Kto zabił zmianę? - Ken Blanchard, John Britt, Judd Hoekstra, Pat Zigarmi - ebook
Opis

Aż 70 procent zmian w firmach kończy się porażką

Każdego dnia organizacje na całym świecie podejmują decyzje o wprowadzeniu – bywa, że dużych i kosztownych – zmian w celu poprawienia firmowego status quo. Jednak 50 do 70 procent tych prób jest nieudanych. Niektóre zmiany giną nagle, ale wiele umiera w cierpieniu przedłużającej się agonii, rujnującej zasoby organizacji oraz morale i energię jej członków.

Kto zabija zmianę lub co przyczynia się do jej śmierci?

W tym pasjonującym kryminale znajdziesz odpowiedź na to pytanie. Głównym bohaterem jest agent Mike McNally – detektyw o stylu działania inspektora Columbo – który prowadzi śledztwo w sprawie śmierci kolejnej zmiany. Agent McNally po kolei przesłuchuje trzynastu głównych podejrzanych, między innymi krótkowzroczną menedżerkę Wiktorię Wizję, stale opieszałego kierownika Piotra Prioryteta, dyrektorkę Klarę Komunikację, której zapalenie krtani uniemożliwia porozumiewanie się, oraz kilka innych szemranych postaci. Podejrzani zapewne wydają ci się znajomi i niewątpliwie znajdziesz podobne osoby w swojej firmie. Metoda rozwiązania zagadki przez McNally’ego zainspiruje cię do stania się skutecznym Agentem Zmiany w twojej organizacji.

Narzędzia wspierające zmianę

W przewodniku na końcu książki znajdują się wskazania, jak krok po kroku wcielić w życie nauki płynące z tej historii. Kluczowe pytania pomogą ci ocenić jakość zmian wprowadzanych w twojej organizacji. Dowiesz się również, jakie najlepsze działania możesz podjąć, by umożliwić dokonanie pożądanej zmiany i utrzymać jej rezultaty.

***

Wyjątkowy sposób spojrzenia na problem zmiany. Tego teraz potrzeba światu – zmiany, która będzie skutecznie przeprowadzona.
Spencer Johnson, autor książki Kto zabrał mój ser?

Zarządzanie zmianą nie jest łatwe. Wymaga zaangażowania, silnego przywództwa i gotowości do zmierzenia się z oporem. Pomocne w zarządzaniu zmianą są humor i plan działania. Kto zabił zmianę?? zapewnia jedno i drugie.
Betsy Myers, była dyrektor wykonawcza w Harvard’s Center for Public Leadership i dyrektor ds. operacyjnych kampanii wyborczej Baracka Obamy

Inteligentny kryminał pełen trafnych spostrzeżeń. Książkę Kto zabił zmianę?? czyta się szybko – można ją skończyć w czasie dwugodzinnego lotu – ale zawarta w niej mądrość zostaje z nami o wiele dłużej.
John Assaraf, współautor książki Odpowiedź. Jak stworzyć wymarzoną firmę, osiągnąć niezależność finansową i przeżyć wspaniałe życie

***

Ken Blachard jest autorem międzynarodowych bestsellerów i mówcą motywacyjnym, którego książki (między innymi Nowy Jednominutowy Menedżer©, Zarządzanie przez wartości, Zespole, do dzieła!) zostały przetłumaczone na trzydzieści języków i sprzedane w ponad osiemnastu milionach egzemplarzy. Mieszka w San Diego w Kalifornii.

John Britt przez ostatnie dwadzieścia lat pomagał wielu dużym organizacjom we wdrażaniu zmian. Jest wspólnikiem w firmie Mounty and Bressler, LPP, gdzie niezmiennie zajmuje się doradztwem w zakresie zarządzania zmianą. Mieszka w Louisville w Kentucky.

Judd Hoekstra jest jednym z ekspertów w zakresie przeprowadzania zmian w The Ken Blanchard Companies i współautorem programu Przeprowadzenia Ludzi Przez Zmianę oraz współautorem książki Leading at a Higher Level. Kieruje również zespołami specjalistów u kluczowych klientów spółek Blancharda.

