Menedżer skuteczny - Peter F. Drucker - ebook
Opis

Jedna z najważniejszych książek Petera F. Druckera, niezastąpiony drogowskaz menedżerskiej efektywności.

Dla osiągnięcia sensownej efektywności nie wystarczy być inteligentnym, ciężko pracować i znać się na rzeczy. Efektywność to coś odrębnego, coś innego. Ale nie wymaga ona jakiegoś specjalnego daru, specjalnych talentów czy specjalnego treningu. Nie wymaga - w przypadku menedżera - czegoś specjalnie skomplikowanego. Na efektywność składa się pewna suma nawyków i zabiegów, które przedstawia i omawia ta książka. Nie są one czymś "wrodzonym". Przez 45 lat pracowałem jako konsultant z dziesiątkami menedżerów najrozmaitszych organizacji, dużych i małych, w biznesie, w agendach rządowych, związkach zawodowych, szpitalach, uniwersytetach, służbach komunalnych, z menedżerami amerykańskimi, europejskimi, latynoamerykańskimi, japońskimi, i nigdy nie natknąłem się na choćby jednego menedżera "z natury", który by się po prostu skutecznym urodził. Wszyscy ci skuteczni musieli się efektywności - nauczyć. I musieli ją praktykować tak długo, aż stała się ich drugą naturą. Ale też wszyscy, którzy pracowali nad tym, by stać się skutecznymi szefami, odnieśli w tym względzie sukcesy. Efektywności można się nauczyć, a co więcej - uczyć się jej trzeba. Peter F. Drucker

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 250

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Peter F. Drucker

MENEDŻER SKUTECZNY

Tytuł oryginału: THE EFFECTIVE EXECUTIVE

Przekład: Jerzy Górski i Jerzy Szyfter

Redakcja: Stefan Bratkowski

Korekta: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Radosław Krawczyk

Skład: Studio Beta

Copyright ® 1966, 1967 by Peter Drucker

All rights reserved

Copyright ® 2009 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Copyright ® for the Polish translation by Nowoczesność sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2014

MT Biznes sp. z o.o.

02-230 Warszawa, ul. Jutrzenki 118

tel./faks (22) 632 64 20

internet: www.mtbiznes.pl

e-mail: [email protected]

ISBN 978-83-7746-847-0 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-600-1 (format mobi)

ISBN 978-83-7746-856-2 (format pdf)

Opracowanie wersji elektronicznej:

Karolina Kaiser

PRZEDMOWA DO PIERWSZEGO WYDANIA (1966)

SKUTECZNOŚĆ menedżerska zainteresowała mnie po raz pierwszy we wczesnych latach II wojny światowej. Niektórym z ludzi ściąganych podczas wojny z cywilnych stanowisk w biznesie do rządowych agend Waszyngtonu wiodło się jako administratorom doskonale. Innych, w założeniu nie mniej zdolnych czy doświadczonych, frustrowały niepowodzenia. Nikt nie potrafił wyjaśnić, dlaczego się tak działo. I nikt nic o tym problemie nie wiedział. Od owego czasu, świadom już istnienia menedżerów skutecznych, obserwowałem tych, których zdarzyło mi się spotkać, żeby dowiedzieć się, co też menedżerską efektywność określa.

Dopiero w długie lata później miałem okazję zsumować te obserwacje. W roku 1959 czy 1960 mój stary przyjaciel, Thomas D. Morris (wówczas jeden z wicedyrektorów budżetu, a od 1961 roku wysoce skuteczny zastępca Sekretarza Obrony), zaprosił mnie, bym mówił o efektywności do grupy wyższych urzędników administracji w rządzie federalnym. Przyjąłem to zaproszenie z niemałym oporem. To, co miałem do powiedzenia na ten temat, wydawało mi się oczywiste, jeśli nie wręcz banalne. Aliści ku mojemu zdziwieniu audytorium złożone z doświadczonych menedżerów najwyższego szczebla odebrało te moje oczywistości jak rewelacyjne odkrycia. I ciągle jeszcze otrzymuję prośby o kopie tej prelekcji.

