34,90 zł
Dowiedz się więcej.
- Wydawca: JS and CO
- Kategoria: Literatura popularnonaukowa•Nauki ścisłe
- Język: polski
- Rok wydania: 2018
"Ludzie z poczuciem celu" to książka o kluczowej sprawie dla współczesnego lidera. O jego "powołaniu" i budowie morale zespołów w trudnych, coraz bardziej niepewnych, a jednoczenie niosących coraz to nowe możliwości czasach.
PURPOSE to angielski termin, który nie ma polskiego odpowiednika. Bo to coś więcej niż cel, zadanie, target. Tu chodzi o wizje i cel, które nadają znaczenie i sens temu co robimy. Cele i zadania musimy ustawicznie weryfikować i zmieniać, podtrzymując zarazem obrany kierunek i wartości. Zmieniać motywacje w determinacje. To dziś podstawowe zadanie nie tylko dla top managerów, lecz i kierowników średniego szczebla, dla ich coachow i doradców. Autor, odwołując się zarówno do badań jak i praktyki, podstaw dobrej szefowskiej rozmowy, storytelingu i neuronauki - oferuje czytelnikowi prosty instruktaż, jak prowadzić ludzi i pobudzać wśród nich "purpose driven life" - życie i pracę z poczuciem misji. Bardzo wartościowa książka. Niech Wam służy!
Jacek Santorski
Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi lub dowolnej aplikacji obsługującej format:
Liczba stron: 429
Podobne
Jak świadomość celu pomaga wybitnym przywódcom budować stabilne, prosperujące organizacje
Purpose
Noun
1. the reason for which something is done or created or for which something exists.
Synonyms: Motive, Motivation, Cause, Reason, Basis.
2. a person’s sense of resolve or determination.
Synonyms: Determination, Resoluteness, Resolive, Backbone, Drive, Enthusiasm, Ambition, Commitment, Conviction, Dedication.
Verb
1. have as one’s intention or objective.
Synonyms: Intend, Mean, Aim, Plan, Design.
Cel
1. To, do czego się dąży, co się chce osiągnąć; punkt, miejsce, do którego się zmierza; bliski, daleki, nieosiągalny cel; stawiać sobie, wyznaczyć cel; dojść do celu; zmierzać (wprost) do celu.
2. Przedmiot zamierzonych działań, punkt centralny jakiejś akcji;
Przedmowa
Niniejsza książka opowiada o tym, w jaki sposób wielcy przywódcy wykorzystują wizję celu, by zwiększać wydajność i osiągnięcia swoich organizacji. Nie tylko mówi o celu i jego znaczeniu, ale także przedstawia szerszą koncepcję wyjaśniającą, co sprawia, że ludzie zyskują poczucie celu. Opisuje, w jaki sposób liderzy tworzą dodatkową wartość, uzgadniając nadrzędny cel z kulturą firmy i ambitnymi celami pośrednimi, a także pokazuje, dlaczego świadomość celu jest wynikiem połączenia wartości, nadrzędnego celu i celów pośrednich.
Czyniąc z nadrzędnego celu bijące serce organizacji, liderzy mogą zwiększyć zaangażowanie pracowników, przywiązanie klientów i wsparcie wszystkich interesariuszy. W ten sposób tworzą większą wartość, a tym samym poprawiają kondycję własnego przedsiębiorstwa, społeczności i środowiska. W kolejnych rozdziałach dowiecie się, jak myśleć o celu, jak go formułować i przedstawiać, a także, jak wykorzystywać cel, by zespolić swoją organizację i stworzyć warunki do odnoszenia sukcesów.
Jeśli jesteś przywódcą, ta książka jest właśnie dla ciebie. To lektura dla liderów wielkich przedsiębiorstw, ich oddziałów, a także działających w nich małych zespołów. To książka dla ludzi, którzy aspirują do roli przywódcy organizacji, zarówno wielkich, jak i małych. Dla przedsiębiorców zakładających własne firmy, ludzi kierujących zespołami w sektorze publicznym, a także dla liderów organizacji charytatywnych.
Jak zobaczycie, czytając kolejne strony, przywódcy we wszystkich sektorach gospodarki przywiązują coraz większą wagę do celu i coraz lepiej rozumieją, dlaczego ich cele muszą wykraczać poza proste zwiększanie dochodów i zapewnienie akcjonariuszom odpowiednich zysków. Oczywiście osiąganie zysków jest kwestią kluczową, jednak rośnie grupa liderów, którzy zdają sobie sprawę, że dziś organizacja, która chce się rozwijać, musi tworzyć wartość dla większej grupy interesariuszy i jasno komunikować, jaka to wartość.
Przekonacie się, że firmy, które wyrażają swoje cele w taki sposób, by pokazać, że służą one polepszeniu życia wielu ludzi, radzą sobie znacznie lepiej niż ich konkurenci. Jedno z badań na ten temat pokazuje, że przedsiębiorstwa, które tak robią, osiągają nawet o 400% lepsze wyniki niż reszta rynku. Jedną z przyczyn tych sukcesów jest z pewnością większa motywacja pracowników, którzy znają i rozumieją cel. Liderzy, którzy potrafią przekonać swoich podwładnych, że ich praca ma wartość i znaczenie, inspirują ich do dodatkowych wysiłków, zaangażowania i rozwoju, do działań, które prowadzą do istotnych zmian na lepsze.
Wzbudzanie poczucia celu u współpracowników to podstawowe zadanie przywódcy – bez względu na to, czy kieruje on małym zespołem, czy globalną organizacją. Tego właśnie najbardziej oczekują podwładni. Tymczasem, jak pokazują badania, większość liderów nie najlepiej radzi sobie z tym zadaniem.
W książce przedstawię badania, które dowodzą, dlaczego świadomość celu może działać tak skutecznie – w przypadku jednostek, zespołów i całych organizacji. Zaprezentuję prace neuronaukowców i pochodzące z całego świata dowody potwierdzające, że cel stymuluje działania i poprawia wyniki. Wyjaśnię też, dlaczego cel ma jeszcze większe znaczenie w powiązanym cyfrową siecią, transparentnym świecie. Czytając tę książkę, przekonacie się, jak wielkie znaczenie dla osiąganych wyników ma zaangażowanie pracowników, i zrozumiecie, ile można zyskać, doskonaląc swoje umiejętności motywowania ludzi i tworzenia pozytywnej kultury. Dowiecie się, że wskaźniki, zarówno twarde – finansowe, jak i miękkie – niematerialne, osiągane przez organizacje, w których poczucie celu jest wspólne dla całej załogi, są znacznie wyższe niż u ich konkurentów, którym brakuje takiego poczucia. Firmy, w których zaangażowanie jest największe, osiągają wzrost 2,5 raza większy od tych, w których poziom zaangażowania jest znacznie niższy.
Przygotowując tę książkę, przeprowadziłem rozmowy z ponad trzydziestoma prezesami oraz dyrektorami zarządzającymi (CEO) rozmaitych przedsiębiorstw. Przytaczam ich opowieści o tym, w jaki sposób wykorzystali model celu jako „gwiazdę polarną” wyznaczającą kierunek długo- i krótkoterminowych decyzji. Opowiedzieli mi, jak właściwy cel zmotywował ich pracowników do poszukiwania rozwiązań zapewniających trwałą wartość i zyski. Wielu z nich to przywódcy, którzy dzięki odpowiednio sformułowanym celom potrafili wyprowadzić przedsiębiorstwa z kryzysowych sytuacji, umożliwić szybki rozwój firm do poziomu międzynarodowych gigantów lub po prostu zapewnić stabilne warunki działania i długotrwałą koniunkturę dla swoich organizacji.
Wszyscy ci liderzy mówią o tym, jak określony cel pomógł im poprawić wyniki, zmotywować załogę nie za pomocą strachu, lecz wspólnych wartości, a także stworzyć kulturę energii i aktywności w firmach będących bardzo często na skraju przepaści. Opowiadają, w jaki sposób sformułowali nadrzędny cel, wartości i cele pośrednie.
Rozmawiając z nimi, odkryłem, że jeśli połączy się nadrzędny cel, wartości oraz cele pośrednie w spójną strukturę i zmieści jej opis na jednej stronie tekstu, to można stworzyć niezwykle skuteczne narzędzie, które umożliwi zbudowanie sprawnej, silnej, pełnej energii i dobrze nastrojonej organizacji – co jest warunkiem niezbędnym do osiągnięcia sukcesu.
Na końcu książki przedstawiam wzór tej struktury, który możesz wykorzystać do lepszego sformułowania swoich wizji, wartości i celów oraz stworzenia własnej inspirującej struktury. Dzięki niej będziesz mógł przedstawić swój cel w taki sposób, by przekonać do niego wszystkich wokół.
Każdy lider na każdym poziomie potrzebuje tego narzędzia, by odnieść sukces.
Wstęp
Jak posiadanie celu zmienia życie człowieka
Od życia w więzieniu do życia z celem
Mój pierwszy posiłek w więzieniu był naprawdę niezwykłym przeżyciem i okazał się znacznie smaczniejszy, niż się spodziewałem.
