Kreatywność S.A. - Ed Catmull, Amy Wallace - ebook
Opis

„Kreatywność” to książka dla menedżerów, którzy chcą budować wraz ze swoimi współpracownikami środowisko pracy oparte kreatywności oraz jak, poprzez odrzucenie konwencji, usprawniać procesy w firmie, To także pierwszy wgląd za kulisy wytwórni filmów animowanych Pixar.

Dzięki niej możemy zajrzeć na spotkania, autopsje, narady „zespołu mózgowców" (Braintrust), podczas których powstawały jedne z najpopularniejszych filmów w historii kinematografii. W założeniu jest to książka o tym, w jaki sposób można zbudować w firmie kreatywną kulturę – ale również, jak pisze sam współzałożyciel i prezes Pixara, Ed Catmull, „wyraz idei, które według mnie pozwalają wyzwolić w nas to, co najlepsze".

Od blisko dwudziestu lat Pixar zajmuje dominującą pozycję w świecie animacji, tworząc takie filmy, jak trylogia „Toy Story”, „Potwory i spółka”, „Gdzie jest Nemo”, „Iniemamocni”, „Odlot” i „WALL-E”, które biły rekordy widowni i zebrały łącznie 30 Oscarów. Radość opowiadania historii, pomysłowe scenariusze, autentyczne emocje: pod wieloma względami filmy wytwórni Pixar same w sobie pokazują, czym jest kreatywność. Catmull ujawnia ideały i techniki wykorzystywane przez Pixara, które sprawiły, że wytwórnia jest dziś tak podziwiana – i zyskowna.

Ta książka zawiera mnóstwo sprawdzonych recept na to, by stale podkręcać kreatywność, nie zabijać jej biurokracją i uważnie przyglądać się wszystkiemu, co może jej zagrozić.

A oto garść porad Eda Catmulla:

  • Jeśli uda ci się zebrać odpowiedni zespół, także pomysły mogą okazać się właściwe.
  • Zawsze staraj się zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie.
  • Jeśli w twojej organizacji są ludzie, którzy nie mają swobody działania, przegrasz.
  • Nie odrzucaj żadnych pomysłów, nawet jeśli pochodzą z nieoczekiwanych kierunków.
  • Nie wystarczy być jedynie otwartym na pomysły innych.

***

Ta książka to największy prezent, jaki mógł podarować czytelnikom Ed Catmull. To zbiór złotych zasad i idei, których podstawą jest rozwijanie kreatywności. Bez względu na stopień biznesowego zaawansowania jest to także uniwersalny podręcznik nie tylko o zarządzaniu.
- Piotr Jaworowski, Ars Thanea

***

Ed Catmull jest współzałożycielem Pixar Animation Studios i prezesem Pixar Animation oraz Disney Animation. Zdobył pięć Nagród Akademii Filmowej, w tym nagrodę imienia Gordona E. Sawyera za wkład w branżę filmową w dziedzinie grafiki komputerowej. Doktorat z zakresu informatyki uzyskał na Uniwersytecie Utah. Mieszka w San Francisco z żoną i dziećmi.

Amy Wallace jest dziennikarką, której artykuły publikowane były na łamach „GQ”, „Wired”, „The New Yorker” oraz „The New York Times Magazine”. obecnie zajmuje stanowisko redaktora naczelnego magazynu „Los Angeles”. Wcześniej pracowała w charakterze reportera i redaktora w „Los Angeles Times”, a także prowadziła własną kolumnę w dziale biznesowym niedzielnego wydania „The New York Times”.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 477

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Tytuł oryginału:  Creativity, INC. Overcoming the unseen forces that stand   in the way of true inspiration

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Lilianna Mieszczańska

Projekt okładki: Marcin Górski

Skład: Jolaks – Jolanta Szaniawska 

Copyright © 2014 by Ed Catmull

All rights reserved.

Published in the United States by Random House, an imprint and division of Random House LLC,  

a Penguin Random House Company, New York.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2019

MT Biznes sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-840-2 (format epub)

ISBN 978-83-8087-841-9 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

Wprowadzenie: Zgubiono i znaleziono

Codziennie rano, gdy wchodzę do Pixar Animation Studios – obok sześciometrowej rzeźby Luxo Jr., sympatycznej lampy biurkowej, maskotki naszego studia, przechodząc przez podwójne drzwi i mijając wspaniałe atrium ze szklanym dachem, w którym stoją ludzkich rozmiarów postaci z filmu Toy Story, Buzza Astrala i Chudego, zbudowane w całości z klocków Lego, dalej po schodach obok szkiców i rysunków postaci z czternastu stworzonych przez nas filmów – uderza mnie wyjątkowość kultury, która definiuje to miejsce. Chociaż drogę tę pokonałem już tysiące razy, to jednak nigdy mnie ona nie nudzi.

Wytwórnia filmów animowanych Pixar, zbudowana na miejscu byłej fabryki konserw, zajmuje teren o powierzchni sześciu hektarów, zaraz za mostem Bay Bridge, jadąc od strony San Francisco, i została zaprojektowana w całości przez Steve’a Jobsa. (Budynek nosi zresztą jego imię – The Steve Jobs Building). Przemyślany układ komunikacyjny skłania ludzi do spotykania się, poznawania i komunikowania ze sobą. Na zewnątrz znajdziemy boisko do piłki nożnej, boisko do siatkówki, basen i amfiteatr mogący pomieścić sześciuset widzów. Odwiedzający czasem mylą się w swojej ocenie tego miejsca, sądząc, iż jest ono zbyt wydumane i wymyślne. Nie dostrzegają, że w tym wszystkim nie chodziło o luksus dla samego luksusu, lecz że ideą przewodnią była wspólnota. Steve chciał, aby architektura pozytywnie wpływała na naszą pracę poprzez zachęcenie do większej współpracy.

Nasi animatorzy mają pełną swobodę – nie, tak naprawdę to są do tego zachęcani – w dekorowaniu swoich miejsc pracy w dowolnym, odpowiadającym im stylu. Dlatego właśnie spędzają dni w różowych domkach dla lalek, z których sufitów zwisają miniaturowe żyrandole, w domkach plażowych zrobionych z prawdziwego bambusa lub w zamkach, których starannie pomalowane styropianowe wieżyczki, wznoszące się na wysokość czterech i pół metra, wyglądają na zrobione z kamienia. Do firmowych tradycji należy „Pixarpalooza” – wydarzenie, podczas którego pracownicy prezentują swoje zdolności muzyczne, występując na scenie wzniesionej specjalnie w tym celu na trawniku przed głównym wejściem.

Za tym wszystkim kryje się jedna idea przewodnia – cenimy wyrażanie przez ludzi własnego „ja”. Właśnie to wywiera tak wielkie wrażenie na naszych gościach, którzy często mówią mi, że odwiedziny w wytwórni Pixar wzbudziły w nich jakiś smutek i tęsknotę za czymś, czego brakuje w ich pracy – za namacalną energią, atmosferą współpracy i niczym nieskrępowanej kreatywności, poczuciem, żeby nie brzmiało to zbyt górnolotnie, nieograniczonych możliwości. Odpowiadam im, że to, co udało im się poczuć – czy nazwiemy to żywiołowością, lekceważeniem norm, czy nawet kaprysem – stanowi podstawę naszego sukcesu.

Ale nie to czyni Pixar tak szczególnym miejscem.

O wyjątkowości wytwórni Pixar stanowi to, iż rozumiemy, że zawsze będziemy mieć problemy, wiele z nich niewidocznych; że mu­simy ciężko pracować, aby odkryć te problemy, nawet jeśli oznacza to dla nas dyskomfort; oraz że gdy już znajdziemy problem, to włożymy całą naszą energię, aby go rozwiązać. To właśnie dlatego uwielbiam przychodzić każdego ranka do pracy. To ważniejsze od jakiejkolwiek firmowej imprezy lub stanowiska pracy okolonego wieżyczkami. To właśnie to nastawienie motywuje mnie do pracy i daje mi poczucie misji.

Był jednak czas, kiedy moja obecność w Pixarze nie była dla mnie taka oczywista. Możecie się zdziwić, gdy powiem wam, kiedy to było.

22 listopada 1995 roku na ekranach kin w całej Ameryce zadebiutował Toy Story. To był największy debiut kinowy w Dniu Dziękczynienia w historii. Krytycy prześcigali się w superlatywach, określając go mianem „pomysłowego” („Time”), „błyskotliwego” i „euforycznie dowcipnego” („The New York Times”), a nawet „wizjonerskiego” („Chicago Sun-Times”). Aby znaleźć film, z którym można byłoby porównać nasze dzieło, pisał „The Washington Post”, trzeba byłoby cofnąć się aż do roku 1939, do filmu Czarnoksiężnik z krainy Oz.

Nakręcenie Toy Story – pierwszego filmu pełnometrażowego stworzonego wyłącznie za pomocą komputera – wymagało od nas niezwykłego uporu, artyzmu, umiejętności technicznych i wytrwałości. Grupa około stu osób – kobiet i mężczyzn – musiała przetrwać wiele wzlotów i upadków, a także poradzić sobie z wszechobecnym i jeżącym włosy na głowie przeświadczeniem, że nasze przetrwanie zależy od wyniku tego osiemdziesięciominutowego eksperymentu. Przez pięć lat walczyliśmy, by Toy Story miał dokładnie taki kształt, jaki chcieliśmy mu nadać. Oparliśmy się radom kierownictwa Disneya, które sądziło, że skoro odnieśli tyle sukcesów dzięki musicalom, to my również powinniśmy wypełnić nasz film piosenkami i muzyką. Kilkakrotnie przenicowaliśmy kompletnie całą historię, aby mieć pewność, że zabrzmi ona prawdziwie. Pracowaliśmy nocami, w weekendy i święta – przeważnie bez słowa skargi czy narzekań. Chociaż byliśmy nowicjuszami w raczkującym studiu filmowym w poważnych tarapatach finansowych, uwierzyliśmy w jedną prostą ideę: jeśli zrobimy coś, co mysami będziemy chcieli oglądać, to inni także zechcą to zobaczyć. Przez długi czas wydawało nam się, że próbujemy przenieść górę i zrobić coś niemożliwego. Było wiele chwil, kiedy przyszłość studia Pixar stawała pod znakiem zapytania. A teraz nagle staliśmy się przykładem tego, co można osiągnąć, jeśli pozwoli się artystom zawierzyć swoim instynktom.