Od owego czasu starałem się systematycznie studiować, co też robią takiego skuteczni menedżerowie, czego my, reszta (włącznie z niżej podpisanym), nie robimy, i czego unikają z tego, co my jesteśmy skłonni robić. W tej książce przedstawiam, do czego doszedłem. Najważniejsze w niej jest to, że efektywności można się nauczyć, oraz to, że trzeba się jej uczyć. Nie przychodzi sama z siebie. To pewna praktyka, którą można opanować. Za cel mojej książki przyjąłem ukazanie w prostej formie elementów tej praktyki.

Ta książka stanowi „pierwsze słowo” na ten temat. A przynajmniej nie potrafiłem znaleźć, szeroko przeszukując literaturę, żadnych innych rozważań na temat skuteczności menedżera. Wierzę jednak głęboko, że nie będzie to „słowo ostatnie”. Potrzebujemy o menedżerskiej skuteczności wszelkiej wiedzy, jaką możemy uzyskać. Od tego zależy przyszłość instytucji naszego społeczeństwa − równie dobrze agend administracji państwowej, jak korporacji biznesu, laboratoriów badawczych, wielkich wyższych uczelni, nowoczesnych szpitali czy też nowoczesnych sił zbrojnych lub lotnictwa. Od skuteczności menedżerów zależy więc nasz osobisty dobrobyt, w ostatniej zaś instancji − nasza zdolność przeżycia. A choć efektywności można się nauczyć, daleko nam do tego, by skuteczni menedżerowie byli czymś powszechnym. Ta książka, mam nieśmiałą nadzieję, spowoduje, że zdolni ludzie zajmujący się kierowaniem zechcą stać się w pełni na tym polu skuteczni.

Peter F. Drucker

Montclair, New Jersey

PRZEDMOWA DO NAJNOWSZEGO WYDANIA

KSIĄŻKI o zarządzaniu traktują z reguły o kierowaniu innymi ludźmi. Przedmiotem tej książki jest kierowanie samym sobą, za to − skuteczne. Nikt nie dowiódł w pełni, że naprawdę można kierować innymi. Zawsze jednak można kierować sobą. A trudno oczekiwać kierowania kolegami i podwładnymi od szefów, którzy samymi sobą nie umieją pokierować tak, by osiągnąć skuteczność. Zarządzając, daje się głównie przykład. Zły dają przykład szefowie, którzy nie wiedzą, jak nadać skuteczność swojej własnej pracy.

Dla osiągnięcia sensownej efektywności nie wystarczy być inteligentnym, ciężko pracować i znać się na rzeczy. Efektywność to coś odrębnego, coś innego. Ale nie wymaga ona jakiegoś specjalnego daru, specjalnych talentów czy specjalnego treningu. Nie wymaga − w przypadku menedżera − czegoś specjalnie skomplikowanego. Na efektywność składa się pewna suma nawyków i zabiegów, które przedstawia i omawia ta książka. Nie są one czymś „wrodzonym”. Przez 45 lat pracowałem jako konsultant z dziesiątkami menedżerów najrozmaitszych organizacji, dużych i małych, w biznesie, w agendach rządowych, związkach zawodowych, szpitalach, uniwersytetach, służbach komunalnych, z menedżerami amerykańskimi, europejskimi, latynoamerykańskimi, japońskimi, i nigdy nie natknąłem się na choćby jednego menedżera „z natury”, który by się po prostu skutecznym urodził. Wszyscy ci skuteczni musieli się efektywności nauczyć. I musieli ją praktykować tak długo, aż stała się ich drugą naturą. Ale też wszyscy, którzy pracowali nad tym, by stać się skutecznymi szefami, odnieśli w tym względzie sukcesy. Efektywności można się nauczyć, a co więcej − uczyć się jej trzeba.