Pomieszczenie, w którym go jadłem, poza tym że zamknięte było na solidny zamek i pozbawione okien, a dostać się do niego można było, tylko przechodząc przez kilka posterunków i okratowanych drzwi, wyglądało jak zwyczajna restauracja. Miało elegancki i dyskretny wystrój. Stoły zostały nakryte perfekcyjnie, a cała sala sprawiała wrażenie czystej, jasnej i bardzo wygodnej. Siedząc przy stole, można było zajrzeć do kuchni i zobaczyć, jak kucharze przygotowują posiłki.
Całą obsługę, zarówno na sali, jak i w kuchni, stanowili więźniowie. Zamówiłem pełny, trzydaniowy obiad i sądząc z jego wyglądu oraz smaku, kucharze świetnie znali się na swojej robocie. Nie można było mieć także żadnych zastrzeżeń do uprzejmości i dbałości kelnerów. Czułem się jak w naprawdę renomowanym lokalu.
W menu znalazłem pięć różnych przystawek, kilka głównych dań mięsnych, wegetariańskich i rybnych oraz desery. Wiele składników pochodziło z więziennego ogrodu, uprawianego w ramach kursów ogrodnictwa dla osadzonych. Jedyne różnice, jakie dało się zauważyć, to plastikowe sztućce i oczywiście całkowity brak alkoholu, a także gotówki.
Przed wejściem do więzienia zostaliśmy przeszukani, żebyśmy nie wnieśli na jego teren żadnej broni. Z tego samego powodu w jadalni nie wolno korzystać z metalowych sztućców, co w pewnym stopniu wpływa także na jadłospis. Nie można podawać nic, co wymagałoby użycia ostrego noża, zatem kucharze przygotowują przede wszystkim dania duszone, takie jak łopatka jagnięca lub barani gulasz.
Niektórzy z obsługujących nas więźniów odsiadywali wyroki od 5 do 10 lat. Było to w zakładzie karnym High Down, lokalnym więzieniu kategorii B na obrzeżach miejscowości Banstead w hrabstwie Surrey. Obejmuje ono swoim zasięgiem również obszary podlegające jurysdykcji Sądów Koronnych w Croydon i Guildford oraz kilku okolicznych sądów grodzkich.
W zakładach karnych kategorii B w Wielkiej Brytanii wyroki odsiadują głównie osoby skazane za przestępstwa związane z użyciem przemocy i zagrożeniem życia, napady z bronią w ręku, kradzieże, handel narkotykami i przestępstwa seksualne. Trafiają tutaj, jeśli z różnych względów sędziowie orzekną, że nie muszą przebywać w zakładach o najostrzejszym rygorze, czyli więzieniach kategorii A, ale powinni odbywać karę w dobrze strzeżonych ośrodkach, by mieli maksymalnie ograniczone możliwości ucieczki.
Żeby uniknąć nieporozumień, dodam jeszcze, że znalazłem się w High Down jako gość, zaproszony przez przyjaciół, żebym doświadczył niezwykłego przeżycia, jakim jest obiad w więzieniu. Do samego końca nie wiedziałem, dokąd jedziemy, choć byłem bardzo zaintrygowany, ponieważ powiedziano mi, żebym koniecznie wziął ze sobą paszport, który, jak się okazało, trzeba było pokazać przy wejściu. Wchodząc należało również złożyć w depozycie telefony komórkowe i wszystkie potencjalnie niebezpieczne przedmioty. Moi przyjaciele musieli zarezerwować stolik najpóźniej 72 godziny przed wizytą i zostali poinformowani, że przy wejściu strażnicy mogą zrobić nam zdjęcie i pobrać nasze odciski palców.
Muszę przyznać, że samo wejście do więzienia było bardzo nieprzyjemnym przeżyciem. Strażnicy przepuścili nas przez kolejne ogrodzenia, bramy i ryglowane metalowe drzwi. Następnie przeszliśmy przez spacerniak i poprowadzono nas do niewielkiej sali, gdzie zajęliśmy miejsca przy stole. Kiedy usiedliśmy, zamknięto drzwi.
Znaleźliśmy się w „The Clink”, ekskluzywnej restauracji prowadzonej wspólnie przez fundację The Clink Charity oraz Brytyjską Służbę Więzienną, a stworzonej według pomysłu znanego szefa kuchni, Alberto Crisciego, który pracował wcześniej w londyńskiej restauracji „Mirabelle”. „The Clink” została otwarta w 2009 roku i jest jedną z czterech szkoleniowych restauracji, które obok ogrodu i firmy cateringowej stanowią najważniejszy element programu The Clink Charity.
Do czasu moich odwiedzin z rozmaitych projektów szkoleniowych organizowanych przez Clink skorzystało ponad 500 więźniów. W ramach tych projektów w ciągu ostatnich 18 miesięcy wyroku każdy z uczestników poświęcał 40 godzin w tygodniu na szkolenie i pracę. Program The Clink Charity obejmuje co roku 150 osób. Jego najważniejszym celem jest resocjalizacja więźniów oraz ich przygotowanie do zawodów kucharza, sprzątacza lub ogrodnika. Po zakończeniu szkolenia i wyjściu z więzienia fundacja znajduje swoim absolwentom pracę w rozmaitych firmach działających w branży turystycznej. Program The Clink Charity uzyskał liczne nagrody i wyróżnienia.
Ponieważ każda z restauracji jest jednocześnie centrum szkoleniowym, organizatorzy odtworzyli w nich warunki pracy, jakie zazwyczaj panują w lokalach gastronomicznych. Na zakończenie kursu więźniowie uczestniczący w programie uzyskują wymagane na rynku kwalifikacje i certyfikaty. „The Clink” otrzymała ostatnio tytuł najlepszej restauracji w rankingu magazynu „Time and Leisure”. Jest także bardzo wysoko oceniana przez użytkowników portalu TripAdvisor.com.
Prezesem The Clink Charity jest Chris Moore. Podczas rozmowy opowiedział mi, że czynnikiem, który przekonał go do pracy w fundacji, była jej rola w obniżaniu wskaźnika recydywy, który w 2009 roku wynosił jeszcze 57%. Jak mówił Chris:
Warunki panujące w restauracji są zupełnie inne niż zwyczajne życie w więzieniu, co oznacza, że osadzeni nie zachowują się tutaj tak samo jak w celach. Pracują osiem godzin dziennie, czterdzieści godzin w tygodniu. Muszą nosić uniformy i muszą się nauczyć współpracy. Chodzi o to, żeby zmienić powszechny sposób postrzegania więźniów – oni wyglądają tak samo jak ty czy ja.
Dzięki sukcesowi „The Clink” prowadzimy obecnie restauracje także w innych zakładach karnych – w Cardiff, Brixton i niedawno otwartą w Styal, w hrabstwie Cheshire, która jest pierwszą działającą w więzieniu dla kobiet. Naszym celem jest prowadzenie dziesięciu lokali w 2017 roku i pomoc dla 500 zwalnianych więźniów rocznie.
Program stworzony przez The Clink Charity obejmuje pięć kroków: rekrutację, szkolenie, wsparcie, zatrudnienie i mentoring. Uczestnicy są starannie wybierani spośród więźniów, którym do końca wyroku pozostało od 6 do 18 miesięcy. Zdobywają oni kwalifikacje w zakresie przygotowania posiłków, utrzymania ogrodów i sprzątania obiektów. Fundacja ułatwia im dotarcie do potencjalnych pracodawców i pomaga w przygotowaniu CV oraz listów motywacyjnych. Clink współpracuje z ponad dwustoma pracodawcami, począwszy od firm cateringowych i sieci gastronomicznych, aż po ekskluzywne hotele i restauracje.
Co najważniejsze, pracownicy fundacji opiekują się swoimi podopiecznymi i są ich mentorami także w pierwszym okresie po zwolnieniu z więzienia. Pomagają im przez ostatnie 18 miesięcy wyroku i przez pierwsze 12 miesięcy na wolności. Według Chrisa Moore’a to właśnie jest kluczem do sukcesu całego programu.
Nowe życie
Opisy poszczególnych przypadków zamieszczone na stronie internetowej The Clink Charity pokazują ogromny pozytywny wpływ programu na losy jego uczestników, które w innej sytuacji mogłyby się potoczyć odmiennie, prowadząc do kolejnych dramatów i niepowodzeń.
Jednym z takich przykładów może być Michael, 25-latek, który stał się podopiecznym fundacji, kiedy odsiadywał swój drugi wyrok. Pierwszy otrzymał za zwykłą kradzież w wieku 17 lat. Za drugim razem trafił do więzienia za włamanie. Po okresie trudnego dzieciństwa i późniejszym życiu drobnego przestępcy Michael otrzymał szansę dzięki The Clink Charity. Wsparcie, jakie dostał od fundacji, pozwoliło mu zmienić swoje życie. Program, w którym uczestniczył, obejmował warsztaty wzmacniające jego pewność siebie i motywację, a także umiejętności nawiązywania kontaktów i interakcji z innymi ludźmi, szkolenia w zakresie wiedzy na temat branży turystycznej, wizyty lub degustacje w renomowanych londyńskich hotelach i restauracjach oraz działania grupowe i imprezy, podczas których uczestnicy mogli nawiązać ze sobą relacje i dać się lepiej poznać menedżerom najlepszych hoteli.
Otrzymawszy od losu drugą szansę, Michael z wyjątkowym entuzjazmem i determinacją stara się poprawić warunki życia swoje, swojej partnerki i ich syna. Jego obecny szef mówi: „Nie chciałbym stracić Michaela. Jest świetnym pracownikiem, dokładnie takim, jakiego szukałem. Mam zamiar zatrudnić go na stałe, jestem tego pewien na sto procent. Jest naprawdę fantastyczny!”.
