Menedżer Samuraj - Reinhard Lindner - ebook
Opis

Japońscy samuraje w sposób doskonały posługiwali się intuicją. Ich system wartości – którego filarami były honor, szacunek, odwaga, zdecydowanie i uprzejmość – przez stulecia zapewniał najwyższy prestiż społeczny. Okazuje się, że wartości te odgrywają istotną rolę w zarządzaniu. W książce „Menedżer SamurajReinhard Lindner adaptuje wiedzę o filozofii samurajów do nowoczesnego zarządzania i oferuje praktyczne rady – możliwe do natychmiastowego zastosowania – na temat tego, jak podążając śladami japońskich rycerzy, odnieść sukces.
Wiele znanych na świecie japońskich koncernów ma korzenie w dawnych rodzinach samurajskich. Gospodarczy awans Japonii po II wojnie światowej słusznie przypisuje się duchowi tych ludzi. Reinhard Lindner zdradza tajemnicę ich sukcesu. To świetna lektura dla współczesnych menedżerów, którzy funkcjonują w złożonym świecie nowoczesnych organizacji.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 312

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Menedżer ‌Samuraj

Intuicja ‌jako klucz do ‌sukcesu

Reinhard ‌Lindner
Przełożył ‌Tomasz Gabiś

Warszawa 2015

Tytuł ‌oryginału: ‌Der ‌Samurai-Manager: Mit ‌Intuition ‌zum ‌Erfolg

Copyright © ‌2014 ‌byReinhard Lindner

All rights reserved.

First ‌published in Austria byMolden ‌Verlag.

Wydanie polskie: © 2015 ‌Kurhaus Publishing Kurhaus Media ‌sp. zo.o. ‌sp. k.

Prawa doprzekładu ‌polskiego: © 2015 Kurhaus ‌Publishing ‌Kurhaus Media sp. zo.o. ‌sp. ‌k.

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żaden ‌zfragmentów książki ‌nie może być przedrukowywany ‌bez zgody wydawcy.

Przekład: Tomasz ‌Gabiś

Redaktor prowadząca: Katarzyna ‌Kozłowska

Redakcja: Radosław ‌Krąpiec

Konsultacja ‌merytoryczna: Paweł Krzywański, ‌5 dan

Korekta: ‌Bożenna iJanusz Sigismundowie

Projekt okładki: ‌Dariusz Krupa

Zdjęcie ‌R. Lindnera naokładce: Dragan ‌Tatic

Fotografie iilustracje: Alexander ‌Vejnovic ‌(s. 46), Adam ‌Paczesny (s. 118), ‌Koji Tsunoda ‌(s. 127), Polski Związek ‌Karate Tradycyjnego ‌(s. 129), ‌Reinhard ‌Lindner (s. 133), Ikuko ‌Furuya (s. 134)

ISBN: 978-83-65301-06-2

Kurhaus ‌Publishing ‌Kurhaus Media sp. ‌zo.o. sp. k.

ul. ‌Klimczaka 7/50, ‌02-797 Warszawa

Dział sprzedaży: kontakt@kurhauspublishing.com, ‌tel. ‌531055705

Przedmowa dowydania polskiego

Filozofia Dalekiego Wschodu oraz sztuki walki na niej oparte, to jeden z najważniejszych elementów puzzli składających się na moje życie. Może nawet więcej: jedno z najsilniejszych mocowań podtrzymujących mnie w działaniach. Nie ma znaczenia, czy chodzi o zarządzanie ludźmi i procesami biznesowymi, czy o to, jak spędzam wolny czas, czy też, jak funkcjonuję wśród znajomych. Poznanie siebie, także swoich ograniczeń, po to, by umieć wyjść do innych w sposób szanujący integralność otoczenia – to zasada, która stała się elementem mojej osobowości. Równie ważne są umiejętność koncentracji i czystość umysłu, które stają się możliwe dzięki praktykowaniu karate zgodnie z wartościami, na jakich jest ono oparte. Dlatego tak zainteresowałem się książką Reinharda Lindnera. Identyfikuję się z nią. Ja sam także szukałem rozwiązań trochę obok kultury Zachodu, w której się wychowałem, instynktownie przenosiłem zasady budō, poznane dzięki karate, do pracy w biznesie. Fascynujące jest to, że podobną drogę przebyły setki tysięcy menedżerów z całego świata. Niekoniecznie trenując sztuki walki, bo Daleki Wschód inspiruje na wiele sposobów.

Zacząłem trenować karate w wieku 13 lat. Krok po kroku, tydzień po tygodniu, miesiąc po miesiącu czułem się ze swoim ciałem coraz lepiej, zdobywałem sprawność, która pozwoliła mi na macie ćwiczyć i walczyć niemal bez udziału świadomości. Ale też w miarę jak przechodziłem kolejne poziomy wtajemniczenia, jak dzięki zaliczaniu kolejnych egzaminów dostawałem kolejne pasy, coraz bardziej do mnie docierało, że karate to nie tylko umiejętność pokonywania przeciwnika, lecz przede wszystkim pokonywanie własnych słabości i ćwiczenie umysłu; że karate to nie walka, ale sztuka walki, a tak naprawdę – sztuka życia; że ważniejsze od umiejętności fizycznych są wartości, w jakie się wierzy, charakter człowieka oraz osobowość nauczyciela, który w tej drodze towarzyszy. Pięć zasad dojo stało się moimi zasadami. Są tak samo ważne, dlatego każdą wprowadza stwierdzenie „Popierwsze!”:

Popierwsze! Dążyć dodoskonałości charakteru!

Popierwsze! Bronić drogi prawdy!

Popierwsze! Krzewić ducha wysiłku!

Popierwsze! Szanować zasady etykiety!

Popierwsze! Strzec się porywczej odwagi!

Brzmią staroświecko, bo oznaczają niezbyt dziś modną pracę nad sobą i stawianie sobie coraz większych wymagań. Można by powiedzieć, że są kompletnie niedopasowane do rozleniwiającej współczesności i życia w rytm krótkotrwałych mód. Ale prawda jest taka, że wśród najbardziej skutecznych menedżerów, liderów potrafiących nie tylko robić rzeczy we właściwy sposób, ale przede wszystkim robić rzeczy właściwe – jak to doskonale ujął Peter Drucker1 – jest zaskakująco wielu sportowców, którzy świetnie wiedzą, że bez wysiłku narzuconego sobie siłą własnej woli, nie staje się na podium. Dlatego nie dziwi, że Vince Lombardi, niegdyś zawodnik grający w baseball, koszykówkę i amerykański football, potem trener, coach, a wreszcie także menedżer, powiedział kiedyś: Różnica między człowiekiem sukcesu ainnymi ludźmi tkwi nie wbraku siły, nie wbraku wiedzy, lecz raczej wbraku woli. Filozofia Dalekiego Wschodu, choć zdecydowanie inaczej postrzega (i pozycjonuje) znaczenie sukcesu w życiu, oparta jest o takie myślenie. W sztukach walki najbardziej widać tę zbieżność – praca nad sobą zdaje się nabierać innego charakteru, gdy w grę wchodzi też doskonałość fizyczna, zwierzęca niemal sprawność, może nawet kult ciała. Jak w filmach, szczególnie tych z udziałem Bruce’a Lee, które otworzyły drogę do rozpowszechnienia zasad dojo w naszym świecie.

Wróćmy na chwilę do zasad dojo i tego, jak je tłumaczyć na co dzień, gdy zarządzamy ludźmi, procesami czy instytucjami. Doskonałość – to wróg popularnego niestety i bardzo autodestrukcyjnego rozgrzeszania się z mniejszych i większych uchybień, bo przecież nikt ztego nie będzie strzelał. Prawda – oznacza świadomość tego, co i dlaczego się robi, także wartości, które są dla nas ważne, a z tym idzie w parze odpowiedzialność. Wysiłek – niezbędny w każdej pracy, na każdym stanowisku, bez względu na to, za co akurat odpowiadamy. Jego antonimem jest podejście aby do17.00, czyli obojętność i lekceważenie dla efektów, a na tym nie ma szans zbudować niczego pozytywnego. Wreszcie etykieta (czyli traktuj innych tak, jak chcesz sam/a być traktowany/a) i odwaga wolna odporywczości (bo inaczej byłaby ryzykanctwem zagrażającym wszystkim interesariuszom). Tymi pięcioma podstawowymi zasadami powinni kierować się menedżerowie, jeśli chcą być skuteczni. W konfrontacji ze współczesnością, zdawałoby się bardzo odległą od uporządkowanego świata szkół sztuk walki, okazują się one kluczem do sukcesu. Mnie pozwoliły skutecznie radzić sobie z wyzwaniami, które napotykałem w życiu i w firmach, w których pracowałem.

Praca, coraz bardziej intensywna, sprawiła, że mój bezpośredni kontakt z karate na wiele lat się urwał. Przestałem trenować. Dopiero stosunkowo niedawno wznowiłem treningi, jednak tym razem już nie chodzi w tym wszystkim o pracę nad ciałem, ale przede wszystkim o rozwój osobowości. Dojo Kun znów zawisł w moim gabinecie. Dla mnie i moich gości. Zarówno tych, z którymi współpracuję, jak i tych, z którymi konkuruję.

Karate i związane z nim zasady gwarantują sukces w wypracowaniu samodyscypliny i w walce ze słabościami, co szczególnie przydaje się w okresach trudnych, kryzysowych, gdy trzeba podejmować decyzje szybko i skutecznie. Wtedy najbardziej widać pozytywne skutki tego, że się wcześniej postawiło na doskonałość, że się wyeliminowało to, co zbędne, dzięki czemu sprawy drugorzędne nie mają możliwości zakłócać obrazu całości. Przewidywanie ruchów otoczenia, zwierzęcy niemal instynkt przewidywania najbliższych ruchów wroga czy konkurenta, praca nad sobą, układ mistrz – uczeń; to wszystko daje podstawę do sukcesu w niesprzyjających warunkach, w walce z otoczeniem.