Menedżerom, którzy odpowiadają i za osiągnięcia innych, i za własne, a także samodzielnym profesjonałom odpowiedzialnym tylko i wyłącznie za własne osiągnięcia, płaci się nie za co innego, jak za skuteczność. Bez efektywności nie ma osiągnięć, wszystko jedno, ile inteligencji i wiedzy wkłada się w daną pracę, czy też ile godzin ta praca zabiera. Być może ciągle za mało nas dziwi, że tak niewiele dotychczas uwagi zwracaliśmy na skuteczność w kierowaniu. Ale bo też organizacje − czy to przedsiębiorstwa prywatne, czy wielkie agendy rządowe, związki zawodowe, wielkie szpitale i uniwersytety − są mimo wszystko czymś nowym. Przed stu laty, jeśli nie liczyć spaceru z listem na pocztę, nie było prawie okazji do kontaktu z tego rodzaju organizacjami. Podczas gdy skuteczność menedżerska oznacza skuteczność w łonie organizacji i poprzez nią. Do niedawna mało jeszcze było powodów, by poświęcać specjalnie dużo uwagi skuteczności menedżerów lub zamartwiać się niską wydajnością tylu spośród nich. Jednakże dziś większość ludzi, zwłaszcza tych, którzy zaliczyli jakąś porządną edukację, może się spodziewać, że całe swoje życie zawodowe spędzi w jakiejś strukturze organizacyjnej. Społeczeństwa wszystkich krajów rozwiniętych stały się swoistymi społecznościami organizacji. Osobista skuteczność zale ży dziś coraz bardziej od tego, czy się jest zdolnym do wydajności w jakiejś organizacji lub do skuteczności w roli menedżera. Efektywność zaś nowoczesnego społeczeństwa, jego zdolność do nowych osiągnięć, być może nawet zdolność przetrwania, coraz bardziej zależą od skuteczności ludzi, którzy w tych organizacjach pracują jako kierownicy. Skuteczni menedżerowie szybko stają się dla społeczeństwa jednym z jego kluczowych zasobów, a skuteczność w kierowaniu − głównym warunkiem indywidualnych sukcesów i osiągnięć, zarówno w przypadku młodych ludzi startujących w życiu zawodowym, jak i tych, którzy pół owego życia mają za sobą.

Peter F. Drucker

Claremont, Kalifornia, w dniu Nowego Roku 1985

ROZDZIAŁ 1EFEKTYWNOŚCI MOŻNA SIĘ NAUCZYĆ

BYĆ skutecznym − oto właściwe zajęcie dla szefa. Już w samym jądrze angielskiego słowa „executive” (szef, kierownik) zawiera się czasownik „to execute” − wykonać coś, a to już bardzo blisko skuteczności. Gdziekolwiek dany szef pracuje, w biznesie czy w szpitalu, w jakiejś agendzie rządowej czy związku zawodowym, na uniwersytecie czy w armii, oczekuje się odeń przede wszystkim, że doprowadzi do zrobienia tego, co należy. A to po prostu oznacza, że oczekuje się odeń skuteczności.

Ludzi o wysokiej efektywności najlepiej widać na stanowiskach kierowniczych wtedy, kiedy ich tam… brakuje. Wybitna inteligencja jest czymś wśród kadry kierowniczej dosyć powszechnym. Zdarza się i wyobraźnia. Przybywa też wiedzy. Ale nie wydaje się, by istniał jakiś związek pomiędzy efektywnością człowieka a jego wiedzą, inteligencją i wyobraźnią. Ludzie błyskotliwi nieraz bywają zaskakująco nieskuteczni; nie potrafią pojąć, że najwyższa nawet sprawność umysłu nie jest jeszcze sama przez się dokonaniem. Jakby do nich nie dotarło, że wnikliwy osąd zamienia się w skuteczność dopiero poprzez ciężką systematyczną pracę. I że na odwrót, w każdej organizacji są jakieś mało lotne mękoły, które cechuje wysoka skuteczność. Posuwa się taki do przodu noga za nogą i − jak ten żółw ze starej bajki − dochodzi do celu pierwszy, podczas gdy inni nadal miotają się w szalonej krzątaninie, która nader często myli się różnym mędrkom z „twórczością”.

