenia? Dlaczego zmarniały? Co stało się z tymi ludźmi, którzy niegdyś zakładali swoje firmy? Odpowiedź jest prosta: duch przedsiębiorczości był w nich tylko przez moment. Przez ulotną chwilę. A potem ich opuścił. Niejednokrotnie na zawsze.

Jeśli duch przedsiębiorczości w nich przetrwał, to tylko jako mit wyrastający z błędnego przekonania o tym, kto rozpoczyna działalność i dlaczego.

To błędne przekonanie – nieporozumienie – kosztowało nasz świat więcej, niż możemy sobie wyobrazić. Tak wiele utraconych zasobów, możliwości i ludzkich istnień.

Ten właśnie mit, to nieporozumienie, nazywam mitem przedsiębiorczości. Mit zakorzenił się w naszym społeczeństwie w postaci romantycznej wiary w to, że małe firmy zakładają przedsiębiorcy. Tymczasem to nieprawda.

Skoro tak, to przez kogo są zakładane małe firmy?

I dlaczego?

Wirus przedsiębiorczości

Skąd wzięło się to nieporozumienie? Przyjrzyjmy się bliżej człowiekowi zakładającemu firmę. Nie po tym, jak ją zakłada, ale przedtem.

Gdzie byłeś, zanim rozpocząłeś działalność? A jeśli dopiero myślisz o założeniu firmy, to gdzie jesteś teraz?

Cóż, jeśli jesteś jak większość ludzi, których znam, pracowałeś dla kogoś innego. Co robiłeś? Prawdopodobnie miałeś pracę na stanowisku specjalisty – pracę techniczną – jak niemal każdy, kto zakłada firmę. Byłeś stolarzem, mechanikiem, maszynistą. Byłeś księgowym albo psim fryzjerem, planistą albo stylistą, fryzjerem męskim albo programistą, lekarzem albo autorem tekstów technicznych, artystą grafikiem albo księgowym, projektantem wnętrz albo hydraulikiem bądź handlowcem.

Cokolwiek robiłeś, wykonywałeś czynności techniczne. I zapewne byłeś w tym bardzo dobry. Ale robiłeś to dla kogoś innego.

Któregoś dnia, bez żadnej nagłej przyczyny, coś się stało. Może była to pogoda, urodziny, a może to, że twoje dzieci zdały maturę. Mogła to być wypłata, którą dostałeś w piątkowe popołudnie albo nieprzyjazne spojrzenie szefa, które wziąłeś za złą monetę. Być może poczułeś, że przełożony nie docenia twojego wkładu w sukces jego firmy.

To mogło być cokolwiek. Nieważne, co to było. Po prostu któregoś dnia, bez konkretnego powodu, nagle zaraziłeś się wirusem przedsiębiorczości. I życie nigdy więcej nie było już takie samo.

W twojej głowie to brzmiało mniej więcej tak: „Po co ja to robię? Dlaczego pracuję dla tego człowieka? Przecież znam się na tej działalności lepiej niż on. Gdyby nie ja, ta firma nie miałaby co robić. Nawet idiota potrafi prowadzić firmę. Pracuję dla idioty!”.

W chwili, gdy przywiązałeś się do tych słów i wziąłeś je sobie do serca, przypieczętowałeś swój los.

Od tamtej pory towarzyszyła ci nieustająca potrzeba odcięcia się od „pępowiny”.

Zaczęła cię prześladować wszechobecna myśl o niezależności. Idea bycia swoim własnym szefem, działania na własną rękę i śpiewania swojej własnej piosenki stała się twoją obsesją.

Kiedy raz dopadł cię wirus przedsiębiorczości, nie mogłeś się od niego uwolnić. Nie mogłeś się go pozbyć.

Musiałeś założyć swoją własną firmę.

Fatalne założenie

Kiedy wreszcie wirus przedsiębiorczości opuszcza cię, padasz ofiarą najbardziej destrukcyjnego założenia, jakie tylko można przyjąć, chcąc założyć firmę.

Z tego założenia wychodzą wszyscy specjaliści techniczni rozpoczynający działalność gospodarczą. Jest to założenie, które determinuje całą drogę firmy, od wielkiego otwarcia do upadku.

Fatalne założenie jest następujące: skoro rozumiesz pracę techniczną, rozumiesz, jak działa firma wykonująca pracę techniczną.

Ponieważ założenie to jest fałszywe, jest ono fatalne.

Tak naprawdę, to założenie jest głównym powodem, dla którego większość małych firm upada!

Praca techniczna w firmie i firma wykonują pracę techniczną to dwie całkiem różne rzeczy!

Jednak specjalista techniczny rozpoczynający działalność nie dostrzega tej różnicy.

Dla specjalisty technicznego zarażonego wirusem przedsiębiorczości firma to nie tyle biznes, ile miejsce, w którym można pracować.

I tak, stolarz, elektryk czy hydraulik zostaje zleceniobiorcą.

Fryzjer otwiera salon fryzjerski.

Autor tekstów technicznych zakłada firmę, która opracowuje teksty techniczne.

Stylista otwiera salon piękności.

Inżynier wchodzi w branżę półprzewodników.

Muzyk otwiera sklep muzyczny.

I każdy z nich jest przekonany, że skoro rozumie techniczną stronę swojej działalności, automatycznie ma wybitne kwalifikacje do prowadzenia firmy wykonującej dany rodzaj pracy.

A to po prostu nieprawda!

I znajomość technicznej strony biznesu, zamiast stać się najcenniejszym aktywem nowej firmy, staje się jej największym ciężarem: zobowiązaniem.

Jest tak, ponieważ gdyby specjalista techniczny nie znał się na technicznej stronie tego, co robi jego firma, musiałby nauczyć się zlecać tę pracę innym osobom.

I byłby zmuszony poznać biznesową stronę swojej działalności, zamiast samemu wykonywać pracę techniczną.

Tragedia polega na tym, że gdy specjalista techniczny ulega błędnemu założeniu, firma, która miała uwolnić go od wad pracy dla kogoś innego, zniewala go.

Nagle praca, na której specjalista tak dobrze się zna, staje się jedną z wielu, które trzeba wykonać we własnej firmie – do pracy technicznej dochodzi tuzin innych zadań, z którymi specjalista nie miał wcześniej do czynienia.

Mimo że specjalista, zakładając firmę, był pod wpływem wirusa przedsiębiorczości, pozostaje pracownikiem technicznym.