Oczywiście można i warto pójść jeszcze dalej. Wykorzystać siłę i znajomość swoich możliwości, zbudowanych dzięki karate, by w pełni otworzyć się na otaczający nas świat. Świat współczesny, niezwykle dynamicznie zmieniający się i rozedrgany, wymaga takiego otwarcia, podobnie jak innowacyjność, która w coraz większym stopniu jest efektem myślenia w kategoriach wspólnych możliwości i dzielenia się. Dalekowschodnie sztuki walki, tak genialnie stawiające na samodoskonalenie, są niezastąpioną podstawą w procesie tworzenia osobowości lidera. Moje doświadczenie z ostatnich lat podpowiada, że doskonałość należy traktować jako punkt odbicia jeszcze dalej: trzeba sięgnąć szerzej, nie bać się uruchomić wrażliwości na innych, odblokować to, co nasza skumulowana wiedza i nasze wieloletnie nawyki, nawet te najlepsze, zepchnęły do podświadomości. W biznesie można to opisać tak: nie wystarczy zredukować wszystkie zbędne koszty, zamknąć obszary biznesowe, które odciągają uwagę od podstawowych źródeł przychodów, usprawnić zarządzanie poprzez automatyzm celów, wyników, nagród – czyli stworzyć maszynę sprawną jak ciało Bruce’a Lee. To jest etap, na którym wielu menedżerów uznaje, że czas odpocząć, że już można spokojnie patrzeć, jak samo się dzieje, wygrywać niemal bez wysiłku kolejne starcia. W zasadzie trudno się temu dziwić. Jednak w czołówce wyścigu będą tylko ci, którzy do osiągniętej perfekcji dodadzą wrażliwość i kreatywność, pozwalające im świadomie wpływać na rozwój świata. Jak Steve Jobs, który przestrzegał przed wpadnięciem w pułapkę dogmatu, przyzwyczajenia i… namawiał do tego, aby być piratem, zamiast wstępować do marynarki wojennej2.

Nie da się zmienić świata samymi ideami, do tego jest potrzebna doskonałość operacyjna. Ale też sama doskonałość operacyjna bez wyobraźni nie wystarczy, żeby trwale zmieniać świat.

Serdecznie zapraszam do lektury książki, która ma w sobie potencjał, żeby zachęcić Czytelników do zmiany siebie – ważnego kroku do bycia Liderem.

Sławomir Jędrzejczyk3, 1 dan

1 „Management is doing things right; leadership is doing the right things” – Peter F. Drucker [w:]Essential Drucker: Management, the Individual and Society. Źródło:http://www.goodreads.com/author/quotes/12008.Peter_F_Drucker[dostęp 12.08.2015]

2http://www.goodreads.com/author/quotes/5255891.Steve_Jobs [dostęp 12.08.2015]

3 Sławomir Jędrzejczyk - od 1997 roku pełni funkcje zarządcze w spółkach notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, koncentrując się na tworzeniu i realizacji strategii ukierunkowanej na wzrost wartości. Od 2008 roku Wiceprezes Zarządu ds. Finansowych PKN ORLEN, jedynej polskiej firmy znajdującej się na liście Fortune Global 500 - pięciuset największych firm na świecie. Ukończył Politechnikę Łódzką, uzyskał tytuł biegłego rewidenta w ramach stowarzyszenia audytorów ACCA oraz pracował w firmie doradczej Price Waterhouse. Interesuje się filozofią Wschodu. Posiada czarny pas w karate; mistrz Polski juniorów i seniorów. Trenuje aikido, ćwiczy jogę, gra w siatkówkę plażową, wspina się w górach, pływa na kitesurfingu, zjeżdża na snowboardzie, i przede wszystkim, głęboko oddycha.

Dedykacja

Książkę tę chciałbym zadedykować dwóm moim mistrzom: senseiowi Yasuyuki Fujinadze i senseiowi Hidetace Nishiyamie, jak też trenerowi tego drugiego, Masatoshi Nakayamie. Czy było to zrządzenie losu, przypadek czy po prostu szczęście, że spotkałem takie osobowości? Senseia Fujinagę poznałem, mając lat 14 i szybko uległem fascynacji jego cudownym charakterem. Był mistrzem karate ze starej szkoły: raczej drobny, prawie filigranowy, ale niesłychanie szybki i dynamiczny. Nazywano go też „Sensei Jeszcze Raz”, ponieważ jego styl treningu cechowało powtarzanie ćwiczeń w nieskończoność. To, co wykonywali jego uczniowie, nigdy nie było dość dobre. On sam jednak nigdy nie użył niestosownego tonu, precyzyjnie korygując ich błędy. Był wcieleniem opanowania i perfekcji. Fascynował mnie jego skromny i pełen szacunku wobec innych, sposób bycia. Sensei Nishiyama, w prasie fachowej określany chętnie mianem „ostatniego samuraja”, był mistrzem metodyczności. Potrafił każdą technikę rozłożyć na najdrobniejsze elementy. Jego myślą przewodnią było „osiągnięcie doskonałego efektu”. W Japonii nazywano go „wulkanem pokrytym śniegiem”. Przydomek ten zawdzięczał swym białym włosom oraz umiejętności rozwinięcia w walce niezwykłej siły – przypominającej eksplozję. Sesnseia Nakayamy nie poznałem osobiście. Był jednym z założycieli Japońskiego Związku Karate (JZK), a więc jednym z pionierów. Miałem ogromny zaszczyt poznać osobiście 91-letnią wdowę po senseiu Nakayamie – Akiko Nakayamę, kobietę o rzadkiej charyzmie i przenikliwym umyśle. Pozwoliła mi na odbycie treningu z jednym z uczniów senseia Nakayamy w jego prywatnym dojo1: zaszczyt, który spotkał tylko bardzo niewielu Europejczyków. Ta książka jest podziękowaniem dla tych wszystkich fascynujących ludzi, którzy w tak cudowny sposób wycisnęli piętno na moim życiu. Jestem szczęśliwy, że mogę tą drogą przekazać następnym pokoleniom wartości i wiedzę wielkich mistrzów.

Reinhard Lindner

1 Sala do ćwiczeń sztuk walki – przyp. red.

Przedmowa Autora

Nie ma bardziej odpowiedniego miejsca dla rozpoczęcia książki Menedżer samuraj niż Japonia. Kiedy nad nią pracowałem, byłem w podróży służbowej w Tokio. Jej celem było po pierwsze wybadanie, czy na rynku japońskim możliwe jest wprowadzenie pewnej usługi z dziedziny diagnostyki personalnej, a po drugie pogłębienie wiedzy na temat myślenia, działania i strategii japońskich menedżerów oraz ich metod zarządzania przedsiębiorstwem. Jednocześnie podróż ta dawała mi szansę zrealizowania długo wytęsknionego marzenia z lat młodości: od czternastego roku życia, od chwili kiedy zacząłem trenować tradycyjne karate, pragnąłem robić to razem z najwyższymi mistrzami w centralnym dojo w Tokio, w sercu i kolebce karate reprezentowanego przez JZK. Moje marzenia spełniły się.

Powitanie nie było specjalnie serdeczne, chociaż bardzo uprzejme. Kiedy wszedłem do dojo, wyczułem dobry nastrój i ducha dyscypliny. Co więcej: wszechobecna samodyscyplina zwróciła moją uwagę już na samym początku pobytu w Japonii. Wielkie Tokio łącznie z przedmieściami liczy dziś prawie cztery razy tyle mieszkańców, co cała Austria, mianowicie ok. 30 milionów. Mimo niesłychanej gęstości zaludnienia wszystko funkcjonuje tu jak w zegarku. W dalszej części książki kilkakrotnie będę powracał do tematu dyscypliny. Jednak tym, co naprawdę mnie w dojo zafascynowało, była skromność. Wielu z trenujących przybyło w garniturach i krawatach. Wszyscy oni, po zakończeniu kolejnego etapu ćwiczeń, brali do rąk małe ręczniki i ustawiali się w szeregu. Następnie kładli ręczniki na podłodze, przyjmowali pozycję jak do robienia pompek i popychali ręczniki przed sobą, aby oczyścić podłogę z potu i brudu. Jestem przekonany, że byli wśród nich menedżerowie, którzy na co dzień kierowali kilkoma tysiącami pracowników i podejmowali decyzje o wydatkowaniu miliardów jenów.

WTokio moją uwagę odrazu zwróciła atmosfera skromności idyscypliny.

Powyższe zdanie zawiera dwa ważne pojęcia: dyscyplina i skromność. Należą one – obok zdecydowania, konsekwencji i charyzmy – do najważniejszych cech pragnącego odnosić sukcesy menedżera, menedżera samuraja. Aby zrozumieć istotę duszy samuraja i wyłuskać z tego cenną wiedzę przydatną w życiu zawodowym, niezbędne jest głębsze wniknięcie w wartości praktykowane przez tych wojowników. Dzięki tym ideom – w procesie stopniowego dojrzewania – wyrastali oni na niezwykłe osobowości. Dlatego też poświęciłem im tak wiele uwagi. Zrozumienie cnót samurajów i umiejętność zastosowania ich zasad w życiu to sposób na udoskonalenie własnej intuicji.

Jakie jest najistotniejsze przesłanie tej książki? Co chcę Wam w niej przekazać? Chodzi przede wszystkim o to, abyście, za pomocą narzędzi w niej opisanych, rozwinęli w sobie instynkt pozwalający podejmować właściwe decyzje. Dziś, bardziej niż kiedykolwiek, przedsiębiorstwa potrzebują autentycznych menedżerów, a nie takich, którzy sprawdzają się tylko w dobrych czasach. W cenie jest kadra zarządzająca, która potrafi wyczuć, co może popchnąć przedsiębiorstwo do przodu, i zdecydowanie działać. Właśnie zdecydowanie było tym, co cechowało samurajów i sprawiało, że byli gotowi walczyć o jakąś sprawę, nawet jeśli musieli złożyć w ofierze własne życie. A z jakiego powodu dziś tak wielu menedżerów podejmuje nietrafne decyzje? Odpowiedź jest prosta: ze strachu. Boją się, że stracą pracę, a wraz z nią wysoką pozycję społeczną.

Wielu menedżerów się boi.

Liczni menedżerowie pogrążają się w taktycznych gierkach, marnując cenną energię na dociekanie, kto im w przedsiębiorstwie szkodzi, a kto może pomóc szybciej wspinać się po drabinie kariery. Zapominają przy tym o wykonywaniu zadań, za które biorą pieniądze. Kieruje nimi strach, że utracą coś, co już posiedli. To ich paraliżuje. Jestem głęboko przekonany, że przywódca, który nie jest każdego dnia gotowy, by stracić swoje stanowisko, nie jest dobrym liderem. Być może jest dobrym taktykiem albo architektem sieci relacji, ale daleko mu tego by, być dobrym menedżerem. A już z menedżerem samurajem nie ma nic wspólnego.

Dobry menedżer każdego dnia jest gotowy, bystracić swoje stanowisko.

Nie oznacza to, że taktyka i budowanie sieci relacji nie są istotnymi czynnikami sukcesu. Stanowią one jednak tylko środki prowadzące do celu. Najważniejszym zadaniem menedżera jest jasne zdefiniowanie celów przedsiębiorstwa i podejmowanie właściwych decyzji prowadzących do ich urzeczywistnienia. Nie jest nim na pewno dążenie do chronienia, czy wręcz ratowania, własnej skóry.