Inteligencja, wyobraźnia i wiedza to bogactwo podstawowe, ale tylko skuteczność obraca je w rezultaty. Same przez się mogą jedynie zakreślić granice tego, co się da osiągnąć.

Dlaczego potrzebujemy skutecznych menedżerów

Wszystko to powinno być oczywistością. Dlaczego więc tak mało uwagi poświęca się skuteczności w czasach, kiedy aż roi się od książek i artykułów na temat wszelkich aspektów kierowniczej działalności?

Zaniedbuje się ją dlatego, że skuteczność stanowi specyficzną technologię pracowników umysłowych organizacji. A do niedawna można było takich policzyć na palcach jednej ręki.

W pracy ręcznej trzeba jedynie biegłości; rzecz więc raczej w tym, by zrobić coś dobrze samemu, niż by doprowadzić do zrobienia tego, co należy. Pracownika fizycznego zawsze można ocenić wedle ilości i jakości określonego i przeliczalnego produktu, takiego, ot, jak para butów. W ciągu ostatnich stu lat do tego stopnia zresztą nauczyliśmy się mierzyć sprawność i szacować jakość pracy ręcznej, że potrafimy wręcz fantastycznie zwielokrotnić produktywność pojedynczego robotnika.

Dawniej we wszystkich organizacjach dominowali ci pracujący rękami, czy to przy maszynach, czy na froncie. Ludzi od skuteczności trzeba było niewielu: wystarczyło tych na górze, którzy wydawali rozkazy innym. Stanowili tak niewielki ułamek populacji pracujących, że ich skuteczność mogliśmy, słusznie lub nie, brać za rzecz oczywistą. Zresztą zawsze można było liczyć na niezbędną podaż samorodków skuteczności, ponieważ w każdej dziedzinie ludzkich zmagań znajdowało się tych paru, którzy jakoś sami z siebie wiedzieli to, czego reszta z nas musiała się w pocie czoła uczyć.

Odnosiło się to nie tylko do biznesu i wojska. Dzisiaj aż trudno uwierzyć, że w czasie wojny secesyjnej rząd Stanów Zjednoczonych składał się dosłownie z garstki ludzi. Minister wojny u prezydenta Lincolna nie miał nawet 50 cywilnych podwładnych, a i tak większość spośród nich to nie byli ci od kierowania czy polityki, lecz obsługa telegraficzna. Cały waszyngtoński establishment rządu Stanów Zjednoczonych z czasów prezydenta Teodora Roosevelta (około roku 1900) można by dzisiaj wygodnie urządzić w jednym tylko budynku obecnej dzielnicy rządowej.

Dawne szpitale nie znały np. żadnych laborantów, techników od rentgena, dietetyków, terapeutów, pracowników socjalnych i innych zawodowych pracowników służby zdrowia, których dzisiaj zatrudnia się w proporcji 250 na 100 pacjentów. Poza kilkoma pielęgniarkami były tam jedynie sprzątaczki, kucharki i służące. Głową zaś pracował lekarz, z pielęgniarką jako swym pomocnikiem.

Innymi słowy, głównym do niedawna problemem organizacji była biegłość w osiągnięciach pracowników fizycznych, robiących to, co im polecono. Pracownicy umysłowi nie byli dominującym czynnikiem żadnej organizacji.