Tony, którego historię możecie również znaleźć na stronie fundacji, mówi, że najważniejsze bezpośrednie efekty wsparcia i pomocy, jakie uzyskał od Clink, to pewność siebie, poczucie właściwego kierunku, umiejętności społeczne i znacznie większa swoboda, nawet w trudnych sytuacjach. Chce wykorzystać szkolenie, by dowiedzieć się jak najwięcej na temat cateringu oraz branży turystycznej i wykorzystać tę wiedzę w przyszłej karierze. „Mam nadzieję, że któregoś dnia będę mógł otworzyć własną restaurację albo klub, bo dziś wiem, ile można osiągnąć dzięki ciężkiej pracy” – mówi.
Zarówno Michael, jak i Tony potrafili zmienić swoje życie. Jak pokazują ostatnie raporty, wskaźnik recydywy wśród więźniów, którzy uczestniczyli w programie fundacji The Clink Charity spadł z początkowych 57 do 5%. Ten wynik jest dobry nie tylko dla nich, ale również dla całego społeczeństwa. Powrót więźniów na drogę przestępstwa to jedno z największych wyzwań, jakie przed nami stoją. Jeśli uda nam się obniżyć ogólny wskaźnik recydywy, oznacza to, że ograniczymy również liczbę popełnianych przestępstw i związanych z nimi kosztów. A przede wszystkim mniej przestępstw oznacza mniej ofiar. Wszyscy na tym wygrywamy.
Jak mówią sami więźniowie, dzięki uczestnictwu w programie otrzymują szansę na nowe życie, poznają nowy kierunek i zyskują nowy cel.
Nowy cel
Wizyta w więzieniu High Down stała się dla mnie natchnieniem. Byłem już wtedy autorem dwóch książek na temat inspirującego sposobu komunikowania się przywódców i uderzyło mnie, jak bardzo posiadanie celu może zmienić nasze życie. Pomyślałem, że jeśli świadomi swojego celu ludzie są w stanie dokonywać radykalnych zmian, to tym bardziej odpowiednio postawiony cel powinien umożliwić transformację całych organizacji.
Jeśli działalność The Clink Charity potrafi zmieniać ludzkie życie i zapewniać tak znaczące korzyści dla społeczeństwa, to może inspirujący cel wpłynąłby w taki sam sposób na przedsiębiorstwa, a nawet całą gospodarkę kraju?
Co mogliby osiągnąć liderzy przedsiębiorstw, gdyby poświęcili czas na sformułowanie właściwego, inspirującego celu i przedstawienie go swoim współpracownikom oraz interesariuszom? Czy pomogłoby im to w stworzeniu trwałej wartości? Czy zapewniłoby firmie przewagę konkurencyjną? W jaki konkretnie sposób przekonałoby pracowników, że powinni pracować intensywniej, wziąć na siebie większą odpowiedzialność i osiągać coraz więcej?
Wiem dziś, że większość przedsiębiorstw rzeczywiście ma wyznaczone cele i najczęściej są to cele związane z osiąganiem zysków. O ile taki cel może być istotny z punktu widzenia akcjonariuszy lub członków zarządu, to mało prawdopodobne, by zmotywował on całą załogę, wspierał pożądane zachowania i stymulował rozwój właściwej kultury organizacyjnej. Wręcz przeciwnie, czasem działanie zorientowane wyłącznie na zysk może wywoływać destrukcyjne zachowania krótkoterminowe, szkodliwe dla długoterminowych interesów przedsiębiorstwa i jego akcjonariuszy.
Od czasu tamtej wizyty w zakładzie High Down im bardziej się nad tym zastanawiałem, tym bardziej intrygowało mnie proste pytanie: jaka jest wartość celu i jaki jest tak naprawdę cel wartości? W ciągu kolejnych miesięcy rozmawiałem na ten temat z ponad trzydziestoma przywódcami – prezesami i przewodniczącymi rad nadzorczych rozmaitych organizacji, i pytałem ich, w jaki sposób cel i wartości pomogły im w kierowaniu tymi organizacjami. Wielu z nich to liderzy, którzy potrafili skutecznie wykorzystać odpowiednio sformułowany cel, by wyprowadzić swoje przedsiębiorstwa z bardzo trudnych, kryzysowych sytuacji, często wręcz znad skraju przepaści, i przekształcić je w dynamicznie rozwijające się światowe koncerny lub zapewnić im solidną pozycję i długotrwały stabilny rozwój.
Oprócz tego poświęciłem wiele miesięcy na dokładne zbadanie tego tematu, poszerzenie swojej wiedzy z dziedziny neuronauki, spotkania z przedstawicielami rozmaitych think tanków, instytutów badawczych, organizacji menedżerskich, stowarzyszeń księgowych, firm specjalizujących się w rozwoju talentów i doskonaleniu miejsca pracy, a także ze specjalistami w dziedzinie zaangażowania pracowników. Zainwestowałem czas i pieniądze, by odbyć rozmowy z ponad 2000 pracowników i 1800 menedżerami.
Cel stanowi wartość biznesową
Na podstawie przeprowadzonych badań mogę dziś stwierdzić, że jeśli cel jest sformułowany i wyrażony we właściwy sposób i jeśli podzielają go wszyscy pracownicy, to może on stanowić bardzo istotną wartość biznesową zarówno dla mniejszych, jak i dla większych organizacji. Jeśli przy tym z celem wiążą się ważne i prawdziwe wartości, umożliwia on przywódcom tworzenie i rozwijanie kultury, która zapewni ich organizacjom długotrwały rozkwit i sukcesy.
Dlatego bez względu na to, czy jesteś prezesem wielkiego przedsiębiorstwa, dyrektorem jego oddziału, czy choćby liderem niewielkiego zespołu, zasady i korzyści będą takie same. Wspólny cel w połączeniu z silnymi wartościami ułatwia budowanie wzajemnie korzystnych relacji, solidnej reputacji, zaufania i wiarygodności firmy – tak bardzo zagrożonych w dzisiejszych czasach powszechnej przejrzystości i błyskawicznej wymiany informacji, możliwych dzięki rewolucji cyfrowej i rozwojowi mediów społecznościowych.
W jaki zatem sposób w świecie, w którym aktywa niematerialne znalazły się wśród najważniejszych czynników stymulujących tworzenie wartości, przywódcy na różnych poziomach powinni określać i formułować swoje cele, tak by motywowały one ich współpracowników do ciągłego polepszania wyników? Zwiększanie produktywności jest wyzwaniem globalnym, a w Europie, stojącej w obliczu Brexitu, staje się ono jednym z najważniejszych wyzwań gospodarczych, którym musimy sprostać. Możemy tego dokonać tylko pod warunkiem, że przywódcom i ich przedsiębiorstwom uda się wzbudzić u swoich pracowników poczucie wspólnego inspirującego celu, który wzmocni ich zaangażowanie i zmotywuje do dodatkowych wysiłków.
Prowadząc swoje badania, odkryłem, że na świecie toczy się dyskusja na temat znaczenia celu i metod mierzenia aktywów niematerialnych oraz zarządzania nimi. Najważniejsze z tych aktywów to kultura organizacji, relacje, talenty, reputacja, wiedza oraz zaangażowanie. Równie ważnym, jeśli nie najważniejszym z nich, jest samo przywództwo.
Czego zatem możemy się dowiedzieć od liderów, którzy stworzyli i rozwijają swoje przedsiębiorstwa w oparciu o silne poczucie celu? Czego możemy się nauczyć od menedżerów, którzy wydostali swoje organizacje znad skraju przepaści? I co z tymi przywódcami, którzy potrafili utrzymać i poprawiać wyniki przez całe dziesięciolecia?
Najbardziej inspirujące słowa na ten temat usłyszałem chyba z ust Dee Hocka, założyciela i byłego dyrektora zarządzającego Visa International, giganta w branży kart kredytowych. Przedsiębiorstwo, które stworzył w 1970 roku, jest dziś 10 tysięcy razy większe i rozwija się nadal w tempie ponad 20% rocznie. Visa działa obecnie w ponad dwustu krajach na całym świecie, współpracując z 22 tysiącami banków i obsługując 750 milionów użytkowników. Wielkość jej rocznych transakcji przekracza 1,25 biliona dolarów.
Jak powiedział Dee, „pieniądze nie motywują ani najlepszych ludzi, ani tego, co w ludziach najlepsze. Mogą poruszyć ciało i wpływać na umysł, ale nie dotrą do serca i nie poruszą ducha. To mogą zrobić tylko przekonania, zasady i moralność”.
Dee głęboko wierzy w moc celu. Mówi, że „prosty, jasny cel i zasady prowadzą do złożonych, inteligentnych zachowań. Za to skomplikowane reguły i przepisy prowadzą najczęściej do zachowań głupich i bezmyślnych”.
Ma rację. Nadmiar reguł i przepisów zabija inicjatywę, a to z kolei powoduje, że pracownicy świadomie zaczynają postępować w sposób bezproduktywny, bezużyteczny lub po prostu niewłaściwy, ponieważ zdają sobie sprawę, że nie są w stanie uwolnić się od ograniczeń wymuszających takie zachowania. Inspirujący cel i silne wartości – przeciwnie – wyzwalają w pracownikach dodatkowy potencjał i sprawiają, że wszyscy stają się liderami. W razie potrzeby potrafią podejmować samodzielne decyzje, wiedząc, że trzymają się zasad panujących w organizacji. Wystarczą jasno określone ramy, by pracowali na najwyższym poziomie.