I wtedy marzenie przedsiębiorcy staje się zmorą specjalisty.

Widzisz młodą kobietę piekącą ciastka.

Widzisz młodą kobietę zakładającą firmę piekącą ciastka.

Widzisz, jak młoda kobieta zmienia się w starą kobietę.

Sara, gdy ją poznałem, prowadziła swoją firmę od trzech lat. Powiedziała mi: „To były najdłuższe trzy lata mojego życia”.

Sara założyła firmę pod nazwą „Wszystko o ciastkach” (to nie jest prawdziwa nazwa).

Lecz tak naprawdę jej firma nie zajmowała się wszystkim, co jest związane z ciastkami – zajmowała się tylko pracą polegającą na pieczeniu ciastek. Pracą wykonywaną przez Sarę. Sara uwielbiała tę pracę bardziej niż cokolwiek innego. A oprócz tego zajmowała się rzeczami, z którymi nigdy wcześniej się nie zetknęła.

Sara powiedziała mi:

– Tak naprawdę nienawidzę nie tylko zajmować się tym wszystkim [w tym momencie Sara rozłożyła ramiona, pokazując małą ciastkarnię, w której staliśmy], ale też nienawidzę [wyraźnie podkreśliła to słowo] pieczenia ciastek. Na samą myśl o ciastkach robi mi się niedobrze. Nie znoszę ich zapachu. Nie mogę na nie patrzeć.

I rozpłakała się.

W tym momencie w powietrze wdarł się słodki, świeży aromat ciastek.

Była siódma rano. Za trzydzieści minut Sara miała otworzyć „Wszystko o ciastkach”. Jednak myślami była gdzieś indziej.

Wytarła fartuchem łzy i opisała obrazek, który widziałem tysiące razy:

– Jest siódma rano. Czy masz pojęcie, że jestem tu od trzeciej nad ranem? I że musiałam wstać o drugiej w nocy, żeby się przygotować? Że kiedy przygotuję ciastka, otworzę sklep, obsłużę klientów, posprzątam, zamknę, zrobię zakupy, zrobię raport kasowy, pójdę do banku, zjem kolację i przygotuję ciastka do jutrzejszego wypieku, będzie dziewiąta trzydzieści albo dziesiąta wieczorem? A kiedy już to wszystko zrobię, kiedy każdy normalny człowiek powie: „Skończyłem na dziś”, będę musiała usiąść i wykombinować, jak zapłacę czynsz za następny miesiąc…

– A wszystko dlatego [znowu szeroko rozpostarła ramiona, by zaakcentować swoje słowa], że moi najbliżsi przyjaciele stwierdzili, że skoro pieczenie ciastek idzie mi tak dobrze i nie otwieram własnej piekarni, to muszę być niespełna rozumu. I co gorsza, ja im uwierzyłam! Widziałam w tym ucieczkę z okropnej pracy, jaką wcześniej miałam. Dostrzegłam szansę, by się uwolnić, robić to, co kochałam i robić to tylko dla siebie.

Była w transie. Nie chciałem jej przerywać. W ciszy czekałem, co powie dalej.

Zamiast mówić, kopnęła prawą stopą w stojący przed nią duży czarny piekarnik. I wybuchła:

– Cholera!

– Cholera! Jasna cholera!

Żeby zaakcentować złość, kopnęła jeszcze raz. Osunęła się na podłogę, wzięła głęboki oddech i prawie desperacko objęła się ramionami. Jej głos przeszedł w szept:

– I co ja teraz zrobię?

Wiedziałem, że pyta nie mnie, ale samą siebie.

Sara oparła się o ścianę i trwała tak przez dłuższą chwilę, wpatrując się w swoje stopy. W pustym pomieszczeniu słychać było głośne tykanie zegara ściennego. Słyszałem samochody na ruchliwej ulicy przed ciastkarnią. Miasto budziło się. Surowe promienie słońca wpadały do wnętrza przez czyste szyby, rozświetlając dębową podłogę przed kasą.

Widziałem, jak w smudze światła unosi się kurz, jakby zawieszony w miejscu do chwili, aż Sara przemówi.

Była po uszy w długach.

Aby otworzyć tę śliczną małą ciastkarnię, wydała wszystko, co miała, i jeszcze więcej.

Podłogi były z najlepszej dębiny.

Piekarniki były z najwyższej półki.

Wystawa była czarująca, kupiona za tyle, ile tylko Sara była w stanie zdobyć.

Włożyła w to miejsce serce, tak jak w pieczone ciastka. Pokochała pieczenie już jako młoda dziewczyna. Sztuki pieczenia ciastek uczyła ją ciotka, mieszkająca z rodziną dorastającej Sary.

Kiedy Sara była mała, w jej rodzinnej kuchni, którą zajmowała się ciotka, unosił się przepyszny, słodki aromat świeżo upieczonych ciastek. Ciotka wprowadziła Sarę w tajniki sztuki pieczenia: wyrabianie ciasta, mycie piekarnika, zraszanie mąki, przygotowywanie tacy, uważne krojenie jabłek, wiśni, rabarbaru i brzoskwiń. To była praca miłości.

Gdy Sara za bardzo się spieszyła, ciotka ją poprawiała. Powtarzała:

– Saro, kochanie, mamy na to całą wieczność. W pieczeniu ciastek nie chodzi o wykonanie pracy. Chodzi o pieczenie.

A Sara myślała, że to rozumie.

Teraz Sara wiedziała, że w pieczeniu ciastek chodzi o wykonanie pracy. Dla niej pieczenie ciastek się skończyło. W każdym razie tak sądziła.

Zegar nadal tykał empatycznie.

Obserwowałem, jak Sara coraz bardziej kurczy się w sobie.

Wiem, jakie to dla niej przytłaczające: popaść w długi i czuć się tak bezradną. Gdzie teraz była jej ciotka? Kto miał jej teraz doradzić, co robić dalej?

Najbardziej subtelnie, jak tylko potrafiłem, powiedziałem:

– Saro, czas nauczyć się wszystkiego o ciastkach od nowa.