Toy Story okazał się najbardziej kasowym filmem roku i zarobił 358 milionów dolarów na całym świecie. Jednak to nie tylko te liczby wbiły nas w dumę; pieniądze są przecież zaledwie jedną z miar rozwoju firm i to zazwyczaj wcale nie tą najważniejszą. Największą satysfakcję dawało mi nasze dzieło. Recenzja po recenzji – wszystkie koncentrowały się na poruszającej fabule i pełnokrwistych, trójwymiarowych postaciach, tylko przelotnie wspominając o tym, że film powstał całkowicie przy wykorzystaniu techniki komputerowej. Tak więc chociaż to postęp technologiczny i innowacje umożliwiły nam naszą pracę, nie dopuściliśmy do tego, aby technika przysłoniła nam nasz prawdziwy cel, którym było po prostu stworzenie wspaniałego filmu.

Dla mnie osobiście Toy Story był spełnieniem chłopięcych marzeń, które próbowałem zrealizować od ponad dwóch dekad. Dorastałem w latach 50., śniąc o tym, by zostać jednym z animatorów w studiu Disneya, ale nie miałem bladego pojęcia, jak to zrobić. Teraz rozumiem, że grafiką komputerową – wówczas całkowicie nową dziedziną – zająłem się instynktownie, widząc w tym podświadomie drogę do realizacji swoich marzeń. Gdybym nie mógł rysować filmów animowanych, to musiałby się znaleźć jakiś inny sposób. Na studiach po cichu wyznaczyłem sobie cel – stworzenie pierwszego filmu animowanego wyłącznie za pomocą komputera. I przez kolejne dwadzieścia lat niestrudzenie dążyłem do realizacji tego celu.

Teraz to, co było kołem zamachowym całego mojego życia, zostało ukończone, dając mi poczucie ogromnej ulgi i radości – przynajmniej początkowo. Po sukcesie Toy Story zaproponowaliśmy nasze akcje w ofercie publicznej, zdobywając w ten sposób pieniądze, które zabezpieczały naszą przyszłość jako niezależnej wytwórni filmowej, i zaczęliśmy prace nad dwoma kolejnymi filmami pełnometrażowymi: Dawno temu w trawie i Toy Story 2. Wszystko układało się po naszej myśli, ale ja mimo to czułem się zagubiony. Realizacja celu wiązała się z utratą jedynego stabilnego punktu podparcia. Czy to naprawdę jest to, co chcę robić? – zacząłem się zastanawiać. Te wątpliwości zaskoczyły i zdezorientowały mnie samego, dlatego też postanowiłem zachować je dla siebie. Byłem prezesem studia Pixar przez większą część jego istnienia. Kochałem to miejsce i wszystko, co się z nim wiązało. A jednak nie mogłem uwolnić się od myśli, że zrealizowanie marzeń, które przyświecały całemu mojemu zawodowemu życiu, sprawiło, że zostałem bez żadnego celu. Czy to już wszystko? – zastanawiałem się. Czy nadszedł czas na nowe wyzwania?

Nie myślałem, że Pixar jest już ukończonym dziełem albo że moja rola tu dobiegła końca. Wiedziałem, że przed nami jeszcze wiele poważnych trudności i przeszkód. Firma rozwijała się szybko, miała wielu akcjonariuszy, których trzeba było zadowolić, a my podjęliśmy się zadania szybkiego wyprodukowania dwóch kolejnych filmów. Krótko mówiąc, w godzinach pracy miałem pełne ręce roboty. Utraciłem jednak swoje wewnętrzne poczucie celu – coś, co na studiach kazało mi spać na podłodze sali komputerowej po to tylko, aby móc w nocy skorzystać z mocy obliczeniowej uczelnianego komputera, coś, co nie pozwalało mi zasnąć jako dziecku i skłaniało do rozwiązywania zagadek. Przez dwadzieścia lat budowałem pociąg i rozkładałem dla niego tory. Teraz zostało już tylko go poprowadzić, a to zadanie wydawało mi się znacznie mniej interesującym zajęciem. Czy produkcja jednego filmu za drugim wystarczy, by mnie naprawdę zaangażować? – rozmyślałem. Co teraz będzie moją siłą napędową?

Znalezienie odpowiedzi na to pytanie wymagało całego roku.

Od samego początku moja kariera zdawała się być skazana na łączenie dwóch światów – jedną nogą byłem w Dolinie Krzemowej, drugą w Hollywood. W branży filmowej pojawiłem się w roku 1979, gdy tuż po sukcesie Wojen gwiezdnych zatrudnił mnie George Lucas. Miałem pomóc mu we wprowadzeniu technologii komputerowej do świata filmu. Jednak Lucas nie chciał pracować w Los Angeles. Swoją wytwórnię, Lucasfilm, postanowił umieścić na północnym krańcu zatoki San Francisco. Nasze biura znajdowały się w San Rafael, około godziny drogi samochodem od Palo Alto, serca Doliny Krzemowej – wtedy nazwa ta dopiero zaczynała się upowszechniać, w miarę rozwoju technologii półprzewodnikowej i branży komputerowej. Takie dogodne położenie sprawiło, że mogłem niejako z pierwszego rzędu oglądać powstawanie wielu firm zajmujących się zarówno produkcją sprzętu, jak i oprogramowania – nie mówiąc już o rosnącej branży venture capital – które w ciągu zaledwie kilku lat przestały mieścić się na Sandy Hill Road i zaczęły dominować w całej Dolinie Krzemowej.

To był okres najgorętszego i najbardziej dynamicznego rozwoju. Obserwowałem wiele firm, które rozpalały się jasnym płomieniem sukcesu – a następnie gasły. Moje obowiązki w Lucasfilmie – wprowadzanie technologii do branży filmowej – oznaczały współpracę z liderami takich firm, jak Sun Microsystems, Silicon Graphics czy Cray Computer. Kilku z nich poznałem naprawdę dobrze. Ja byłem wówczas przede wszystkim naukowcem, a nie menedżerem, tak więc uważnie obserwowałem tych ludzi, mając nadzieję, że nauczę się czegoś, analizując rozwój ich firm. Stopniowo zacząłem dostrzegać pewien schemat – ktoś wpadał na świetny pomysł, zdobywał fundusze na jego realizację, zatrudniał wielu inteligentnych ludzi, a następnie opracowywał i sprzedawał produkt, który przykuwał ogólną uwagę. Ten pierwszy sukces pociągał za sobą następny, a do firmy zgłaszali się najlepsi inżynierowie i klienci, którzy mieli interesujące i skomplikowane problemy do rozwiązania. Przedsiębiorstwa rozwijały się, w prasie wiele pisano o ich nowatorskim podejściu do rzeczywistości, a w końcu ich dyrektorzy naczelni lądowali na okładce magazynu „Fortune”, gdzie określano ich mianem „tytanów nowej ery”. Szczególnie dobrze pamiętam tę pewność siebie, którą emanowali szefowie firm. To oczywiste, że mogli osiągnąć szczyt, gdyż byli naprawdę bardzo, bardzo dobrzy.

Jednak potem wszystkie te firmy robiły coś głupiego – coś, co było oczywistą głupotą także i wtedy, a nie tylko patrząc na to z perspektywy czasu. Chciałem zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. Co powoduje, że inteligentni ludzie podejmują decyzje, przez które ich firmy wypadają z torów? Nie wątpiłem, że ludzie ci wierzą, że postępują słusznie, ale coś najwyraźniej ich zaślepiało i nie pozwalało dostrzec problemów, które mogły zwiastować ich kres. W rezultacie firmy te rosły niczym bańki mydlane, a następnie pękały. Dla mnie interesujące było nie tyle to, że firmy powstawały i upadały, czy też fakt, że sytuacja ulegała nieustannej zmianie na skutek przemian technologicznych, ale to, że liderzy tych przedsiębiorstw zdawali się do tego stopnia koncentrować na konkurencji, że nigdy nawet nie zastanowili się głęboko nad działającymi siłami destrukcyjnymi.

Przez wszystkie te lata, w których Pixar próbował znaleźć swoją drogę – zaczynając od sprzedaży sprzętu, później oprogramowania, aż w końcu produkując krótkie filmy animowane i reklamy – zadawałem sobie pytanie: jeśli Pixar odniesie kiedyś sukces, to czy my również popełnimy jakiś głupi błąd? Czy analizowanie błędów innych pomoże nam ustrzec się przed tym samym? Czy sam fakt bycia liderem sprawia, że przestaje się widzieć zagrożenia? Musiał być przecież jakiś powód, dla którego upadało tak wiele kreatywnych, dobrych firm. Było to jednak na razie wielką tajemnicą – i ja postanowiłem ją odkryć.

W tym trudnym dla mnie roku po debiucie Toy Story zrozumiałem, że próba rozwiązania tej zagadki będzie moim kolejnym wyzwaniem. Pragnienie ochrony Pixara przed działaniem tajemniczych sił, które doprowadziły do upadku tak wielu innych przedsiębiorstw, uzmysłowiło mi, na czym powinienem się teraz skupić. Zacząłem wyraźniej rozumieć swoją rolę jako lidera. Postanowiłem, że poświęcę się nauce i dowiem się, jak zbudować nie tylko silną firmę, ale także trwałą kulturę sprzyjającą kreatywności.

Gdy tylko odwróciłem swoją uwagę od rozwiązywania problemów technicznych i skierowałem ją na kwestie związane z mądrym zarządzaniem, ponownie ogarnęła mnie fala ekscytacji i poczułem pewność, że nasz drugi akt może być równie emocjonujący i ożywczy, co pierwszy.

Moim celem zawsze było zbudowanie kultury, która przeżyje swoich założycieli – Steve’a, Johna Lassetera i mnie. Ale pragnę także podzielić się naszą zasadniczą filozofią również z innymi liderami – a tak naprawdę to z każdym, kto musi godzić konkurujące i niekoniecznie komplementarne siły sztuki i biznesu. Książka, którą trzymasz w dłoniach, jest więc próbą przelania na papier moich przemyśleń dotyczących sposobu, w jaki stworzyliśmy kulturę będącą esencją i podstawą mojej firmy.