W swoich wczesnych dniach organizacja obejmowała skromną jedynie część ogółu pracowników umysłowych. Większość z nich pracowała samodzielnie jako specjaliści, w najlepszym razie z jakimś pomocnikiem. Skuteczność bądź jej brak dotyczyła wyłącznie ich samych i nikogo poza nimi nie obchodziła.

Dziś wszelako jądrem rzeczywistości są wielkie organizacje pracy umysłowej. Nowoczesne społeczeństwo jest społeczeństwem wielkich zorganizowanych instytucji. W każdej z nich, nie wyłączając sił zbrojnych, punkt ciężkości przesuwa się w stronę pracownika umysłowego, człowieka, który w swoją pracę wkłada to, co ma między uszami, a nie krzepkość swoich mięśni czy zręczność rąk. Pracuje w organizacjach coraz więcej ludzi, których ćwiczono w posługiwaniu się raczej wiedzą, teorią, pomysłem, niż siłą fizyczną czy manualną zręcznością. A skuteczni są oni na tyle, na ile mogą wnieść w organizację jakiś własny wkład.

Skuteczności teraz nie można już brać za coś danego samo przez się. I nie można jej dalej zaniedbywać.

Wobec pracy umysłowej nie da się zastosować panującego systemu pomiarów i testów, jaki rozwinęliśmy dla oceny pracy ręcznej − od organizacji produkcji do kontroli jakości. Mało jest rzeczy mniej miłych Bogu i mniej produktywnych niż pion techniczny, który błyskawicznie obraca wspaniały projekt w kiepski produkt. Pracy umysłowej nadaje się skuteczność, jeśli pracuje się nad tym, co należy. Niestety, nie da się jej mierzyć żadną suwmiarką do kwalifikowania pracy ręcznej.

Pracownika umysłowego nie można poddać ścisłemu i szczegółowemu nadzorowi. Można mu jedynie pomóc. Powinien on kierować sam sobą. I musi sam siebie kierować w stronę wydajności tudzież wkładu myślowego, czyli − ku efektywności.

Swego czasu magazyn „The New Yorker” opublikował dowcip rysunkowy − biuro z drzwiami opatrzonymi napisem: „Charles Smith, dyrektor handlowy, spółka mydeł Ajax”, na ścianach biura nic poza ogromnym hasłem: MYŚL! Człowiek siedzący w fotelu trzyma nogi na biurku, wydmuchuje pod sufit kółka dymu z papierosa. Za drzwiami przechodzi dwóch starszych panów, jeden mówi: „Ale skąd pewność, że Smith myśli o mydle?”.

Rzeczywiście, nigdy nie można być pewnym, o czym taki myśli − a jednak jego specyficzną pracą jest myślenie; to jest to, co on „robi”.

Motywacja pracownika umysłowego zależy od jego efektywności, od jego zdolności dokonania czegoś.[1]

Jeśli jego pracy brakuje efektywności − jego zaangażowanie i wkład pracy zmaleją wkrótce do zera i będzie już tylko odsiadywał godziny między 9.00 a 17.00.

Pracownik umysłowy nie wytwarza czegoś, co samo przez się jest efektywne. Nie wytwarza fizycznego produktu − jakichś naczyń, butów, części maszyn. Produkuje wiedzę, idee, informacje. Same w sobie te „produkty” są bezużyteczne. Zanim nabiorą jakiegokolwiek realnego kształtu, musi je ktoś inny, inny człowiek pracujący głową, potraktować jako materiał wyjściowy i przekształcić w swój produkt. Największa mądrość niewykorzystana w czyimś działaniu i zachowaniu jest informacją bez znaczenia. Dlatego właśnie pracownik umysłowy musi wytwarzać coś, czego nie musi dawać z siebie pracownik fizyczny. Potrzebuje się od niego efektywności. Nie może on polegać na takiej użyteczności swego produktu, jaką niesie ze sobą dobrze uszyta para butów.