Specjalista techniczny zarażony wirusem przedsiębiorczości zajmuje się tym, co uwielbia robić i zamienia to w pracę. Praca wykonywana wcześniej z zamiłowania staje się rutynowa, a do tego dochodzi całe mnóstwo innych, bardziej przyziemnych zadań, na których specjalista nie zna się tak dobrze. Specjalista, zamiast trzymać się swojej specjalności wymagającej jego specyficznych umiejętności technicznych, na których opiera on swój biznes, wykonuje trywialną pracę – coś, co musi zrobić po to, by znaleźć czas na pozostałe obowiązki.

Powiedziałem Sarze, że każdy specjalista techniczny zarażony wirusem przedsiębiorczości doświadcza dokładnie tego samego.

Najpierw entuzjazmu, w drugiej kolejności strachu, potem zmęczenia, a na końcu rozpaczy. Czuje, że stracił nie tylko to, co było mu najdroższe, czyli zamiłowanie do pracy, lecz także cel i swoje „ja”.

Sara spojrzała na mnie. Dostrzegłem w jej oczach ulgę: czuła, że ją przejrzałem, ale nie osądzałem. Powiedziała:

– Masz mój telefon. Ale co ja mam teraz zrobić?

Odparłem:

– Spokojnie. Krok po kroku. Sprawy techniczne nie są jedynym problemem, jaki musisz rozwiązać.

2PRZEDSIĘBIORCA, MENEDŻER, I SPECJALISTA TECHNICZNY

„Człowiek w swoim życiu przejmuje wiele cech osobistych, osobowości, wiele »ja« (ponieważ każda z nich, mówiąc niezależnie od innych, we własnym imieniu, używa słowa »ja«)”.

Jean Vaysse, Toward Awakening

Nie, podejście techniczne nie jest jedynym problemem. Rzecz jest o wiele bardziej skomplikowana.

Problem polega na tym, że każdy, kto rozpoczyna działalność, staje się jednocześnie trzema osobami: przedsiębiorcą, menedżerem i specjalistą technicznym.

Problem jest jeszcze bardziej złożony z tego powodu, że każda z tych trzech osobowości, nie mając nad sobą szefa, chce przewodzić.

Wszystkie te trzy osobowości rozpoczynają razem biznes, aby pozbyć się szefa. I zaczyna się konflikt.

Ten konflikt ujawnia się w każdym z nas. Przeanalizujmy interakcje naszych różnych wewnętrznych osobowości. Weźmy na przykład osobowości, z którymi zetknął się każdy z nas. Nazwijmy je „Grubym” i „Chudym”.

Czy myślałeś kiedyś o przejściu na dietę?

Jest sobotnie popołudnie. Siedzisz przed telewizorem. Oglądasz zawody sportowe: zręcznych lekkoatletów w świetnej kondycji.

Jesz kanapkę. To już druga kanapka od chwili, kiedy dwie godziny temu zasiadłeś przed telewizorem.

Widząc, co dzieje się na ekranie, czujesz się ospale. I nagle budzi się w tobie ktoś i mówi: „Co ty wyprawiasz? Spójrz na siebie. Jesteś gruby! Masz niezgrabną figurę! Zrób coś z tym!”.

To przydarzyło się każdemu z nas. Budzi się w nas Chudy – ktoś, kto ma zupełnie inne wyobrażenie tego, kim powinniśmy być i co powinniśmy robić.

Kim jest Chudy? To człowiek używający słów takich, jak: dyscyplina, ćwiczenia, zorganizowanie. Jest nietolerancyjny, moralizuje, dba o szczegóły i wymusza.

Chudy żywi odrazę do grubasów. Nie może siedzieć bezczynnie. Musi być w ruchu. Żyje po to, by działać.

Chudy przejmuje nad tobą władzę. I wszystko się zmienia.

Zanim zdążysz pomyśleć, pozbywasz się z lodówki tłustej żywności. Kupujesz nowe buty do biegania, sztangę i strój sportowy. Od tej chwili wszystko ma być inaczej. Masz nowy sposób na życie. Planujesz nowy reżim swojej kultury fizycznej: będziesz wstawać o piątej rano, przebiegać pięć kilometrów, o szóstej brać prysznic, jeść na śniadanie tosta z pszenicy i pół grejpfruta i pić czarną kawę. Będziesz jeździć do pracy na rowerze, a po powrocie do domu o siódmej wieczorem będziesz przebiegać jeszcze trzy kilometry i kłaść się spać o dziesiątej wieczorem. Świat już stał się dla ciebie innym miejscem!

Wszedłeś w nowy rytm. Do poniedziałkowego wieczoru zrzuciłeś prawie kilogram. Kładziesz się spać, marząc o wygraniu maratonu. Czemu nie? Robisz postępy tak szybko, że zwycięstwo jest tylko kwestią czasu.

We wtorek wieczorem po raz kolejny wchodzisz na wagę i krzyczysz: „Następne pół kilograma!”. Jesteś nieprawdopodobny. Wspaniały. Jak sportowiec-maszyna.

We środę jesteś jeszcze bardziej nakręcony. Ćwiczysz rano o godzinę dłużej, a wieczorem o pół godziny dłużej.

Nie możesz się doczekać, aż wejdziesz na wagę. W łazience zrzucasz z siebie całe ubranie i drżysz z niecierpliwości, co powie ci waga. Wstępujesz na nią i spoglądasz w dół. Patrzysz… i nic. Nie straciłeś nawet pół kilograma. Ważysz dokładnie tyle samo, ile we wtorek.

Opanowuje cię przygnębienie. Czujesz lekkie ukłucie rezygnacji: „Tyle pracy, potu i wysiłku. I nic? To nie w porządku”. Lecz po chwili bierzesz się w garść. Przecież jutro nastanie nowy dzień. Idziesz spać. Przyrzekasz sobie, że w czwartek poćwiczysz jeszcze bardziej intensywnie. Ale coś już się zmieniło.

Pada deszcz.

W sypialni jest chłodno.

Coś jest inaczej.

Co to jest?

Przez minutę czy dwie czujesz się nieswojo.

A potem dociera do ciebie, że w twoim ciele jest już ktoś inny.

To Gruby!

Powrócił!

I wcale nie chce mu się biegać.

Tak naprawdę, nie chce mu się nawet wstawać z łóżka. Na zewnątrz jest zimno: „Biegać? Chyba żartujesz?”. Grubemu niczego nie chce się z „tym” robić. Jedyne ćwiczenie, jakim jest zainteresowany, to jedzenie!

Już po chwili wtykasz głowę do lodówki i kręcisz się po kuchni.

Teraz interesuje cię głównie jedzenie.