Pat Zigarmi jest współzałożycielką The Ken Blanchard Companies, gdzie obecnie piastuje stanowisko wiceprezesa ds. rozwoju. Jest współautorką książek Jednominutowy Menedżer i przywództwo. Przywództwo sytuacyjne i lepsza komunikacja na linii przełożony–podwładny oraz Leading at a Higher Level.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 103

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Tytuł oryginału: Who Killed Change? Solving the Mystery of leading People Through Change

Przekład: Michał Głatki

Redakcja: Agnieszka Drzazgowska 

Projekt okładki: Konrad Rószkowski

Skład: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Copyright © 2009 by Polvera Publishing and John Britt. 

All rights reserved. 

Copyright © 2012 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Published by arrangement with HarperCollins Publishers.  

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-815-0 (format epub)

ISBN 978-83-8087-816-7 (format mobi)

Miejsce zbrodni

 

 

 

MIEJSCE ZBRODNI

 

 

 

Burzową nocą ciemny sedan agenta Mike’a McNally’ego płynnie zatrzymał się przed głównym wejściem organizacji ACME. Pojedyncze niebieskie światło migoczące na dachu osobliwie kontrastowało z odległymi błyskawicami. McNally wyszedł z samochodu, otrzepał popiół z płaszcza i ostatni raz zaciągnął się tanim cygarem.

Był to już trzeci przypadek zabójstwa w tym miesiącu, wszystkie łączyło jedno nazwisko – Zmiana. Dochodzenie przyczyn śmierci Zmian stało się prawdziwym życiowym powołaniem McNally’ego. W ciągu kolejnych lat podłoże śmiertelnych wypadków stawało się dla niego coraz bardziej klarowne. Zmiana wprowadzana do organizacji była różnie przyjmowana. Z reguły wydawało się, że zaczyna spajać się z organizacją, lecz po jakimś czasie, mimo wcześniejszego braku niepokojących sygnałów, znajdowano ją martwą. Często nie stwierdzano żadnych widocznych ran. Dowody zawsze były ulotne, a sprawcy nigdy nie udawało się znaleźć.

Tym razem jednak agent McNally był zdeterminowany, żeby złapać zabójcę. Zgasił cygaro, wyciągnął notes z kieszeni i powoli skierował się ku drzwiom.

Prześlizgnął się pod żółtą taśmą policyjną z napisem „Wstęp wzbroniony” i wszedł do sali konferencyjnej. Wewnątrz panowała krzątanina. Fotograf robił wiele ujęć ofiary, w grupkach po dwie–trzy osoby wymieniano poglądy na temat tego, co się stało. Ciało Zmiany było oparte na stole konferencyjnym. Tuż obok jej prawej dłoni leżała przewrócona szklanka. Na stole widoczne były mokre plamy rozlanego płynu.

Do McNally’ego podszedł nieznajomy mężczyzna i podał mu złożoną kartkę.

– Koroner prosił, żeby to panu przekazać – powiedział. McNally rozłożył kartkę i przeczytał:

• prawdopodobnie zabójstwo;

• możliwa przyczyna śmierci – otrucie;

• godzina zgonu – dzisiaj między 7 a 8 rano;

• więcej szczegółów po dokładnej autopsji.

McNally poprosił wszystkich o opuszczenie pomieszczenia i zaczął badać miejsce zbrodni. Gdy po godzinie wyszedł, na zewnątrz czekała na niego kobieta.

– Nazywam się Anna – powiedziała. – Będę pana asystentką. Polecono mi spełnić wszelkie pana życzenia.

McNally domyślał się, kim są główni podejrzani. Z doświadczenia wiedział, że są nimi zawsze te same osoby. Otworzył notes i spojrzał na przygotowaną przez siebie listę.

1. Kultura – określa dominujące postawy, przekonania i wzorce zachowań, które charakteryzują organizację.

2. Zaangażowanie – buduje osobistą motywację i wewnętrzne przekonanie o celowości zaangażowania się w nowości wprowadzone przez Zmianę.

3. Patron – wysoko usytuowana w hierarchii firmy osoba, która ma formalną władzę dysponowania zasobami (takimi jak czas, środki finansowe czy zasoby ludzkie), by zainicjować i wdrożyć Zmianę oraz utrzymać wprowadzone przez nią rezultaty; na niego spada pełna odpowiedzialność za sukces Zmiany.

4. Zespół Liderów Zmiany – aktywnie wprowadza Zmianę do organizacji – jednym głosem rozwiewa związane z nią wątpliwości.

5. Komunikacja – umożliwia dialog między liderami zmiany i tymi, których ona dotyczy.

6. Pilność – wyjaśnia, dlaczego Zmiana jest potrzebna i jak szybko pracownicy muszą zmienić sposób wykonywania swoich obowiązków.