Oczywiście, takie podejście zakłada pewien idealizm. Być może jest nawet nieco oderwane od rzeczywistości. Zapewniam jednak, że tylko tą drogą warto podążać. Ostatecznie liczy się wszak to, co i w jaki sposób osiągnęliśmy. A to „w jaki sposób” liczy się najbardziej. No bo o czym chcielibyście opowiadać Waszym dzieciom? Że byliście zręcznymi taktykami, mieliście dojścia do właściwych ludzi i dzięki temu udało się Wam wieść przyjemne życie? Przecież to nie jest powód do szczęścia, a już z pewnością nie do dumy! Zatem nie pozostaje Wam nic innego, jak porzucić małe gierki. Użyjcie całej swojej energii dla rozwijania pomysłów i koncepcji, które staną się kamieniami milowymi w historii Waszych przedsiębiorstw. Trzeba zabrać na pokład odpowiednich ludzi i spoglądać do przodu. Tu nie ma miejsca na strach!

W jednym ze swoich przebojów Bob Dylan śpiewa: When Igo tomygrave, myhead will be high. To jest prawdziwa samurajska postawa, która przyniesie Wam szczęście, jakie jest udziałem odważnych.

Jeszcze dwie uwagi: „Der Samurai Manager”® jest zastrzeżoną marką. By nie utrudniać lektury, zrezygnowano w tekście z ciągłego używania symbolu ® przy każdorazowym wzmiankowaniu nazwy marki1 (wszelkie prawa pozostają zastrzeżone). Z tego samego powodu używa się też stale rzeczowników męskoosobowych jako nazw gatunkowych. Ale odnoszą się one oczywiście również do kobiet – obejmują wszystkie Czytelniczki.

1 Z oczywistych względów stosujemy w książce polską nazwę marki – „Menedżer samuraj” – przyp. red.

Część I: Znaczenie samurajów wczoraj idziś oraz praktykowane przez nich wartości jako podstawa działania rzetelnej kadry kierowniczej

1.1 Znaczenie samurajów wdawnej Japonii

Byłoby z mojej strony uproszczeniem utrzymywać, że potrafiłbym wyjawić coś na temat prawdziwej istoty samurajów. Poniższy rozdział nie ma także być historyczną opowieścią o wojownikach dawnej Japonii. Ma w sposób praktyczny pokazać, w jaki sposób z wiedzy o tej grupie społecznej może skorzystać dzisiejsza nauka o zarządzaniu. I w jaki sposób ową mądrość wdrażać w nasze codzienne życie.

Samurajów można porównać do naszych średniowiecznych rycerzy. Służyli swojemu księciu (daimyo) i byli zobowiązani wobec niego do pełnej wierności i lojalności. Główną bronią samuraja był miecz (katana). Samuraj był mistrzem w posługiwaniu się nim. Przez ponad pięćset lat samurajowie cieszyli się w Japonii najwyższym społecznym poważaniem i to mimo że nie posiadali ani władzy politycznej, ani znaczących bogactw materialnych. Kiedy samuraj wchodził do wioski, mieszkańcy pochylali głowy i okazywali mu najwyższy szacunek. Jak było możliwe zdobycie takiego statusu bez władczych uprawnień i pieniędzy?

Samurajowie byli ucieleśnieniem cnót. Na pierwszym miejscu stawiali honor. Dla samuraja wypowiedziane słowo było równoznaczne z czynem. Kiedy samuraj dawał przyrzeczenie, było absolutnie pewne, że go dotrzyma. Konsekwencja w spełnianiu tego, co się przyrzekło, czyniła go wiarygodnym, a tym samym także godnym pełnego zaufania.

Dla samuraja dane słowo było równoznaczne zczynem.

Niespełnienie przez samuraja obietnicy oznaczało utratę honoru. Lepsza od tego była utrata życia. Jeśli wystąpiłaby sytuacja, w której niemożliwe byłoby wprowadzenie słowa w czyn, samuraj mógł odzyskać honor swój i swojej rodziny jedynie odbierając sobie życie. Robił to, wbijając miecz w brzuch około sześć cm poniżej pępka i rozcinając wnętrzności najpierw w poziomie, z lewa do prawa, a następnie w pionie – w górę. Ceremonię tę nazywa się w Japonii seppuku. Na Zachodzie jest bardziej znana pod nazwą harakiri.

Fatalne skutki, jakie pociągało za sobą niedotrzymanie przyrzeczenia, skłaniało samuraja do głębszego namysłu nad tym, jakich obietnic może, a jakich nie może składać. W swoich wypowiedziach był zawsze rozważny, roztropny i ostrożny. Miał prawo odmówić przyjęcia misji, ale kiedy już ją przyjął, musiał wypełnić ją do końca.

Dotrzymywać tego, cosię przyrzekło!

W sławnym cytacie o kodeksie samuraja czytamy:

Prawość jest siłą wejścia bez wahania nadrogę, którą wskazuje rozum, która każe umrzeć, gdy trzeba umrzeć, uderzyć, gdy trzeba uderzyć1.

Samuraje byli groźnymi wojownikami wzbudzającymi strach. Ale jaki był tego powód? Samuraj miał świadomość, że w każdej chwili ryzykuje życie. To czy je ocali, zależało od umiejętności walki. Dlatego starał się bezustannie doskonalić w sztuce władania mieczem. Bycie tylko dobrym wojownikiem nie wystarczało. Żeby wyjść cało z wielu potyczek, trzeba było mieć spory zasób dodatkowych walorów, takich jak opanowanie, zdolność błyskawicznego przystosowywania się do sytuacji, zdecydowanie, odwaga i – co najważniejsze – intuicja. Te wartości mają fundamentalne znaczenie także we współczesnym zarządzaniu. W Rozdziale 1.3 Wartości samurajów anasze życie biznesowe (s. 45) poświęcę tej kwestii więcej miejsca. Walory te wymagały codziennego treningu. A jak się trenuje opanowanie, odwagę i zdecydowanie?

Doskonałość tkwi wpełni istnienia.

Doskonałość tkwi w pełni istnienia. Dlatego w azjatyckim kręgu kulturowym ukształtowanym pod wpływem buddyzmu występują zawsze dwie strony: yin i yang, reprezentujące przeciwstawne, ale wzajemnie ze sobą związane siły2. Jedna strona to walka, zabijanie, przelewanie krwi. Po drugiej stronie znajduje się np. sztuka. Wiele znakomitych japońskich wierszy wyszło spod piór samurajów. Byli też twórcami sławnych obrazów i rycin wiszących dziś w licznych muzeach na całym świecie. To jest ta druga strona: wrażliwa, subtelna, i delikatna. Z owego dualizmu rodzi się spokój ducha.

Odwaga oznacza robienie tego, comusi zostać zrobione.

Odwaga oznacza robienie tego, co musi zostać zrobione. Temu najczęściej na drodze stoi strach. To oznacza: trenując odwagę, musimy potrafić przezwyciężyć strach. Strach, rozpatrywany z psychologicznego punktu widzenia, oznacza wprowadzenie się w stan, którego nadejścia się obawiamy. Ale w chwili, kiedy się boimy, jest jeszcze nierzeczywisty, a tym samym nieistniejący. Zatem lękamy się czegoś, co jeszcze nie istnieje. Strach wynika także z przekonania, że musimy oddać coś, co chcemy zachować. Samuraj szedł do walki, wyobrażając sobie, że jest już martwy, ponieważ kto jest już martwy, nie ma nic do stracenia. A skoro nie ma nic do stracenia, to niczego nie musi się już bać. Do tego dochodził tradycyjny pogląd, że nie utrata życia, ale honoru jest czymś najgorszym, co może przydarzyć się człowiekowi.

Ten mocno zakorzeniony system wartości czynił z samurajów niezwykle zdecydowanych i odważnych wojowników, którzy w walce byli zdolni zmobilizować wręcz nadludzkie siły. Zdecydowanie było wartością rozstrzygającą o życiu i śmierci samuraja. Przeciwieństwem zdecydowania jest wahanie. W walce oznaczało ono śmierć.

Trening zdecydowania zakłada posiadanie wyostrzonej intuicji, tazaś bierze się zharmonijnego współdziałania wszystkich wartości.

Strach i niezdecydowanie są największymi utrapieniami wielu menedżerów. Tym, jak sobie z nimi radzić oraz jak je skutecznie i trwale wyeliminować, zajmę się dokładniej w Rozdziale 1.3 Wartości samurajów anasze życie biznesowe(s. 45). Jak już wspomniałem, samuraj zobligowany był do lojalności wobec swojego daimyo lub szoguna. Lojalności nie należy jednak mylić z uniżonością i ślepym posłuszeństwem: przeciwnie, samuraj miał obowiązek zwrócenia uwagi swemu panu, jeśli był przekonany, że ten podjął błędną decyzję. Właśnie brak reakcji na złą decyzję uchodził za przejaw nielojalności.

Widać zatem, że zasady, jakimi musiał się kierować samuraj, były różnorodne. Twardość nie mogła się rozwijać bez delikatności, a dyscyplina bez niezależnego myślenia. Samuraj posiadał cechy, które wielu menedżerom pomogłyby lepiej zarządzać przedsiębiorstwami, co przynosiłoby korzyści zarówno tym firmom, jak i ich pracowników.

Wartości sąfundamentem trwałego sukcesu.

W 1853 roku amerykańskie okręty dowodzone przez komandora Matthew Calbraitha Perry’ego3 przybiły do wybrzeży Japonii, przywożąc ze sobą nową technologię wojskową, mającą – rzecz jasna – przewagę nad mieczami samurajów. W 1854 roku w traktacie z Kanagawy Perry zmusił Japończyków do otwarcia portów dla amerykańskich okrętów handlowych i do długoterminowego porozumienia handlowego z USA. Do kraju napłynęła broń palna chętnie kupowana przez ludność. Nawet najwięksi mistrzowie w sztuce władania mieczem nie mieli szans w obliczu pistoletów i karabinów. Toteż samuraje stopniowo tracili znaczenie jako wojownicy.

1.2 Czy duch samurajów żyje dziś jeszcze wspołeczeństwie japońskim iwjapońskich przedsiębiorstwach?

W ciągu ostatnich dziesięcioleci Chiny ze swoim gigantycznym produktem krajowym brutto (PKB) zepchnęły swojego odwiecznego rywala – Japonię na trzecie miejsce. Jednakże Japonia nadal pozostaje potęgą gospodarczą. Jeśli porównać gospodarczą produktywność mieszkańców obu krajów, to stosunek ten wygląda całkiem inaczej, mianowicie 1:6, co znaczy, że jeden Japończyk produkuje tyle, co sześciu Chińczyków.

Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jak to się stało, że zniszczona bombami Japonia zdołała po II wojnie światowej, w ciągu zaledwie 23 lat, wznieść się do rangi drugiej potęgi gospodarczej świata, to pasjonująca sprawa. Dwie trzecie powierzchni tego stosunkowo niedużego wyspiarskiego obszaru na Pacyfiku jest niezamieszkane, a od lat 60. XX wieku nie wydobywa się tu już praktycznie żadnych surowców. Dlaczego więc Japonia, a nie np. Turcja, Meksyk czy Brazylia, gdzie żyje mniej więcej tyle samo mieszkańców? Czy może jakąś rolę odgrywa tu duch samurajów?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, w 2010 roku przeprowadziłem w Japonii własne badania. Udało mi się zrobić szereg wywiadów z najważniejszymi menedżerami pracującymi w międzynarodowych korporacjach, mających swoje oddziały w Japonii. Moimi rozmówcami byli ludzie zarówno zachodniego, jak i japońskiego pochodzenia.

Wywiady zmenedżerami wTokio4

DR MARTIN GLATZ

Przedstawiciel Austrii ds. gospodarczych naJaponię

Wjaki sposób powstaje tak wysoka identyfikacja japońskich pracowników zfirmą?

Życie Japończyków określają przedsiębiorstwa. Wprawdzie w ostatnich latach ta zasada przestała być tak niewzruszona jak kiedyś, ale w dużym stopniu nadal obowiązuje. Czas wolny jest relatywnie mniej ważny, a poza tym często spędza się go z kolegami z pracy. Rodzina ma drugorzędne znaczenie. Sukces zawodowy w niewielkim stopniu od niej zależy. Japończycy skutecznie funkcjonujące networki tworzą przede wszystkim poprzez szkoły i uniwersytety.

Jak motywuje się pracowników?

W większych przedsiębiorstwach pracownik może oczekiwać porządnej odprawy, przeważnie w chwili ukończenia 60 lat. Później często zaczyna się drugą karierę. Stopa zatrudnienia w grupie wiekowej od 60 do 65 lat jest jeszcze wysoka i wynosi ok. 60 proc. Bardziej niż bodźce finansowe Japończyków motywuje wola, by być użytecznym i wnieść wkład w dobro wspólne.

Czy toprawda, żewJaponii nie mazwyczaju mówienia „nie”?

Naturalnie, słowo „nie” istnieje, ale odmowa nie jest wyrażana wprost. Mimo to znający język nie mają z reguły żadnych trudności z jej zrozumieniem. Również „tak” ma niuanse. Japońskie słowo oznaczające „tak” brzmi hai i oznacza „słyszałem, co powiedziałeś”, a nie „zrozumiałem cię”. Nie wyraża więc zgody i dlatego jest odległe od naszego „tak”. W tym kontekście padają zazwyczaj dwa pojęcia tatemae, czyli uprzejmość, ale także w znaczeniu „pozór” lub „fasada”, oraz jego przeciwieństwo honne, czyli „rzeczywistość”, która bardzo często wygląda całkiem inaczej.

Podam typowy przykład z praktyki: pewne austriackie przedsiębiorstwo sprzedało maszynę do Japonii. Przy jej uruchamianiu ranny został japoński pracownik. Z raportu wynikało jasno, że wypadek wydarzył się na skutek błędu w obsłudze. W oczach austriackiego przedsiębiorstwa wina została jednoznacznie ustalona i w związku z tym nie poczuwało się ono do żadnej odpowiedzialności.

I tak też zostało to zakomunikowane japońskiemu partnerowi. Jak się okazało z fatalnymi skutkami, ponieważ japoński klient oczekuje od dostawcy wspólnego usunięcia problemów, niezależnie od tego, kto ponosi bezpośrednią odpowiedzialność za ich spowodowanie. Austriackie przedsiębiorstwo szybko straciło zaufanie swojego klienta, a wkrótce całej branży. Do dzisiaj firma nie zdołała wejść ponownie na tamtejszy rynek.

Jak przebiegają procesy podejmowania decyzji?

Inaczej niż u nas. W proces decyzyjny wciągani są wszyscy pracownicy, od dołu do góry. Każdemu, kogo dotyczy decyzja wolno wyrazić opinię, jak zmiana wpłynie na jego środowisko pracy. Może to być bardzo żmudne, ale za to później wszyscy utożsamiają się z tą decyzją i nie potrzeba już dodatkowo nikogo przekonywać co do jej słuszności. Załoga stoi za nią jak jeden mąż, wszystko chodzi jak w zegarku.

Naczym polegają różnice wsposobie negocjacji?

Negocjuje się zawsze zbiorowo, nigdy w pojedynkę. Jeśli tak się na to spojrzy, to nawet nie da się precyzyjnie określić, kto tak naprawdę decyduje, ponieważ wiele decyzji podejmuje się na różnych poziomach zarządzania. Wszyscy są ważni, nikogo nie można pominąć. Zaczynanie negocjacji od góry może je często znacznie wydłużyć, ponieważ szczebel kierowniczy przekazuje sprawę dalej w dół, aby przygotować grunt pod rozstrzygnięcie. Interwencje z zewnątrz, przede wszystkim u wyższych instancji są w tym systemie odczuwane jako zakłócenia.

Czy wyczuwalne sąjakieś zmiany najapońskim rynku?

Japonia także się zmienia, łamie się dawne tabu, na przykład przynależność do jednej i tej samej firmy przez całe życie. Rynki – zmuszone do podnoszenia konkurencyjności – w przyspieszonym tempie otwierają się na zagranicznych dostawców. Odnosi się to na przykład do przemysłu samochodowego i kolejowego, jak również farmaceutycznego, co stanowi wielką szansę właśnie dla niszowych producentów z Austrii. Zmiana demograficzna, czytaj: starzenie się społeczeństwa, wpływa nie tylko na zachowania rynkowe konsumentów, lecz także na wyznaczanie politycznych priorytetów, niekiedy kosztem młodszego pokolenia.

Czego możemy się nauczyć odJapończyków?

Japończycy pracują nieustannie nad ulepszeniem produktów i procesów produkcyjnych, aby doprowadzić je do perfekcji – filozofia znana jako kaizen. Austriaccy przedsiębiorcy, robiący interesy z Japonią, muszą sprostać coraz wyższym wymaganiom swoich japońskich klientów. Dlatego po wejściu na rynek japoński one także oferują coraz lepszy produkt.

Czego Japończycy mogą się nauczyć odnas?

Austriackie firmy dysponują większą elastycznością, zdolnościami adaptacyjnymi i pragmatyzmem. Są to wartości intensywnie poszukiwane w coraz bardziej umiędzynarodowionym otoczeniu.

STEVE NAKADA

Dyrektor ds. rozwoju międzynarodowego, Japan Solar Energy Council

Steve Nakada ma głęboki wgląd w świat budō oraz bogate doświadczenie w międzynarodowym biznesie. Posiada 6 dan w dżudo, przez wiele lat pracował jako wysokiej rangi doradca w The Drucker Institute w USA. Kieruje przedsiębiorstwem Japan Solar Energy Council, zatrudniającym blisko 240 inżynierów.

Jak mało kto zna pan oba światy – Wschód iZachód. Czym one najbardziej się różnią ?

To już zaczyna się na poziomie pisma. Na Zachodzie składa się ono z 26 do 35 liter, natomiast pismo japońskie składa się z 2137 znaków ideograficznych przejętych z pisma chińskiego (kanji). Następnie z 56 liter sylabicznych hiragany5 i 56 liter sylabicznych katakany6, a ponadto z dwóch różnych sposobów ich odczytywania. Stąd biorą się – widoczne we wszystkich dziedzinach życia – liczne przeciwieństwa między Wschodem a Zachodem.

Proszę bliżej wyjaśnić te przeciwieństwa nakonkretnych przykładach.

Zostańmy przy piśmie. Pismo zachodnie czyta się poziomo. Każdy przeciętnie uzdolniony człowiek w ciągu kilku tygodni zdoła nauczyć się dwudziestu sześciu do trzydziestu pięciu liter. To oznacza, że nauka idzie bardzo szybko, postępy są łatwo zauważalne, lecz z tej szybkości wynika pewna powierzchowność. Pismo japońskie jest zbudowane wertykalnie i składa się z tysięcy znaków, których wyuczenie się wymaga wielkiego wysiłku. Pionowa struktura czytania sprzyja pogłębionemu myśleniu.

Zcałym szacunkiem, ale czy mam rozumieć, żewszyscy ludzie Zachodu sąpowierzchowni?

Absolutnie nie. Duża szybkość uczenia się i praktycznego zastosowania nabytej wiedzy ma wszak ogromnie wiele zalet. Znajduje to wyraz w elastyczności w działaniu, a także – gdy warunki są sprzyjające – w kreatywności. Chciałem powiedzieć, że my, Japończycy, staramy się bardzo gruntownie zbadać każdą sprawę. Sprawdzamy i analizujemy, porównujemy i próbujemy zoptymalizować. Dążymy do tego, by we wszystkim, co robimy, być precyzyjnym i myślimy zawsze o długo-falowym sukcesie.

Czy wtym kryje się tajemnica tak znakomitych osiągnięć gospodarczych Japonii?

Podczas II wojny światowej Japonia została zrównana z ziemią. Wszystko było zniszczone. Urodziłem się tuż po zakończeniu wojny, przymieraliśmy głodem. W ciągu zaledwie dwudziestu trzech lat nasz kraj wspiął się na pozycję drugiej potęgi gospodarczej świata. Istotną tego przyczynę upatrujemy w precyzji naszego działania i w pracowitości naszego narodu.

Należy pan także dowielkich mistrzów wsztukach walki. Jako posiadacz stopnia 6 dan wdżudo szczegółowo zna pan zasady samurajów. Jaki był ich wpływ napańskie życie isukcesy zawodowe ?

Ichi-go, ichi-e jest ważną sentencją w budō. W swobodnym tłumaczeniu oznacza: „Każda chwila przychodzi w życiu tylko raz, zatem wykorzystaj ją jak najlepiej. Oddawaj się wszystkiemu z całej duszy i z pełną determinacją”. Starałem się żyć według tej dewizy i czuję, że to jest dobre.

Pańskie przedsiębiorstwo działa wskali globalnej. Jakimi kryteriami kieruje się pan, wybierając partnerów biznesowych?