Maraton się skończył. Sportowiec-maszyna odszedł w niepamięć. Nie ma już stroju sportowego, sztang ani butów do biegania.

Gruby wrócił. Znowu rządzi.

To zdarza się każdemu z nas, raz za razem. Jest tak, ponieważ łudzimy się, że mamy w sobie tylko jedną osobowość.

Gdy Chudy postanawia coś zmienić, mówimy: „To ja podejmuję tę decyzję”.

A kiedy budzi się w nas Gruby i odwraca te wszystkie zmiany, też mówimy: „To ja podejmuję tę decyzję”.

A to nie tak. To my.

Chudy i Gruby to dwie skrajnie różne osobowości, mające różne potrzeby, zainteresowania i style życia.

Dlatego właśnie nie lubią się nawzajem. Jeden chce tego, a drugi – czegoś całkiem innego.

Problem w tym, że kiedy jesteś Chudym, jego potrzeby, jego zainteresowania i jego styl życia całkowicie cię pochłaniają.

A potem coś się dzieje – waga cię rozczarowuje, pogoda jest nie ta, ktoś częstuje cię kanapką z szynką.

W tym momencie twoją uwagę odwraca Gruby, który przez cały ten czas czekał w odwodzie. Gruby przejmuje nad tobą kontrolę.

I znowu jesteś nim.

Inaczej mówiąc, będąc Chudym, składasz wobec siebie obietnice, których ma dotrzymać Gruby.

A kiedy jesteś Grubym, składasz wobec siebie obietnice, których ma dotrzymać Chudy.

Czy jest więc dziwne, że tak trudno jest nam dotrzymywać naszych obietnic?

Nie chodzi o to, że jesteśmy niezdecydowani czy niewiarygodni. Rzecz w tym, że każdy z nas jest zbiorem różnych osobowości, z których każda ma swoje własne zainteresowania i sposób bycia. Prosząc którąś z nich o ustępstwo na rzecz innej, prowokujesz starcie, a może nawet całą wojnę.

Każdy, kto kiedykolwiek doświadczył konfliktu pomiędzy Grubym i Chudym (czyż nie przeżyliśmy tego wszyscy?), wie, co mam na myśli. Nie możesz być jednocześnie jednym i drugim. Któryś z nich musi odejść. I oni obaj o tym wiedzą.

Taki mniej więcej jest obraz wewnętrznej wojny, jaką toczy każdy właściciel małej firmy.

Jednak w przypadku właściciela firmy jest to wojna trójstronna: pomiędzy przedsiębiorcą, menedżerem i specjalistą technicznym.

Niestety, to wojna, której nikt nie jest w stanie wygrać.

Przekonasz się dlaczego, gdy poznasz każdą z tych trzech osobowości.

Przedsiębiorca

Osobowość przedsiębiorcy dostrzega wyjątkowe możliwości nawet w zwykłych rzeczach. Ukryty w nas przedsiębiorca jest wizjonerem. Marzycielem. Energią kryjącą się za każdym ludzkim działaniem. Wyobraźnią rozpalającą ogień przyszłości. Katalizatorem zmian.

Przedsiębiorca żyje przyszłością, nigdy przeszłością, i rzadko styka się z teraźniejszością. Najszczęśliwszy jest wtedy, gdy może swobodnie konstruować obrazy na zasadzie „co by było, gdyby” i zmieniać „gdyby” w „kiedy”.

Mówiąc językiem naukowym, przedsiębiorcza osobowość działa w najbardziej abstrakcyjnych i najmniej pragmatycznych obszarach fizyki cząstek elementarnych, czystej matematyki i teoretycznej astronomii. Mówiąc językiem sztuki, przedsiębiorca dotyka najbardziej unikatowej awangardy. Mówiąc językiem biznesu, przedsiębiorca jest innowatorem, wielkim strategiem, twórcą nowych metod penetrowania i kreowania nowych rynków. Jest gigantem zdolnym zmienić oblicze świata, takim jak Sears Roebuck (założyciel sieci supermarketów Sears), Henry Ford, Tom Watson (założyciel IBM) czy Ray Kroc (twórca potęgi McDonald's).

Przedsiębiorca to nasza twórcza osobowość, która lepiej niż inne radzi sobie z nieznanym, wybiega w przyszłość, zamienia możliwości w zdarzenia o określonym prawdopodobieństwie i przekształca chaos w harmonię.

Każda silna osobowość przedsiębiorcy ma silną potrzebę panowania nad otoczeniem. Żyjąc wizją przyszłości, przedsiębiorca musi kontrolować ludzi i zdarzenia w teraźniejszości – tylko wtedy może skoncentrować się na marzeniach.

Przedsiębiorca, czując potrzebę zmian, robi wokół siebie zamieszanie, a jego zamiary wobec tych, dla których widzi miejsce w swoich projektach, wywołują ich niepokój.

W rezultacie często zostawia innych w tyle.

Im dalej brnie, tym więcej wysiłku musi wkładać w ciągnięcie za sobą swojej armii.

Te elementy składają się na punkt widzenia przedsiębiorcy: świat złożony z nadmiaru możliwości i powłóczenia nogami.

Problem przedsiębiorcy jest następujący: jak wykorzystać możliwości, nie dając się po drodze zatrzymać przez powłóczące nogi?

W jaki sposób zwykle działa przedsiębiorca? Tyranizuje, nęka, krytykuje, schlebia, pogania, krzyczy i w końcu, gdy wszystko inne zawodzi, obiecuje, co musi, byle tylko nie pogrzebać swojego projektu.

Dla przedsiębiorcy większość ludzi to problemy wchodzące w drogę marzeniom.

Menedżer

Osobowość menedżera jest pragmatyczna. Bez menedżera nie byłoby planowania, porządku ani przewidywalności.

Menedżer jest tą częścią nas, która idzie do supermarketu, kupuje duże opakowania i wnosi je do garażu. Tą, która systematycznie gromadzi wszelakie nakrętki, śrubki i wkręty w osobnych, skrupulatnie oznaczonych szufladkach, i która wiesza wszystkie narzędzia na ścianach w odpowiednim porządku: sprzęt do pielęgnacji trawnika na jednej ścianie, a narzędzia stolarskie na innej. I żeby porządek został zachowany, maluje na ścianach kontury poszczególnych narzędzi tam, gdzie mają wisieć!