Nie jest ona przeznaczona wyłącznie dla ludzi z wytwórni Pixar, dyrektorów pracujących w branży rozrywkowej czy animatorów. Jest dla każdego, kto pragnie pracować w środowisku sprzyjającym kreatywności i skutecznemu rozwiązywaniu problemów. Głęboko wierzę, że dobre przywództwo może pomóc kreatywnym ludziom w rozwoju i dążeniu do doskonałości – bez względu na branżę, w jakiej działają. Moim celem w Pixarze – oraz w Disney Animation, na którego czele stoję wraz z Johnem Lasseterem od 2006 roku, kiedy to Walt Disney Company kupiło wytwórnię Pixar – było stworzenie takich warunków, aby każdy mógł pracować jak najlepiej. Wychodzimy z założenia, że nasi pracownicy są utalentowani i chcą wnieść coś wartościowego. Przyjmujemy, że nasza firma blokuje ich – w sposób niezamierzony – na tysiące przeróżnych, niewidocznych sposobów. Dlatego właśnie próbujemy zidentyfikować te przeszkody i je usunąć.

Niemal czterdzieści lat poświęciłem na rozmyślania, w jaki sposób można pomóc inteligentnym, ambitnym ludziom wydajnie ze sobą współpracować. Moją rolę menedżera postrzegam jako zadanie polegające na stworzeniu sprzyjającego środowiska, utrzymywaniu go w zdrowiu i uważnym wypatrywaniu wszelkich problemów, które mogą mu zagrozić. Wierzę każdą swoją cząstką, że każdy ma odpowiedni potencjał, by być kreatywnym – bez względu na formę, jaką ta kreatywność może przyjąć – i że zachęcanie ludzi do odkrywania własnego potencjału jest rzeczą szlachetną. Dla mnie jednak najbardziej interesujące są wszelkie przeszkody, których często nawet nie zauważamy, a które utrudniają rozwinięcie w pełni skrzydeł kreatywności, jaką znajdziemy w każdej prężnej firmie.

Teza tej książki jest następująca: istnieje wiele czynników blokujących kreatywność, ale są też pewne kroki, które możemy poczynić, aby chronić proces kreatywnego tworzenia. Na kolejnych stronach omówię wiele mechanizmów, które stosujemy w naszej wytwórni, ale za najistotniejsze uważam sposoby radzenia sobie z niepewnością, niestabilnością, brakiem szczerości i wszystkim tym, czego nie możemy zobaczyć. Jestem przekonany, że najlepsi menedżerowie rozumieją to i biorą pod uwagę istnienie faktów i sił, o których nie mają pojęcia – nie tylko dlatego, że pokora jest cnotą, ale również dlatego, że dopóki nie przyjmie się tego do wiadomości, nie dojdzie do żadnego istotnego przełomu. Uważam, że menedżerowie muszą ograniczać swoją kontrolę, a nie ją zacieś­niać. Muszą zaakceptować ryzyko; muszą zaufać ludziom, z którymi pracują, i dążyć do oczyszczenia im drogi z wszelkich problemów, a także nieustannie zwracać uwagę na to wszystko, co wywołuje w ludziach lęk, i walczyć z tym. Co więcej, liderzy odnoszący sukcesy są świadomi, że ich modele działania mogą być błędne lub niepełne. Mamy szansę na nauczenie się czegoś tylko wtedy, gdy wpierw przyznamy się do niewiedzy.

Książka podzielona jest na cztery części – „Początki”, „Ochrona nowego”, „Budowanie i podtrzymywanie” oraz „Testowanie wiedzy”. Nie jest to autobiograficzny dziennik, ale aby zrozumieć błędy, które popełniliśmy, i wnioski, które wyciągnęliśmy, a także sposoby, w jakie to zrobiliśmy, muszę czasem odnieść się do mojej własnej historii i historii firmy Pixar. Wiele chcę powiedzieć na temat tworzenia warunków sprzyjających robieniu przez grupę wartościowych rzeczy, a następnie ochrony jej przed niszczycielskimi siłami, które pojawiają się nawet w najsilniejszych organizacjach. Żywię nadzieję, że poprzez przedstawienie przykładu moich po­szu­kiwań źródeł zamętu i złudzeń w wytwórniach Pixar i Disney Animation mogę pomóc innym uniknąć pułapek, które utrudniają, a czasem wręcz uniemożliwiają rozwój firmy. Najważniejsze dla mnie – to, co motywowało mnie przez dziewiętnaście lat, od chwili debiutu filmu Toy Story – było zrozumienie, że identyfikacja tych niszczycielskich sił nie jest jedynie ćwiczeniem filozoficznym. To zasadnicza, najważniejsza misja. Gdy Pixar odniósł pierwszy sukces, liderzy firmy musieli usiąść i zacząć zwracać uwagę na wszystko, co się od tej pory dzieje. Ta potrzeba czujności nigdy nie ustaje. Reasumując, niniejsza książka poświęcona jest zagadnieniu świadomego przywództwa, które jest w swej esencji praktyką ciągłej uważności. To najlepsze wyrażenie idei, które według mnie pozwalają wyzwolić w nas to, co najlepsze.

Część IPoczątki

Rozdział 1Marzenia

Przez trzynaście lat w dużej sali konferencyjnej, nazywanej przez nas West One, stał stół. Chociaż był to piękny mebel, to jednak z czasem zacząłem go nienawidzić. Stół był długi i smukły, jak jeden z tych, które często zobaczyć można w komediach o starym, zamożnym małżeństwie, gdy siadają do obiadu – oboje na przeciwległych końcach, pośrodku kandelabr – i muszą do siebie krzyczeć. Wyboru tego mebla dokonał projektant wskazany przez Steve’a Jobsa. Stół był elegancki, to prawda, ale przeszkadzał nam w pracy.

Przy tym stole odbywaliśmy regularne narady i spotkania dotyczące naszych filmów – trzydzieści osób siedzących naprzeciwko siebie w dwóch długich rzędach, często z dodatkowymi uczestnikami siedzącymi pod ścianami – byliśmy tak oddaleni od siebie nawzajem, że trudno było nawiązać prawdziwą komunikację. Pechowcy, którzy siedzieli na przeciwległych końcach stołu w zasadzie nie brali udziału w dyskusji, gdyż nie można było nawiązać z nimi kontaktu wzrokowego bez ryzyka skręcenia sobie karku. Ponieważ reżyser i producent omawianego filmu musieli słyszeć wszystko, sadzano ich pośrodku stołu. To samo dotyczyło dyrektora kreatywnego naszej wytwórni, Johna Lassetera, mnie oraz kilku innych najbardziej doświadczonych dyrektorów, producentów i scenarzystów. Aby mieć pewność, że ludzie ci zawsze będą siedzieli blisko siebie, ktoś w końcu zaczął ustawiać na stole karteczki z nazwiskami. Wyglądało to tak, jakbyśmy uczestniczyli w formalnym przyjęciu.

Jeśli chodzi o kreatywność i inspirację, tytuły zawodowe i hierarchia nie mają najmniejszego znaczenia. Takie jest moje zdanie. Jednak w tym przypadku stół – i wynikający z jego kształtu rytuał usadzania uczestników narady – wysyłał mimowolnie całkowicie odmienny komunikat. Sugestia była oczywista: im ktoś siedział bliżej środka stołu, tym był ważniejszy. Im dalej od centrum, tym mniejsze szanse na zabranie głosu – odległość od głównej linii konwersacji sprawiała, że włączenie się do niej robiło wrażenie wtrącania się. Jeśli wszystkie miejsca wokół stołu były już zajęte – co często miało miejsce – pozostali musieli siadać na krzesłach ustawionych pod ścianą, tworząc tym samym trzecią grupę uczestników (ci zebrani przy centralnej części stołu, ci, którzy siedzieli na obu końcach stołu, i ci, którzy w ogóle nie znaleźli miejsca przy stole). W ten właśnie sposób niechcący stworzyliśmy przeszkodę – utrudnienie, które zniechęcało ludzi do brania udziału w dyskusji.

Przez ponad dziesięć lat odbyliśmy przy tym stole niezliczone narady – całkowicie nieświadomi faktu, że w ten sposób sprzeniewierzamy się naszym własnym podstawowym zasadom. Dlaczego byliśmy tacy ślepi? Ponieważ ustalony układ przy stole był pomyślany w taki sposób, aby zapewnić wygodę liderom, w tym także i mnie. A skoro my sami mogliśmy brać pełny udział w rozmowie, to nie dostrzegaliśmy, że coś tu nie gra – przecież my nie mogliśmy czuć się w żaden sposób wykluczeni. Z kolei ci, którzy siedzieli z dala od centralnej części stołu, doskonale widzieli cały mechanizm, ale zakładali, że to my – liderzy – świadomie ustaliliśmy określoną „kolejność dziobania”. Kimże więc byli, by móc się skarżyć i narzekać?

Dopiero gdy przypadkiem zorganizowaliśmy zebranie w mniejszej sali, przy kwadratowym stole, John i ja zdaliśmy sobie sprawę z problemu. Przy kwadratowym stole mieliśmy lepszy kontakt ze sobą nawzajem, wymiana myśli była swobodniejsza, a kontakt wzrokowy był czymś naturalnym. Każdy, bez względu na zajmowane stanowisko i tytuł, swobodnie mógł zabrać głos. Tego właśnie oczekiwaliśmy. Więcej – to było fundamentalne założenie całej naszej firmy: kluczem do sukcesu była niczym nieskrępowana komunikacja, bez względu na miejsce w hierarchii. Przy naszym długim, smukłym stole, wygodnie usadowieni na jego środku, nie widzieliśmy, że zachowujemy się wbrew naszej podstawowej zasadzie. Daliśmy się złapać w pułapkę. Chociaż byliśmy świadomi, że właściwa dynamika sali ma zasadnicze znaczenie dla prowadzenia wartościowej dyskusji, nawet mimo iż byliśmy przekonani, że ciągle wypatrujemy potencjalnych problemów, obrany przez nas punkt widzenia nie pozwolił nam dostrzec czegoś tak oczywistego.