Zanim zdecydujemy się na jakiegoś partnera, bardzo dokładnie przyglądamy się, czy do nas pasuje. Ważną rolę odgrywają tutaj takie wartości jak okazywanie szacunku i uprzejmość, ale także cierpliwość i dyscyplina. W czasie spotkania obserwujemy, czy ktoś uważnie potrafi słuchać i czy jest w stanie z uwagą przez godzinę śledzić negocjacje, nie odzywając się ani słowem. Czy potrafi usiedzieć spokojnie, prosto, w skupieniu. Wszystko to są aspekty zachowania nauczane w budō. Stopniowo wyczuwamy, jaką osobowością jest nasz potencjalny partner i to ona jest decydująca dla długofalowego sukcesu. Na Zachodzie bardziej się liczy to, jak przekonująco ktoś wystąpi, jak dobrze potrafi się zaprezentować. Nazbyt często takie osoby okazują się później pozerami.

MICHAEL LOEFFLAD

Prezes zarządu firmy Würth Japan Co.

Już oddziesięciu lat jest pan czynny zawodowo wJaponii. Coskłoniło pana dotego, aby przyjąć angaż natak długi okres?

Wysoka jakość życia, na którą składają się poczucie bezpieczeństwa, życzliwość ludzi i wysoki poziom usług. Wszystko to stanowi dla mnie dobry miks i dlatego znakomicie się tutaj czuję.

Wjaki sposób odczuwa pan bezpieczeństwo wcodziennym życiu wJaponii?

Bezpieczeństwo wyraża się na przykład w tym, że w dowolnym lokalu mogę zostawić bez opieki mój płaszcz na wieszaku, a mój portfel na stoliku lub na barze. Kiedy wrócę, nadal będą tam, gdzie je zostawiłem. Kiedy o drugiej w nocy natknę się na grupę młodocianych, to mogę być pewny, że nic mi się nie stanie. Kiedy przytrafia mi się to w niektórych dzielnicach miast niemieckich, nigdy nie wiem, na jakie niebezpieczeństwo jestem narażony.

Naczym polega różnica pomiędzy kierowaniem pracownikami wWürth wJaponii, anaprzykład wWürth wNiemczech?

Tutaj w Japonii muszę o wiele bardziej starać się, aby moje pomysły przekonały moich pracowników. Muszę ich bardzo mocno wciągać w procesy zmian. Tylko tak można na dłuższą metę zdobyć niezbędną akceptację i zaskarbić sobie– tak ważny tutaj – szacunek.

Nacozwraca pan szczególną uwagę podczas spotkań biznesowych?

Najważniejsze jest zbudowanie zaufania, najlepiej przez miłą atmosferę. Dobrze jest na przykład najpierw omówić ogólnie sytuację na rynku, a dopiero później przejść do interesów. Należy z grubsza zaprezentować portfolio oferty, natomiast w żadnym razie nie konkretyzować jej przy pierwszej wizycie – to byłoby dla Japończyków czymś całkowicie niezrozumiałym. Doświadczenie mówi, że w Japonii potrzeba co najmniej trzech lat, aby wejść na rynek.

Czym tłumaczy pan tak głęboką lojalność pracowników wobec przedsiębiorstwa?

Zauważam pewien spadek poziomu lojalności u pracowników, ale wciąż jeszcze jest ona na o wiele wyższym poziomie niż w Europie. Jednakże Japończyk myśli dziś już inaczej. Kiedy firma Sony jako pierwsza zaczęła na większą skalę zwalniać pracowników, wraz z pęknięciem bańki internetowej i późniejszym kryzysem finansowym, Japończycy dostrzegli, że nawet Toyota, Hitachi czy też Mitsubishi nie będą mogły na dłuższą metę zaoferować im lifetime employment7.

Nacozwraca pan uwagę wkontaktach zeswoimi pracownikami?

Przestrzegam dobrych manier. Tutaj ciągle jeszcze liczy się stara szkoła dobrego wychowania. Stosowne zachowanie i tradycyjne wartości są nadal w cenie. Towarzyskim samobójstwem jest utrata samokontroli lub podnoszenie głosu, gdyż tutaj taki człowiek sam się dyskwalifikuje, i to błyskawicznie.

Jak motywuje pan swoich ludzi?

Pokazuję każdemu, że ma on/ona przyszłość w naszej firmie. Jeśli to tylko możliwe, rekrutuję menedżerów spośród naszych pracowników. Jest niewiele incentives8, ale za to są atrakcyjne. Na przykład urządza się wśród sprzedawców konkurs, w którym nagrodą jest podróż na Hawaje. Konkursy są tak zorganizowane, że każdy ma szansę je wygrać, a nie tylko gwiazdy. To jest sposób działania Würtha na całym świecie. Dodatkowo wnoszę nieco europejskiego stylu kierowania, obdarzając pracowników większą dozą indywidualnej odpowiedzialności.

Cojest ważne, kiedy chce się wejść najapoński rynek?

Tutaj dewiza brzmi think big: doszlifować koncepcję w najdrobniejszych szczegółach, a później z rozmachem realizować, nie na pół gwizdka. Wiele firm robi błąd polegający na tym, że najczęściej po to zakładają tutaj filię, aby móc krzyżykiem zaznaczyć ją na mapie, a później nie stawiają drugiego kroku.

IKEA była obecna na japońskim rynku już 35 lat temu. Wówczas działy firmy urządzono w kilku domach towarowych, gdzie znajdowały się już zmontowane regały i szafy. Panowało bowiem powszechne przekonanie, że Japończycy nie są majsterkowiczami hobbystami. Efekt: przez ponad dwa dziesięciolecia IKEA wegetowała na marginesie. Aż do 2004 roku, kiedy to otworzono, wówczas trzeci co wielkości na świecie, sklep o powierzchni sprzedaży ponad 40 tys. m kw. i konsekwentnie wprowadzono w życie zasady, którymi kieruje się IKEA. Obecnie istnieje w Japonii już pięć tego typu sklepów i IKEA doskonale prosperuje w Kraju Wschodzącego Słońca. Szef Starbucksa Howard Schultz był pierwszym, który otworzył w Japonii lokal dla niepalących. Nikt nie wierzył w jego sukces. Ale Schultz konsekwentnie wcielił w życie koncepcję Starbucksa, dzisiaj to big player, a Japonia jest jego drugim co do ważności rynkiem.

Cojeszcze mógłby pan zalecić zagranicznym firmom?

Kiedy jest się w Japonii, nie należy zbytnio zdawać się na partnera. Partner raczej mało przyczynia się do podniesienia marki przedsiębiorstwa. To wynika z uwarunkowań historycznych. Japończyk w zagranicznej firmie nie jest inicjatorem, niczego nie docieka, jest raczej organem wykonawczym. Cały japoński system edukacyjny ma bardzo wiele wspólnego z uczeniem się na pamięć. To zaczyna się już na etapie pisma, którego trzeba – z wielkim uporem i ogromną samodyscypliną – uczyć się po prostu na pamięć. Dlatego Japończyk bardzo silnie trzyma się słowa pisanego i ma też do niego zaufanie. Jeśli na przykład w instrukcji użycia jest napisane: „Używaj środka czyszczącego takiego jak od Würtha”, to Japończyk – ponieważ tak przeczytał w broszurze informacyjnej – bierze środek czyszczący od Würtha i nie sprawdza już dalej, czy i jakie są inne produkty.

Czego nauczył się pan odJapończyków?

Spokoju ducha i tego, że wewnętrzna harmonia ma pierwszeństwo przed władzą i pieniędzmi. Japończycy są ogromnie zdyscyplinowani. Widać to we wszystkich sytuacjach życiowych. Na przykład: przez Dworzec Shinjuku w Tokio przewija się dziennie 12 mln ludzi. I nie dochodzi do żadnych incydentów, dyscyplina jest tutaj codziennym doświadczeniem. Tak jak dawni samurajowie ludzie nadal odnoszą się do siebie z szacunkiem i taktem.

THOMAS NOLTING

Prezes zarządu Correns Corporation

Uwaga wstępna: Correns Corporation została założona w 1948 roku w Japonii. Podstawowy obszar działania firmy to sprzedaż (łącznie z konserwacją) europejskich maszyn i urządzeń. Zatrudnia około stu osiemdziesięciu pracowników, głównie inżynierów specjalizujących się w tej dziedzinie. Od chwili założenia przedsiębiorstwo przynosi zyski. Thomas Nolting przyjechał do Japonii w 1985 roku i od 1992 roku pracuje dla Correns w Tokio.

Czy wJaponii ciągle jeszcze liczy się przypieczętowanie umowy przybiciem dłoni?

Jeśli to pojęcie rozumieć przenośnie (Japończycy jak wiadomo nie ściskają sobie rąk, lecz składają wzajemnie ukłon), to na pańskie pytanie można odpowiedzieć twierdząco. Japończycy unikają długich i zawiłych umów, a partnerowi okazują zaufanie. Correns sfinalizowała przed laty projekt za ok. 30 mln marek – formularz zamówienia wraz ze wszystkimi warunkami mieścił się na jednej jedynej kartce formatu A4. Jednakże złe doświadczenia w prowadzeniu interesów za granicą sprawiły, że Japończycy stali się ostrożniejsi.

Czego nauczył się pan odJapończyków?

Od razu przychodzą mi do głowy dwie sprawy:

– Nemawashi, to znaczy umiejętne przygotowanie posiedzenia, na którym mają zostać podjęte wiążące decyzje. Poprzez indywidualne nieformalne rozmowy wstępne z uczestnikami posiedzenia dąży się do przezwyciężenia przeciwstawnych stanowisk. Następnie w trakcie formalnego spotkania przedstawia się rozwiązanie możliwe do zaakceptowania przez wszystkich uczestników i później także wspierane przez wszystkich.

– Zdyscyplinowane prowadzenie rozmów. Japończycy pozwalają się wypowiedzieć rozmówcy i nie wpadają sobie wzajemnie w słowo. Dlatego nawet osoby nieśmiałe mogą zaprezentować swoje pomysły.

Jak motywuje pan swoich pracowników?

Wciągam moich kolegów w procesy decyzyjne, które ich dotyczą, daję im dostateczną swobodę ruchów i zachęcam do działania na własną odpowiedzialność. Naturalnie mieści się w tym delegowanie szerokiego zakresu kompetencji.

DR JÖRN WESTHOFF

Prawnik, profesor prawa handlowego, dawniej w kancelarii adwokackiej Sonderhoff & Einsei

Uwaga wstępna: kancelaria istnieje od 1910 roku, ma pięciu japońskich adwokatów, około dwudziestu japońskich rzeczników patentowych, w sumie zatrudnia ponad stu pracowników. Wielu z nich zajmuje się tłumaczeniami. Firma specjalizuje się m.in. w prawie patentowym i ze swojej siedziby w Tokio prowadzi sprawy wielu niemieckich i austriackich klientów. Dr Westhoff, adwokat i znawca Azji Wschodniej, był zatrudniony tam do końca 2011 roku. Obecnie pracuje w Niemczech dla kancelarii Dr. Wehberg und Partner GbR w Hagen (Westfalia), w której nadal doradza i wspiera niemieckie oraz austriackie firmy, jak i klientów z całej Europy prowadzących interesy w Japonii. Ponadto jest profesorem niemieckiego i międzynarodowego prawa gospodarczego w Wyższej Szkole Ekonomii i Zarządzania w Essen. Wywiad przeprowadzono w 2010 roku.