Przedsiębiorca żyje przyszłością, a menedżer – przeszłością.

Przedsiębiorca chce kontrolować, a menedżer – porządkować.

Przedsiębiorca dąży do zmian, a menedżer kurczowo trzyma się status quo.

Przedsiębiorca widzi w zdarzeniach możliwości, a menedżer dostrzega w nich problemy.

Menedżer buduje dom, a potem mieszka w nim przez resztę życia.

Przedsiębiorca też buduje dom, lecz gdy tylko go kończy, zaczyna myśleć o następnym.

Menedżer buduje porządek i układa rzeczy w rzędach. Przedsiębiorca tworzy rzeczy, które menedżer porządkuje.

Menedżer to ktoś, kto wchodzi na scenę po przedsiębiorcy i sprząta bałagan. Bez przedsiębiorcy nie byłoby bałaganu do sprzątania.

Bez menedżera nie byłoby firmy ani społeczeństwa. Bez przedsiębiorcy nie byłoby innowacji.

Konflikt pomiędzy przedsiębiorczą wizją i menedżerskim pragmatyzmem jest źródłem syntezy wielkich dzieł.

Specjalista techniczny

Specjalista techniczny jest wykonawcą.

Jego kredo brzmi: „Jeśli coś ma być zrobione dobrze, zrób to sam”.

Specjalista uwielbia majsterkować: rozbierać rzeczy na części pierwsze i składać je z powrotem. Nie marzy o rzeczach – po prostu je robi.

Przedsiębiorca żyje przyszłością, menedżer przeszłością, a specjalista – teraźniejszością. Uwielbia szczegóły i to, że może nad nimi pracować.

Specjalista jest szczęśliwy, o ile pracuje i robi tylko jedną rzecz w danym czasie. Wie, że nie da się robić jednocześnie dwóch rzeczy – jedynie głupiec mógłby podjąć taką próbę. Pracuje miarodajnie i czuje się najszczęśliwszy, gdy kontroluje to, jak praca przepływa mu przez ręce.

W rezultacie specjalista nie ufa tym, dla których pracuje – oni zawsze chcą, żeby podwładni wykonywali więcej pracy, niż to możliwe bądź konieczne.

Dla specjalisty technicznego myślenie jest bezproduktywne, chyba że jest to myślenie o pracy do wykonania.

Dlatego wzniosłe i abstrakcyjne idee budzą jego podejrzenia.

Myślenie nie jest dla niego pracą – ono przeszkadza w pracy.

Specjalista jest zainteresowany nie pomysłami, ale tym, jak wprowadzić je w życie.

Uważa, że wszelkie pomysły mające jakąkolwiek wartość należałoby zredukować do metodyki i dobrego uzasadnienia.

Wie, że bez niego świat miałby więcej kłopotów. Nikt by nic nie robił, za to wielu ludzi myślałoby o tym i owym.

Inaczej mówiąc, przedsiębiorca marzy, menedżer przełyka, a specjalista przetrawia.

Specjalista jest stanowczym indywidualistą, mocno stoi na nogach i wypieka dzisiejszy chleb, by wieczorem mieć co jeść. Jest kamieniem węgielnym każdej kultury i tradycji, w szczególności naszej. Jeśli specjalista czegoś nie wykona, nie zrobi tego nikt inny.

Specjaliście każdy wchodzi w drogę.

Przedsiębiorca zabiera mu czas wymyślaniem nowych wspaniałych pomysłów.

Z drugiej strony, przedsiębiorca stwarza dla specjalisty technicznego nowe i interesujące zadania, co otwiera drogę do dobrych relacji i współpracy.

Niestety, to rzadko wygląda w ten sposób.

Jako że w prawdziwym świecie pomysły przedsiębiorców nie sprawdzają się, specjalista bywa nimi sfrustrowany i znudzony –wcinają się one w jego bieżącą pracę, którą trzeba wykonać, zanim spróbuje się czegoś nowego, czego najprawdopodobniej można by wcale nie robić.

Dla specjalisty technicznego menedżer także stanowi problem, ponieważ narzuca mu tryb pracy i próbuje zredukować go do drobnej cząstki „systemu”.

Specjalista techniczny jest zdeklarowanym indywidualistą i nie znosi, kiedy ktoś traktuje go inaczej.

Dla specjalisty „system” jest nieludzki, zimny, antyseptyczny i bezosobowy. Narusza jego indywidualność.

Człowiek powinien zajmować się pracą. Coś, co nie wygląda jak praca, jest dla specjalisty czymś obcym.

Tymczasem dla menedżera praca to system rezultatów, w którym specjalista jest zaledwie małą cząstką.

Zatem dla menedżera specjalista techniczny jest problemem, z którym trzeba sobie poradzić. Z kolei dla specjalisty menedżer jest wścibskim intruzem, którego lepiej unikać.

Dla jednego i drugiego przedsiębiorca jest tym, który jako pierwszy wpędził ich w kłopoty!

Faktem jest, że w każdym z nas drzemie zarówno przedsiębiorca, menedżer, jak i specjalista. I gdyby każda z tych osobowości miała na nas jednakowy wpływ, bylibyśmy ludźmi niezwykle kompetentnymi.

Przedsiębiorca odważnie wchodziłby w nowe obszary zainteresowań. Menedżer umacniałby zaplecze operacyjne. Specjalista wykonywałby pracę techniczną.

Każda z tych trzech osobowości robiłaby tylko to, co potrafi lepiej od pozostałych. Czerpałaby z tej pracy satysfakcję i służyłaby całości nadzwyczaj produktywnie.

Niestety, z naszego doświadczenia wynika, że tym błogosławieństwem cieszą się tylko nieliczni spośród ludzi zakładających firmy. Typowy właściciel małej firmy jest przedsiębiorcą tylko w 10 procentach, menedżerem w 20 procentach i specjalistą w 70 procentach.

Przedsiębiorca budzi się wraz z wizją.

Menedżer krzyczy: „O nie!”.

Kiedy ci dwaj są pochłonięci walką ze sobą, specjalista wykorzystuje okazję i sam zakłada firmę.

Ale nie po to, by realizować przedsiębiorczą wizję, lecz po to, by wreszcie wydrzeć tamtym dwóm kontrolę nad własną pracą.

Spełnia się marzenie specjalisty. Szef jest martwy.

Jednak dla firmy to katastrofa – u steru jest niewłaściwa osoba. Teraz dowodzi specjalista!