Ośmielony tym nowym odkryciem udałem się do działu obsługi i powiedziałem: „Proszę, nie interesuje mnie, jak to zrobicie, ale pozbądźcie się stąd tego stołu”. Chciałem czegoś, co można byłoby ustawić w bardziej sprzyjający rozmowom kwadrat, tak aby każdy mógł się porozumiewać bezpośrednio z każdym i aby nikt nie czuł się odstawiony na boczny tor. Kilka dni później, tuż przed niezwykle istotnym spotkaniem na temat kolejnego filmu, w sali konferencyjnej stał już nowy stół, rozwiązując niecierpiący zwłoki problem z komunikacją wewnętrzną.

Interesujące, że pewne pozostałości po tym problemie wcale nie zniknęły w momencie rozwiązania go. Na przykład: gdy następnym razem wszedłem do sali West One, zobaczyłem nasz nowy stół, wykonany zgodnie z moimi instrukcjami – kwadratowy i pozwalający na bezpośrednią interakcję większej liczby osób. Ale wizytówki z naszymi nazwiskami stały na nim jak zawsze! Tak więc chociaż rozwiązaliśmy kluczowy problem, co – jak powinno się wydawać – znosiło potrzebę podpisywania miejsc, karteczki okazały się elementem tradycji. Musieliśmy rozprawić się i z nimi, gdyż sugerowały istnienie hierarchii podczas dyskusji, a przecież właśnie tego chcieliśmy uniknąć. Gdy tamtego ranka do sali wszedł Andrew Stanton, jeden z naszych dyrektorów, zgarnął kilka wizytówek i zaczął je losowo przestawiać, mówiąc przy tym: „Już ich nie potrzebujemy!”. Zrobił to w taki sposób, że wszyscy obecni w sali od razu zrozumieli, o co mu chodzi. Dopiero wtedy udało nam się ostatecznie rozwiązać ten dodatkowy problem.

Na tym właśnie polega natura zarządzania. Podejmuje się decyzje, zazwyczaj przemyślane i dobrze umotywowane, a następnie te decyzje pociągają za sobą kolejne decyzje. Dlatego właśnie gdy pojawią się jakieś problemy – a jest to nieuniknione – rozwikłanie ich splotu nie jest łatwe i nie wystarczy naprawić pierwotnego błędu. Znalezienie właściwego rozwiązania jest często złożonym przedsięwzięciem obejmującym wiele kroków. Mamy zasadniczy problem, który chcemy rozwiązać – wyobraź sobie, że jest to dąb – ale w międzyczasie wokół niego pojawiło się wiele innych problemów – dębczaków, które wyrosły z nasion dębu. I te problemy pozostają nawet po tym, gdy zetniesz główny dąb.

Po wszystkich tych latach nadal często zaskakują mnie problemy, które od jakiegoś już czasu stoją tuż przede mną – na widoku. Dla mnie kluczem do ich rozwiązania jest znalezienie sposobów zrozumienia, co się sprawdza, a co nie. Brzmi to o wiele prościej, niż jest w rzeczywistości. Obecnie wytwórnia Pixar zarządzana jest według tej zasady, ale można powiedzieć, że w pewien sposób przez całe życie poszukiwałem lepszych sposobów zrozumienia. Zaczęło się to na wiele dziesięcioleci przed powstaniem firmy Pixar.

W dzieciństwie każdej niedzieli na kilka minut przed dziewiętnastą kładłem się na podłodze skromnego domu moich rodziców w Salt Lake City i czekałem na Walta Disneya. Mówiąc konkretniej, czekałem, aż pojawi się na malutkim, dwunastocalowym ekranie naszego czarno-białego telewizora. Nawet z odległości dwunastu stóp – uważano wówczas, że odpowiednia odległość widzów od ekranu powinna wynosić stopę na każdy cal jego przekątnej – byłem oczarowany tym, co widziałem.

Każdego tygodnia Walt Disney osobiście otwierał kolejny odcinek Wspaniałego świata Walta Disneya. Stojąc przede mną w garniturze i pod krawatem, niczym życzliwy sąsiad, ujawniał tajniki magii Disneya. Tłumaczył takie zagadnienia, jak synchronizacja dźwięku w Parowcu Willie, lub opowiadał o znaczeniu muzyki w Fantazji. Zawsze podkreślał rolę swoich „przodków”, mężczyzn – bo w tamtych czasach byli to wyłącznie mężczyźni – którzy wykonali pionierską pracę, na podstawie której on budował swoje imperium. Przedstawiał telewidzom pomysłodawców, takich jak Max Fleischer, twórca postaci Klauna Koko i Betty Boop, czy Winsor McCay, który w 1914 roku wyreżyserował Gertie the Dinosaur – pierwszy film animowany z postacią wyrażającą emocje. Disney przedstawiał też swoją grupę animatorów, kolorystów, rysowników rozrysowujących kadry, którzy wyjaśniali, w jaki sposób ożywiali postać Myszki Miki czy Kaczora Donalda. Co tydzień tworzył wymyślony świat, wykorzystując przy tym najnowsze technologie, a następnie opowiadał widzom, jak to wszystko zostało zrobione.

Walt Disney był jednym z dwóch moich dziecięcych idoli. Drugim był Albert Einstein. Już wtedy rozumiałem, że reprezentują przeciwległe bieguny kreatywności. Disney był wynalazcą nowych rzeczy. Tworzył – zarówno pod względem artystycznym, jak i technologicznym – coś, co wcześniej nie istniało. Natomiast Einstein był mistrzem objaśniania rzeczy i zjawisk, które już istniały. Przeczytałem każdą biografię Einsteina, która wpadła mi w ręce, a także niewielką książeczkę jego autorstwa, w której wyłożył teorię względności. Byłem zafascynowany tym, że jego koncepcje zmuszały ludzi do zmiany podejścia do fizyki i materii, do zmiany perspektywy patrzenia na wszechświat. Einstein ośmielał się wychodzić poza granice dotychczasowego stanu wiedzy. Rozwiązywał największe zagadki świata i czyniąc to, zmieniał nasze rozumienie rzeczywistości.

Obaj stanowili dla mnie inspirację, ale Disney miał na mnie większy wpływ ze względu na jego cotygodniowe wizyty w salonie moich rodziców. „Jeśli twoje życzenia sięgają gwiazd, nie ma znaczenia, kim jesteś”[1] brzmiały słowa piosenki będącej sygnałem programu telewizyjnego, na tle której narrator obiecywał barytonem: „Co tydzień, gdy wkraczasz w tę ponadczasową krainę, otworem staje przed tobą jeden z wielu światów...”. Następnie narrator wymieniał te miejsca: Kraina Pogranicza („opowieści, prawdziwe i zmyślone z legendarnej przeszłości”), Kraina Przyszłości („obietnica rzeczy, które nadejdą”), Kraina Przygód („wspaniały świat natury”) i Kraina Fantazji („najszczęśliwsza kraina z nich wszystkich”). Myśl, że animacja może zabrać mnie do miejsc, w których nigdy wcześniej nie byłem, była dla mnie naprawdę wspaniała. Ale światem, który najbardziej chciałem poznać, był świat artystów ze studia Disneya, którzy robili te animowane filmy.

W latach 1950–1955 Disney wyprodukował trzy filmy, które dziś uważamy za klasyczne: Kopciuszek, Piotruś Pan i Zakochany kundel. Ponad pół wieku później nadal wszyscy pamiętają szklany pantofelek, wyspę Zaginionych Chłopców czy scenę, w której cocker-spanielka i kundel jedzą wspólnie spaghetti. Niewiele osób zdaje sobie jednak sprawę z technicznego zaawansowania tych filmów. Animatorzy Disneya byli prekursorami w stosowaniu nowoczesnych technologii i zamiast ograniczać się do istniejących już narzędzi, wymyślali własne rozwiązania. Musieli samodzielnie stworzyć narzędzia poprawiające jakość dźwięku i odwzorowania kolorów, a także narzędzia umożliwiające nakładanie efektów na niebieski ekran, wynaleźć kamerę wielopłaszczyznową i opracować sposoby wykorzystania techniki kserografii. Walt Disney wprowadzał każdy kolejny wynalazek i opowiadał o nim w swoim programie, podkreślając związek między technologią i sztuką. Byłem wtedy jeszcze zbyt młody, aby zrozumieć, że taka synergia jest prawdziwym przełomem w myśleniu. Dla mnie połączenie tych dwóch kwestii było całkowicie logiczne.

Oglądając występ Disneya pewnego niedzielnego wieczoru w kwietniu 1956 roku, doświadczyłem czegoś, co miało zdefiniować całe moje życie zawodowe. Trudno byłoby mi jednak wskazać, co to konkretnie było – mogę jedynie powiedzieć, że poczułem, iż w mojej głowie coś wpada w końcu na swoje miejsce. Tytuł tamtego odcinka brzmiał: „Skąd biorą się historie?”. Disney zaczął od pochwalenia swoich animatorów za umiejętność przekształcenia zwykłych, codziennych zdarzeń w kreskówkę. To jednak nie słowa Disneya wywarły na mnie takie wrażenie, ale obrazy, które w tym czasie wyświetlały się na ekranie. Jakiś artysta rysował Kaczora Donalda, ubierając go w zawadiacki kostium i wkładając mu w dłonie pudełko czekoladek, za pomocą którego miał zdobyć serce Daisy. Gdy narzędzie rysownika wirowało po kartce papieru, Donald nagle ożywał, krzyżując pięści z grafitem ołówka, a następnie zadzierał głowę, by pozwolić artyście dorysować muszkę.

Ze wspaniałą animacją mamy do czynienia wtedy, gdy wierzysz, że każda postać na ekranie jest istotą myślącą. Nie ma znaczenia, czy jest to tyranozaur, ponętna suczka czy lampa biurkowa – jeśli widzowie dostrzegą nie tylko ruch, ale i intencję – lub mówiąc inaczej, emocje – to znak, że animator zrobił świetną robotę. Nie jest to już plątanina kresek, leczy żywa, czująca istota. Właśnie tego, po raz pierwszy, doświadczyłem tamtego wieczoru, obserwując, jak Kaczor Donald zeskakuje z kartki papieru. Przejście od statycznego rysunku do wielowymiarowej, ruchomej postaci było magiczną sztuczką – nie tylko procesem technicznym, ale formą tchnięcia w sztukę emocji – i jednocześnie najbardziej interesującym problemem, jaki kiedykolwiek przyszło mi rozważać. Chciałem przejść przez ekran telewizora i stać się częścią tego świata.

