Let's make HR simple - Peter Keuchel - ebook

Let's make HR simple ebook

Peter Keuchel

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Opis

Human Resources steht heute vor vielen Herausforderungen: Digitalisierung, Unternehmensführung, Agile Führung, neue Prozesse, Fachkräftemangel etc. Dazu kommt, dass die Struktur von Prozessen und Abteilungen in jedem Unternehmen anders sind. Die Erkenntnis, dass gute HR-Arbeit einen hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, setzt sich jedoch nur langsam durch. Umso wichtiger ist es, Personalarbeit endlich einfacher zu machen. Dieses Buch zeigt, wie es geht. Es vermittelt das erforderliche Wissen und umsetzungsnahe Fähigkeiten, um erfolgreich mit und im HR Management zu sein. Sowohl als aktiv wirkende Person als auch als unmittelbarer Nutzer von Personalarbeit. Inhalte: - Herausforderungen: Steuerung des HR Operating Models, Bereitschaft zur ständigen Anpassung, mangelnde HR-IT-Strategie, Status Digitalisierung - Ansatzpunkte: Kapazitäten bereitstellen, Fähigkeiten ausbilden, auf die richtigen Themen setzen - Kernelemente: Kultur der Nachhaltigkeit, konstante Selbstreflexion, Entwicklung von Leistungsfähigkeit - Management: Wandel aktiv angehen, Vertrauen schaffen, Ergebnisorientierung, klare Absprachen - Detaillierte Praxisbeispiele: Ikea Deutschland, Sky Deutschland, ConMendo GmbH u.v.m.   

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MOBI

Liczba stron: 222




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinleitung1   Herausforderungen für das HR–Management1.1   Herausforderung 1: Die Kunden von HR1.2   Herausforderung 2: Geschäftsmodell für HR – Das HR-Operating-Model1.3   Herausforderung 3: Erfolgskriterien für die Gestaltung des HR-Operating-Models1.4   Herausforderung 4: Eine einfache Struktur für die HR-Organisation1.5   Herausforderung 5: Steuerung des HR–Operating–Models1.6   Herausforderung 6: Transformation der HR–Organisation1.7   Herausforderung 7: HR-Local – Die lokale Rolle von HR1.8   Herausforderung 8: Die kontinuierliche Anpassung des HR-Operating-Modells1.9   Herausforderung 9: HR-Outsourcing – Verlagerung und Vergabe von Dienstleistungen1.10   Herausforderung 10: Barrieren für die Nutzung von HR-Technologie1.11   Herausforderung 11: Fehlende HR-IT-Strategie1.12   Herausforderung 12: Digitalisierung des HR–Bereichs1.13   Herausforderung 13: HR-Software richtig einsetzen1.14   Herausforderung 14: Personaldaten wirksam schützen1.15   Herausforderung 15: Risikominimierung und Qualitätssicherung – Compliance in HR1.16   Herausforderung 16: Widerstand gegen Veränderung – Schönredner, Faktenverdreher und Realitätsfremde2   Ansatzpunkte für die Personalarbeit2.1   HR-Kapazitäten bereitstellen2.2   Fähigkeiten kontinuierlich fortbilden2.3   Auf die richtigen Themen setzen2.4   Vertrauen herstellen2.5   Austausch mit Know-how-Trägern3   Kernelemente und Werkzeuge eines nachhaltigen HR-Managements3.1   Kultur der Nachhaltigkeit3.2   Kontinuierliche Selbstreflexion von HR3.3   Entwicklung der Leistungsfähigkeit von HR3.4   HR-Dienstleistungen3.5   Erfolgsfaktor Prozessgestaltung3.6   Optimierung des Dienstleistungsportfolios3.7   Performance-Dashboard für das Servicecenter4   Kernaufgaben eines innovativen HR–Managements4.1   Veränderungsprozesse aktiv gestalten4.2   Leadership – Mitarbeiter professionell führen4.3   Vorhandene Fähigkeiten und Stärken nutzen4.4   Eine ergebnisorientierte Sichtweise einnehmen4.5   Eine konstruktive Streit- und Fehlerkultur fördern4.6   Eine Vertrauensbasis aufbauen4.7   Pflichtaufgabe Projektmanagement4.8   Klare und transparente Absprachen treffen4.9   Mit schlechten Ergebnissen und Projektkrisen professionell umgehenSchlusswortDer Autor Stichwortverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-12176-4Bestell-Nr.: 14074-0001ePUB:ISBN: 978-3-648-12177-1Bestell-Nr.: 14074-0101ePDF:ISBN: 978-3-648-12178-8Bestell-Nr.: 14074-0150

Peter KeuchelLet's make HR simple1. Auflage 2019

© 2019, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]: Christiane Engel-Haas

Lektorat: Lektoratsbüro Peter Böke, Berlin Satz: Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld Umschlag: RED GmbH, Krailling

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Es reicht. HR-Management1 ist nicht kompliziert.