7. Wizja – przedstawia jasny i pociągający obraz przyszłości po wdrożonej z sukcesem Zmianie.

8. Plan – wyj aśnia przyczyny nadrzędności Zmiany w stosunku do innych inicjatyw i zwykłych obowiązków; współpracuje z tymi, których dotyczy Zmiana – przygotowują oni szczegółowy i realistyczny plan jej wprowadzenia, a następnie definiują oraz stwarzają niezbędne zaplecze do wspierania Zmiany.

9. Budżet – analizuje finansowe aspekty proponowanej Zmiany, określa, jak najlepiej ulokować ograniczone zasoby i zapewnia godziwy zwrot z inwestycji (ROI).

10. Trener – przeprowadza odpowiednie szkolenia, żeby ci, którzy muszą dokonać Zmiany, mieli niezbędne umiejętności do przejścia przez proces jej wdrażania i odnosili sukcesy w przyszłej zmienionej organizacji.

11. Zachęta – docenia i/lub nagradza właściwe osoby, żeby wzmocnić ich pożądane zachowania i zdopingować do osiągania wyników, które umożliwią Zmianę.

12. Zarządzanie Wydajnością – ustala cele, formułuje oczekiwania dotyczące rezultatów i odpowiednich zachowań, które umożliwiają Zmianę, monitoruje postępy realizacji celów, zapewnia informację zwrotną, szkolenia i formalnie porównuje założenia z uzyskanymi wynikami.

13. Odpowiedzialność – dba, aby zachowania i osiągane rezultaty były spójne z uzgodnionymi i zaplanowanymi celami oraz aby liderzy organizacji popierali swoje słowa czynami; ustala konsekwencje zachowań i wyników blokujących Zmianę.

McNally wyrwał kartkę z notesu i wręczył ją Annie.

– Muszę jak najszybciej porozmawiać z tymi osobami – powiedział. – Każda z nich będzie musiała mi poświęcić od pół godziny do czterdziestu pięciu minut. Czy może się pani tym zająć?

– Już się robi.

– Dobrze by było, gdyby mogła pani również dostarczyć mi kopię schematu struktury organizacyjnej firmy. Chciałbym się przekonać, kto z kim pracuje – dodał McNally.

Asystentka przewidziała taką prośbę i wręczyła mu przygotowaną wcześniej kartkę z narysowanym schematem. Po chwili już jej nie było.

 

Pierwsza podejrzana – Kultura

 

 

 

PIERWSZA PODEJRZANA

–KULTURA

 

 

 

Odziewiątej następnego ranka agent McNally siedział w sali konferencyjnej, w której została uśmiercona Zmiana, i przeglądał swoje notatki. Podniósł oczy, gdy do pokoju weszła Karolina Kultura. Wiedział, że będzie pierwszą przesłuchiwaną – gdyby nie to, nigdy by jej nie rozpoznał. Kultura była drobna i niepozorna, nie była ani pociągająca, ani nieatrakcyjna. Nie miała w sobie nic szczególnego i McNally pomyślał, że gdyby spotkał ją na ulicy, pewnie nie zwróciłby na nią uwagi.

– Dzień dobry – powiedział McNally, starając się ukryć swoje zaskoczenie. – Jak się pani dzisiaj miewa?

– Bardzo dobrze – odpowiedziała Kultura. – A pan? – jej głos był głęboki i przyjemny.

– W porządku, w porządku. Dziękuję bardzo.

„Dlaczego zapytałem ją, jak się miewa? Zwykle tego nie robię. Z reguły zadaję pytania dotyczące popełnionej zbrodni” – pomyślał McNally.

– Czy ma pan do mnie jakieś pytania? – jej głos wyrwał go z zamyślenia.

– Tak, oczywiście. Gdzie pani była wczoraj rano? – zapytał.

– Byłam tutaj. Jestem tutaj cały czas.

McNally nie zinterpretował jej słów jako wyrazu użalania się nad sobą albo narzekania. Było to po prostu stwierdzenie faktu.

– Czy odwiedzała pani jakiś konkretny wydział? – zapytał.

– O tak. Robiłam zwykłą rundkę. Jestem w każdym wydziale prawie każdego dnia.

– Czy ktoś wczoraj panią tutaj widział?