Połowa lat 50. i początek 60. to był oczywiście okres wspaniałego rozwoju Stanów Zjednoczonych. Dorastając w Utah, w zżytej społeczności Mormonów, zarówno ja, jak i czwórka moich młodszych braci i sióstr, mieliśmy przekonanie, że wszystko jest możliwe. Dorośli, których znaliśmy, mieli za sobą doświadczenie wielkiego kryzysu, II wojny światowej, a później jeszcze wojny w Korei – i dla nich był to okres ciszy po burzy.

Pamiętam tamten optymizm i energię – pragnienie rozwoju i marszu do przodu, co możliwe było także dzięki nowym technologiom. To był w Ameryce okres niezwykłej prosperity, z produkcją i budownictwem bijącymi kolejne rekordy. Banki oferowały pożyczki i kredyty, co pozwalało coraz większej liczbie ludzi na zakup nowego telewizora, domu lub cadillaca. Pojawiały się niezwykłe nowe urządzenia, jak kubły ubijające śmieci i metalowe pudła myjące naczynia, choć muszę przyznać, że w naszym domu musiałem wykonać swój przydział zmywania ręcznego.

W 1954 roku przeprowadzono pierwszą transplantację; rok później pojawiła się pierwsza szczepionka na polio; a w 1956 roku do słownika wszedł termin „sztuczna inteligencja”. Wydawało się, że przyszłość już nadeszła.

Gdy miałem dwanaście lat, Rosjanie wystrzelili na orbitę pierwszego sztucznego satelitę – Sputnika 1. To było niezwykle ważne wydarzenie, nie tylko pod względem naukowym czy politycznym, ale także w moim świecie szóstoklasisty, którego poranną rutynę przerwały odwiedziny dyrektora. Z jego ponurej miny można było odczytać informację o tym, że nasze życie zmieniło się już na zawsze. Ponieważ uczono nas, że komuniści są naszym wrogiem i że wojnę atomową można rozpocząć za naciśnięciem jednego guzika, fakt, iż pobili nas w wyścigu w kosmos, był naprawdę złowieszczy – to oni byli górą.

Reakcją rządu na klęskę było powołanie Agencji Zaawansowanych Projektów Badawczych (ARPA – Advanced Research Projects Agency). Chociaż umieszczono ją w strukturach Departamentu Obrony, jej misja była ostentacyjnie wręcz pokojowa: wspieranie naukowców i badaczy amerykańskich uniwersytetów w celu zapobieżenia „technologicznemu zaskoczeniu”. Pomysłodawcy agencji sądzili, że dzięki zasponsorowaniu najwybitniejszych umysłów naszego narodu uda nam się znaleźć lepsze odpowiedzi. Kiedy analizuję to z perspektywy czasu, wciąż podziwem napawa mnie światła reakcja na poważne zagrożenie: my po prostu musieliśmy być inteligentniejsi. ARPA miała ogromny wpływ na Amerykę, prowadząc ją bezpośrednio do rewolucji komputerowej, Internetu i niezliczonej liczby innych innowacji. Czuło się, że w Ameryce dzieją się rzeczy wielkie, a przed nami są jeszcze większe. Życie było pełne możliwości.

Moja rodzina należała do klasy średniej, ale nasz światopogląd został w dużej mierze ukształtowany przez wychowanie ojca, choć wcale dużo o tym nie mówił. Earl Catmull, syn drobnego farmera z Idaho, był jednym spośród czternaściorga dzieci, z których piątka umarła jeszcze jako niemowlęta. Jego matka, wychowana przez mor­mońskich pionierów, którzy ledwo wiązali koniec z końcem, poszukując złota w Snake River w Idaho, zaczęła chodzić do szkoły dopiero w wieku 11 lat. Mój ojciec jako pierwszy w naszej rodzinie poszedł do college’u, zarabiając na swoje utrzymanie pracą w kilku miejscach naraz. Gdy byłem dzieckiem, w trakcie roku szkolnego uczył matematyki, a w lecie zajmował się budowaniem domów. Od podstaw wzniósł także i nasz dom. Chociaż nigdy nie stwierdził wprost, że najważniejsze jest wykształcenie, to jednak moje rodzeństwo i ja wiedzieliśmy, że oczekuje od nas wytężonej nauki i pójścia do college’u.

W szkole średniej byłem cichym, skoncentrowanym na nauce chłopcem. Nauczyciel plastyki powiedział nawet moim rodzicom, że często tak bardzo pogrążam się w pracy, że nie słyszę dzwonka na przerwę – siedziałem nadal w ławce i gapiłem się na jakiś przedmiot, na przykład wazon lub krzesło. Było dla mnie coś niezwykle absorbującego w akcie przenoszenia obiektu na papier – coś, co wymagało dostrzeżenia tylko tego, co istotne, i wyrzucenia z umysłu wszelkich przeszkadzających myśli na temat krzeseł i wazonów oraz tego, w jaki sposób powinny one wyglądać. W domu ślęczałem nad zamawianymi w sprzedaży wysyłkowej zestawami do nauki rysunku Jona Gnagy’ego – które reklamowano na tylnych okładkach komiksów – oraz klasycznym podręcznikiem Animation z 1948 roku, autorstwa Prestona Blaira, twórcy tańczących hipopotamów w filmieFantazja Disneya. Kupiłem sobie płytę docis­kową – płaską metalową płytkę, którą artyści dociskają papier do atramentu – a nawet zbudowałem ze sklejki podświetlane od spodu tło do animacji. Robiłem kineografy – książeczki z ruchomymi iluzjami. W jednej z nich występował człowiek, którego nogi zmieniały się w monocykl. Moją pierwszą miłością był Dzwoneczek, postać z filmu Piotruś Pan. Szybko jednak stało się oczywiste, że nie mam dość talentu, aby dołączyć do grona mistrzów z Disney Animation. Co więcej, nawet nie miałem pojęcia, jak można zostać animatorem. Nie było żadnej szkoły, która kształciłaby w tym kierunku, a przynajmniej ja o takiej nie wiedziałem. Dopiero po skończeniu szkoły zrozumiałem, że o wiele więcej wiem o tym, jak zostać naukowcem. Ta ścieżka rozwoju wydawała się znacznie łat­wiejsza do rozpoznania. Ludzie zawsze uśmiechają się, gdy mówię im, że przeszedłem ze sztuki do fizyki, gdyż wydaje im się to osobliwym przeskokiem. Jednak moja decyzja o zajęciu się fizyką, a nie sztuką, pozwoliła mi, okrężną drogą, na realizację mojego prawdziwego powołania.

Cztery lata później, w 1969 roku, na Uniwersytecie Utah ukończyłem dwa kierunki studiów: fizykę i informatykę, która wtedy dopiero raczkowała. Na studia doktoranckie, również na Uniwersytecie Utah, zapisywałem się z myślą o nauce projektowania języków komputerowych. Jednak tuż po immatrykulacji spotkałem kogoś, kto namówił mnie do zmiany kierunku. Osobą tą był Ivan Sutherland, jeden z pionierów interaktywnej grafiki komputerowej.

Grafika komputerowa – dziedzina, którą można zdefiniować jako tworzenie cyfrowych obrazów z ciągu cyfr lub danych, które mogą być przetwarzane maszynowo – była jeszcze w powijakach, ale profesor Sutherland był już wtedy legendą. Na początku swojej kariery opracował Sketchpad, pomysłowy program komputerowy, który umożliwiał rysowanie figur geometrycznych, kopiowanie ich, przesuwanie, obracanie i zmianę rozmiaru, przy zachowaniu ich właściwości. W 1968 roku był jednym z twórców pierwszego nagłownego monitora rzeczywistości wirtualnej. (Urządzenie nazwano Mieczem Damoklesa ze względu na swoją masę – hełm był tak ciężki, że musiał być podwieszony na mechanicznym ramieniu przymocowanym do sufitu). Sutherland i Dave Evans, dyrektor uniwersyteckiego Wydziału Informatyki, przyciągali do siebie bystrych studentów o wszechstronnych zainteresowaniach, którym zostawiali dużo swobody. Zasadniczo prezentowali nam swój program, zapewniali miejsce do pracy i dostęp do komputerów, a następnie pozwalali nam zajmować się tym, co nas interesowało. Rezultatem była wzajemnie się wspierająca społeczność, która była dla mnie tak inspirująca, że próbowałem później odtworzyć ją w wytwórni Pixar.

Jeden z moich kolegów z tamtych studenckich czasów, Jim Clark, założył później Silicon Graphics i Netscape. Inny, John Warnock, był współzałożycielem firmy Adobe, znanej między innymi z takich produktów, jak Photoshop i format plików PDF. Jeszcze inny, Alan Kay, zapisał się na wielu frontach, od programowania obiektowego po rozwój graficznych interfejsów użytkownika. Pod wieloma względami moi koledzy stanowili najbardziej inspirującą część mojego doświadczenia uniwersyteckiego i ta uczelniana atmosfera współpracy była ważna nie tylko dla mojego dobrego samopoczucia, ale także dla jakości mojej pracy.

Napięcie między indywidualnym, osobistym wkładem krea­tywnym a działaniem grupy obecne jest we wszystkich środowiskach kreatywnych, ale studia pozwoliły mi zetknąć się z tym zjawiskiem po raz pierwszy. Widziałem z jednej strony geniuszy, którzy robili niezwykłe rzeczy, zdawałoby się, całkowicie samodzielnie, a z drugiej strony grupę, która sukcesy zawdzięczała właśnie wielości różnych poglądów. Zastanawiałem się, w jaki sposób należy zrównoważyć te dwa ekstrema. Nie miałem wtedy jeszcze dobrego modelu mentalnego, który pozwoliłby mi odpowiedzieć na to pytanie, ale poczułem silne pragnienie, by takowy znaleźć.