Wie oft höre ich: Wir sind anders – in unserem Unternehmen geht das nicht. Ich bin seit über 20 Jahren Berater für das Personalmanagement und stoße immer wieder auf Menschen, die HR nicht ganzheitlich sehen wollen und sich mit Vorliebe in ihrem speziellen Themengebiet „tummeln”. Und wenn es noch besser kommen soll – Komplexität verteidigen und verwalten.

Gerne erkläre ich meinen Kunden, dass HR keine Raketenwissenschaft, keine rocket science[2] ist. Eine Firma, eine Institution darf bezüglich ihres HR-Managements anspruchsvoll in ihren Erwartungen sein. Das rechtfertigt jedoch nicht, warum man HR-Management nicht leicht verständlich vermitteln und vor allem leicht verständlich anbieten kann. Schon der verstorbene Bundespräsident Roman Herzog sagte, es müsse ein Ruck durch Deutschland gehen. Ich sage, es muss ein Ruck durch HR gehen, damit Personalarbeit endlich einfacher wird.

Das Buch enthält zahlreiche Antworten hinsichtlich des erforderlichen Wissens sowie der praktischen Fähigkeiten, um erfolgreich mit und im HR-Management zu sein. Es richtet sich damit sowohl an aktiv wirkende HR-Mitarbeiter als auch an unmittelbare Nutzer von Personalarbeit.

Der Ansatz dieses Buches ist nicht, ein völlig neues HR-Organisationsmodell zu schaffen. Der Mehrwert und Schwerpunkt des Buches liegen in der Umsetzung, die in vielen Fachbüchern zur HR-Strategie meines Erachtens zu kurz kommt.

Einleitung

Können Sie nach Feierabend sagen, wie gut Ihre Arbeit heute war? Können Sie als Abteilungsleiter sagen, wie erfolgreich Ihr Team am heutigen Tage gearbeitet hat? Oder Sie als Personalchef, HR-Direktor sagen, wie erfolgreich Sie heute waren?

Natürlich können Sie das!

Sie haben ein gutes Gefühl und überzeugende Argumente, aber können Sie sich auch messen lassen? Sind Ihre Geschichten für andere überzeugend? Wie selbstverständlich werden Sie von Ihren Projekten erzählen, von Ihren hervorragenden operativen Fachkräften. Aber was passiert, wenn begründete Kritik aufkommt und Ihre Leistung oder die Ihres Teams in Zweifel gezogen wird? Lassen Sie sich eine noch bessere Geschichte einfallen, um Ihre Leistung zu rechtfertigen? Wie objektiv ist Ihre Geschichte? Ist Ihr Erfolg messbar? Als guter Manager denken Sie, dass sich das nie so exakt sagen lässt. Ansichtssache, ich werde die anderen schon überzeugen.[3]

Nur die wenigsten HR-Manager sind gute und überzeugende Verkäufer, also Menschen, die auch mittelmäßige Ergebnisse als fantastisch anpreisen können. Es ist gut, wenn man mit Geschichten weiterkommt. Aber wie verfahren Sie, wenn Kritiker Ihnen auf den Zahn fühlen wollen? Im besten Fall können Sie sich auf nachweisbare Erfolge der Vergangenheit ausruhen und Ihre Vorschusslorbeeren einheimsen. Wenn Sie aber noch neu im Unternehmen sind, wird es Zeit für ein solides HR-Management. Und zwar eines, das sich messen lassen kann – an Verfügbarkeiten, Fehlerquoten und Projekten, die einen Gewinn bzw. einen Mehrwert erzielen.

Denn damit können Sie auch als durchschnittlicher Verkäufer punkten. Wie wäre das? Sorgenfrei immer das Ass des Erfolgs in der Hinterhand. Das gibt Ihnen Selbstsicherheit.

Pflicht und Kür der Personaler

Zur Pflicht der Personaler gehört die Digitalisierung der Personalprozesse – seit Langem ein nicht eingelöstes Versprechen an die Organisation. Dazu zählt auch die Einführung von neuen Arbeitsmethoden und die Vernetzung des Unternehmens.[4]

Die Gestaltung der Unternehmenskultur, eine agilere Führung und die Sicherstellung digitaler Kompetenzen ist die Kür. Dies ist eine große Herausforderung mit viel Verantwortung für den HR-Bereich. In Kapitel 2 „Ansatzpunkte für die Personalarbeit” zeige ich Wege auf, HR einfacher zu machen.

Ein Kapitel, das mir besonders am Herzen liegt, beschäftigt sich mit dem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung. Kapitel 3 „Kernelemente und Werkzeuge eines nachhaltigen HR-Managements” beschreibt die konstante Selbstreflektion im HR-Management. Dabei geht es um die dauerhafte Überprüfung der eigenen Fähigkeiten und deren Wirksamkeit.