Jeśli firma ma właściwy cel nadrzędny, wartości oraz cele pośrednie, pracownicy znacznie mocniej angażują się w działania i są gotowi podjąć dodatkowy wysiłek, by pomóc swoim liderom w realizacji ich celów. Wszystkie przeanalizowane przeze mnie wskaźniki pokazują, że przedsiębiorstwa, w których przywódcy formułują wspólne dla wszystkich cele i wartości, a później regularnie przypominają o nich wszystkim pracownikom, demonstrując jednocześnie własne zaangażowanie, osiągają znacząco lepsze wyniki niż ich konkurenci.
W jaki zatem sposób sformułować nadrzędny cel, wartości i cele pośrednie i jak najlepiej przedstawić je zespołowi albo organizacji? Jak zapewnić ludziom wszystko to, czego potrzebują, by pomogli ci odnieść sukces? O tym właśnie opowiada ta książka.
W następnym rozdziale: dlaczego musimy wiedzieć więcej o chemii mózgu.
01
Skuteczne przywództwo
Wszystko jest w głowie
Przywódcy, którzy stawiają relacje międzyludzkie i cel wyżej niż wyniki finansowe, potrafią skłonić swoich pracowników do zwiększenia wydajności. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ poczucie celu i przynależności, poczucie, że jest się szanowanym, sprawia, że ludzie czują się bardziej wartościowi. Czynniki te mają również wpływ na chemię mózgu, a to może zmienić bardzo wiele – od sposobu doznawania bólu, przez zdolność do funkcjonowania w trudnym i wymagającym środowisku, aż po zdrowie i ogólne samopoczucie.
Jednym z kluczowych czynników, które mogą pomóc liderom w przyjęciu bardziej inspirującej postawy, jest wiedza na temat funkcjonowania ludzkiego mózgu.
Kiedy ludzie mają poczucie celu i zaczynają z przekonaniem ten cel realizować, korzyści mogą być ogromne. Zmieniają się oni sami, poprawia się ich życie rodzinne, angażują się we wprowadzanie pozytywnych zmian w swojej społeczności, pomagają swoim organizacjom i przedsiębiorstwom w osiąganiu jak najlepszych wyników, włączają się w powiększanie ogólnego bogactwa i dobrostanu, a także na różne inne sposoby przyczyniają się do rozwoju społeczeństwa.
Z tego właśnie powodu zacząłem bardzo intensywnie zastanawiać się na odpowiedzią na pewne pytanie: Jak to się dzieje, że więźniowie uczestniczący w programie The Clink Charity byli w stanie tak radykalnie zmienić swoje życie i osiągnąć tak pozytywne efekty?
Tak, wiem, że było to możliwe, ponieważ zyskali oni nowe poczucie celu i otrzymali ogromne wsparcie. Ale chciałem odkryć, cokonkretnie w poczuciu celu wywarło na tych ludzi tak ogromny pozytywny wpływ. Zawsze zdawałem sobie sprawę, że to, jak się czujemy, decyduje o naszych działaniach. Ale przecież to, jak się czujemy, to nic innego jak emocje. A czy nasze stany emocjonalne nie są biologiczną reakcją na bodźce? Zastanawiałem się, kto mógłby wiedzieć więcej na ten temat, do kogo mógłbym się zwrócić, żeby uzyskać wyjaśnienie.
Najlepszymi ekspertami są oczywiście neuronaukowcy – ludzie, którzy badają mózg i system nerwowy, a zwłaszcza jego wpływ na nasze zachowania i uczenie się. Dlaczego? Ponieważ badania prowadzone przez neuronaukowców na całym świecie coraz częściej koncentrują się na związkach między reakcjami naszego mózgu i naszymi zachowaniami, szczególnie w miejscu pracy. Wyniki tych badań zawierają też coraz więcej cennych wskazówek podpowiadających, jak stać się bardziej skutecznym liderem. Zrozumienie procesów zachodzących w mózgu i uczestniczących w tym reakcji chemicznych staje się niezbędne, byśmy mogli skutecznie wdrażać nasze strategie.
Chciałem się dowiedzieć, co dokładnie wiedzą naukowcy na temat związków między pracą mózgu i dawaniem ludziom poczucia celu. Czy odkryli coś, co moglibyśmy wykorzystać w naszych organizacjach i zespołach, którymi kierujemy? Te pytania doprowadziły mnie do doktora Duncana Banksa, dożywotniego honorowego członka Brytyjskiego Stowarzyszenia Neuronauki i dyrektora wydziału do spraw uczenia się opartego na pracy w Uniwersytecie Otwartym w Milton Keynes. Dlaczego do niego? Ponieważ dr Banks to jeden z czołowych brytyjskich neuronaukowców.
Jak mówi dr Banks:
Poczucie celu najczęściej wynika z chęci uczestniczenia w przedsięwzięciach na rzecz całej społeczności. Właśnie gotowość do takich działań może decydować o tym, czy czujemy się wartościowi, czy też bezwartościowi.
Więzienia to zazwyczaj miejsca, w których zaangażowanie i rozwój jednostek są minimalne. Dlatego każda próba pokazania ludziom jakiegoś większego celu i stworzenia szansy na odegranie pozytywnej roli w społeczeństwie będzie ich wzmacniać i wywoła pozytywne skutki. Jeśli sprawisz, by poczuli się wartościowi, na pewno zaczną się bardziej starać.
Dr Banks dodaje, że jesteśmy istotami społecznymi i jest to dla nas tym ważniejsze, im bardziej rozwijamy nasze umiejętności komunikacyjne:
Wiemy, że wzmacnianie poczucia wartości odgrywa ogromną rolę w rozwoju mózgu od najwcześniejszego okresu, nawet w niemowlęctwie. Stwórzmy ludziom środowisko bogate w możliwości rozwoju, a zobaczymy, że stają się lepsi. Ktoś, kto przebywa w środowisku niedającym wsparcia i wyzutym z wartości, prawdopodobnie dość szybko zagubi się i nie będzie w stanie nic zaoferować swojej społeczności czy firmie, w której pracuje.
Cel ma wpływ na chemię mózgu
„Kiedy mamy poczucie celu, zwłaszcza wspólnego celu, zmienia się chemia naszego mózgu. A te reakcje chemiczne mogą zmienić bardzo wiele innych rzeczy – od odczuwania bólu, przez zdolność do funkcjonowania w trudnym i wymagającym środowisku, aż po zdrowie i ogólne samopoczucie” – mówi dr Banks.
Jednym ze związków chemicznych, które decydują o tych zmianach, jest hormon o nazwie oksytocyna (wytwarzany przez neurony w mózgu). Hormon ten uwalniany jest w sytuacjach pozytywnych interakcji społecznych i ma korzystny wpływ na funkcjonowanie całego organizmu. Jak pokazują badania, oksytocyna przyspiesza proces gojenia ran, ponieważ zmniejsza stan zapalny. Podwyższony poziom oksytocyny może także osłabić uczucie niepokoju i zredukować stres, szczególnie w połączeniu z zewnętrznym wsparciem społecznym. Naukowcy dowiedli również, że działanie hormonu wpływa pozytywnie na zachowania prospołeczne oraz podwyższa poziom zaufania i obniża poziom strachu.
„Z tych wszystkich powodów liderzy powinni zastanowić się, czy ich pracownicy mają poczucie własnej wartości, czy też nie” – dodaje dr Banks.
Czy sprawiają, że ich pracownicy mają poczucie wspólnego celu i czują się częścią społeczności? Czy potrafią właściwie się komunikować, włączając swoich ludzi w ten proces i słuchając ich, a nie tylko przekonując i nakłaniając do działania? Tylko przy skutecznej komunikacji przywódcy mogą sprawić, by ich współpracownicy czuli się wartościowi i szanowani.
Pozytywnym skutkiem ubocznym będzie zawsze wzrost wydajności, ponieważ ludzie, którzy czują się docenieni, znacznie chętniej podejmują dobrowolnie dodatkowy wysiłek, kiedy wymaga tego sytuacja.
Poszukiwanie sensu i celu życia to jeden z podstawowych czynników motywujących i inspirujących ludzkie działania. Ale jak można go zmierzyć?
W 1964 roku psycholodzy James Crumbaugh i Leonard Maholick opracowali skalę celu życia (Purpose-in-Life scale), prawdopodobnie najczęściej wykorzystywaną miarę poczucia celu.
Cel nadrzędny – wartości – cele pośrednie
Skala Crumbaugha i Maholicka opiera się na trzech wymiarach. Pierwszy z nich to wiara, że nasze życie ma ogólny cel i sens. Drugi to przywiązanie do określonego systemu osobistych wartości. Trzeci zaś to motywacja, by dążyć do osiągnięcia pośrednich celów, przezwyciężać pojawiające się na tej drodze problemy i stawiać czoła wyzwaniom.
Pytania w przygotowanym przez psychologów teście celu życia dobrane są tak, by pokazać, czy dana osoba odczuwa pustkę egzystencjalną – brak jakiegokolwiek celu i sensu życia, czy też jest mocno zmotywowana i ma wysokie poczucie własnej wartości.