Oddziesięciu lat pracuje pan jako adwokat wTokio. Cotrzyma pana wtej trzydziestomilionowej metropolii?

Przyzwoite wynagrodzenie. Rzeczywiście praca tutaj nie tylko wymaga bardzo dużo od człowieka, lecz także jest naprawdę świetnie opłacana. To, co jeszcze mnie fascynuje, to niesłychana gotowość Japończyków do wyświadczania sobie usług. Każdy stara się tutaj maksymalnie ułatwić drugiemu życie. Po dziesięciu latach ciągle jeszcze czuję gościnność i w wielu przypadkach nadal traktuje się mnie jak gościa.

Jakie sąwJaponii typowe formy spółek?

Oczywiście istnieją jawne spółki handlowe i spółki komandytowe, ale najpowszechniejsze są spółki akcyjne. Co ciekawe, zniesiono formę spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Uznawano, że nie ma ona zdolności kredytowej. Poza tym, samo brzmienie terminu „spółka z ograniczoną odpowiedzialnością”, także po japońsku, nie wzbudza zaufania.

Jak wysoki jest minimalny wkład wprzypadku spółki akcyjnej?

Jeden jen za akcję. Zatem jeśli się chce, można mocno ograniczyć kapitał własny.

Czy banki traktują spółkę akcyjną jako mniejsze ryzyko?

Najwidoczniej już samo określenie „spółka akcyjna” wydaje się oznaczać coś wielkiego i być może niektóre przedsiębiorstwa wykorzystują to za granicą. Dlatego warto zawczasu zgromadzić informacje o swoich potencjalnych partnerach biznesowych.

Cojako prawnik ijaponista zalecałby pan zagranicznym inwestorom, aby mogli odnieść sukces najapońskim rynku?

Istotne jest, aby traktowano ich poważnie, a do tego potrzeba innowacyjnego produktu. Trzeba też być wielkim (ewentualnie sprawiać wrażenie wielkiego). A przynajmniej jednym z dwojga, czyli albo innowacyjnym, albo wielkim. W Japonii przykłada się ogromną wagę do innowacyjności, co wynika także z niesamowitej ciekawości cechującej Japończyków.

Czego nauczył się pan odJapończyków?

Panowania nad sobą, chociaż nie, opanowany byłem zawsze. No, może jednak odrobinę więcej opanowania. I widzę, że to mi służy.

Ile godzin wtygodniu pan pracuje?

Średnio nie więcej niż czterdzieści. Z tym, że często podróżuję, wiec jak się zliczy wszystko razem, to wychodzi więcej.

Duch samurajów nadal żywy

Już z samych tylko wypowiedzi osób udzielających wywiadów można wyczuć, jak głęboko elementy samurajskiego ducha są do dzisiaj zakorzenione w japońskim społeczeństwie, kulturze i przedsiębiorstwach. Co stało się z samurajami, którzy, wskutek napływu nowych rodzajów broni z dalekich Stanów Zjednoczonych, utracili dawną pozycję? W 1868 roku zdjęto z urzędu szoguna w Kioto, jego władcze kompetencje przeszły na cesarza, który przeniósł swoją rezydencję do Edo (obecnie Tokio) i od tej chwili pełnił przede wszystkim funkcje reprezentacyjne.

W 1881 roku samurajowie stanowili 5 proc. ludności. Obsadzali jednak 40 proc. kluczowych stanowisk w państwie, zwłaszcza w administracji. Zawdzięczali to nie jakiemuś ponadprzeciętnemu wykształceniu, lecz zaufaniu, jakim cieszyli się wśród ludności, a mającym źródło w wartościach, zgodnie z którymi oni i ich przodkowie żyli w ciągu wieków.

Samurajowie cieszyli się wielkim zaufaniem ludności.

W drugiej połowie XIX w. rząd oddał do dyspozycji samurajów dobra ziemskie, aby z zyskiem nimi zarządzali. Już w 1882 roku 75 proc. depozytów w japońskim banku centralnym pochodziło z dochodów wypracowanych przez samurajów. Nie zaskakuje więc fakt, że pierwszym prezesem Banku Japonii (Bank of Japan – BoJ) został były samuraj. Wielu dawnych samurajów zajęło się handlem i szkutnictwem, tworząc sieci powiązań w całym kraju. Kierowali swoimi przedsiębiorstwami według kodeksu samurajów, od pokoleń regulującym ich życie.

Wielu współczesnych historyków jest przekonanych, że to etosowi samurajów Japonia zawdzięcza szybką odbudowę po II wojnie światowej i błyskawiczny awans do grona największych potęg gospodarczych świata. Wiele światowych koncernów japońskich ma korzenie w rodzinach samurajskich. Oto kilka przykładów.

Nomura Group

Założyciel firmy Tokushichi Nomura urodził się w 1850 roku jako syn samuraja, będącego także panem na zamku w Osace9. Obecny dyrektor naczelny, działającego na skalę globalną, banku inwestycyjnego i jednego z czołowych domów maklerskich na świecie, zapierający dech w piersiach sukces firmy, tłumaczy przestrzeganiem „kodu etycznego”. Składa się on z dwudziestu punktów i w dużej mierze pokrywa z wartościami, które realizował ojciec założyciela firmy praktykujący w życiu kodeks samurajski.

Sumitomo Corporation

Przedsiębiorstwo należy dziś do liderów rynku światowego w przemyśle elektronicznym. Jego historia sięga XVI w.; z tamtego okresu znane jest nazwisko założyciela Masatomo Sumitomo, urodzonego jako syn samuraja z Osaki10. W przeciągu stuleci firma wykuwała etyczne zasady dotyczące obchodzenia się z towarami i usługami oraz w stosunkach pomiędzy ludźmi. Takie cele jak siła i zamożność opierały się na wartościach typu uczciwość, zdolność przystosowania się do nowych warunków, ostrożność i dążenie do zysku bez naruszania narodowego i publicznego interesu. Długofalowy rozwój miał pierwszeństwo przed krótkoterminowym zyskiem. Także i dzisiaj Sumitomo – wbrew różnorakim kryzysom trapiącym japońskie przedsiębiorstwa – osiąga miliardowe zyski, potwierdzając tym samym słuszność drogi wybranej przez założyciela.

Continental Airlines

Kiedy Gordon Bethune został dyrektorem naczelnym Continental Airlines, firma znajdowała się na krawędzi bankructwa. Każdy, kto zna jej historię, wie, że w okresie realizowania planu naprawczego przewodniczący zarządu był inkarnacją samurajskiego wodza naczelnego. Skoncentrował się na tym, co najistotniejsze i działał skrajnie pragmatycznie: „Jeśli chcesz się utrzymać w branży pizzeryjnej, prędzej czy później musisz zacząć dostarczać smaczną pizzę. Jeśli chce się prowadzić spółkę lotniczą, należy po pierwsze punktualnie zawieźć ludzi do wybranego przez nich celu, po drugie jednocześnie z klientem dostarczyć bagaż, po trzecie mieć uśmiechniętych pracowników. That’s it!”11. Wszystko, czego oczekiwał od swoich pracowników, gotów był również robić sam. Działał ściśle według dewizy go first. Jego słowa były równe czynom – cnota, która przez pięć stuleci zapewniała samurajom najwyższe poważanie wśród japońskiego ludu.

Implementując kodeks samurajów w spółce lotniczej Gordon Bethune dowiódł, że trzymanie się w firmie określonych wartości, sprzyja jej trwałemu rozwojowi i uczynił ją jedną z najbardziej dochodowych linii lotniczych w Stanach Zjednoczonych.

Dodziś nie istnieje kodeks menedżera

Wewspółczesnej polityce brakuje samurajów, uprawiają jąnajemnicy12.

Powyższa wypowiedź burmistrza Grazu Siegfrieda Nagla natchnęła mnie do realizacji projektu „Menedżer samuraj”. Kiedy rozejrzymy się dokoła, łatwo zauważymy, że problem „wartości” zaprząta wszystkie warstwy społeczne i ma fundamentalne znaczenie dla przyszłości społeczeństw. Jeśli nie kierujemy się wartościami, to czym? W wielu korporacjach istnieją kodeksy, np. przysięga Hipokratesa u lekarzy. Także żołnierze, harcerze i adwokaci mają swoje ideały, do których powinni dążyć. Coś podobnego nie powstało dla menedżerów i na tym polega problem. Podobnie jak każdy biznesowy cel w dłuższej perspektywie wymaga posiadania pewnej wizji, tak menedżer potrzebuje nie tylko pomysłu, kim chce zostać, lecz przede wszystkim, jak chce nim zostać. Jaki model przywództwa wybiera do przeforsowania swoich celów? Jak wygląda jego naczelna dewiza, która przyświeca mu także w ciężkich czasach? Jedno jest pewne: potrzebuje czegoś, co daje mu oparcie, potrzebuje kodeksu.

Menedżer potrzebuje kodeksu!

Kodeks samurajów jest liczącym wiele wieków, niesformalizowanym zespołem reguł postępowania, wywodzących się z bushido. To po japońsku dosłownie „droga (dō) wojownika (bushi)”. Oznacza kodeks postępowania, etykę i filozofię samurajów – japońskiego stanu rycerskiego późnego średniowiecza. Popularność i rozgłos zawdzięcza to pojęcie zwłaszcza, opublikowanemu w 1899 roku w języku angielskim, dziełu Bushido – the Soul of Japan, autorstwa Inazo Nitobe13. Według niego bushido to niepisany kodeks:

Bushido jest więc kodeksem moralnych przepisów, których przestrzegać powinni rycerze. Nie jest tojednak kodeks pisany. Conajwyżej składa się zkilku zasad przekazywanych zust doust lub przelanych napapier przez kilku słynnych rycerzy czy uczonych. Wiele ztego odzwierciedla się już w„Księdze pięciu kręgów” samurajskiego szermierza ifilozofa Musashi Myamoto (XVI wiek).

Już 300 lat przed Chrystusem napodobne zasady wskazał Sun Zi wswojej, będącej dodziś bestsellerem, książce „Sztuka wojny”. Jest tokodeks uświęcający prawdziwe czyny, prawo wyryte wsercu. Nie opiera się on natwórczej sile jednego, choćby potężnego umysłu, ani nażyciu jednego, choćby wielkiego człowieka. Jest produktem organicznego rozwoju stulecia całe trwającej praktyki rycerskiego rzemiosła14.