Interessanterweise gibt es Trends, die sowohl Pflicht als auch Kür miteinander verbinden. Beispielsweise lässt uns der Fachkräftemangel darüber nachdenken, wie wir einerseits Kandidaten besser erreichen können und zugleich mit geringem Aufwand einen Teil des Bewerbungsprozesses vereinfachen, automatisieren und damit digitalisieren. Das Schlagwort heißt „Social Recruiting” – ein Weg, mobile Generationen über ihre Netzwerke Facebook, Xing, LinkedIn, Twitter usw. zu erreichen. Entsprechend den Neigungen und Interessen des Bewerbers wird dieser auf seinem Mobiltelefon oder Tablet gezielt auf offene Stellen hingewiesen. Mit der Möglichkeit, sich unmittelbar online zu bewerben, geht allerdings auch ein Kulturwandel einher. Aber ist es ausreichend, einige Fragen zum Kandidaten abzufragen, in seinem Profil zu blättern und seine Interessen zu kennen? Oder bestehen wir auf das formale Bewerbungsschreiben? Dieses in geschliffenen Worten umständlich in eine Maske eintragen zu müssen, wird den Bewerber wohl kaum begeistern. Wenn wir neue Wege gehen wollen, müssen wir auch loslassen können. Sind wir dazu bereit?[5]

Liebe Leserin und lieber Leser, ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen dieses Buches, mit dem Sie auch Ihre eigene Situation reflektieren können. Meinen Geschäftspartnern danke ich für die zahlreichen Denkanstöße und interessanten Diskussionen, die dieses Buch bereichert haben.

Rösrath-Hoffnungsthal, im August 2018

Peter Keuchel

1   Herausforderungen für das HR–Management

Dass gutes Personalmanagement Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft, ist unbestritten. Trotzdem hat der Funktionsbereich Human Resources (HR) in der Top-Führungsebene der Unternehmen oftmals einen schweren Stand, in manchen Fällen wird er dort noch nicht einmal berücksichtigt. Der Einfluss von HR auf die Unternehmensentwicklung ist in den vergangenen Jahren zwar gestiegen. Doch anders als etwa der Vertrieb oder das Marketing liefert das Personalmanagement wenig messbare Ergebnisse zum Return on Invest. Deshalb haben im Unternehmen oft andere das Sagen, während Personaler häufig auf der Zuschauertribüne sitzen.

Wenn HR-Profis an dieser Situation etwas ändern wollen, müssen sie dazu übergehen, den Wandel im Unternehmen stärker aktiv mitzugestalten, anstatt Veränderungen nur zu moderieren. Während Unternehmenslenker meistens sehr genau verstehen, wie man Prozesse und Kennzahlen im operativen Bereich optimiert, steht die Personalarbeit noch immer im Ruf, weniger strategisch und zielorientiert zu sein. Nicht selten hat das Personalmanagement diesen Zustand und ihren Ruf selbst zu verantworten. Obwohl vielen Managern HR immer noch als Blackbox erscheint, hat das HR-Management noch keine passenden Maßnahmen getroffen, die eigene Leistung transparent zu machen. Viele gute Ansätze zur Kompetenzentwicklung und Steuerung von Veränderungsprojekten machen Mut. Die Erkenntnis, dass gute HR-Arbeit einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, setzt sich nur langsam durch.[6]

Auf den folgenden Seiten werden die sechzehn wichtigsten Herausforderungen für das HR-Management vorgestellt und praktische Lösungsansätze für die erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderungen angeboten.

1.1   Herausforderung 1: Die Kunden von HR

Lange Zeit bestand die große Mehrheit der angebotenen Jobs aus streng weisungsgebundenen Positionen. Eigeninitiative, selbstständiges Denken oder Kreativität waren nicht gefordert. Der Übergang in die Wissensgesellschaft markierte einen Paradigmenwechsel. Um Mitarbeiter in der Wissensgesellschaft für sich zu gewinnen und an sich zu binden, müssen Unternehmen ihre Kultur und Führungsstrukturen ändern. Durch eine Aussage der Unternehmensleitung oder ein frisch aufgesetztes Change-Programm lassen sich diese nicht kurzfristig ändern. Es ist ein dauerhafter Veränderungsprozess. Kein Stoppschild signalisiert, wann der Prozess abgeschlossen ist. Arbeitnehmer suchen einen Sinn in ihrer Tätigkeit. Gerade Millennials2[7] haben einen großen Einfluss auf unsere Unternehmenskultur und Arbeitswelt. Sie fragen nicht, ob sich die Kultur ändert, sondern haben eigene Erwartungen an ihr Arbeitsleben. Sinnhaftigkeit der Tätigkeit, eine ausgewogene Balance zwischen Beruf und Freizeit oder der Wunsch nach mehr Freiraum zur Selbstverwirklichung sind nur einige Beispiele. Sie haben viel in ihre Bildung investiert und fühlen sich mehrheitlich beruflich unabhängig. Sie lehnen starre Hierarchien und Reglementierungen ab und wollen möglichst früh einen Arbeitsplatz im Team haben, in dem sie ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen können.