Istnieją również inne skale, opracowane przez rozmaitych psychologów, które pozwalają ocenić, czy ludzie mają poczucie celu w swoim życiu. Jednym z przykładów jest Skala Dobrostanu Psychologicznego (Scales of Psychological Well-Being), stworzona przez Carol Ryff z Uniwersytetu Wisconsin-Madison. Jak mówi autorka, „jako psycholog staram się określić, jak wygląda optymalny proces starzenia się, biorąc pod uwagę kluczowe czynniki umożliwiające zdrowe funkcjonowanie psychiczne. W naszych badaniach koncentrujemy się na sześciu najważniejszych elementach dobrostanu – autonomii, orientacji w środowisku, rozwoju osobistym, pozytywnych relacjach z innymi, celu w życiu oraz samoakceptacji”.
Jak pokazują liczne przykłady, jej skala sensu życia może zostać wykorzystana do oceny nie tylko dobrostanu, ale także innych zmiennych psychologicznych, takich jak satysfakcja z życia, morale, szczęście i samoocena.
Skąd to naukowe zainteresowanie celem?
Naukowcy twierdzą obecnie, że posiadanie w życiu wyższego celu może mieć znaczący wpływ na nasze zdrowie. Zapobiega udarom, zmniejsza ryzyko zawału serca, a także chroni przed chorobą Alzheimera oraz innymi formami demencji. Może również zmniejszyć zagrożenie depresją i przynosi liczne inne korzyści zdrowotne, takie jak lepsze zdrowie psychiczne, poczucie szczęścia, rozwój osobisty i samoakceptacja, lepszy sen, a nawet dłuższe życie.
Jedno z badań przeprowadzonych przez doktora Davida Bennetta, szefa oddziału geriatrii i chorób pamięci w Rush Medical Center w Chicago, pokazało, że osoby z wysokim wynikiem na skali sensu życia mają około 2,4 raza większe szanse na uniknięcie choroby Alzheimera niż osoby z gorszymi wynikami.
Cel ma znaczenie także dla młodych
Tak zwane pokolenie millenialsów uznaje dziś, że znalezienie pracy, która służy czemuś ważnemu, to jeden z trzech najważniejszych czynników determinujących ich przyszłą karierę, a ponad 30% z tej grupy uważa, że odpowiedni cel jest czynnikiem najważniejszym. Określenie „millenialsi” odnosi się do grupy osób urodzonych między rokiem 1980 a połową pierwszej dekady XXI wieku. Większość z nich stoi właśnie u progu kariery zawodowej, zatem to pokolenie będzie najważniejszym motorem światowej gospodarki przez kilka kolejnych dziesięcioleci. Są gotowi zarabiać trochę mniej i pracować trochę więcej pod warunkiem, że ich praca będzie dla nich osobiście ważna. Takie wnioski wypływają z badań przeprowadzonych przez zespół doradców zawodowych na zlecenie De Vry University, jednego z amerykańskich uniwersytetów internetowych.
Jak zatem widać, zadowolenie z pracy i poczucie celu mają znaczenie. Zadowoleni i zaangażowani ludzie są znacznie bardziej produktywnymi pracownikami, gotowymi pracować intensywniej i mądrzej. Na tym właśnie polega rola przywódcy – ma zwiększać zaangażowanie pracowników i pokazywać im nadrzędny cel ich wysiłków. Jak liderzy radzą sobie z tym zadaniem?
Niestety, jak pokazują badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych i wielu innych krajach na całym świecie, większość pracowników nie angażuje się w swoją pracę. Są toksyczni w środowisku pracy, wywołują zamęt wśród kolegów i stwarzają dodatkowy problem dla menedżerów. Według badań wykonanych przez Instytut Gallupa zaangażowanie pracowników pozostaje od wielu lat na stałym poziomie pomimo rozmaitych gospodarczych wzlotów i upadków. Za mało ludzi naprawdę angażuje się w swoją pracę, a zbyt wielu nie angażuje się w nią od zbyt długiego czasu.
A jednak, jak mówi dr Banks, jeśli jako przywódca potrafisz dać swoim współpracownikom poczucie celu, który ich inspiruje i pozwala im czuć się częścią grupy połączonej wspólnym interesem, możesz zdziałać cuda.
Jednym z celów neuronauki jest określenie, jakie czynniki sprawiają, że nasz mózg pracuje na najwyższych obrotach. Ta dziedzina nauki dostarcza niezbędnych wskazówek wszystkim liderom, którym zależy na osiągnięciu wyznaczonych celów, zwiększeniu innowacyjności, poprawie współpracy i stworzeniu w swojej organizacji kultury wysokiej wydajności.
Zastanówmy się zatem, co mogłoby pomóc naszym mózgom w jak najwydajniejszej pracy. Odpowiedź brzmi: przywódcy, którzy bardziej inspirują swoich pracowników i których bardziej interesuje ich samopoczucie. Pokazuje to raport zatytułowany Engaging for success przygotowany przez Davida MacLeoda i Nitę Clarke, którego jestem prawdziwym fanem. Można go znaleźć na www.engageforsuccess.org.
W 2008 roku John Hutton, ówczesny brytyjski minister ds. innowacji, zlecił Davidowi MacLeodowi i Nicie Clarke przygotowanie raportu odpowiadającego na trzy pytania: Czym jest zaangażowanie pracowników? Czy istnieją jakieś dowody potwierdzające, że ma ono znaczenie? Jakie czynniki i elementy obecne w organizacji mogą skutecznie zwiększyć zaangażowanie pracowników?
Jak pokazuje raport, najważniejsze są cztery czynniki:
1. Silna narracja strategiczna, stanowiąca czytelne połączenie codziennych działań pracowników z celami organizacji. (Organizacje, w których obecne jest silne poczucie celu i promująca je narracja oraz poświęca się czas na jej upowszechnienie, mają bardziej zaangażowanych pracowników).
2. Menedżerowie, którzy wspierają, doceniają i szanują swoich podwładnych.
3. Pracownicy, którzy są zachęcani do wyrażania swoich opinii i zgłaszania propozycji, których głos jest uwzględniany przez przełożonych.
4. Integralność, która oznacza, że głoszone wartości są stałe i rzeczywiście przestrzegane na wszystkich szczeblach organizacji.
Unikaj zagrożeń, szukaj nagród
Przywódcy, którzy wskazują swoim ludziom pozytywny cel i przekonują ich do jego realizacji, dostosowują swoje metody do sposobu działania ludzkiego mózgu, co zwiększa ich szanse na sukces. Nasze mózgi zaprogramowane są w taki sposób, by unikać zagrożeń albo poszukiwać nagród. Dążenie do uniknięcia zagrożenia powoduje wydzielanie się szkodliwych związków chemicznych i prowadzi do niewłaściwych zachowań. A mimo to liderzy, nieumyślnie lub celowo, stwarzają każdego dnia zagrożenia dla swoich pracowników.
Hilary Scarlett, brytyjska konsultantka i autorka licznych prac w zakresie neuronauki i zarządzania zmianą, prowadzi obecnie badania nad wykorzystaniem neuronauki w czterech dużych brytyjskich organizacjach działających w sektorach prywatnym i publicznym. Hilary współpracowała także z profesorem Walshem z University College w Londynie, badając możliwość wykorzystania odkryć neuronauki poznawczej w praktycznym zarządzaniu. Jej badania, które prowadziła w Europie, Stanach Zjednoczonych i Azji, koncentrowały się głównie wokół roli pracowników w programach zarządzania zmianą, znaczenia coachingu i zaangażowania pracowników.
Hilary twierdzi, że podstawową zasadą, która kieruje pracą mózgu, jest unikanie zagrożeń i poszukiwanie nagród. Mimo milionów lat ewolucji nasze mózgi funkcjonują zasadniczo w taki sam sposób, jak mózgi naszych prehistorycznych przodków. A ich mózgi zaprogramowane były w taki sposób, by zapewnić przetrwanie. W sytuacji konfliktu między unikaniem niebezpieczeństwa a dążeniem do nagrody znacznie ważniejsze okazuje się to pierwsze:
Nasze mózgi to maszyny przewidujące. Starają się przewidywać przyszłość, wyciągając logiczne wnioski z tego, co się dzieje wokół nas. Zmiany z natury utrudniają przewidywanie, a nieprzewidywalność jest dla naszych mózgów znacznie gorsza – po prostu nie wiedzą, jak na nią zareagować.
Wszystko to oznacza, że ludzki mózg stara się uciekać od zagrożeń i poszukuje nagród. W obliczu zagrożenia stajemy się rozkojarzeni, niespokojni, postrzegamy współpracowników jako wrogów, spada nasza wydajność pracy i obniża się odporność. Z kolei, kiedy jesteśmy zmotywowani pozytywnie i wiemy, że czeka nas nagroda, łatwiej nam się skoncentrować, chętniej współpracujemy z innymi, szybciej uczymy się nowych rzeczy, stajemy się bardziej kreatywni, chcemy się angażować i doskonalić, a także fizycznie czujemy się znacznie lepiej.
Przyjrzyjmy się teraz, co łączy pracę Hilary z czterema czynnikami zaangażowania według MacLeoda i Clarke. Są to:
1. silna celowa narracja,
2. menedżerowie dbający o zaangażowanie pracowników,
3. słyszalny głos pracowników,
4. silne niezmienne wartości.