Pracownik umysłowy jest tym „czynnikiem produkcji”, dzięki któremu dzisiejsze wysoko rozwinięte społeczeństwa i gospodarki − Stanów Zjednoczonych, Europy Zachodniej, Japonii − stały się i pozostają konkurencyjne.

Prawda ta odnosi się w szczególności do Stanów Zjednoczonych. Jedyne zasoby, dzięki którym Ameryka zapewne może uzyskać konkurencyjne wyprzedzenie, to oświata. Oświata amerykańska pozostawia niemało do życzenia, ale daje grubo więcej niż to, na co mogą sobie pozwolić biedniejsze kraje. Edukacja stanowi najdroższą lokatę ze wszystkich, jakie znamy. W doktoracie z nauk ścisłych społeczeństwo musi ulokować od 100 do 200 tysięcy dolarów. Nawet chłopiec, który ukończył szkołę średnią bez jakiejkolwiek specjalności, reprezentuje lokatę w skali 50 tysięcy dolarów lub więcej. Na to pozwolić sobie może jedynie społeczeństwo bardzo bogate.

Dlatego edukacja jest tą jedyną dziedziną, w której najbogatsze ze wszystkich społeczeństw, społeczeństwo Stanów Zjednoczonych, ma prawdziwą przewagę nad konkurentami − pod warunkiem, że potrafi uczynić pracownika umysłowego produktywnym. A w tym przypadku produktywność oznacza zdolność doprowadzenia do tego, by zrobiono, co należy. Oznacza − efektywność.

[1] Problem ten podnoszą wszystkie studia, szczególnie zaś trzy prace empiryczne: Frederick Herzberg (współautorzy B. Mauser i B. Snyderman) − „The Motivation to Work” (New York, Wiley, 1959); David C. McClellan − „The Achieving Society” (Princeton, N.J., Van Nostrand, 1961); i Frederick Herzberg − „Work and the Nature of Man” (Cleveland, World, 1966).


Jako konsultant pracowałem z menedżerami w wielu organizacjach. Mam efektywność za problem kluczowy w dwojakim sensie. Po pierwsze, konsultant, który nie ma żadnej innej władzy poza swoją wiedzą, musi być sam przez się skuteczny − bo inaczej jest niczym. Po drugie, najefektywniejszy konsultant zależy w swych dokonaniach od ludzi z organizacji, dla której pracuje. Dlatego to ich efektywność decyduje w ostatecznym rachunku, czy konsultant odnotuje jakiś wkład i osiągnie jakieś rezultaty, czy też będzie czystym „ośrodkiem kosztów” albo w najlepszym razie dworskim błaznem.

1. Po pierwsze, należy zidentyfikować i wyeliminować rzeczy, których w ogóle nie trzeba robić, to wszystko, co jest czystą stratą czasu, bez szans na jakiekolwiek kiedykolwiek rezultaty. Aby wykryć takie marnotrawstwa, trzeba przy każdej z czynności ujętych w zarejestrowanym budżecie czasu postawić pytanie: „Co by się stało, gdybym tego w ogóle nie robił?”. I jeśli się odpowie: „Nic by się nie stało”, oczywistym wnioskiem będzie tego poniechać.

Nie ma to marnotrawstwo żadnych symptomów. Tyle że jest dość prosty sposób na jego wykrycie. Należy zapytać innych. Skuteczni kierownicy nauczyli się pytać systematycznie i bez fałszywej skromności: „Co robię takiego, co marnuje pana czas bez jakiegokolwiek wkładu w pańską efektywność?”. Zadawanie takich pytań, i to bez strachu przed prawdą, znamionuje kierowanie skuteczne. Bo tryb, w jakim kierownik sam wykonuje pracę produktywną, ciągle jeszcze może być wielkim marnotrawstwem cudzego czasu.