Erwartungen der Belegschaften verändern sich ständig. War es früher ausreichend, eine adäquate Vergütung zu zahlen und Anerkennung im Job zu gewährleisten, so reicht dies heute nicht mehr aus. Erwartungen an den Arbeitsplatz sind an erweiterte Leistungen geknüpft, insbesondere an nicht monetäre Leistungen. Ganz oben stehen ein für die Mitarbeiter vergünstigtes hochwertiges Speiseangebot in der Kantine, gute Zufahrt- und Parkmöglichkeiten und gegebenenfalls die Erstattung von Kosten für öffentliche Verkehrsmittel. Auch Instrumente der Arbeitszeitflexibilisierung, wie z. B. mobiles Arbeiten oder das Homeoffice, stehen auf der Wunschliste der Mitarbeiter ganz oben. Für Behördengänge oder die Lieferung des neuen Sofas möchte niemand wertvolle Urlaubstage opfern.[8]

Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Eine besondere Herausforderung stellt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf da. Die neuen Generationen fordern entsprechende Familienmodelle konsequent ein. Gleichberechtigung durch Vaterzeit und die Arbeitszeitgestaltung mit wechselnden Arbeitszeitanteilen, sogar Führungspositionen werden immer häufiger in Teilzeit besetzt. Was für viele Unternehmen nur schwer denkbar ist, setzen die ersten um und zeigen, dass die Aufteilung von Verantwortung auf zwei Mitarbeiter machbar ist. Besonders für Frauen mit akademischer Ausbildung ist dies eine überzeugende Option, um Familie und Beruf besser zu vereinbaren.

Herausforderungen durch den Einsatz neuer Medien

Kaum einer der heute 20- bis 30-jährigen Digital Natives geht ohne Smartphone, Tablet oder Laptop aus dem Haus. „Information on your fingertips” ist kein Slogan mehr, sondern gelebte Realität. Informationen werden überall hin geteilt, neue Geschäftsmodelle ausgetestet und damit das Alltagsleben organisiert.

Die Frage nach der intelligenten Nutzung von Kommunikationstechnologie im Job und auch im Kontakt mit der HR-Abteilung liegt nah. Bedauerlicherweise ist es in den Unternehmen, in denen ich tätig bin, überhaupt nicht üblich, per Smartphone Fragen an HR zu stellen, nach Antworten zu suchen oder zu chatten. Und das ist noch positiv ausgedrückt. Entweder gibt es überhaupt keine mobile Strategie oder es wird schlicht zugegeben, dass die Kontaktaufnahme via Smartphone einfach nicht möglich sei und man ja auch telefonisch oder per E-Mail erreichbar sei. Als größter Hemmschuh für eine mobile Strategie wird gerne der Datenschutz angeführt. Lösungen zu finden und Angebote zu entwickeln wäre das Gebot der Stunde. Stattdessen wird mit dem Satz „Personaldaten sind hochsensibel” jegliche Innovation in Frage gestellt, anstatt sie zu diskutieren. Mitarbeiter verlangen einen modernen, digitalen Kommunikationszugang, sonst nehmen sie HR als eine verstaubte Personalabteilung wahr.[9]

Digital Natives vs. digitale Legastheniker

Im Unterschied zu den Digital Natives gibt es eine große Anzahl von Mitarbeitern, die eine tendenziell ablehnende Haltung zur digitalen Kommunikation haben. Diese „digitalen Legastheniker” sehen keine Notwendigkeit in der Nutzung der digitalen Kommunikationsformen, es sei denn, das Unternehmen verlangt es von ihnen. Viele der Babyboomer3 beginnen erst, sich allmählich mit der digitalen Technik anzufreunden, z. B. indem sie den Messenger-Dienst WhatsApp nutzen. Beruflich werden diese Kommunikationsformen noch wenig angenommen, weil weiterhin bestehende Angebote wie Telefon und papierbasierte Kommunikation zur Verfügung stehen. Der mangelnde Datenschutz wird häufig als Hauptargument gegen die Nutzung von neuen Kommunikationstechnologien ins Feld geführt. Nehmen wir einmal an, der Datenschutz sei bei diesen Technologien tatsächlich nicht gewährleistet. Wie wäre unsere Antwort? Gibt es keine Alternativen? Ich möchte Mitarbeiter anleiten, Lösungen zu suchen, und sie davor schützen, sogar warnen, an vermeintlichen Hürden zu kapitulieren. Mir scheint, hier wird häufig einfach das Denken eingestellt oder es fehlt an Know-how für geeignete Lösungen. Die neue Datenschutz-Grundverordnung[10] (DGSVO), die seit Mai 2018 in Kraft ist, gibt mittlerweile einen viel besseren Schutz für jeden Einzelnen, so dass eventuelle Verstöße auch durchgesetzt werden können. Empfindlich hohe Strafen haben Unternehmen sensibel für missbräuchliche Verwendungen gemacht. Die großen Datenhändler wie Google, Amazon, Facebook & Co. haben (erst) daraufhin das Thema ernst genommen und die Datenschutzbestimmungen der EU zum weltweiten Standard in ihrem Unternehmen erhoben.