Silna celowa narracja
Według Hilary, silne poczucie celu nadrzędnego i jasno zdefiniowane cele pośrednie ułatwiają pracownikom wyciąganie wniosków z bieżącej sytuacji i tym samym trafniejsze przewidywanie:
W związku z potrzebą przewidywalności nasze mózgi poszukują pewników i stałych punktów odniesienia. To bardzo ważne, byśmy dostrzegali związek pomiędzy naszymi działaniami i celem naszej organizacji, ponieważ dzięki temu czujemy, że nasza praca ma znaczenie, co z kolei sprawia, że zyskujemy poczucie wartości. Poczucie wartości wywołuje pozytywne nastawienie mózgu.
Jak pokazują badania, większość z nas uważa, że nasza praca ma znaczenie, jeśli robimy coś ważnego dla innych. Strategiczna narracja jest niezwykle istotna dla budowania zaangażowania pracowników, ale jeszcze skuteczniejsza jest taka, która przekonuje ich, że pomagają innym.
Menedżerowie dbający o zaangażowanie pracowników
Jak wyjaśnia Hilary, nasz instynkt przetrwania stymuluje potrzebę więzi. Dlatego właśnie troskliwi menedżerowie są tak istotnym elementem:
Od pierwszych chwil po narodzinach nasz mózg nieustannie upewnia się, że jest obok nas ktoś, kto się nami zaopiekuje. Ta potrzeba więzi towarzyszy nam przez całe życie, także w miejscu pracy. Nasze mózgi nieprzerwanie sprawdzają, czy jesteśmy akceptowani, czy odrzucani, czy jesteśmy częścią grupy, czy też znaleźliśmy się poza nią. Kiedy jesteśmy akceptowani, mózg znajduje się w stanie pobudzenia i jesteśmy wówczas zdolni do dobrych działań, jakie uruchamia ten stan. Dlatego w interesie każdego menedżera leży, aby wszyscy członkowie zespołu czuli, że należą do społeczności. Niestety, tylko nieliczni menedżerowie w nielicznych organizacjach biorą pod uwagę fakt, że nasze mózgi zostały zaprogramowane do funkcjonowania w grupie.
Słyszalny głos pracowników
Według Hilary jedną z naszych najgłębszych potrzeb jest potrzeba kontroli lub przynajmniej poczucia, że sprawujemy kontrolę nad naszym środowiskiem. Jeśli tego nie mamy, czujemy bezsilność, a dla naszych prehistorycznych przodków oznaczało to niewielkie szanse na przetrwanie. W przypadku naszych XXI-wiecznych mózgów brak autonomii prowadzi do znaczącego podniesienia poziomu stresu. „Istnieją liczne badania pokazujące, że jesteśmy zdrowsi i dłużej żyjemy, jeśli mamy jakiś wpływ na otaczającą nas rzeczywistość. W ten sposób neuronauka dostarcza dowodów potwierdzających, że możliwość wyrażenia opinii ma znaczenie i jest niezbędna dla utrzymania zaangażowania pracowników. Pracownicy, którzy zyskują możliwość wypowiedzi, czują, że mają jakiś wpływ na swoje środowisko”.
Silne niezmienne wartości
Na koniec Hilary wyjaśnia, dlaczego integralność działań organizacji – czyli sytuacja, w której głoszone i realizowane wartości są tożsame – to kolejny kluczowy dla pracowników element:
Neuronauka dostrzega negatywny wpływ niepewności na ludzki mózg. Jeśli słyszymy jedną rzecz, a obserwujemy działania wspierające sprzeczne z nią wartości, wywołuje to w mózgu niepewność, która prowadzi do poczucia zagrożenia. Integralność oznacza uczciwość i sprawiedliwość. Potrzeba równego podziału pożywienia i dostępu do ogniska wynika z podstawowego instynktu przetrwania.
Neuronauka podkreśla znaczenie wprowadzenia w firmie nadrzędnego celu. Zwraca jednak uwagę również na rolę menedżerów, którzy sprawiają, że pracownicy czują się częścią grupy, wyjaśniają, dlaczego pracownicy są ważni dla firmy, zawsze działają zgodnie z głoszonymi wartościami i szanują sposób, w jaki pracownicy przyczyniają się do realizacji celów organizacji.
Jedna z najważniejszych korzyści z neuronauki polega na tym, że dostarcza ona naukowych argumentów tym menedżerom, którzy bez nich mogliby sądzić, iż dbałość o zaangażowanie pracowników może być oznaką słabości. Tymczasem liderzy muszą sprostać wyzwaniu i stworzyć miejsce pracy przyjazne dla mózgu – takie, w którym ludzie będą chcieli pracować i zawsze chętnie, z własnej woli, podejmą dodatkowy wysiłek.
W mózgu lidera
Richard Boyatzis to amerykański badacz zajmujący się analizą organizacji. Jest profesorem psychologii organizacyjnej i kognitywistyki w Case Western Reserve University w Stanach Zjednoczonych oraz ekspertem w zakresie inteligencji emocjonalnej oraz zmiany zachowań.
Jak twierdzi Boyatzis, dzięki rozwojowi technologii funkcjonalnego rezonansu magnetycznego (fMRI) naukowcy mogą dziś zajrzeć do wnętrza mózgu i przeanalizować reakcje fizjologiczne, jakie zachodzą podczas interakcji między liderami i ich podwładnymi:
Jak pokazują nasze badania, najważniejszą rzeczą, od której powinni zaczynać przywódcy, jest zbudowanie relacji, które umożliwią im później inspirowanie i motywowanie współpracowników do wysiłku, wprowadzania zmian i adaptowania się do nich. Liderzy, którzy potrafią budować trwałe, harmonijne relacje z innymi, osiągają znacznie lepsze wyniki niż ich koledzy, którym brak tej umiejętności i którzy zdają się „wyłączać” swoich pracowników, zniechęcać ich i sprawiać, że całkowicie tracą motywację. Neuronaukowe obserwacje podpowiadają przyczynę, dla której te inspirujące relacje są tak istotne – otóż zwiększają one otwartość na nowe pomysły i gotowość do współdziałania z innymi w zespole.
Profesor Boyatzis ma nadzieję, że te odkrycia spowodują odejście od przeważającego dziś wśród liderów sposobu myślenia i działania „zorientowanego na wyniki” w kierunku stylu przywództwa skoncentrowanego na relacjach. Przyjęcie tego stylu „nie oznacza rezygnacji z dążenia do jak najlepszych rezultatów, a jedynie taką zmianę sposobu działania lidera, by skupiał się on przede wszystkim na budowaniu relacji, które umożliwią jego współpracownikom zwiększenie wydajności i innowacyjności – co zazwyczaj prowadzi do poprawy wyników”.
Boyatzis wyjaśnia, że stan emocjonalny przywódcy jest jak choroba zakaźna, która przenosi się na wszystkich wokół, nawet jeśli lider stara się za wszelką cenę ukryć negatywne emocje. Są one jednak znacznie silniejsze od emocji pozytywnych i zazwyczaj wywołują też mocniejszą reakcję neuronową u odbiorcy.
Jeśli uznajemy, że przywództwo oznacza inspirowanie i motywowanie innych, by dawali z siebie jak najwięcej, rozwijali się, uczyli, adaptowali do zmian i wprowadzali innowacje, to uruchomienie tych części mózgu, które w tym pomagają, wymaga wzbudzenia u nich tzw. pozytywnego emocjonalnego punktu zbieżności (positive emotional attractor, PEA). Jak wskazują nasze analizy, aby pobudzić PEA, liderzy powinni utrzymywać z pracownikami przyjazne relacje i wciągać ich w optymistyczne rozważania na temat pożądanej przyszłości.
Pozytywne emocje można również stymulować, dyskutując na temat podstawowych wartości i najważniejszych celów organizacji. Zbyt często zdarza się, że ludzie zajmujący kierownicze stanowiska rozpoczynają rozmowę od omawiania wskaźników finansowych lub innych współczynników wydajności. Choć są to oczywiście kwestie istotne dla każdego przedsiębiorstwa, to jednak, jak pokazują wyniki naszych badań, bardzo często taka kolejność poruszanych tematów wywołuje dezorientację u pracowników, zniechęca ich i negatywnie wpływa na ich zdolności poznawcze.
Jak sugeruje Boyatzis, wskaźniki ekonomiczne wynikają z dążenia do celu, ale nie mogą być celem samym w sobie. „Jeśli chcecie, żeby pracownicy się otworzyli, musicie pokazać im znaczenie ich działania (a nie tylko wyznaczyć zadania, które mają wykonać) i przedstawić wizję całej organizacji. Dopiero później możecie skierować dyskusję na wskaźniki finansowe i wydajność. Ale musicie jasno pokazać, że wyniki są pochodną celu i same nie mogą stać się celem”.
Jaki zatem jest najważniejszy wniosek z tych badań? Właśnie taki – wynik finansowy pojawia się w efekcie realizacji celu, ale nie może stać się celem samym w sobie. Zyski są miarą sukcesu, a nie nadrzędnym celem przedsiębiorstwa.