Sara wyglądała na zmieszaną. Powiedziała:

– Nie rozumiem. Jak mogłabym zrobić to inaczej? Założyłam tę firmę tylko dlatego, że uwielbiałam piec ciastka. Nie widzę innego powodu, dla którego miałabym to wszystko robić.

Obserwowała mnie podejrzliwie, jakbym chciał jeszcze bardziej skomplikować i tak już złożoną sytuację.

Odparłem:

– Przemyślmy to wspólnie. Jeśli prawdą jest, że w każdym przedsiębiorcy istnieją trzy osobowości, a nie jedna, to czy potrafisz sobie wyobrazić, jaki to powoduje bałagan? Jedna z twoich osobowości chce tego, druga chce tamtego, a trzecia czegoś całkiem innego. Czy potrafisz sobie wyobrazić, jak komplikuje to twoje życie? Zamieszanie w nas wywołują nie tylko nasze wewnętrzne osobowości, ale też inni ludzie, z którymi wchodzimy w kontakt: nasi klienci, pracownicy, dzieci, wspólnicy, rodzice, przyjaciele, współmałżonkowie czy kochanki i kochankowie. Gdybyśmy potrafili od czasu do czasu spojrzeć na siebie z góry – jakby spoza naszej cielesnej powłoki – dostrzeglibyśmy, jak poszczególne z naszych wewnętrznych osobowości wychodzą na wierzch. Zauważylibyśmy ich grę. Widzielibyśmy, jak walczą o swoje miejsce, zabierają przestrzeń pozostałym i wzajemnie zastawiają na siebie pułapki.

Kontynuowałem:

– Dostrzegłabyś, jak jedna część ciebie pilnuje porządku, druga myśli o przyszłości, a trzecia nie może stać bezczynnie: rwie się do pieczenia, sprzątania, obsługiwania klientów i czuje się winna w każdej chwili, w której nie ma się czym zająć.

– Krótko mówiąc, dostrzegłabyś, jak przedsiębiorca w tobie marzy i układa plany, jak menedżer nieustannie próbuje utrzymać istniejący porządek i jak specjalista doprowadza pozostałych dwóch do szału. Zauważyłabyś, że twoje wewnętrzne osobowości nie są w relacji równowagi i że twoje życie zależy od jej zbudowania. Że dopóki tego nie zrobisz, będziesz prowadzić wewnętrzną wojnę! Wojnę, której nikt nie może wygrać.

– Dostrzegłabyś, że spośród twoich trzech (albo czterech, pięciu czy sześciu) osobowości najsilniejsza jest jedna, której w każdej chwili udaje się kontrolować pozostałe. Jeśli będziesz przyglądać się sobie wystarczająco długo, zaczniesz rozumieć, jak tyrania twojej najsilniejszej osobowości niszczy ci życie. I stwierdzisz, że jeśli nie zbudujesz równowagi i nie dasz wszystkim trzem osobowościom swobody i szansy, by mogły w tobie rozkwitnąć, twoja firma będzie odzwierciedlać twoją tendencyjność.

– Założona przez przedsiębiorcę firma, której nie uporządkuje menedżer i w której specjalista nie wykona pracy, jest skazana na przedwczesną i prawdopodobnie bardzo dramatyczną śmierć. W firmie założonej przez menedżera przedsiębiorca i specjalista nie odegrają jakże ważnych ról. Taka firma będzie przekładać rzeczy z jednego pudełka do drugiego tylko po to, by za chwilę stwierdzić, że nie ma to żadnego sensu! Umrze ona w bardzo schludny sposób.

– A co, jeśli firmę założy specjalista, bez przedsiębiorcy, który by jej przewodził, i bez menedżera, który by ją porządkował? Specjalista będzie pracować tak długo, aż padnie ze zmęczenia, tylko po to, by następnego ranka obudzić się i pracować jeszcze ciężej. Tylko po to, by za późno zorientować się, że kiedy on pracował, ktoś inny zburzył jego sklep i zbudował w tym miejscu autostradę!

Sara spojrzała na mnie niepewnie. Powiedziała:

– Ale ja nie jestem przedsiębiorcą. Ja tylko piekę ciastka. Zawsze chciałam tylko piec ciastka, jak specjalista, o którym mówiłeś. Sądziłam, że nie jestem przedsiębiorcą, od kiedy opuścił mnie duch przedsiębiorczości. Co mam zrobić, skoro nie ma we mnie przedsiębiorcy?

W tym momencie nie mogłem się nie uśmiechnąć. Wiedziałem, że za chwilę będzie zabawnie. Wiedziałem, że Sara niebawem odkryje w sobie kogoś, kogo wcześniej nie znała. Zapowiedziałem:

– Saro, zanim przejdziemy do konkluzji, przyjrzyjmy się bliżej temu, czym zajmuje się przedsiębiorca.

– Przedsiębiorca tworzy wizję firmy, która jest czymś innym niż on, właściciel. Jego praca polega na zadawaniu właściwych pytań. Po co prowadzić akurat tę, a nie inną działalność gospodarczą: ciastkarnię zamiast na przykład sklepu z kosmetykami? Jeśli jesteś piekarzem, łatwo jest ci podjąć decyzję o otwarciu piekarni. I właśnie w tym rzecz. Jeśli pieczesz ciastka i chcesz wykonywać pracę przedsiębiorcy, powinnaś odłożyć na bok doświadczenie w pieczeniu ciastek i podjąć wewnętrzny dialog, który dobrze zna każda prawdziwie przedsiębiorcza osobowość.

– Mogłabyś sobie powiedzieć: „Czas, abym stworzyła nowe życie. Czas, abym rzuciła wyzwanie swojej wyobraźni i zaczęła kształtować całkiem nowe życie. A najlepszym sposobem, by to zrobić w szerokim, pełnym możliwości świecie, jest uruchomienie nowej, całkiem innej firmy. Takiej, która dałaby mi wszystko, czego chcę, która nie wymaga mojej stałej obecności w pracy, o której ludzie będą mówić przez długi czas po zrobieniu pierwszych zakupów i, pamiętając to przemiłe, wyjątkowe doświadczenie, wrócą do mnie. Zastanawiam się tylko, jaka to musiałaby być firma”.