– Interesujące pytanie – odpowiedziała Kultura. – Wszyscy są bardzo zapracowani. Spójrzmy prawdzie w oczy: rzadko kto dostrzega moją rolę. Nie mogę więc odpowiedzieć na pana pytanie. Będzie pan musiał zapytać innych.

McNally musiał mocno nadstawić uszu, żeby ją usłyszeć.

– Jak opisałaby pani wasze relacje ze Zmianą?

– Jako dyskretne – Kultura nie zastanawiała się ani chwili nad odpowiedzią.

– Czy mogłaby pani powiedzieć coś więcej? – naciskał McNally.

– Zmiana powinna być dobrze rozpoznawalna – odpowiedziała. – Konsultowała się ze mną parę razy, ale nasze kontakty nazwałabym poufnymi.

– Konsultowała się z panią? Czy była pani w stanie jej pomóc?

– Wydaje mi się, że tak. Choć tak naprawdę trudno powiedzieć. Zarządzanie w skali mikro nie jest moją domeną. Ponieważ nigdy nie przychodziła do mnie dwa razy z tym samym problemem, zakładałam, że radziła sobie z tymi, z którymi musiała się zmierzyć.

– Zarządzanie w skali mikro... Czy to znaczy, że Zmiana składała pani raporty?

– Ależ nie – odpowiedziała Kultura, a McNally’emu wydawało się, że lekko się uśmiechnęła. – Nikt nie składa mi żadnych raportów. Jestem tutaj dłużej, niż mógłby pan sądzić. Moją rolą zawsze było definiowanie przekonań, które stanowią podstawę naszego funkcjonowania. Można to porównać do kompasu wskazującego kierunek, ale nie do mapy, która szczegółowo pokazuje, jak dostać się z punktu A do punktu B.

– O czym dyskutowałyście ze Zmianą w czasie waszej ostatniej rozmowy? – zapytał McNally.

– O wartościach i walorach! – Kultura odpowiedziała tak głośno, że McNally wbił się mocniej w krzesło. Nie ściszyła głosu, którego natężenie było teraz zbyt duże, biorąc pod uwagę rozmiar pomieszczenia i bliskość rozmówcy. – Zmiana chciała osiągnąć zamierzone cele, wykorzystując wartości, którymi kieruje się nasza organizacja. Starałam się jej wytłumaczyć, że do tych wartości powinna dostosować swoje działania, ponieważ gdy działania są zgodne z wyznawanymi wartościami, zwiększają się szanse osiągnięcia sukcesu.

– Wspomniała pani również o walorach? – McNally zapytał spokojnym głosem, co było nieuświadomioną próbą wyciszenia rozmówczyni. Nie pomogło. Kultura zaczęła jeszcze głośniejszy monolog, który McNally mógł opisać wyłącznie jako przesadnie aktorski.

– „W” oznacza wysoką efektywność. Aby osiągnąć nasze cele biznesowe, musimy działać bardzo efektywnie. Musimy dbać o właściwą alokację naszych zasobów i kontrolować koszty.

„A” oznacza aktywne słuchanie i zrozumienie. Podstawą zrozumienia jest słuchanie. Każdy z nas ma własny punkt widzenia na bieżącą sytuację lub nadarzające się okazje. Dzięki aktywnemu słuchaniu i wysiłkowi włożonemu w zrozumienie innych poglądów podejmujemy lepsze decyzje.

„L” oznacza ludzi i pracę zespołową. Możemy osiągnąć więcej, pracując jako zespół. W ACME zgadzamy się, że „co dwie głowy, to nie jedna”.

„O” oznacza opiekę nad klientami. Mamy wielu klientów i każdemu musimy zapewnić najwyższy poziom usług.

„R” oznacza radykalną doskonałość. Nasze produkty są naszym źródłem utrzymania. Nie akceptujemy niczego poniżej najwyższego poziomu doskonałości – Kultura niemal jednym tchem wyrecytowała opis wszystkich walorów.

Kontrast między pierwszym wrażeniem, jakie Kultura wywarła na McNallym, a energią jej wypowiedzi na temat wartości cenionych w organizacji ACME był zadziwiający. Jednak już po chwili agent doszedł do wniosku, że siła przekazu i poziom decybeli niekoniecznie są tym samym. Zwrócił uwagę, że Kulturze brakowało pasji, a głośne wypowiadanie słów było substytutem prawdziwych uczuć.