Jak budować inspirowaną motywację
Marcelo Manucci jest psychologiem mieszkającym i pracującym w Turynie. Oprócz uzyskania doktoratu w dziedzinie komunikacji społecznej ukończył także studia podyplomowe w zakresie neuronauki poznawczej i psychoterapii systemowej. Jak twierdzi Manucci, liderzy powinni dążyć do wywołania u swoich pracowników stanu emocjonalnego, który nazywa „inspirowaną motywacją”.
Doktor Manucci uważa, że pracownicy w tym stanie mają pozytywne podejście do rzeczywistości, stają się bardziej otwarci na nowe możliwości i podatni na inspirację. Wierzą, że ich inicjatywa i zaangażowanie mogą rzeczywiście wpłynąć na stan spraw w przedsiębiorstwie. Jego zdaniem jest to klucz do zwiększenia kreatywności i zaangażowania.
Badania Manucciego sugerują również, że – chcąc wywołać u swoich ludzi stan inspirowanej motywacji – menedżerowie muszą przeprowadzić proces złożony z czterech określonych etapów. Po pierwsze, muszą zakomunikować, jaki jest cel nadrzędny i cele pośrednie organizacji, oraz zaakcentować wartość każdego z pracowników. Po drugie, muszą zbudować kapitał emocjonalny oraz wzajemne zaufanie na poziomie, który umożliwi skuteczną współpracę. Dlatego ważne jest jak największe zróżnicowanie załogi, które pozwala zintegrować rozmaite punkty widzenia zależne od płci, wieku czy filozofii życiowej (z pełnym poszanowaniem odrębności).
Trzecim elementem, na który zwraca uwagę Manucci, jest pokazanie pracownikom wartości i znaczenia ich działań. Muszą wiedzieć, że ich praca spełnia cel ważniejszy niż tylko zarabianie pieniędzy i ma określoną wartość dla innych w firmie, a szczególnie dla bezpośredniego przełożonego. Dostrzeganie i uznanie wkładu pracownika w rozwój przedsiębiorstwa i realizację nadrzędnego celu to jedna z kluczowych kwestii.
Na koniec Manucci przekonuje, że liderzy powinni wzmacniać u swoich współpracowników poczucie, iż mogą oni być czynnikiem zmiany i wnoszą istotny wkład w poprawę warunków życia wielu ludzi.
Słowa zmieniają mózg
Przywódcy o wyższym poziomie inteligencji emocjonalnej rozumieją także potrzebę starannego doboru słów w komunikacji ze współpracownikami. Jak pokazuje neuronauka, ludzki mózg reaguje na charakter wypowiedzi. Co za tym idzie, nieskuteczna lub negatywna komunikacja może wywołać zmiany w ścieżkach neuronowych i doprowadzić do trwałego negatywnego nastawienia i zniechęcenia. Z drugiej strony pozytywne komunikaty mogą sprawić, że będziemy bardziej optymistycznie patrzeć na rzeczywistość i zwiększy się nasza motywacja.
Według Andrew Newberga i Marka Roberta Waldmana słowa mogą naprawdę zmienić działanie ludzkiego mózgu. Doktor Newberg, jeden z czołowych specjalistów w dziedzinie neuronauki, pracuje jako lekarz w szpitalu Uniwersytetu Jeffersona w Filadelfii. Mark Waldman to światowej sławy ekspert w dziedzinie komunikacji, duchowości i wiedzy o mózgu. Pracuje w wydziale biznesu Loyola Marymount University w Los Angeles.
Obaj panowie są współautorami książki zatytułowanej Words Can Change Your Brain, w której napisali między innymi: „Pozytywne słowa mogą wzmocnić funkcje poznawcze mózgu. Uruchamiają one ośrodki motywacyjne w mózgu, popychają je do działania i poprawiają żywotność”.
I odwrotnie, język negatywny zakłóca działanie genów odgrywających kluczową rolę w wytwarzaniu związków chemicznych, które chronią nas przed stresem. Jak twierdzą autorzy książki, ludzie z natury skłonni są do obaw i niepokoju. To dziedzictwo mózgu naszych pierwotnych przodków, który koncentrował się na możliwych zagrożeniach, stąd nasze myśli najpierw zdążają w tym kierunku. Dlatego nawet pojedyncze słowo może zwiększyć aktywność ośrodka strachu w mózgu i spowodować wysłanie sygnałów alarmowych, które blokują ośrodki logiki i kojarzenia, znajdujące się w płacie czołowym.
Newberg i Waldman piszą, że mózg umieszczonego w skanerze Firm człowieka, któremu przez ułamek sekundy wyświetlilibyśmy na ekranie słowo NIE, wydzieliłby natychmiast dziesiątki hormonów stresu i neuroprzekaźników. Te związki chemiczne zakłócają normalne funkcjonowanie ludzkiego mózgu, ograniczając logiczne myślenie, rozumienie języka i komunikatywność.
Im więcej negatywnych słów widzimy lub słyszymy, tym więcej czynników stresogennych atakuje podstawowe struktury naszego mózgu odpowiedzialne za pamięć, poczucie szczęścia i pozytywne emocje. To z kolei może powodować zakłócenia snu i apetytu, a także zmniejszać zdolność do odczuwania szczęścia czy zadowolenia.
Dlatego Newberg i Waldman radzą, by dobierać słowa starannie i wypowiadać je powoli. Dzięki temu będziemy mogli przezwyciężyć skłonność naszego mózgu do negatywnych reakcji. Jak pokazują ostatnie badania, samo powtarzanie pozytywnych słów, takich jak „miłość”, „pokój” czy „współczucie”, może uruchomić określone geny obniżające stres fizyczny i emocjonalny. Dzięki temu będziemy lepiej się czuć i dłużej żyć, a także zbudujemy silniejsze, oparte na większym zaufaniu relacje z innymi – zarówno w domu, jak i w pracy.
Neuronauka stwarza menedżerom ogromne możliwości. Dostarcza im naukowych argumentów uzasadniających konieczność zwrócenia większej uwagi na „miękkie” aspekty ich pracy – odpowiednio je wykorzystując, mogą znacznie łatwiej osiągać „twarde” cele organizacji. Nauka pokazuje również, że im bardziej liderzy skupiają się na celach wykraczających poza zyski i im większy okazują szacunek swoim pracownikom, słuchając ich opinii i budując wspólnotę połączoną silną kulturą, tym większe mają szanse na osiągnięcie sukcesu.
W następnym rozdziale: o powszechnej dyskusji wokół korzyści płynących z posiadania celu.
Kluczowe kwestie poruszone w rozdziale 1
1. Neuronauka zajmuje się związkiem między reakcjami naszego mózgu i naszymi zachowaniami, szczególnie w miejscu pracy. Zrozumienie procesów zachodzących w mózgu pozwala stać się bardziej skutecznym liderem i efektywnie realizować wyznaczone zadania.
2. Wskazanie ludziom większego celu i danie im szansy na odegranie pozytywnej roli w społeczeństwie wzbogaca ich i przynosi korzystny efekt. Nauka podpowiada, że jeśli wpoisz im poczucie własnej wartości, to zaczną bardziej się starać.
3. Posiadanie wyższego celu w życiu ma wpływ na chemię mózgu i może wpływać korzystnie na nasze zdrowie, relacje, a nawet na długość życia.
4. Najlepsze efekty można osiągnąć, zapewniając pracownikom poczucie nadrzędnego celu, demonstrując silne wartości i wyznaczając ambitne cele. Połączenie tych trzech elementów jest najskuteczniejsze.
5. Kiedy czujemy się dowartościowani, łatwiej nam się skoncentrować, chętniej współpracujemy z innymi, szybciej uczymy się nowych rzeczy, stajemy się bardziej kreatywni, chcemy się angażować i doskonalić, a także fizycznie czujemy się znacznie lepiej.
6. Jak pokazują badania, większość z nas uważa, że nasza praca ma znaczenie, jeśli robimy coś ważnego dla innych. Strategiczna narracja jest niezwykle istotna dla budowania zaangażowania pracowników, ale jeszcze skuteczniejsza jest taka, która przekonuje ich, że pomagają innym.
7. Widoczny związek pomiędzy naszymi działaniami i celem naszej organizacji ma dla nas znaczenie. Pokazuje, że nasza praca jest istotna i zwiększa nasze poczucie wartości, co z kolei wywołuje pozytywne nastawienie mózgu.
8. Kiedy liderzy rozpoczynają rozmowy od omawiania wskaźników przedsiębiorstwa, mogą wywołać u pracowników dezorientację i zniechęcenie. Zaczynajcie od celu, a dopiero POTEM mówcie o wynikach.
9. Ludzki mózg reaguje na charakter wypowiedzi. Na przykład negatywna komunikacja wywołuje negatywne nastawienie, a pozytywne komunikaty promują optymizm i zaangażowanie. Dlatego ważne jest, jakich słów użyjecie, formułując cel.
02
Ruch na rzecz celu
Narastająca światowa dyskusja
Coraz więcej firm, rządów, inwestorów, instytucji i think tanków zwraca uwagę na korzyści płynące z kierowania się w biznesie nadrzędnym celem. Kolejne badania pokazują, że cel wykraczający poza zyski ma wpływ na poprawę wyników i odbiór firmy przez jej interesariuszy – zwiększając tym samym jej szanse na trwały sukces. Równocześnie wyniki ankiety przeprowadzonej wśród mieszkańców wielu krajów wskazują, że 80% ludzi uważa, iż firmy mogą zwiększać zyski i równocześnie wspierać poprawę warunków ekonomicznych, społecznych i środowiskowych społeczności, w których funkcjonują. Niestety, większość przedsiębiorstw nadal stawia sobie wyłącznie cele finansowe, które raczej nie wzbudzają entuzjazmu wśród pracowników i klientów.