Auch die Angst vor Arbeitsplatzverlust von Kollegen und Kolleginnen, die gerne an Verwaltungstätigkeiten festhalten, spielt hier eine Rolle. Als ich einmal nachfragte, warum die Personalabteilung die Schichteinteilung und die Pflege der dazugehörigen Daten im Zeitwirtschaftssystem durchführe, statt einen Schichtmeister mit der Datenerfassung zu betrauen, also die Aufgabe an den Ort des Datenanfalls zurückzugeben, bekam ich eine ausweichende Antwort. Das hätte sozialversicherungsrechtliche Gründe, hieß es. Meine Ohren spitzten sich, neugierig, von welchem neuen Gesetz die Rede sei. Die Gesprächspartnerin wusste darauf leider keine Antwort zu geben. Es war ein vorgeschobenes Argument. Schließlich äußerte sie die Befürchtung, ihre Verwaltungstätigkeit könne durch eine digitale Rationalisierung einfach ersetzt werden.[11]

Diversifizierung der Belegschaft und Integration ausländischer Mitarbeiter

Kulturell sind wir durch die zunehmende Diversität und Heterogenität der Belegschaft geprägt, sei es die wachsende Repräsentanz von Senior-Experten im Alter 60+, ins Arbeitsleben reaktivierte Mütter oder die steigende Anzahl zu integrierender ausländischer Mitarbeiter. Bei grenzüberschreitenden Lieferketten, also in internationalen Unternehmen oder solchen, die auf internationaler Ebene Handel treiben, ist es selbstverständlich, ausländische Kollegen zu integrieren. Dies verlangt der komplexe Organisationsgrad.

Unternehmen, die erste länderübergreifende Projekte starten, fällt die Integration ausländischer Mitarbeiter häufig schwerer. Viele meiner Kunden werden noch durch die Konzernzentrale oder Hauptverwaltung gesteuert, in der zahlenmäßig größtenteils nur deutsche Mitarbeiter beschäftigt sind. Gehen Sie einmal in die Kantine oder durch die Flure von Projektabteilungen und lauschen Sie, wie oft Sie die englische Sprache hören. Es ist immer wieder erstaunlich, in wie vielen Abteilungen überhaupt keine englische Kommunikation stattfindet. Da braucht uns eine schwerfällige Integration ausländischer Mitarbeiter nicht zu wundern. Muss der indische Mitarbeiter erst fließend Deutsch lernen? Sind wir kompromissbereit, um Mitarbeiter aus anderen Kulturen zu integrieren, zumindest soweit, dass wir zusammenarbeiten können?

Wer sind die Kunden der HR-Abteilung?
[12]

Wer sind unsere Kunden? Das klingt banal. Warum diskutieren wir über den Begriff? Was ist daran neu, dass es jemanden gibt, der meine Dienstleistung benötigt, werden Sie berechtigterweise fragen. In meiner Organisation gibt es eine oder mehrere HR-Abteilungen und diese sind erforderlich, um z. B. Arbeitsverträge zu schreiben und Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten. Ich erlebe Diskussionen, in denen Bereichsvorstände diskutieren, ob sie tatsächlich ausgewählte HR-Dienstleistungen in Anspruch nehmen oder diese einkaufen oder selbst erbringen sollten. Warum lassen wir es soweit kommen und uns als Personalmanager in Frage stellen? Wir alle kennen Zielvereinbarungen. Sie sollen uns anspornen, ein bestimmtes (Jahres-)Ziel zu erreichen. Wäre es nicht sinnvoller, anstelle von Zielvereinbarungen mit jedem einzelnen unserer Mitarbeiter Zielvereinbarungen mit unseren Kunden zu treffen? Was helfen uns erreichte Ziele Einzelner ohne Kundenbezug? Zum Beispiel den Aufbau einer Landingpage für das HR-Intranet oder die erfolgte Durchführung einer Mitarbeiterumfrage. Singuläre Zielerreichung ist nur gut und erfolgreich durch die Unterstützung und Verfolgung eines höheren Zieles. Der Gesamtzusammenhang zur angebotenen Dienstleistung muss jederzeit erkennbar sein. Ein beauftragtes Projekt, wie ein erfolgreich begleiteter Merger oder eine wie vereinbart eingehaltene Fehlerquote der Entgeltabrechnung.

Sie fragen, wer die Kunden von HR sind? Die ganze Belegschaft ist Kunde von HR! So selbstverständlich es klingen mag, dies ist in den Unternehmen, in denen ich beraten darf, oft nicht einheitlich und übergreifend geregelt.[13]

Abb. 1: Wer sind die Kunden von HR? (Quelle: ConMendo GmbH)

In Abbildung 1 sehen Sie, dass sich der HR-Bereich segmentiert in drei Rollen abbilden lässt. Der HR-Business-Partner hat eine exponierte Rolle. Er wird gerne als HR-Kunde gesehen. Ist er doch das Sprachrohr, der Berater und gleichzeitig der Verkäufer von HR-Diensten im Business bzw. im Betrieb. Grundsätzlich ist er auf Führungskräfte fokussiert. Es ist nicht die Aufgabe des HR-Business-Partners, eine Elterngeldbescheinigung anzunehmen, weiterzuleiten oder gar selbst auszufüllen. Darauf wird in Kapitel 1.2 „Geschäftsmodell für HR – Das HR-Operating-Model” eingegangen. HR-Local stellt eine besondere Form von HR im Betrieb oder in einer Gesellschaft dar. Ob diese Rolle mehr oder weniger ausgeprägt ist, hängt von einigen Faktoren ab. Mehr dazu finden Sie in Kapitel 1.7 „HR-Local – die lokale Rolle von HR”.