– Głośno i wyraźnie wypowiedziała się pani na temat wartości

– powiedział McNally. – Jednak mogę się założyć, że to, co dzieje się w organizacji, nie odpowiada głoszonym wartościom.

Kultura nie odpowiedziała. McNally zauważył, że w trakcie całej rozmowy nawet nie mrugnęła okiem.

– Czy mogłaby pani jakoś to skomentować? – zapytał uprzejmie.

– Oczywiście, ale nie myślałam, że zadał mi pan pytanie – powiedziała już cichszym głosem. – Jak mówiłam już wcześniej, moja praca polega na budowaniu podstaw i wskazywaniu kierunku. W ogóle nie kontroluję, czy poszczególne osoby lub całe zespoły kierują się naszymi wartościami.

McNally zastanawiał się, jak dobrze Kultura zna Odpowiedzialność. Wiedział, że kiedy Odpowiedzialność dobrze wykonuje swoją pracę, wzmacnia zachowania inicjowane przez Kulturę. McNally spotkał się z wystarczającą liczbą podobnych przypadków, by nabrać przekonania, że w organizacji zawsze występują pewne rozbieżności między głoszonymi wartościami a codziennymi działaniami pojedynczych osób. Podejrzewał, że w tym przypadku dzieli je raczej głęboka przepaść niż niewielka szczelina. Założył, że Kultura nie będzie chciała wziąć odpowiedzialności za te różnice, więc zmienił taktykę.

– Czy ma pani jakieś podejrzenia, kto mógł zabić Zmianę?

– zapytał.

– Nie mam najmniejszego pojęcia – odpowiedziała bez zastanowienia Kultura.

– Spędza pani tutaj długie godziny, pani wpływ na organizację jest oczywisty, więc musi pani mieć jakieś podejrzenia. Czy ktoś nie lubił Zmiany? Czy ktoś chciał się jej pozbyć? – McNally nie ustępował.

– Pan mi schlebia, agencie McNally. Tak, jestem tutaj od dłuższego czasu i każdego dnia pracuję codziennie przez wiele godzin. Chciałabym myśleć, że miałam i ciągle mam jakiś wpływ na naszą organizację. Jednak nie jestem w stanie panu powiedzieć, kto zabił Zmianę.

McNally złapał się na tym, że pochyla się w stronę Kultury zahipnotyzowany słodkim brzmieniem jej głosu.

Nastąpiła długa pauza, po czym Kultura zapytała:

– Czy mogłabym jeszcze panu w czymś pomóc?

– Dziękuję, to chyba wszystko. Gdzie panią znajdę, gdybym miał jakieś dodatkowe pytania?

– Będę kręcić się w pobliżu.

Agentowi wydawało się, że zauważył coś na kształt uśmiechu. Spojrzał w swoje notatki, żeby sprawdzić, kto jest następny na liście. Podniósł oczy i zaczął mówić:

– Dziękuję pani za...

Ale Kultury już nie było. Spojrzał za siebie, drzwi były zamknięte. Nie słyszał, by ktoś je otwierał bądź zamykał. Z pewnym zakłopotaniem odsunął krzesło i zajrzał pod stół. Nikogo tam nie było. „Dziwne – pomyślał. – Naprawdę dziwne”.

Drugi podejrzany – Zaangażowanie

 

 

 

DRUGI PODEJRZANY

– ZAANGAŻOWANIE

 

 

 

Następny w pokoju przesłuchań pojawił się ochoczo Zenon Zaangażowanie. Uśmiechnął się, podał rękę agentowi McNally’emu i usiadł.

– Dziękuję, że zechciał się pan ze mną spotkać – rozpoczął McNally. – Jak panu zapewne wiadomo, prowadzę śledztwo w sprawie śmierci Zmiany. Czy mógłby mi pan powiedzieć kilka słów o sobie?

– Z przyjemnością – odpowiedział Zaangażowanie. – Oczywiście, podobnie jak wiele osób zatrudnionych tutaj, mam wiele zadań do wykonania. Do moich głównych obowiązków należy stworzenie odpowiednich warunków dla Zmiany, którą wprowadzamy do naszej organizacji – przerwał i z entuzjazmem popatrzył na McNally’ego.

– Proszę powiedzieć mi coś więcej na temat tego, w jaki sposób współpracuje pan z kierownictwem w zakresie wprowadzania Zmiany.