Wyjaśniłem:

– Jaka to musiałaby być firma? Oto prawdziwie przedsiębiorcze pytanie. Nazywam je pytaniem marzeń. To pytanie jest sercem pracy przedsiębiorcy. Zastanawiam się. Zastanawiam się. Zastanawiam się.

Ciągnąłem dalej:

– Pracą przedsiębiorcy jest zastanawianie się. Tworzenie wyobrażeń i snucie wizji. Dostrzeganie mnóstwa możliwości wiszących gdzieś w powietrzu nad głową i w sercu. Istniejących nie w przeszłości, ale w przyszłości. To właśnie praca, jaką przedsiębiorcza osobowość wykonuje w swojej firmie na każdym etapie jej rozwoju. Zastanawiam się. Zastanawiam się. Zastanawiam się. Tak jak każdy wynalazca. Każdy kompozytor. Każdy artysta, rzemieślnik i fizyk. Jak każdy cukiernik. Nazywam to pracą przyszłości. Zastanawianie się. Oto prawdziwa praca przedsiębiorczej osobowości.

Sara przyjęła to wyjaśnienie krytycznie, lecz po chwili dostrzegłem, jak na jej twarzy pojawia się uśmiech.

W końcu nabrała pewności siebie i spytała:

– Co mogę zrobić, aby obudzić drzemiącą we mnie przedsiębiorczą osobowość i całkowicie odmienić moje doświadczenie w roli właścicielki firmy?

Pogratulowałem:

– Widzisz? Już to rozumiesz. To było właściwe pytanie. Jeśli chcesz otrzymać odpowiedź, zorientuj się, w której fazie cyklu życia jest obecnie twoja firma.

3FAZA ZARODKOWA: CZAS SPECJALISTY TECHNICZNEGO

„…mój wujek Sol miał farmę skunksów, ale skunksy przeziębiły się i umarły, więc wujek Sol wiernie je naśladował…”

E.E. Cummings, Wiersze zebrane

Jest oczywiste, że firmy, podobnie jak ludzie, powinny się rozwijać i że wraz z rozwojem przychodzą zmiany.

Niestety, małe firmy najczęściej nie działają według tej maksymy. Działają tak, jak chcą tego ich właściciele, a nie tak, jak wymaga tego profil ich działalności.

Specjalista chce czegoś, co jest odwrotnością wzrostu i zmian. Pragnie miejsca, w którym może pracować i wolności, swobody decyzyjnej, pozbawionej ograniczeń narzucanych przez szefa.

Niestety, to, czego chce specjalista, rozkłada jego firmę na łopatki, jeszcze zanim ta zdąży osiągnąć dojrzałość.

Dlaczego? Prześledźmy trzy fazy rozwoju firmy: zarodkową, rozkwitu i dojrzałości.

Gdy zrozumiesz, na czym polega każda z tych faz i co podczas każdej z nich dzieje się w umyśle właściciela firmy, zorientujesz się, dlaczego większość małych firm działa źle i zwiększysz szanse na to, że twoja działalność rozkwitnie.

Twój szef nie żyje, a ty, specjalista, całkiem niedawno stałeś się wolnym człowiekiem. W końcu masz swoją własną firmę i możesz robić to, co chcesz. Wiążesz z firmą wielkie nadzieje. Powietrze jest naelektryzowane możliwościami. Jest tak, jakby po zakończonym roku szkolnym zaczęły się letnie wakacje. Jesteś odurzony wolnością.

Z początku inwestujesz w firmę wszystko, co masz. Jako specjalista wiesz, że aby zarobić, musisz zapłacić „frycowe”. Dlatego w fazie zarodkowej pracujesz z optymizmem i nie marudzisz pod nosem. Masz do wykonania pracę i o to w tym wszystkim chodzi. W końcu praca to twoje drugie imię. Myślisz: „…a poza tym ta praca jest dla mnie”.

Zatem pracujesz. Po dziesięć, dwanaście, czternaście godzin na dobę. Siedem dni w tygodniu. Jesteś w pracy nawet wtedy, kiedy jesteś w domu. Wszystkie twoje myśli i uczucia koncentrują się na twojej nowej firmie. Nie możesz wyrzucić jej z głowy. Ona cię pochłania. Jesteś całkowicie zaangażowany w robienie wszystkiego, co trzeba, aby ją utrzymać.

Ale teraz wykonujesz już nie tylko pracę, którą znasz, ale też tę, na której nie znasz się zbyt dobrze. Nie tylko produkujesz, ale też kupujesz, sprzedajesz i dostarczasz. W fazie zarodkowej jesteś mistrzem żonglerki utrzymującym wszystkie piłki w powietrzu.

Łatwo jest rozpoznać firmę w fazie zarodkowej – właściciel i firma są jednym i tym samym.

Gdyby z firmy w fazie zarodkowej usunąć właściciela, nic by z niej nie zostało. Zniknęłaby!

W fazie zarodkowej to ty jesteś firmą.

W nazwie firmy jest nawet twoje nazwisko – „U Andrzeja”, „Drukarnia Jana”, „Dania Joasi” – tak, by klient nie zapomniał, że ty tu jesteś szefem.

Po jakimś czasie – jeśli masz szczęście – pot, zmartwienia i trud owocują. Jesteś dobry. Ciężko pracujesz. Klienci o tobie nie zapominają. Wracają. Polecają cię przyjaciołom. Ich przyjaciele mają innych przyjaciół. Oni wszyscy mówią o Andrzeju, Janie i Joasi. O tobie.

Jeśli wierzyć temu, co mówią twoi klienci, nie ma na świecie drugiego takiego, jak Andrzej czy Jan i drugiej takiej, jak Joasia. Andrzej, Jan i Joasia są jak starzy przyjaciele. Ciężko pracują na swoje pieniądze. I wykonują dobrą robotę. Andrzej jest najlepszym męskim fryzjerem, u jakiego kiedykolwiek obcinałem włosy. Jan jest najlepszym drukarzem, jakiego znam. A Joasia przyrządza najlepsze kanapki, jakie kiedykolwiek jadłem. Twoi klienci szaleją za tobą. Wracają do ciebie i przyciągają ze sobą tłumy.

Uwielbiasz to!

Ale potem przychodzi zmiana. Z początku jest to subtelny znak, lecz wkrótce objawia się oczywista prawda: nie nadążasz. Masz więcej pracy, niż jesteś w stanie wykonać. A klienci są bezwzględni. Chcą cię i potrzebują. A ty pragniesz im pomagać. Pracujesz na najwyższych obrotach.