„Bushido tokodeks uświęcający prawdziwe czyny, prawo wyryte wsercu”.

1.3 Wartości samurajów anasze życie biznesowe

Oba zamieszczone poniżej wywiady pokazują, jakie miejsce mogą zajmować wartości w zarządzaniu. W pierwszym przypadku wartości są wcielane w życie – dużym nakładem sił i środków – w całym przedsiębiorstwie działającym na skalę globalną. Natomiast w drugim wartości znajdują widzialny wyraz w wystroju jednego pomieszczenia biurowego i określają działanie pojedynczego menedżera z samego szczytu hierarchii.

14 września 2012 roku na Światowym Kongresie Diagnostyki Personalnej i Diagnostyki Wartości (podać nazwę niemiecką) odbywającym się w Monachium poznałem Thomasa Perlitza z niemieckiej firmy Gerresheimer AG. Podobnie jak ja, był na tym kongresie prelegentem i jego ujęcie problemu „wartości w zarządzaniu” po prostu mnie zachwyciło. Opowiedziałem mu o swojej książce, a on bez wahania zgodził się na wywiad.

THOMAS PERLITZ

Wiceprezydent Global Human Resources, Gerresheimer AG

Jako szef działu kadr dźwiga pan naswoich barkach odpowiedzialność zaosobisty rozwój ponad 11 tysięcy pracowników Gerresheimer AG iwczasie, wktórym dominują shareholder- istakeholder-value15,stawia pan wkierowaniu firmą nawartości. Czy nie jest tomyślenie życzeniowe?

Nie. Mamy shareholder-value i stakeholder-value, to trzeba odróżniać. W ostatnich 15, 20 latach dominowało myślenie w kategoriach czystej shareholder-value: dostarczyć wyniki kwartalne, spełnić oczekiwania giełdy, i gotowe. W ostatnich latach było wielu, którzy się od takiego myślenia dystansowali. W Niemczech nigdy tak po „sekciarsku” nie goniliśmy za shareholder-value, zwłaszcza w przedsiębiorstwach rodzinnych. Obecnie, także w przedsiębiorstwach amerykańskich, częściej zauważam zmianę polegającą na tym, że starają się autentycznie orientować na stakeholder-value. Tam uwzględnia się racje wszystkich partnerów, udziałowców firmy, wszystkich tych, których los związany jest z jej losem. Tym samym na agendzie ponownie staje problem kierowania się wartościami.

Ja sam, już w tym okresie, kiedy na fali był temat shareholder-value, należałem do tych, którzy zawsze propagowali pogląd, że właśnie jasny katalog wartości może zdopingować pracowników i tym samym przyczynić się do powstania nowej wartości. Przyświecającą mi dewizą było „wartości kreują wartość”. W ten sposób wytwarza się pozytywna energia odczuwalna przez klientów, wskutek tego powstaje więź pomiędzy klientem a przedsiębiorstwem, co w efekcie daje lepsze wyniki.

Przejdźmy teraz odogółu dokonkretu: jakie wartości mają upana – toznaczy wpańskim przedsiębiorstwie – szczególne znaczenie idlaczego?

W ramach wielu spotkań, w których uczestniczyli pracownicy z całego świata, staraliśmy się odpowiedzieć na pytania: skąd przychodzi Gerresheimer? Dokąd zmierzamy? Co czyni nas silnymi? Na tej podstawie powstał katalog wartości. Na końcu zgodziliśmy się, że istnieje pięć wartości, na które chcemy położyć specjalny nacisk.

Często bywa tak, że przedsiębiorstwa głoszą podobne wartości. Jednak decydujące jest to, czy na trwałe wprowadzają je w życie i według nich postępują. W firmie Gerresheimer są to następujące wartości: rzetelność, dążenie do najwyższych osiągnięć, innowacyjność, odpowiedzialność, umiejętność pracy w zespole. Szczególne znaczenie ma dla nas rzetelność, ponieważ w niej zawiera się uczciwość.

No iteraz staje pan przed olbrzymim wyzwaniem jako kierujący działem kadr wkoncernie zatrudniającym 11 tysięcy pracowników, zorganizowanym idziałającym naskalę globalną. Jak funkcjonuje implementacja wartości wwarunkach tak wielu odmiennych kultur?

Rozstrzygające było to, że nie podchodziliśmy do problemu według zasady top down, ale już na etapie opracowywania listy wartości wciągnęliśmy do tego procesu kadrę kierowniczą i pracowników najróżniejszych narodowości z wielu krajów na świecie, z różnych szczebli hierarchii organizacyjnej i tak dalej. Zatem już w fazie tworzenia zważaliśmy na to, żeby wiele ze zgłaszanych koncepcji i pomysłów pochodziło z najróżniejszych kultur i reprezentowało odmienne punkty widzenia. Przy ich wdrażaniu, w przedsiębiorstwie rozrzuconym w czterdziestu siedmiu miejscach na świecie, obowiązywała jasna zasada: W odniesieniu do pięciu wartości istnieją różne interpretacje uwarunkowane wiekiem i kulturą. Szybko zrozumieliśmy, iż wdrożenie może przebiegać tylko w ten sposób, że ustanowimy ogólne ramy, a w tych ramach każdy kraj, każdy zakład będzie miał – odpowiednio do swojej kultury – swobodę działania, tak aby mógł znaleźć własną definicję rzetelności, innowacji, a także pracy zespołowej. Każdy zakład był zobowiązany do przeprowadzenia workshopów, na których trenowaliby wszyscy pracownicy, i to w ciągu jednego roku. Zachęciliśmy wszystkie zakłady, aby stworzyły własne programy wdrożenia, które następnie globalnie nadzorowaliśmy. Dzięki temu mają one o wiele wyższy poziom identyfikacji i zainteresowania problemem, niż byłoby to wówczas, gdybyśmy chcieli go wtłaczać odgórnie do struktury organizacyjnej.

Niech wolno miteraz będzie przerzucić most zpańskiego świata domojego: wtrakcie mojego wystąpienia naŚwiatowym Kongresie Diagnostyki Personalnej iDiagnostyki Wartości wMonachium przysłuchiwał się pan uważnie moim wywodom. Gdzie dostrzega pan paralele pomiędzy moją perspektywą apańskim podejściem?

Zacznijmy od tego, że jeśli ktoś przeczyta taki obrazowy tytuł jak „Menedżer samuraj”, kto naturalnie liznął nieco kultury azjatyckiej, ale temat samurajów postrzegał zawsze jedynie przez pryzmat reportaży lub filmów telewizyjnych, które nigdy nie docierają do rzeczywistego podłoża lub rzeczywistej genezy zjawiska, temu umknie prawdziwa wartość tematyki samurajskiej. Pojęcie „samuraja” tradycyjnie występuje zawsze w kontekście militarnym i nie dowiadujemy się nigdy, czy naprawdę nie kryje się za nim jeszcze coś innego. Stąd moje nagłe wielkie olśnienie. Co się rzeczywiście za tym kryje, a przede wszystkim, jakie konsekwencje wynikają z tego dla mnie jako członka kierownictwa firmy odpowiedzialnego za sprawy kadrowe? Samuraj był często samotny i zdany tylko na własne siły. Stąd zmianę musiał zaczynać od siebie. Jeśli chcemy coś zmienić, także musimy zacząć od siebie. Ta paralela wydała mi się niebywale interesująca.

Wjeden zweekendów prowadziłem turnus „Menedżera samuraja”, czyt. seminarium „Menedżera samuraja”. Trzydniowe, zczłonkami najwyższego kierownictwa Mazdy. Trzeba wiedzieć, żenie jest wmoim stylu pytanie uczestników, czego oczekują odseminarium. Atodlatego, żejest bardzo wyświechtane. Jeśli jednak ktoś bierze udział wkursie „Menedżera samuraja”, wtedy topytanie jest usprawiedliwione. Motywy uczestników były bardzo zróżnicowane. Jednakże ponad połowa znich powiedziała, żetytuł bardzo donich przemówił. Jakie było pierwsze pańskie odczucie, pańska pierwsza reakcja natytuł „Menedżer samuraj”?

Podobna do tej, o jakiej pan wspomniał. Pomyślałem sobie: „Jak jedno pasuje do drugiego?”. Mówiąc całkiem szczerze, było to niczym „eureka”, właśnie dlatego, że przez filmy i reportaże telewizyjne zaprogramowany byłem na kojarzenie samuraja raczej ze sztuką walki i tym podobne, w której mistrzostwo osiąga się dzięki surowej dyscyplinie. Ale na jakim fundamencie to stoi, skąd pochodzi, a przede wszystkim, jaka jest rzeczywista jego treść – to było dla mnie odkrycie. Podobna historia – przemknęło mi przez myśl – kiedy przyjrzymy się „Kniggemu”16. Jeśli bliżej zapoznamy się z biografią pana Knigge, to zobaczymy, że był filozofem i człowiekiem o szerokich horyzontach umysłowych. Tymczasem dzisiaj wiedza o nim ogranicza się do tego, że sformułował zasady zachowania się przy stole. Ten obraz ma się w głowie, jeśli nie wniknie się głębiej w temat. Taki obraz walki miałem w głowie i na całe szczęście udało się panu mnie „przeprogramować”.

Bardzo mnie tocieszy. Pozostanę jeszcze nakrótko przy temacie: jedno zfundamentalnych twierdzeń, naktórych opiera się program „Menedżera samuraja”, mówi, żeintuicja należy doważnych kompetencji kadry kierowniczej iżejest toumiejętność, którą można doskonalić. Czy pan się ztym zgadza?

Tak, doskonalić, ale można byłoby też powiedzieć „rewitalizować”. Rozumiem przez to, że oduczyliśmy się intuicji, ponieważ jej nie pielęgnowaliśmy. Uważam, że tkwi ona głęboko w naszym wnętrzu. Dam prosty przykład: kupiliśmy w Indiach fabrykę i produkujemy w niej opakowania do celów medycznych ze szkła i tworzyw sztucznych. Kupiliśmy tam też fabrykę szkła. Niech pan to sobie wyobrazi: po fabryce szkła pracownicy chodzą bez butów!