Für alle Mitarbeiter gilt: HR bietet Service zu HR-Themen und Fragestellungen für jeden Beschäftigten.

Unabhängig vom Rang, der Hierarchie und des Hintergrunds: Ob eine Segmentierung von HR-Services nach Kundengruppen sinnvoll ist, hängt von Kultur, Historie des Unternehmens, Geschäftsmodell und weiteren Faktoren ab. Jedenfalls stellt eine Segmentierung und damit eine Sonderbehandlung immer eine erhöhte Komplexität dar. Gerne wird jedoch eine Ausnahme für Top-Führungskräfte gemacht, resultierend aus der Angst, sie könnten nicht adäquat bedient werden. Was sagt uns das? Wenn diese Angst besteht, scheint es um unseren Service nicht gut zu stehen! Neben einer möglichen Segmentierung stellt sich auch die Frage der Zugangskanäle und der Erreichbarkeit von HR. Benutzen Sie noch ein Faxgerät? Gibt es in Ihren Signaturen noch Faxnummern? Wie hoch ist der Anteil an Schriftstücken, die Ihr Servicecenter per Post erreichen? Kann ich mich immer direkt ans Servicecenter wenden? In welchen Fällen ist der HR-Business-Partner anzusprechen?[14]

Beispiel: Betriebsvereinbarung über Arbeitszeiten

In einem Beratungsprojekt zum Thema Zeitwirtschaft hatte ich als Berater ein digitales Schlüsselerlebnis. Es ging um die Abbildung von Betriebsvereinbarungen über Arbeitszeiten. Diese mussten auf ihr Zusammenwirken mit anderen Betriebsvereinbarungen in der Software getestet werden. Weil die Ergebnisse nicht stimmten, wurde Ursachenforschung betrieben. Sobald technische Probleme ausgeschlossen waren, wurde ich als externer Berater nach der fachlichen Richtigkeit gefragt. Da es sich um komplexe Betriebsvereinbarungen handelte, häuften sich die Anfragen. Irgendwann kam die Nachfrage aus einer anderen Niederlassung, ob ich per WhatsApp erreichbar sei. Das hat mich schon sehr überrascht! Natürlich war ich erfreut über die gute Annahme meiner Dienstleistung. Aber konnte ich als Berater die Leistungen eines Servicecenters bereitstellen? Wie viele Anfragen würden kommen? Wie erkenne ich, was zu einer Anfrage gehört? Was zusammenpasst, was nicht? Welche Erwartungshaltung besteht bezüglich der Beantwortungszeit? Wenn ich schnell mit Ja oder Nein antworten würde, wie sollte ich mit komplizierteren Anfragen zu ausführlich beschriebenen Sachverhalten umgehen?[15]

Ich habe in diesem Fall die Anfragenbearbeitung per WhatsApp abgelehnt, da ich die Ansprechpartner und ihr Verhalten kannte bzw. den gewünschten Servicegrad nicht erfüllen konnte. Aber diese Anfrage zeigt eindeutig, dass der Wunsch vorhanden ist, schnell und einfach zu kommunizieren und Sachverhalte in direkter Kommunikation zu lösen. Zugangskanäle werden zunehmend digitalisiert. Was heute durch Anruf oder per E-Mail ans Servicecenter erledigt werden kann, wird in Zukunft überwiegend digital erfolgen.

Abb. 2: Welche Zugangskanäle wird es geben und wer kann sie wie nutzen? (Quelle: Keuchel Consulting)

Unsere Kunden haben kein Verständnis für Wartezeiten, Komplexitäten oder das Weiterreichen ihrer Fragen von Abteilung zu Abteilung. Ich durfte viele Negativbeispiele erleben. Insbesondere wird viel Zeit mit der internen Abstimmung von Abläufen und Regelungen vertan. Eine schwache Steuerungsfunktion lässt jeden mitreden. Gegebenenfalls bestimmt jeder HR-Mitarbeiter individuell, wie Abläufe zu handhaben sind. Wie z. B. ein Bewerbungsgespräch abzulaufen hat, ob ein Gesprächsleitfaden benutzt wird und wie das Gespräch dokumentiert wird. Viele beschäftigen sich zusätzlich mit sich selbst. Die Fokussierung auf interne Probleme oder Unwichtigkeiten hat keinen Mehrwert für den Kunden. Da werden 0,50 Cent bei einem Buchungsvorgang gesucht, ohne zu wissen, welchen Mehrwert die investierte Zeit bietet.[16]