– Z przyjemnością – rzekł Zaangażowanie z uśmiechem. – Nie wiem, z kim pan do tej pory rozmawiał i, jak to się mówi, nie chciałbym zwracać na siebie szczególnej uwagi. Mogę panu powiedzieć, że przez lata sporo nauczyłem się od Zmian, które tutaj mieliśmy.

Za każdym razem, gdy wprowadzaliśmy kolejną Zmianę (i to jest najważniejsza lekcja, jaką otrzymałem), można było z góry założyć, że nasi pracownicy będą mieli obawy związane z nową sytuacją. Gdybyśmy nie starali się ich rozwiać, prawdopodobieństwo, że wprowadzenie Zmiany zakończy się sukcesem, znacznie by się zmniejszyło. Na początku każdy potrzebuje sporo informacji na temat Zmiany. Wszyscy chcą się przekonać, dlaczego jest potrzebna. W tym zakresie współpracuję z Pauliną Pilnością. Pracownicy martwią się o swoją pozycję. Kto by nie odczuwał niepokoju w chwili ogłoszenia Zmiany? Każdy chyba ma obawy związane z tym, co ona przyniesie, czy będą to osobiste korzyści, czy może straty. Czy kierownictwu to się podoba, czy nie, pracownicy nie przekonają się do Zmiany, dopóki nie zrozumieją, w jaki sposób wpłynie ona na ich sytuację. Widzi pan, agencie McNally, gdy już rozwiejemy te obawy, prawdopodobnie łatwiej będzie nam uzyskać poparcie pracowników. Na tym właśnie polega moja rola.

McNally poczuł pasję Zaangażowania. Z łatwością mógł sobie wyobrazić, jak Zaangażowanie stoi na scenie i z mównicy wygłasza motywacyjne przemówienie do zasłuchanej widowni.

– Musimy nakreślić obraz Zmiany i pomóc naszym pracownikom poprawnie go zinterpretować – kontynuował Zaangażowanie. – W tym zakresie pomaga nam Wiktoria Wizja. I zgodzi się pan chyba, że to rozsądne, iż pozwalamy pracownikom zaangażować się w proces decyzyjny związany ze Zmianą? To działka Patryka Patrona i Pakera.

– Pakera? – zdziwił się McNally.

– Na pewno później pan się z nim spotka. Każdy zna Pakera. Wracając do tematu... Gdy Zmiana jest już z nami jakiś czas, pracownicy zaczynają się zastanawiać, czy naprawdę można ją zintegrować z naszymi działaniami. W tym miejscu powinien się włączyć Paweł Plan. Teodor Trener powinien przeprowadzić odpowiednie szkolenia, a Zuzanna Zachęta powinna zmotywować pracowników.

Zaangażowanie wstał, zaczął chodzić z podniesionymi rękami i oczami skierowanymi na sufit, jak gdyby zwracał się do jakiejś wyższej siły.

– Przecież pracownicy niepokoją się, czy będą w stanie dobrze ze sobą współpracować. Dlatego wtedy potrzebuję was najbardziej, Zenonie Zarządzanie Wydajnością i Oskarze Odpowiedzialność!

McNally rozejrzał się dookoła, czy przypadkiem ktoś nie wszedł do środka, ale nikt się nie pojawił.

Z opuszczonymi już rękami i głową Zaangażowanie podszedł z powrotem do krzesła i usiadł. McNally odnotował, że podejrzany pocił się obficie. Sięgnął po butelkę wody i postawił ją przed przesłuchiwanym.

– Kiedy pan mówił, wydawało mi się, że słucham kazania. Jednak mimo pasji bijącej z pana wypowiedzi, nie mogłem pozbyć się wrażenia, że pana współpracownicy nie zawsze są całkowicie przekonani do wdrażanej Zmiany.

Wyraz twarzy Zaangażowania wskazywał, że zastanawia się, ile może powiedzieć McNally’emu. W końcu rzekł:

– W tym zakresie nie wszystko funkcjonuje idealnie. Agent milczał, co zmusiło Zenona Zaangażowanie do kontynuowania wypowiedzi.

– To zabawne, że wspomniał pan o kazaniu, ponieważ określenie to dobrze podsumowuje moje odczucia związane z tym, czym się tutaj zajmuję: ja po prostu prawię kazania. Zgromadzenie wiernych, składające się z kierowników i menedżerów, zbiera się co niedzielę. Uśmiechają się, potakują, podają mi ręce i wychodzą, a potem przez cały tydzień zachowują się tak, jak im wygodnie. Zdają sobie sprawę z tego, że prawdopodobieństwo zaakceptowania Zmiany zwiększy się, gdy pracownicy będą mieli wpływ na podejmowane decyzje i gdy będą uczestniczyć w tworzeniu planów.