Przybywamy tam jako Europejczycy, jako Niemcy, i mówimy: „Mój Boże, tak nie może być. Oni potrzebują obuwia ochronnego!”. A później zastanawiamy się: „Jak wprowadzić obuwie ochronne, jak to zrobić?”. I wtedy nagle pracownicy mówią panu: „Nie chcemy butów”. W pierwszej chwili myśli pan: „Przecież to niemożliwe”. Ale kiedy zaczyna pan drążyć dalej, dochodzi pan do sedna sprawy. Pracownicy mówią panu: „Pozbawia nas pan jednego z narządów zmysłu”. Chodzenie boso wykształciło bowiem u nich dodatkową formę percepcji zmysłowej, która z kolei – w sensie przenośnym – może wzmocnić intuicję. I jestem o tym przekonany, że kiedy uczymy się lepiej wsłuchiwać w siebie, podejmujemy trafniejsze decyzje. Dlatego powiedziałbym raczej: musimy najpierw zrewitalizować intuicję, a następnie dalej ją trenować.

Chciałbym zadać jeszcze ogólniejsze pytanie: wkontekście kierowania/kadry kierowniczej podkreślał pan bardzo mocno wartość rzetelności. Jaki jest pański – jako menedżera koncernu – osobisty pogląd, wyrażony wjednym zdaniu? Cowyróżnia członka kadry kierowniczej najwyższego szczebla?

Dla mnie bardzo istotne są dwa elementy: autentyczność i pasja, które wskazują drogę pracownikom.

Kolejny wywiad powstał przy okazji uroczystości, która odbyła się w Warszawie. Miałem zaszczyt być gościem ambasady japońskiej podczas wręczania wysokiego odznaczenia dr. Włodzimierzowi Kwiecińskiemu, założycielowi „Dojo – Stara Wieś”, największego na świecie ośrodka rozwoju tradycyjnych sztuk walki, któremu patronuje laureat Nagrody Nobla Lech Wałęsa. Zaproszony był również jego długoletni uczeń, Sławomir Jędrzejczyk, polski mistrz w karate tradycyjnym, a obecnie wiceprezes zarządu ds. finansowych PKN Orlen (jednej z największych kompanii naftowych w Europie Środkowej). Mieliśmy więc okazję, by szczegółowo przedyskutować zasady budō w zarządzaniu.

SŁAWOMIR JĘDRZEJCZYK

Wiceprezes zarządu ds. finansowych PKN Orlen

Czy, bazująca nawartościach izasadach samurajów, strategia zarządzania przedsiębiorstwem, które dąży wszak domaksymalizacji zysku, jest realistyczna?

Absolutnie tak. Jestem głęboko przekonany, że człowiek, ale także przedsiębiorstwo, tylko wówczas może odnieść sukces, jeśli postępuje według określonych wartości i zasad. Globalne wyzwania, którym musimy stawiać czoła, powodują, że coraz bardziej niezbędne staje się odwołanie do wartości. Z radością stwierdzam, że są one zbliżone do wartości samurajów. Powracamy znowu do korzeni, gdzie uczciwość, koncentracja, zdecydowanie i okazywanie innym szacunku są kluczem do sukcesu tak jednostki, jak przedsiębiorstwa.

Jaka była pańska pierwsza reakcja, kiedy usłyszał pan oprogramie „Menedżer samuraj”?

Staram się być i menedżerem i samurajem. Pomyślałem sobie, że jest to koncepcja, którą powinienem bliżej przestudiować. Wgryzłem się w temat i rychło doszedłem do wniosku, że program „Menedżer samuraj” może mnie samemu, ale także mojej firmie, wiele dać.

Jak program „Menedżera samuraja” pasuje do„Dojo – Stara Wieś”?

„Dojo – Stara Wieś” jest idealnym miejscem dla tego programu – od razu po przybyciu ma się poczucie, że jest się w japońskiej wiosce, w której czas się zatrzymał. Nic tam nie rozprasza uwagi, wszystko skoncentrowane jest na osobistym rozwijaniu ducha i ciała, ale także duszy. Dla wielu ludzi, którzy pierwszy raz zakładają karate gi (strój do karate) i trenują karate, jest to przejmujące uczucie, zwielokrotnione jeszcze widokiem rozległej przestrzeni. Mogę sobie wyobrazić, że wielu z nich czuje się jak samuraje.

Jak pan sądzi, dlaczego Lech Wałęsa objął dojo swoim patronatem?

Lech Wałęsa jest niezwykłym człowiekiem. Walczył o przemiany w Polsce i na całym świecie. Stworzył lepszy świat na fundamencie wartości. Przypuszczam, że spodobała mu się idea „Dojo – Stara Wieś” i zaskoczyło go, że zasady budō są tak dalece zgodne z jego własnym systemem wartości.

Wpańskim biurze jest bardzo niewiele przedmiotów. Jeden znich totabliczka zwypisanym dojo kun (reguły dojo). Dlaczego?

Wystrój mojego nowego biura ograniczony jest do tego, co najistotniejsze i utrzymany w stylu japońskim. Na głównej ścianie wisi dojo kun. Ma przypominać mnie, moim pracownikom i gościom o wspaniałych wartościach karate tradycyjnego. I to rzeczywiście działa. Często, zanim zaczniemy naradę, zastanawiamy się, jak możemy się dalej rozwijać jako ludzie, jak możemy doskonalić nasze charaktery, kroczyć drogą prawdy, uczynić nasze wysiłki owocniejszymi, odnosić się do siebie z większym szacunkiem i unikać nadużywania władzy.

Jakie korzyści zesztuki walki dostrzega pan wswoim zawodowym iprywatnym życiu?

Jestem pewien, że regularne ćwiczenia w sztuce walki rodzą w nas poczucie, iż jesteśmy jednością i całością – trenujemy ducha, ciało i duszę. Bez wątpienia pomaga to utrzymać w nas wysoki poziom energii. Uparte dążenie do celu i zdecydowanie są czymś esencjalnym w świecie, w którym żyjemy, a w którym wszystko toczy się i musi toczyć się tak szybko. Zalewają nas sprawy błahe, trening budō pomaga odróżnić to, co istotne od nieistotnego i osiągnąć spokój ducha pozwalający podjąć właściwą decyzję.

Był pan jednym zczołowych zawodników narodowej reprezentacji Polski wkarate. Obecnie należy pan dościsłego kierownictwa wielkiego koncernu naftowego. Naczym polega pańska tajemnica?

Myślę, że nieco już uchyliłem rąbka tajemnicy. Człowiek potrzebuje czegoś, w co mógłby wierzyć. Za czym powinien podążać, jakby to było jego przeznaczenie. Powinien skupiać się na jasno wytyczonym celu, realizować go z pełnym zdecydowaniem, jednakże zawsze opierając się na trwałych wartościach, będących jak kompas wskazujący kierunek. Naturalnie od czasu do czasu potrzebujemy odrobiny szczęścia. Jednak, kto jest wierny wartościom, ten ma szczęście, które sprzyja odważnym.

Czy przy podejmowaniu decyzji kieruje się pan intuicją?

Moją domeną jest technika i ekonomika przedsiębiorstwa. Wymaga to ode mnie koncentrowania się wyłącznie na twardych faktach, na obiektywnej rzeczywistości. Jednakże im dłużej działam w sferze zarządzania, tym bardziej dochodzę do przekonania, że mogę zdać się na swoją intuicję. Z tego też powodu lubię sentencję pochodzącą z programu „Menedżer samuraj”: you feel, you go. To hasło jest bardzo proste, ale niezwykle jasno opisuje, jak powinniśmy podejmować nasze decyzje, także – co należy podkreślić – w sferze prywatnej. Wiemy, że w dużym, skomplikowanym przedsiębiorstwie, gdzie spotykają się odmienne przywódcze osobowości, jest sprawą o ogromnym znaczeniu, aby znaleźć właściwą równowagę pomiędzy intuicją a chłodną logiką.

Wierzy pan, żemożna polepszyć intuicję poprzez trening zasad obowiązujących wsztukach walki?

Sztuka walki przygotowuje nas do walki realnej, do sytuacji, w których nie ma czasu na zbyt długie zastanawianie się, ale trzeba działać tak, jak podpowiada nam intuicja. Na podstawie moich osobistych doświadczeń jako zawodnika dochodzę do wniosku, że najlepszymi technikami były te, przy których później nie mogłem sobie przypomnieć, jak do tego doszło. Po prostu się wydarzyło – czysta intuicja. Nie ulega dla mnie wątpliwości, że intuicję można ćwiczyć. Musiałem znieść wiele bólu, potu, a czasami krwi, ale to się naprawdę opłaciło.

Prawość iuczciwość

Średniowieczny anonimowy poeta japoński pisze:

Bądź wierny sobie. Jeśli wswym sercu nie odstąpisz odprawdy, bogowie strzec cię będą nawet bez twojej modlitwy17.

W dawnej Japonii kłamstwo, a nawet dwuznaczność były w równej mierze otoczone pogardą. Bushi no ichi-gon – „słowo samuraja wystarczało, aby poręczyć prawdziwość jakiegoś twierdzenia. Słowo to miało tak wielką wagę, że umowy zawierano zwykle i dopełniano bez pisemnego zobowiązania. Zawarcie pisemnej umowy samuraj uważał za nielicujące z jego godnością”. Poświęcenie prawdy na korzyść uprzejmości nazywano „czczą formułką“ (kyo-re). Było nawet określane jako „łudzenie pięknymi słówkami“ i uchodziło za niehonorowe.

Pisemne zobowiązanie samuraj uważał zacoś poniżej swojej godności.

W japońskim bushido stale mówi się o prawości, co ciekawe jednak nie wspomina się nigdy o uczciwości. Sądzę jednak, że możemy spokojnie używać obu pojęć świadomi, co oznaczają. Mój przyjaciel jest rotarianinem i uczestniczył niedawno w spotkaniu rotarian w Monachium. Dyskutowano o „wartościach w zarządzaniu” i „wartościach jako takich”. Wszyscy uczestnicy mieli na początku napisać na karteczce pojęcie, które w ich własnym systemie wartości zajmuje szczególnie wysokie miejsce. Karteczki wrzucono do skrzynki i pod koniec spotkania przejrzano. Najczęściej występującym pojęciem była „uczciwość”.

Czy powinno to nas zaskakiwać? Dlaczego tak wielką wagę przywiązujemy do prawości i uczciwości? Cóż, media pełne są doniesień o skandalach i aferach korupcyjnych, przekrętach i łapówkach. Tak zwane autorytety moralne narodu okazują się kłamcami i oszustami. Wychwalane prace doktorskie demaskowane są jako plagiaty, a politycy zmuszani do ustąpienia ze stanowisk. Komu można dziś jeszcze wierzyć?

U Inazo Nitobe czytamy:

Prawość jest kośćcem dającym tęgość ikształt. Tak jak głowa bez kości nie mogłaby trzymać się stosu kręgowego, ręce bez nich ruszać się, anogi stać, tak samo ani talent, ani nauka bez prawości nie zdolne sąz