Znaczna część badań prowadzonych na Wydziale Informatyki na Uniwersytecie Utah finansowana była przez ARPA. Jak już wspomniałem, agencja ta powstała w odpowiedzi na rosyjski program Sputnik, a jedną z jej naczelnych zasad było przekonanie, że współpraca prowadzi do doskonałości. Jednym z największych osiągnięć agencji było połączenie uniwersytetów siecią o nazwie ARPANET, która z czasem rozwinęła się w globalną sieć – Internet. Czterema pierwszymi węzłami sieci ARPANET były: Instytut Badawczy Stanforda, Uniwersytet Kalifornijski w Los Angeles (UCLA), Uniwersytet Kalifornijski w Santa Barbara i Uniwersytet Utah, dzięki czemu zyskałem doskonały punkt obserwacyjny do śledzenia tego wielkiego eksperymentu, a to, co zobaczyłem, miało na mnie ogromny wpływ. Mandat agencji ARPA – wspieranie inteligentnych ludzi w wielu obszarach – został wykonany w oparciu o założenie, że badacze sami z siebie dążą do uzyskania jak najlepszych efektów i nadmierne mieszanie się w ich pracę mogłoby, z punktu widzenia agencji, przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Administratorzy agencji nie siedzieli za plecami tych z nas, którzy realizowali poszczególne projekty, ani też nie wymagali, aby nasza praca miała bezpośrednie zastosowanie militarne. Ufali jedynie, że będziemy innowacyjni.

Ten rodzaj zaufania dał mi swobodę zajmowania się różnymi złożonymi problemami i z entuzjazmem skorzystałem z tej możliwości. Nie byłem zresztą jedyną osobą, która często sypiała na podłodze sali komputerowej, aby maksymalnie wykorzystać dany mi czas – to samo robiło wielu moich kolegów ze studiów doktoranckich. Byliśmy młodzi, kierowało nami poczucie, że kładziemy podwaliny pod nową dziedzinę – a to było niezwykle ekscytujące. To wtedy po raz pierwszy dostrzegłem możliwość jednoczesnego tworzenia sztuki i zrozumienia technicznych podstaw tworzenia nowego rodzaju obrazowania. Innymi słowy, tworzenie obrazów za pomocą komputera przemawiało do obu półkul mojego mózgu. Oczywiście rysunki, które w 1969 roku można było przedstawić na ekranie komputera, były bardzo prymitywne, ale możliwość opracowywania nowych algorytmów i uzyskiwanie za ich pomocą coraz lepszych efektów było dla mnie niezwykle pasjonujące. Powróciły marzenia z dzieciństwa.

W wieku dwudziestu sześciu lat wyznaczyłem sobie nowy cel: opracować sposób animacji – nie za pomocą ołówka, ale komputera – i sprawić, by rysunki te były na tyle przekonujące i piękne, aby można było wykorzystywać je w filmach. Doszedłem do wniosku, że może mimo wszystko mogę zostać animatorem.

Wiosną 1972 roku spędziłem dziesięć tygodni na tworzeniu mojego pierwszego krótkiego filmu animowanego – cyfrowego modelu mojej lewej dłoni. Proces ten łączył nowe ze starym; jak każdy, kto działał wówczas w tej szybko zmieniającej się branży, pomagałem wynaleźć język. Zacząłem od włożenia ręki w gips modelarski (zapominając niestety o uprzednim posmarowaniu jej wazeliną; niedopatrzenie, które przy wyciąganiu ręki z formy oznaczało bolesne wyszarpywanie każdego, najdrobniejszego nawet włoska). Gotową formę wypełniłem gipsem i w ten sposób uzyskałem model dłoni, na który następnie naniosłem sieć powiązanych ze sobą trójkątów i wielokątów. Mogłoby się wydawać, że za pomocą jednowymiarowych elementów nie da się odwzorować zaokrąglonego, trójwymiarowego obiektu, ale jeśli sieć punktów odniesienia będzie dostatecznie gęsta, można uzyskać wystarczająco wierny model.

Ten projekt wybrałem dlatego, że interesowała mnie kwestia komputerowego odwzorowania złożonych, zakrzywionych powierzchni, a przy tym szukałem jakiegoś prawdziwego wyzwania. W tamtych latach komputery nie radziły sobie najlepiej z wyświet­laniem płaskich obiektów, a co dopiero zakrzywionych. Matematyka takich obiektów nie była jeszcze dobrze rozwinięta, a komputery dysponowały ograniczoną pamięcią. Na wydziale grafiki komputerowej Uniwersytetu Utah, na którym każdy z nas pragnął uzyskać obraz komputerowy wyglądający tak, jak gdyby było to zdjęcie prawdziwego obiektu, zajmowaliśmy się trzema zasadniczymi kwestiami: prędkością, realizmem i zdolnością przedstawiania zakrzywionych powierzchni. Mój film miał dotknąć tych dwóch ostatnich elementów.

Ludzka dłoń nie ma ani jednego płaskiego fragmentu. Co więcej, w przeciwieństwie do prostszych zakrzywionych powierzchni – na przykład powierzchni piłki – dłoń składa się z wielu części, które działają w opozycji do siebie, czego rezultatem jest praktycznie nieskończona kombinacja ruchów. Dłoń jest więc niezwykle trudnym „obiektem” do opisania za pomocą cyfr. Biorąc pod uwagę fakt, że animacja komputerowa w tamtych czasach ograniczała się do renderowania prostych obiektów wielokątnych (sześcianów, ostrosłupów), miałem szerokie pole do działania.

Po wykreśleniu na modelu dłoni siatki trójkątów i wielokątów ustaliłem koordynaty wszystkich punktów i wprowadziłem je do napisanego przez siebie programu animacji trójwymiarowej. W ten sposób udało mi się wyświetlić na ekranie komputera siatkę trójkątów i wielokątów, które składały się na moją wirtualną dłoń. Początkowo w miejscach łączenia się wielokątów widać było ostre krawędzie. Jednak później, dzięki technice „gładkiego cieniowania” (ang. smooth shading), opracowanej przez innego doktoranta, krawędzie stały się miękkie, a dłoń zaczęła wyglądać bardziej naturalnie. Prawdziwym wyzwaniem było jednak zmuszenie jej do ruchu.

FilmHand, który zadebiutował na konferencji informatycznej w 1973 roku, wzbudził pewne poruszenie, jako że nikt wcześniej nie zrobił czegoś takiego. W filmie tym moja dłoń, która najpierw pokryta jest białą siatką poligonów, zaczyna otwierać się i zamykać, jak gdyby zaciskała się w pięść. Po chwili powierzchnia dłoni wygładza się i staje się bardziej naturalna. Przez chwilę moja dłoń wskazuje prosto na widza, jak gdyby mówiła: „Tak, mówię właśnie do ciebie”. Następnie kamera wchodzi do wnętrza dłoni. Obiektyw zagląda – od środka – kolejno do poszczególnych palców. Ta perspektywa bardzo mi się podobała, gdyż osiągnąć ją można tylko za pomocą komputera. Zrobienie tej czterominutowej animacji zajęło mi ponad sześć tysięcy godzin pracy.

Wraz ze zdigitalizowanym filmem mojego przyjaciela, Freda Parke’a, przedstawiającym twarz jego żony, który powstał mniej więcej w tym samym czasie, Hand jeszcze przez wiele lat był sztandarowym przykładem najnowocześniejszych możliwości w dziedzinie animacji komputerowej. Urywki obu tych produkcji znalazły się w dziele Futureworld z 1976 roku, które – choć dziś już raczej zapomniane przez szeroką publiczność – wielu fanów pamięta jako pierwszy pełnometrażowy film, w którym wykorzystano animacje komputerowe.

Profesor Sutherland mawiał, że uwielbiał swoich studentów w Utah, ponieważ nie wiedzieliśmy, co jest niemożliwe. Ale chyba on również nie widział takich ograniczeń: był jedną z pierwszych osób, które sądziły, że decydentów w Hollywood zainteresuje to, co dzieje się w świecie akademickim. Wierzył w to tak bardzo, że dążył do nawiązania formalnego programu wymiany z Disneyem; program ten zakładał, że studio przyśle na uczelnię jednego ze swoich animatorów, aby mógł zapoznać się z najnowszymi technologiami z zakresu komputerowej obróbki obrazu, a uniwersytet wyśle do Disney Animation studenta, który nauczy się czegoś więcej na temat budowy fabuły i sposobów przedstawiania historii.

Wiosną 1973 roku profesor Sutherland wysłał mnie do siedziby Disneya w Burbank z zadaniem przekonania do tego pomysłu kierownictwa studia. Przejazd przez bramę studia był dla mnie niezwykle emocjonującym przeżyciem. Skierowałem się w stronę Animation Building, wzniesionego w 1940 roku na planie „podwójnego H”. Jego budowę osobiście nadzorował Walt Disney, dbając o to, aby możliwie jak najwięcej pomieszczeń miało okna, przez które do środka wpadałoby naturalne światło. Już wcześniej oglądałem to miejsce – na tyle, na ile mi to pozwalał dwunastocalowy ekran telewizora – ale możliwość zobaczenia tego miejsca na żywo była dla mnie niczym pierwsza wizyta na Akropolu. Spotkałem się tam z Frankiem Thomasem i Olliem Johnstonem, dwoma z „Dziewięciu Staruszków” Walta Disneya – grupy legendarnych animatorów, twórców tak wielu ukochanych przeze mnie postaci z filmów, od Pinokia po Piotrusia Pana. Zaprowadzono mnie nawet do archiwum, gdzie przechowywano oryginalne rysunki ze wszystkich filmów animowanych wyprodukowanych przez studio – półka za półką obrazów, które napędzały moją wyobraźnię. Wkroczyłem do ziemi obiecanej.

Jedno było jasne od razu. Ludzie, których spotkałem w studiu Disneya – z których jeden, przysięgam, nazywał się Donald Duck­wall – nie byli nawet w najmniejszym stopniu zainteresowani programem wymiany zaproponowanym przez Sutherlanda. Zwolennika nowinek technicznych, Walta Disneya, nie było w firmie już od dawna. Moje entuzjastyczne opisy zostały przyjęte z obojętnoś­cią. Dla nich komputery i animacja po prostu nie łączyły się ze sobą. Dlaczego? Wynikało to z ich doświadczeń. Ich pierwsza próba skorzystania z pomocy komputerów – stworzenia milionów bąbelków do filmu muzycznego z udziałem żywych aktorów Gałki odłóżka i kije od miotły z 1971 roku – zakończyła się niepowodzeniem. Technologia komputerowa stała wówczas na zbyt niskim poziomie rozwoju, szczególnie jeśli chodzi o powierzchnie zakrzywione, takie jak bąbelki. Niestety, nie pomogło to w mojej misji. Od kilku kierowników studia Disney Animation usłyszałem tamtego dnia następujące słowa: „No cóż, jak długo grafika komputerowa nie będzie w stanie zrobić nam bąbelków, tak długo dla nas nie istnieje”.