Die Beschäftigung innerhalb des Unternehmens, wie z. B. die Fokussierung auf Abteilungen, die Hierarchie und die mangelnde Orientierung am Kunden, ist eine vertikale Fokussierung, so Reinhard K. Sprenger. In seinem Buch „Radikal Digital”4 spricht er zum Thema „Wiedereinführung des Kunden” vom Entrümpeln der Organisation und nennt es Magic Cleaning. Veröffentlichungen zur Digitalisierung seien voller Hinweise dazu, was Sie tun können, aber nicht zu dem, was Sie lassen können. Seine Empfehlung lautet daher: „Schwächen Sie die Vertikalspannung, indem Sie Kundenablenkungsinstitutionen entsorgen.” Sein Praxistipp lautet:

Tipp

„Stoppen Sie Projekte ohne direkten Kundenbezug. Meiden Sie alle Meetings, die sich ausschließlich mit internen Abläufen befassen.”

Welche Richtlinien können Sie weglassen, ohne dass aus Sicht des Kunden etwas fehlt? Welche Herausforderungen stellen Kunden an HR? Wir mögen bitte flexibel im Service, aber auch standardisiert in den Leistungen sein. Leistungsstark und zugleich auch kostengünstig. Ein Spagat. Um nicht als starr oder als bloßer Administrator wahrgenommen zu werden, benötigt HR eine konstante Neuerfindung. In Kapitel 3 „Kernelemente und Werkzeuge eines nachhaltigen HR-Managements” werde ich detailliert auf diese Fragen eingehen.

1.2   Herausforderung 2: Geschäftsmodell für HR – Das HR-Operating-Model

[17]

Tatsächlich hat nicht ein Unternehmen generell, sondern haben alle Bereiche eines Unternehmens ein Geschäftsmodell. Nämlich ein Selbstverständnis, das die Grundlage für den Unternehmensbereich bildet. Das Marketing organisiert Kampagnen oder segmentiert produktspezifische Zielgruppen, um einen möglichst guten Kundenkontakt herzustellen. Die Produktion integriert ihre Abläufe in die Supply Chain, dokumentiert den Produktionsstatus jedes Produkts digital und liefert dem Kunden damit eine hohe Transparenz zum Lieferstatus. Es gehört zum Selbstverständnis des Vertriebs, dass ohne ihn sowieso kein Produkt verkauft würde. Er ist verantwortlich, dem Kunden Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Aber auch dies ist nicht selbstverständlich. Es bestand schon immer die Möglichkeit des Direktmarketings. Heute sind nahezu jede Dienstleistung und jedes Produkt im Internet online verfügbar und dort käuflich. Es stellt sich also die Frage, warum wir einen Vertrieb benötigen. Oder anders formuliert: Wie muss heutzutage der Vertrieb ausgestaltet sein, damit er den Vorstellungen der Kunden entgegenkommt und sie anspricht?

Diese Fragen möchte ich gerne auch dem Fachbereich HR stellen. Das Wort Fachbereich wird häufig genutzt, um eine Funktion zu beschreiben. Das klingt oberflächlich und ist meines Erachtens zu kurz gesprungen. Ein HR-Bereich sollte wie ein komplettes Unternehmen aufgestellt sein. Nämlich mit eindeutigen Produkten und Dienstleistungen, einer effektiven Führung und einem effizienten Fertigungsbereich.[18]

Spätestens jetzt zucken die ersten HR-Manager zusammen und reflektieren stolz ihre akademische Ausbildung und ihren Werdegang. Sie kommen nicht selten zu dem Schluss, dass das Wort „Fertigungsbereich” ihre Tätigkeit nicht angemessen beschreibt. Und doch weiß jeder, dass es viele HR-Aufgaben gibt, die einen Produktionscharakter haben. Das Erstellen von Bescheinigungen ist nur ein Beispiel für viele Routinetätigkeiten, die nach einem wiederkehrenden Muster ausgeführt werden.

Fazit: HR braucht ein eigenes Geschäftsmodell.

Bevor ich die Gestaltung des HR-Operating-Models anspreche, möchte ich das Thema gerne einordnen.

Wichtig

Das HR-Operating-Model beschreibt die Organisation und Arbeitsweise der Geschäftsfunktion Human Resources. Es geht im Grunde um die Organisationsentwicklung des Geschäftsmodells Human Resources. Mit dem Begriff des HR-Operating-Models wird die organisatorische Ausgestaltung der HR-Funktion definiert. Sie enthält eine Beschreibung der Strategie, der erforderlichen Rollen und Kompetenzprofile, mit denen HR erst in der Lage ist, operativ zu arbeiten.

Anhand von drei Beispielen wird im Folgenden der Begriff HR-Operating-Model leicht verständlich skizziert und eingeordnet.