Kierownicy i menedżerowie, jakby to powiedzieć, nie angażują się odpowiednio, by skorzystać z tej wiedzy. Oszukują się, że pracownicy nie wiedzą, co się naprawdę dzieje.

Zaangażowanie wyglądał na wyczerpanego. Było to dziwne, bo McNally słyszał, że Zaangażowanie jest zazwyczaj pełen energii i entuzjazmu.

– Mam jeszcze jedno pytanie – powiedział McNally. – Czy wie pan, kto mógł przyczynić się do śmierci Zmiany?

– Naprawdę nie mam pojęcia – odparł szczerze Zaangażowanie. – Biorąc pod uwagę to, czego Zmiana chciała dokonać, trudno uwierzyć, że ktoś mógłby jej nie akceptować.

Jeszcze raz podali sobie dłonie i Zaangażowanie opuścił pokój.

Kilka uwag o kulturze i Zaangażowaniu

 

 

 

KILKA UWAG O KULTURZE

I ZAANGAŻOWANIU

 

 

 

McNally zrobił sobie krótką przerwę w przesłuchaniach, wyszedł na zewnątrz budynku, zapalił cygaro i zaczął zastanawiać się nad tym, czego dowiedział się od Kultury i Zaangażowania. W notatniku zapisał parę uwag.

KULTURA

Chociaż Kultura z łatwością mogła wyrecytować wartości formalnie obowiązujące w organizacji, których treść była zapisana na plakatach rozwieszonych w całym budynku, w rzeczywistości nie postępowała zgodnie z nimi.

• Nie rozumiała prawdziwych wartości organizacji: dominującego nastawienia, panujących przekonań i typowych wzorców zachowań, które ją charakteryzują.

• Tam, gdzie nie ma związku między wartościami głoszonymi a tymi, którymi naprawdę kieruje się organizacja, hasła umieszczone na plakatach są lekceważone. Pracownicy stają się sceptyczni, a nawet cyniczni w stosunku do liderów mówiących jedno, a robiących coś zupełnie innego. Prawdziwa kultura i rzeczywiste wartości dobitniej przemawiają do pracowników niż głoszone slogany. Zmiana poradziłaby sobie lepiej, gdyby starała się poznać prawdziwą kulturę i rzeczywiste wartości ACME oraz dostosować się do nich, zamiast sugerować się radami Kultury.

ZAANGAŻOWANIE

Zaangażowanie to ciekawy przypadek.

• Dobrze wie, że pracownicy prędzej zaakceptują decyzję, na podjęcie której mieli wpływ, niż taką, która została narzucona im z góry. Zdaje sobie sprawę, że uświadomienie Zmianie możliwych do przewidzenia obaw pracowników pozwala na podjęcie działań, które je rozwieją. Zwiększa się wtedy zarówno poziom zaufania dla Zmiany, jak i jej akceptacja.

• Pomimo pasji, z jaką wykonywał swoje obowiązki, Zaangażowanie nie był w stanie przekonać kierownictwa organizacji do postępowania zgodnie z jego zaleceniami. W rezultacie pracownicy nie angażowali się we wprowadzanie Zmiany, dając jasny sygnał kierownictwu, że mogą ją wypaczyć, a nawet zabić.

Czy Kultura i Zaangażowanie byli zdolni do popełnienia morderstwa? W tym punkcie śledztwa McNally jeszcze tego nie wiedział. Musiał znaleźć odpowiedź na kolejne pytania.

• Czy Zmiana wystarczająco dobrze poznała Kulturę, żeby się do niej dostosować lub postarać się ją zmienić?

• Czy najwyższe kierownictwo rozumiało, że choć prawdą jest, iż decyzje zapadają szybciej, kiedy podejmuje je mniej osób, to jednak bez osobistego udziału nie ma Zaangażowania? A bez Zaangażowania nie ma co liczyć na odpowiednio szybką i trwałą integrację Zmiany w organizacji.

• Czy osoby z kierownictwa, które wiedziały sporo na temat Kultury i Zaangażowania, zrobiły wszystko, by pomóc Zmianie stać się prawdziwą częścią organizacji?