Zamiast tego próbowali namówić mnie na objęcie stanowiska w dziale, który dziś nazywa się Disney Imagineering, a zajmuje się projektowaniem parków rozrywki. Może się to wydawać dziwne – zważywszy, jak wielkie znaczenie miał w moim życiu Walt Disney – ale bez wahania odrzuciłem tę ofertę. Praca ta wydawała mi się ślepym zaułkiem, ścieżką wiodącą w innym kierunku, niż pragnąłem podążać. Nie chciałem zarabiać pieniędzy, projektując atrakcje parku. Pragnąłem zająć się animacją komputerową.

Podobnie jak przed kilkoma dekadami Walt Disney i pionierzy tradycyjnej animacji, tak samo i my – ludzie chcący tworzyć obrazki za pomocą komputerów – próbowaliśmy zrobić coś nowego. Gdy jeden z moich kolegów na Uniwersytecie Utah wynalazł coś interesującego, pozostali natychmiast wykorzystywali to rozwiązanie w swojej pracy, rozwijając jego pomysł. Oczywiście zdarzały się problemy, ale dominowało poczucie ciągłego rozwoju, zbliżania się krok po kroku do odległego celu.

Na długo zanim usłyszałem o „bąbelkowym” problemie Dis­neya, mnie i moich kolegów nurtował problem doskonalenia techniki komputerowego modelowania zakrzywionych powierzchni, a także sposobów wzbogacania i zwiększania stopnia skomplikowania tworzonych przez nas modeli. Swoje rozwiązanie zaproponowałem w rozprawie doktorskiej, zatytułowanej Algorytm podziału dla komputerowego wyświetlania powierzchni zakrzywionych (ang. A Subdivision Algorithm for Computer Display of Curved Surfaces).

Moje rozmyślania, którym oddawałem się wówczas w zasadzie nieprzerwanie, dotyczyły kwestii technicznych i trudnych do objaśnienia. Mimo to spróbuję. Za wymyślonym przeze mnie terminem „powierzchni podzielonych” stała idea, że zamiast przedstawiać całą powierzchnię przedmiotu, na przykład czerwonej błyszczącej butelki, można podzielić ją na wiele mniejszych fragmentów. Takie fragmenty łatwiej było wyświetlić i pokolorować, a następnie wystarczyło złożyć je razem, aby uzyskać obraz czerwonej błyszczącej butelki. (Jak już wspomniałem, w tamtych czasach komputery dysponowały bardzo ograniczoną pamięcią i wkładaliśmy wiele wysiłku w obchodzenie tych ograniczeń. Podział powierzchni na mniejsze fragmenty był jednym z takich trików). Ale co, jeśli chcielibyśmy, aby ta czerwona błyszcząca butelka była w paski, jak u zebry? W swojej pracy opisałem sposób naniesienia na powierzchnię dowolnego wzoru – na przykład biało-czarnej zebry lub struktury drewna.

„Mapowanie tekstury” (ang. texture mapping), jak nazwałem ten proces, przypominał ścisłe owijanie zakrzywionych powierzchni rozciągliwym papierem pakunkowym. Pierwsza z utworzonych przeze mnie map tekstury była postacią Myszki Miki nałożoną na falistą powierzchnię.

Do zilustrowania moich tez posłużyłem się także Kubusiem Puchatkiem i Tygryskiem. Może i nie byłem gotowy do pracy w studiu Disneya, ale jego bohaterowie nadal pozostawali dla mnie ważni.

Na Uniwersytecie Utah tworzyliśmy nowy język. Jeden z nas wymyślał czasownik, drugi dodawał do tego rzeczownik, a jeszcze inny wymyślał sposób połączenia tych wszystkich elementów w całość. Dobrym przykładem może tu być mój wynalazek – coś, co nazwano „buforem Z” (ang. „Z-buffer”) – który wykorzystywał dokonania innych. Bufor Z był odpowiedzią na problem powstający w sytuacji, w której jeden z animowanych obiektów miał być ukryty, częściowo lub całkowicie, za innym obiektem. Chociaż dane opisujące ten ukryty obiekt znajdowały się w pamięci komputera (dzięki czemu można go w każdej chwili wyświetlić), to jednak wzajemne relacje przestrzenne obiektów wymagały, aby nie był on w danej chwili wyświetlany na ekranie. To było trudne wyzwanie. Na przykład, jeśli na ekranie znajduje się kula ustawiona przed sześcianem w taki sposób, że częściowo go przysłania, to oznacza to tyle, że komputer powinien wyświetlić całą powierzchnię kuli i te fragmenty sześcianu, które nie są zasłonięte przez kulę. Bufor Z pozwalał na osiągnięcie tego efektu poprzez przechowywanie informacji o głębi dla każdego obiektu w trójwymiarowej przestrzeni. W ten sposób komputer był informowany o dopasowaniu każdego piksela na ekranie do obiektu, który znajdował się najbliżej. Pamięć komputerowa była tak ograniczona – jak już zauważyłem – że nie było to na tamte czasy rozwiązanie nadające się do zastosowania praktycznego, ale znalazłem je. Choć brzmi to prosto, to z całą pewnością takie nie jest. Dziś bufor Z jest wykorzystywany w każdej grze i każdym układzie graficznym produkowanym na świecie.

Po uzyskaniu doktoratu w 1974 roku opuściłem uczelnię z kontem, na którym miałem całkiem nieźle prezentującą się listę wynalazków i innowacji. Byłem jednak świadomy, że to wszystko osiągnąłem wyłącznie dzięki współpracy – wszystko działo się w ramach większego, wspólnego celu. Podobnie jak w przypadku moich kolegów, wiele zawdzięczałem środowisku, w jakim się znaleźliśmy – eklektycznym, zapewniającym ochronę i swobodę, ale jednocześnie stawiającym przed nami niezwykłe wyzwania. Szefowie mojego wydziału rozumieli, że aby zbudować efektywne laboratorium, trzeba zebrać różnych myślicieli, a następnie zapewnić im autonomię. Gdy było to konieczne, wspierali nas i wyrażali swoją opinię, ale zasadniczo woleli zostać w cieniu i dać nam wolną rękę. Instynktownie czułem, że takie środowisko pracy jest rzadkością i czymś, po co warto sięgać. Zdawałem sobie sprawę z tego, że najcenniejszą rzeczą, jaką zdobyłem na Uniwersytecie Utah, był model przywództwa i inspirowania innych, jaki prezentowali nasi nauczyciele. Zastanawiałem się teraz, w jaki sposób znów wkręcić się w podobne środowisko – lub jak je samodzielnie zbudować.

Utah dało mi jaśniejsze poczucie celu i teraz byłem już gotów, by poświęcić jego realizacji całe swoje życie: chciałem zrobić pierwszy film animowany zrealizowany w całości za pomocą komputera. Wiedziałem, że osiągnięcie tego nie będzie łatwe. Sądziłem, że trzeba jeszcze przynajmniej dziesięciu lat, aby technologia zdołała poradzić sobie z modelowaniem i animowaniem postaci, a następnie przedstawieniem ich w złożonym środowisku. Dopiero wtedy można byłoby zacząć myśleć o zrobieniu krótkiego – a co dopiero pełnometrażowego – filmu. Nie wiedziałem wtedy jeszcze, że ta misja, którą dobrowolnie przyjąłem, nie będzie ograniczała się wyłącznie do kwestii technologicznych. Okazało się, że aby odnieść sukces, trzeba było wykazać się kreatywnością nie tylko pod względem technologicznym, ale także sposobu współpracy.

W tamtych czasach nie było żadnej firmy ani żadnego uniwersytetu, z którymi mógłbym wspólnie realizować mój cel. Za każdym razem, gdy go przedstawiałem na uczelni, w sali zapadała cisza. „Ale my chcemy, żeby uczył pan informatyki” – mówiła osoba prowadząca rozmowę kwalifikacyjną. Moja propozycja wydawała się większości naukowców mrzonką, kosztowną fantazją.

I wtedy nieoczekiwanie w listopadzie 1974 roku odebrałem tajemniczy telefon od kobiety, która stwierdziła, że pracuje w czymś, co nazywało się Nowojorski Instytut Technologii (ang. New York Institute of Technology – NYIT). Oznajmiła, że jest sekretarką prezesa instytutu i dzwoni, aby zarezerwować bilet na lot do Nowego Jorku. Nie wiedziałem, o co jej chodzi, i wprost jej to powiedziałem. Jak nazywa się ten instytut? – spytałem. Po co miałbym przylecieć do Nowego Jorku? Zapadło niezręczne milczenie. „Przepraszam – powiedziała w końcu. – Ktoś powinien był zadzwonić do pana wcześniej”. I odwiesiła słuchawkę. Następny telefon miał zmienić całe moje życie.

Rozdział 2Narodziny wytwórni Pixar

Dobre zarządzanie – co to tak naprawdę oznacza?

Jako młody człowiek nie miałem o przywództwie żadnego pojęcia. Miałem się jednak tego nauczyć dzięki kolejnym pracom, w których zetknąłem się z trojgiem niezwykłych, charyzmatycznych ludzi o bardzo odmiennych stylach zarządzania. W ciągu dziesięciu lat po odejściu z uniwersytetu nauczyłem się wiele na temat tego, co menedżerowie powinni robić, a czego nie, o wizji i złudzeniach, o pewności siebie i arogancji oraz o tym, co sprzyja kreatywności, a co ją hamuje. W miarę zdobywania doświadczenia zacząłem stawiać pytania, które mnie intrygowały lub wprowadzały w stan dezorientacji. Nie przestałem ich zadawać do dziś, czterdzieści lat później.