Organisationsform 1: Dezentrale Personalabteilung

Dezentrale Personalabteilungen erbringen an jedem Unternehmensstandort alle Personalarbeiten und gewünschten Personalleistungen des Standortes. Vorteile sind Individualität und Kundennähe. Nachteile sind Doppelfunktionen, mangelnde Effizienz und geringe Kompetenz bei Spezialthemen. Diese Organisationsform habe ich in meiner Beratungstätigkeit häufig vorgefunden. Sie ist der Hauptgrund für einen Restrukturierungsbedarf aufgrund mangelnder Effizienz in angespannten Kostensituationen.[19]

Organisationsform 2: Zentrale Personalabteilung

Zentrale Personalabteilungen leisten Beratung und Services von einem Standort aus für alle anderen Standorte. Dieses Modell gibt den Standorten wenig Mitspracherecht und ist weit weniger effizient, als man auf den ersten Blick vermuten würde. Erfassungsarbeiten, wie z. B. Zeiteingaben und die Verarbeitung von Arbeitsstunden und Mehrarbeiten, sind von lokaler Natur und sind aufgrund des Übermittlungsaufwandes zentral aufwendiger zu bearbeiten. Zudem haben die Unternehmensstandorte – je nach Größenordnung – meist Betriebsräte, die Ansprechpartner im Personalmanagement verlangen. Vorgesetzte allein können diese Gespräche oft nicht führen. Sie kennen sich häufig hinsichtlich der rechtlichen Vorgaben, wie z. B. den Betriebsverfassungs- oder Sozialversicherungsgesetzen, nicht ausreichend aus.

Organisationsform 3: Hub-and-Spoke-Modell

Beim Hub-and-Spoke-Modell werden zentrale und dezentrale Aufgaben koordiniert erbracht. Zentrale Aufgaben werden meist von der Entgeltabrechnung und der Steuerung von IT-Systemen dominiert. In den sogenannten Hubs (= Außenstellen) werden ausschließlich kundennahe Tätigkeiten erbracht. Vorteile sind die verbesserte Effizienz, Kundennähe und teilweise auch Flexibilität. Nachteile können durch unklare Aufgabenverteilung und unklare Prozesse entstehen. In meiner Beratungstätigkeit bildet dieses Modell häufig den Ausgangspunkt für die Optimierung von HR wegen bestehender Qualitätsmängel und einer unklaren Aufgabenverteilung.[20]

Das HR-Operating-Model

Dave Ulrichs Ursprungsform des HR-Operating-Models aus dem Jahre 1997 ist den HR-Verantwortlichen grundsätzlich bekannt.5 Auch die Anwendung des verbesserten Modells von 20076 ist in meinen Gesprächen hin und wieder ein Thema. Die Betrachtung der Auswirkungen dieses Organisationsmodells auf die wesentlichen Kundengruppen Mitarbeiter und Linienmanager ist im Gange und führt nicht selten zu intensiven Diskussionen über die Stoßrichtung und mögliche Veränderungsprozesse von HR.

Das Drei-Säulen-Modell

Ausgehend von Ulrichs Ansatz hat sich bei vielen Unternehmen das Drei-Säulen-Modell etabliert. Die drei Säulen sind:

HR-Business-Partner

HR Center of Competence

HR Shared Services

Es ist fraglich, warum sich das Drei-Säulen-Modells etabliert hat, da Dave Ulrich doch vier zentrale HR-Rollen definiert (Strategic Partner, Administrative Expert, Employee Champion und Change Agent). Eine mögliche Begründung liegt in der besseren Anpassungsfähigkeit des Drei-Säulen-Modells. Die klassische Administration und die Entgeltabrechnung wurde einfach „umgetauft” in HR Shared Services. Personalentwickler oder Spezialisten für Weiterbildungsprograme fanden ihre Heimat im HR-Competence-Center. Einzig die Personalreferenten taten sich schwer, die Rolle des HR-Business-Partners anzunehmen. Die strategischere Ausrichtung bedeutet ein Loslassen von administrativer Arbeit. Und dieser Wandel scheint den meisten Referenten meines Erachtens nach überhaupt nicht zu gefallen.[21]

Spannend war für mich die einfache „Umtaufe” der Entgeltabrechnung und Administration in HR Shared Services. Nach dem Motto „Das Türschild wurde gewechselt, jetzt ist alles neu” haben sich manche Personalabteilungen einen neuen Anstrich gegeben. Dass damit überhaupt nicht klar war, was Shared Services bedeutet, wurde einfach ignoriert. In einem Kundenprojekt hat die Verbesserung des Zustands über zwei Jahre in Anspruch genommen, um eine professionelle Dienstleistung zu etablieren. Dabei waren zunächst grundsätzliche Fragen zu klären, wie z. B.: Was ist unser Leistungsportfolio? Wie erreicht uns der Kunde am besten? Wie können wir unsere Qualität unter Beweis stellen?

Die Firma Kienbaum, seit 1945 Unternehmensberatung und nach eigenen Angaben „Trendsetter im Consulting”, hat das Operating-Model von Dave Ulrich weiterentwickelt.7