statusu wśród swoich podwładnych inaczej. Rozsyła drukowany okólnik, który brzmi: „Zapraszam panów (Smitha, Jonesa, Robinsona) na (trzecią w środę) w (pokoju konferencyjnym na 4 piętrze), żeby przedyskutować (preliminarz budżetowy na następny rok). Jeżeli sądzisz, że powinieneś wziąć udział w tym spotkaniu lub uzyskać pewne informacje, przyjdź, proszę. W każdym przypadku otrzymasz jednak pełne streszczenie dyskusji i podjętych decyzji, z prośbą o komentarz”. O ile poprzednio schodziło

2. Marnotrawstwo czasu wynika często z nadmiaru personelu. Mój nauczyciel rachunków z I klasy pytał: „Jeżeli dwom koparkom trzeba dwóch dni na wykopanie jakiegoś rowu, to w ile czasu zrobią to cztery koparki?”. W I klasie właściwa odpowiedź brzmi oczywiście: „Jeden dzień”. Jednakże w tym rodzaju pracy, z jakim mają do czynienia menedżerowie, właściwą odpowiedzią będzie prawdopodobnie „cztery dni”, jeżeli nie „Bóg wie, ile”.

SKUTECZNY menedżer skupia się właśnie na tym pytaniu. Potrafi spojrzeć ponad i poza swoje biurko, tak by dojrzeć cele. Pyta: „Co mogę ze swej strony wnieść takiego, co znacząco wpłynie na osiągnięcia i rezultaty instytucji, dla której pracuję?”. Nacisk kładzie na odpowiedzialność.

Szef jednej z dużych firm doradztwa dla zarządzania rozpoczyna zawsze pracę z nowym klientem, składając w ciągu paru dni wizyty kolejnym członkom kierownictwa firmy. Pogawędziwszy najpierw o samym zleceniu i organizacji-kliencie, o jej historii i ludziach, pyta (choć rzadko, oczywiście, tymi słowy): „Co pan sam robi takiego, co uzasadnia pańską pensję?”. Ogromna większość rozmówców odpowiada mu, jak wspomina: „Kieruję działem księgowości” lub „Odpowiadam za sprzedawców”. Rzadziej, i to znacznie: „Pracuje pode mną 850 ludzi”. A już co najwyżej paru mówi: „Mam dostarczać naszym menedżerom informacji potrzebnych do podjęcia właściwych decyzji” lub „Odpowiadam za naszą zdolność przewidywania, jakich produktów będzie chciał jutro klient” albo „Muszę przemyśleć i przygotować decyzje, wobec których stanie jutro prezes”.

Zadając sobie pytanie: „Jaki może być mój wkład”, zwracamy uwagę na niewykorzystany potencjał tkwiący w danej robocie. A to, co uważa się za wspaniałe osiągnięcie, w wielu przypadkach jest ledwie bladym cieniem tego, co możliwe.

Słowiańscy chłopi Europy Wschodniej zwykli powtarzać przysłowie: „Kto nie ma w głowie, ten ma w nogach”. Można to uznać za dowcipną wersję prawa zachowania energii. Lecz nade wszystko brzmi to jak „prawo zachowania czasu”. Im więcej czasu poświęcimy pracy „głowy”, tj. pracy umysłowej, tym go mniej zabierze praca „nóg”, czyli praca fizyczna, ręczna. Im więcej zrobią ci pracujący głowami, tym łatwiejszą uczynimy pracę szeregowego pracownika, czy to urzędnika, czy maszynisty. Nie można „odjąć mózgu od pracy”. Jakoś go trzeba jej przywrócić − i to w większych, a zwartych ilościach.

„Co my, w kierownictwie tej organizacji, powinniśmy wiedzieć o waszej pracy? Co chcielibyście o tej organizacji powiedzieć? Gdzie dostrzegacie nie wykorzystane możliwości? Gdzie widzicie szanse, których nie wykorzystujemy? A w czym zagrożenia, których nie dostrzegamy? I, na koniec, co chcielibyście ode mnie wiedzieć na temat tej organizacji?”.