A potem dzieje się to, co nieuniknione. Ty, mistrz żonglerki, zaczynasz upuszczać niektóre piłki!

Nie możesz temu zapobiec. Bez względu na to, jak bardzo się starasz, po prostu nie możesz ich wszystkich złapać. Wyparowuje z ciebie entuzjazm. Wcześniej realizowałeś zamówienia błyskawicznie, a teraz masz opóźnienia. W twoich produktach pojawiają się skazy. Wydaje się, że nic nie jest tak, jak wcześniej.

Andrzej już nie obcina włosów tak, jak kiedyś. „Powiedziałem skrócić z tyłu, a nie po bokach”. „To nie ja mam na imię Jarek, tylko mój brat i nigdy nie przycinałem włosów na krótko!”. Materiały drukowane przez Jana mają coraz więcej usterek: pojawiają się błędy maszynowe i smugi atramentu; Jan używa niewłaściwych kolorów i niewłaściwego papieru. „Nie zamawiałem wizytówek, tylko okładki do katalogu”. „Różowe? Mówiłem brązowe!”.

Nagle najlepsze na świecie kanapki z wołowiną Joasi zaczynają wyglądać jak zasuszone. Są zasuszone. „Czy ja prosiłem suszone?”. Inny zirytowany głos krzyczy: „Czy to suszona kanapka? To ma być wołowina?”. Jeszcze inny: „Co w moim mięsie robią te nasiona grochu?”.

Co wtedy robisz? Mobilizujesz się. Pracujesz ciężej. Wkładasz w pracę więcej czasu i energii.

Pracowałeś po trzynaście godzin dziennie, a teraz pracujesz po czternaście.

Jeśli pracowałeś po czternaście godzin dziennie, teraz pracujesz po szesnaście.

Jeśli pracowałeś po szesnaście godzin dziennie, teraz pracujesz po dwadzieścia. Piłeczki spadają!

Wkrótce Andrzej, Jan i Joasia stwierdzają, że byliby zadowoleni, gdyby ich nazwiska zniknęły z nazw ich firm.

Chcą się schować.

Kończy się niewiarygodnie gorączkowy tydzień. Jest późny sobotni wieczór. Siedzisz nad książkami rachunkowymi i próbujesz wydobyć z tego całego bałaganu jakiś sens. Myślisz o pracy, której nie wykonałeś w tym tygodniu i która czeka na ciebie w przyszłym. I nagle stwierdzasz, że po prostu nie wyrobisz się w pojedynkę. Nie ma takiej możliwości, abyś mógł wykonać całą tę pracę sam!

Do głowy przychodzi ci myśl, że twoja firma stała się szefem, którego, jak sądziłeś, zostawiłeś z tyłu. A jednak nie pozbyłeś się przełożonego!

Faza zarodkowa kończy się, kiedy właściciel dochodzi do wniosku, że firma nie może dalej działać tak, jak wcześniej, i że aby przetrwać, będzie musiała się zmienić.

I właśnie wtedy – kiedy do środka wdziera się rzeczywistość – większość firm upada.

Kiedy to się dzieje, ci, którzy pozostają specjalistami, najczęściej zamykają firmy i zabierają się za coś innego.

Pozostali przechodzą do fazy rozkwitu.

Sara wyglądała na pokonaną. Widziałem to spojrzenie na twarzach niezliczonej liczby klientów. Kiedy specjalista–właściciel firmy nagle zderza się z rzeczywistością, zaczyna czuć się beznadziejnie. Wyzwanie zaczyna go przerastać. Jednak wyczułem, że Sara długo się opierała, zanim w końcu to pojęła.

Powiedziała:

– Chyba dalej tego nie rozumiem. Czy źle jest być specjalistą? Kochałam moją obecną pracę. I gdybym nie musiała zajmować się tymi wszystkimi innymi rzeczami, nadal bym ją kochała.

A ja na to:

– Oczywiście, że byś kochała. Właśnie w tym rzecz! Bycie specjalistą nie jest niczym złym. Źle jest być specjalistą, który jednocześnie jest właścicielem firmy! Ponieważ jeśli jesteś specjalistką i właścicielką firmy jednocześnie, koncentrujesz się nie na tym, co trzeba. Widzisz świat przewrócony do góry nogami. Masz podejście taktyczne, a nie strategiczne. Widzisz pracę, którą trzeba wykonać i ponieważ jesteś skonstruowana tak, a nie inaczej, natychmiast się za nią zabierasz! Wierzysz, że firma to nic innego jak nagromadzenie różnych rodzajów pracy. Tymczasem firma to o wiele więcej.

– Jeśli chcesz pracować w firmie, zatrudnij się u kogoś innego! I nie zaczynaj działać na własny rachunek. Ponieważ kiedy pracujesz, odbierasz telefon, pieczesz ciastka, czyścisz okna i podłogi, robisz bardzo wiele rzeczy, ale nie zajmujesz tym, co jest o wiele ważniejsze. Nie wykonujesz pracy strategicznej, przedsiębiorczej, która popchnie twoją firmę do przodu i da ci życie, którego jeszcze nie zakosztowałaś.

I dodałem z radością w głosie:

– Nie. Nie ma nic złego w pracy technicznej. Ona jest i może być czystą radością.

– Problem powstaje dopiero wtedy, gdy specjalista wchłania wszystkie pozostałe osobowości. Kiedy specjalista zapełnia cały twój dzień pracą. Kiedy unika uczenia się tego, jak rozwijać firmę. Kiedy niszczy w tobie przedsiębiorcę, bez którego firma straci życiodajną energię i zatrzyma się w miejscu. I kiedy sprawia, że wychodzisz z roli menedżera i przestajesz dbać o równowagę operacyjną i codzienne sprawy firmy.

– Aby zbudować wspaniałą małą firmę, nie wystarczy być świetnym specjalistą. Jeśli pochłania cię praca taktyczna, jak to się dzieje w przypadku każdego specjalisty zarażonego wirusem przedsiębiorczości, efekt może być tylko jeden: skomplikowana i frustrująca praca, uświadamiająca ci twoje ograniczenia!

Spytałem najdelikatniej, jak tylko potrafiłem:

– Wiem, Saro, jak to jest. To właśnie czujesz, kiedy patrzysz na swoją firmę od strony technicznej, nieprawdaż?