W 2014 roku grupa zaangażowanych polityków ze wszystkich brytyjskich partii zorganizowała spotkanie z przedstawicielami biznesu i naukowcami, by wspólnie zastanowić się nad przyszłością przywództwa i zarządzania w kontekście rosnącego zaniepokojenia problemami z wydajnością naszej gospodarki.
Uczestnicy spotkania przyznali, że problem wydajności jest wyzwaniem ogólnoświatowym i przynosi miliardy dolarów strat spowodowanych niskim zaangażowaniem pracowników. Koszty wynikające z niskiej produktywności ponoszą nie tylko same przedsiębiorstwa, ale także rządy i obywatele wielu krajów. Zdaniem ekspertów, w samej Wielkiej Brytanii, w której problem jest bardzo poważny, roczne straty z tego tytułu wynoszą w skali kraju około 20 miliardów funtów.
Międzypartyjna Grupa Parlamentarna do spraw Zarządzania (All Party Parliamentary Group on Management, APPGM) oraz Instytut Standaryzacji Zarządzania (Chartered Management Institute, CMI) powołały wspólną komisję do spraw przyszłości zarządzania i przywództwa, mającą poszukiwać rozwiązania problemu, który osłabia konkurencyjność brytyjskich przedsiębiorstw i całej gospodarki, a w przyszłości może negatywnie wpłynąć na tempo wzrostu gospodarczego.
Zrzeszający ponad 130 tysięcy członków CMI to czołowy brytyjski autorytet w dziedzinie zarządzania. Grupy międzypartyjne to nieformalne grupy interesów tworzone przez posłów, które nie mają żadnego oficjalnego statusu w parlamencie i nie reprezentują konkretnej partii ani nie korzystają z partyjnych funduszy. Mają jednak poważne wpływy i znaczenie.
Po kryzysie finansowym z lat 2007–2008, który wywołał stagnację w brytyjskiej gospodarce i zniszczył zaufanie do przywódców biznesowych, firmy uważane za światowych gigantów znalazły się na skraju przepaści, a najważniejszym tematem w świecie ekonomii stała się oszczędność i cięcie kosztów. Wzmocniło to tylko krótkowzroczne podejście w zarządzaniu, które prawdopodobnie było pierwotną przyczyną kłopotów. Z tego właśnie powodu APPGM postanowiła powołać komisję.
Jakie zadanie jej wyznaczono? Komisja miała przeanalizować sytuację i zaproponować zmiany, jakie należy wprowadzić w stylu przywództwa i zarządzania do 2020 roku, by zapewnić stabilny, zrównoważony wzrost gospodarczy.
W komisji znaleźli się członkowie obu izb brytyjskiego parlamentu, reprezentujący główne partie, oraz przywódcy i menedżerowie z rozmaitych dziedzin biznesu. Komisja badała materiały przygotowane przez ekspertów i doradców pochodzących z różnych środowisk – naukowców, przedsiębiorców, wyróżniających się młodych menedżerów oraz renomowanych liderów biznesu. Na jej czele stanął Peter Ayliffe, ówczesny prezes CMI, obecnie szef rady nadzorczej Monetise, firmy świadczącej usługi finansowe, a wcześniej dyrektor zarządzający Visa Europe. Jego zastępcą został Barry Sheerman, poseł z okręgu Huddersfield i przewodniczący APPGM.
Po zakończeniu prac komisji Peter Ayliffe skomentował je w taki sposób:
Z materiałów przeanalizowanych przez komisję wynika, że największym zagrożeniem jest obecnie krótkowzroczne zarządzanie. Zapomnieliśmy, jakie znaczenie ma stabilny, zrównoważony, długoterminowy wzrost, a zamiast tego skupiliśmy się na cięciu kosztów, by zapewnić doraźne zyski. Nasi menedżerowie nie są zachęcani do podejmowania ryzyka, nie mają też przestrzeni na działania innowacyjne. Są obarczeni ciężarem odpowiedzialności za wzrost gospodarczy, ale nie zapewnia się im szkoleń czy coachingu, czego potrzebują, by mogli właściwe wypełniać swoje zadania. W rezultacie w obszarze przywództwa nasz kraj zaczyna przegrywać z innymi.
W lipcu 2014 roku organizacje APPGM i CMI opublikowały raport z prac komisji, zatytułowany Management 2020: leadership for long-term growth. Obecnie stanowi on podstawę dla kampanii Better Managed Britain (Lepiej zarządzana Brytania). Jak wskazuje raport, do 2020 roku będziemy potrzebować dodatkowego miliona dobrze wyszkolonych menedżerów. Po zakończeniu prac komisja wystosowała również otwarty list do mediów. Jej przewodniczący napisali w nim:
Jesteśmy obecnie w punkcie krytycznym. Musimy objąć spojrzeniem zagadnienia długoterminowe. Organizacje, które ograniczają koszty i inwestycje, cieszą się dziś większym uznaniem od tych, które podejmują ryzykowne i innowacyjne działania prowadzące do długookresowego zwiększenia obrotów, liczby miejsc pracy i zysków. Takie podejście, w którym cele finansowe stawiane są wyżej niż służba publiczna i tworzenie wspólnej wartości, dotknęło również sektor publiczny i organizacje społeczne.
Chociaż koszty i zyski są bardzo istotne – przekonywali szefowie komisji – potrzebujemy sposobów zarządzania, które pozwolą tworzyć wartość dla wszystkich interesariuszy – akcjonariuszy, społeczeństwa i pracowników. Od tego zależy nasz przyszły dobrobyt i konkurencyjność naszej gospodarki. „Zarządy firm muszą zmienić swoją optykę, skupić się na długookresowych celach organizacji, wykraczających poza realizację założeń finansowych, i określić wymierne zobowiązania wobec swoich klientów, dostawców, pracowników, społeczności i środowiska, a nie tylko wobec inwestorów”. Stąd nowa rola liderów: dawać swoim pracownikom poczucie celu.
„Pracownicy muszą wiedzieć i rozumieć, do czego dążą ich przywódcy, dlaczego do tego dążą i jakie korzyści przyniesie to nie tylko organizacji, lecz także wszystkim grupom interesariuszy, w tym ogółowi społeczeństwa – pisała komisja. – Tylko wówczas naprawdę zaakceptują i poprą wizję swojego kierownictwa”.
Komisja zauważyła również, że pracownicy coraz częściej sceptycznie oceniają motywacje swoich liderów i wymagają od nich spójności deklaracji z działaniami. Z tego powodu menedżerowie – nawet na niższych szczeblach hierarchii – powinni demonstrować poczucie celu i przywiązanie do wartości oraz zawsze postępować zgodnie z zasadami, które głoszą. Co bardzo ważne, członkowie komisji odkryli, że nawet menedżerowie na niższych stanowiskach odgrywają dla swoich podwładnych rolę przywódców. Przełożeni muszą czuć się odpowiedzialni za morale i poczucie celu każdego z pracowników. W tym celu powinni wypracować styl zarządzania oparty na coachingu i współpracy, uczciwości i otwartości, wspierający rozwój zawodowy członków zespołu.
Zarówno w analizowanych materiałach, jak i podczas rozmów z konsultantami, członkowie komisji wielokrotnie spotkali się ze stwierdzeniem, że kluczową cechą skutecznego lidera jest umiejętność komunikowania się z różnymi rodzajami słuchaczy. Menedżerowie nie mogą ograniczać się jedynie do wyznaczania strategii i dawania wskazówek oraz instrukcji. Powinni stale angażować się w interakcje ze wszystkimi osobami, które mają swój udział w realizacji tej strategii. Powinni wyjaśniać, dlaczego jakieś działania są konieczne, a szczególnie wskazywać, jakie mają znaczenie dla końcowego klienta. Ale przekonywanie i komunikacja nie mogą się ograniczać do słów, muszą być potwierdzone działaniami.
Członkowie komisji zauważyli również, że najlepsze wyniki osiągają organizacje skoncentrowane na rozwoju długoterminowym, kierujące się nadrzędnym celem i silnymi wartościami. „Zgromadzone przez nas dowody pokazują, że przedsiębiorstwa, które są nastawione na długookresowy wzrost, skutecznie służą swoim klientom i dobrze traktują swoich pracowników, a zazwyczaj generują także najwyższe zyski dla swoich akcjonariuszy”.
Im lepiej realizują cel, tym wyższe osiągają zyski
A tak komentuje to Ann Francke, obecna prezes CMI:
Nadrzędny cel nadaje działaniom sens i jest niezbędny, jeśli chcemy uzyskać zaangażowanie pracowników. Zapewnia łączność między klientami a organizacją i buduje więzi ze społecznością. Cel można znaleźć w najdrobniejszych rzeczach. I oczywiście także w tych najważniejszych.
Nie wolno stracić z oczu swojego celu, bo wraz z nim można stracić znacznie więcej. Wystarczy tylko popatrzeć na potężne niegdyś organizacje, które dziś są na skraju upadku. Straciły wyczucie właściwego kierunku, ponieważ zyski stały się ważniejsze niż cel i ich moralny kompas przestał działać.