Chciałbym zacząć tę opowieść od mojego pierwszego szefa, Alexa Schure’a, którego sekretarka zadzwoniła do mnie nieoczekiwanie w 1974 roku, chcąc zarezerwować dla mnie bilet lotniczy, a następnie, gdy zdała sobie sprawę z błędu, jaki popełniono, odłożyła słuchawkę. Gdy kilka minut później telefon zadzwonił ponownie, w słuchawce odezwał się inny, męski głos. Facet, który oznajmił, że pracuje dla Alexa, wyjaśnił mi wszystkie szczegóły. Otóż na północnym brzegu Long Island jego szef otwierał laboratorium badawcze, którego celem było włączenie technologii informatycznej w proces tworzenia animacji. Zostałem zapewniony, że pieniądze nie stanowią żadnego problemu – Alex był multimilionerem. Jedyne, czego im brakowało, to osoby, która pokierowałaby pracami. Czy byłbym zainteresowany rozmową na ten temat?

Kilka tygodni później wprowadziłem się do mojego nowego biura w Nowojorskim Instytucie Technologii.

Alex, który wcześniej był rektorem college’u, nie miał absolutnie żadnego doświadczenia w informatyce. W tamtych czasach nie było to niczym niezwykłym. Niezwykła w tym wszystkim była postać Alexa. W swej naiwności sądził, że komputery wkrótce zastąpią ludzi, i stanie na czele tej rewolucji stanowiło dla niego ekscytujące wyzwanie. (Wiedzieliśmy, że to błędne przekonanie, choć przez pewien okres dość popularne, ale byliśmy mu wdzięczni za zapał i chęć do finansowania naszej pracy). Alex miał dziwaczny sposób mówienia, łączący w całość fanfaronadę, nielogiczności, a nawet krótkie rymowanki. Wszystko to przypominało patos, z jakim wypowiadał się Szalony Kapelusznik – lub „słowną sałatkę”, jak nazwał to jeden z moich współpracowników. („Nasza wizja przyspieszy czas – mawiał Alex – w końcu go usuwając”). Ludzie, którzy z nim pracowali, często mieli kłopoty ze zrozumieniem go. Alex miał pewne skryte marzenie – no cóż, może wcale nie takie skryte. Niemal codziennie powtarzał, że nie chce stać się drugim Waltem Disneyem, co tylko utwierdzało nas w przekonaniu, że jest dokładnie odwrotnie. Gdy pojawiłem się w jego laboratorium, był akurat w trakcie reżyserowania rysowanego ręcznie filmu animowanego pod tytułem Teddy the Tuba. To przedsięwzięcie nie miało najmniejszych szans powodzenia – nikt z pracowników NYIT nie miał odpowiedniego przygotowania ani też wystarczających zdolności do poprowadzenia fabuły i choć film w końcu powstał, to jednak przeszedł bez najmniejszego echa i zniknął bez śladu.

Pomimo przeceniania własnych zdolności Alex był prawdziwym wizjonerem. Miał proroczą wręcz zdolność przewidywania roli, jaką komputery odegrają pewnego dnia w animacji, i nie wahał się wydawać dużych sum swoich własnych pieniędzy na dążenia do realizacji tej wizji. Jego niezachwiane zaangażowanie na rzecz czegoś, co wiele osób uważało za mrzonki – połączenia technologii i sztuki, jaka wyjść może wyłącznie spod ręki człowieka – pozwoliło dokonać prawdziwego przełomu.

Alex dał mi wolną rękę w kwestii doboru zespołu. Muszę mu to oddać – miał absolutne zaufanie do ludzi, których zatrudniał. Podziwiałem to i w późniejszych latach dążyłem do tego samego. Jedną z pierwszych osób, z którymi przeprowadziłem rozmowę kwalifikacyjną, był Alvy Ray Smith, charyzmatyczny Teksańczyk z doktoratem z informatyki i bogatym doświadczeniem zawodowym. Oprócz wykładania informatyki na Uniwersytecie Nowego Jorku i UC Berkeley pracował także w Xerox PARC, cieszącym się zasłużoną sławą laboratorium badawczo-rozwojowym w Palo Alto. Początkowo miałem mieszane odczucia wobec Alvy’ego, gdyż, szczerze mówiąc, miał większe kwalifikacje do kierowania laboratorium niż ja. Do dziś pamiętam to odczucie niepokoju, instynktowny lęk wywołany poczuciem zagrożenia. Bałem się, że ten człowiek może pewnego dnia zastąpić mnie na stanowisku. Mimo wszystko zdecydowałem się go zatrudnić. Niektórzy mogliby uznać, że to posunięcie było oznaką mojej pewności siebie. Prawda jest taka, że jako dwudziestodziewięcioletni facet, który od czterech lat zajmował się wyłącznie pracą naukową i nigdy nie miał żadnego asystenta, nie mówiąc już o zatrudnianiu zespołu i kierowaniu nim, daleko mi było do jakiegokolwiek poczucia pewności siebie. Wiedziałem jednak, że NYIT było miejscem, w którym mogłem kontynuować pracę rozpoczętą na uczelni. Aby odnieść sukces, musiałem znaleźć najlepszych, a żeby przyciągnąć najlepszych, musiałem odłożyć na bok swoje kompleksy. Wciąż z tyłu głowy miałem lekcję, której nauczyła mnie ARPA: jeśli stoi przed tobą jakieś wyzwanie, musisz stać się mądrzejszy.

I tak też zrobiliśmy. Z czasem Alvy został jednym z moich najbliższych przyjaciół i najbardziej zaufanych współpracowników. Przyjąłem wtedy zasadę, że będę próbował zatrudniać ludzi mądrzejszych od siebie. Oczywistą korzyścią takiego posunięcia jest zyskanie wyjątkowych, pomysłowych ludzi, osiągających doskonałe wyniki i sprawiających, że twoja firma – a więc w konsek­wencji również i ty – nabiera splendoru. Ale jest jeszcze jedna, mniej widoczna korzyść, którą dostrzec można jedynie z perspektywy czasu. Zatrudnienie Alvy’ego zmieniło mnie jako menedżera: dzięki zignorowaniu swoich obaw nauczyłem się, że są one bezpodstawne. Znam wielu kierowników, którzy obrali łatwiejszą drogę i na tym tracili. Przyjmując Alvy’ego, podjąłem ryzyko, ale ryzyko to opłaciło się, przynosząc mi najwyższą z możliwych nagród – wspaniałego, zaangażowanego członka drużyny. Jeszcze na studiach doktoranckich zastanawiałem się, w jaki sposób mógłbym odtworzyć niezwykłą atmosferę panującą na Uniwersytecie Utah. Teraz dostrzegłem taką możliwość. Należy wykorzystywać każdą sposobność do zwiększenia potencjału swojego zespołu, nawet jeśli wydaje się to ryzykowne.

W NYIT koncentrowaliśmy się na jednym: przesuwaniu granic możliwości komputerów w dziedzinie animacji i grafiki. Gdy wieści o naszej misji rozeszły się po kraju, zaczęliśmy przyciągać najlepszych. Im większy stawał się mój zespół, tym pilniejsza stawała się konieczność znalezienia odpowiedniego sposobu zarządzania nim. Wprowadziłem płaską strukturę organizacyjną, wzorując się na tym, z czym zetknąłem się na uczelni. Wynikało to z naiwnego przekonania, że gdybym utworzył strukturę hierarchiczną – z kierownikami, którzy by mi podlegali – na samo zarządzanie musiałbym poświęcić zbyt dużo czasu, przez co miałbym go mniej na własną pracę. Wybrana przeze mnie struktura – w której każdy mógł realizować swój własny projekt w swoim tempie – miała pewne ograniczenia, ale danie pełnej swobody wysoko zmotywowanym i uzdolnionym ludziom pozwoliło nam na osiągnięcie znaczących postępów technologicznych w krótkim czasie. Wspólnie wykonywaliśmy przełomową pracę, która w dużej mierze koncentrowała się na znalezieniu sposobu połączenia komputera i odręcznych rysunków w animację.

Jednym z przykładów naszych osiągnięć może być program do animacji 2D o nazwie Tween, który napisałem w 1977 roku. Narzędzie to pozwalało na automatyczne tworzenie przejść – poszczególnych klatek z obiektami znajdującymi się w ruchu – między dwiema kluczowymi klatkami (ang. automatic inbetweening). W animacji tradycyjnej jest to bardzo kosztowny i pracochłonny proces. Innym wyzwaniem, które przed nami stało, była konieczność stworzenia efektu rozmycia obrazu przy ruchu (efekt tzw. motion blur). Wszystkie rysunki stanowiące w animacji poszczególne kadry są zawsze idealnie ostre – dotyczy to zarówno animacji tradycyjnej, jak i komputerowej. Może się wydawać, że to w zasadzie bardzo dobrze, ale mózg człowieka odbiera to negatywnie. Gdy poruszające się obiekty są idealnie ostre, widzowie odbierają nieprzyjemne wrażenie przypominające efekt stroboskopu i opisują obraz jako „rwany” lub „skaczący”. Tego problemu nie ma w filmach z udziałem żywych aktorów, gdyż tradycyjne kamery rejestrują delikatne rozmycie w kierunku poruszania się obiektu. Dzięki temu rozmyciu mózg „nie widzi” ostrych krawędzi. Rozmycie jest dla mózgu czymś naturalnym i jeśli go nie ma, mózg wysyła sygnał, że coś nie jest w porządku. Musieliśmy więc zastanowić się, w jaki sposób można symulować komputerowo takie rozmycie w animacji. Jeśli oko ludzkie nie byłoby w stanie zaakceptować animacji komputerowej, to ta dziedzina nie miałaby żadnej przyszłości.

Większość spośród tych kilku firm, które zajęły się rozwiązywaniem takich problemów, przyjęła zasadę absolutnej dyskrecji, godnej czasem samego CIA. To był prawdziwy wyścig – kto pierwszy zrobi pełnometrażowy film animowany komputerowo. Nic dziwnego, że każdy pilnował swoich tajemnic. Jednak po rozmowie z Alvym postanowiliśmy zrobić coś przeciwnego – byliśmy gotowi podzielić się naszą pracą ze światem. Uważałem, że do osiągnięcia ostatecznego celu jest jeszcze tak daleko, że zatrzymywanie pomysłów dla siebie utrudnia jedynie dotarcie do mety. Dlatego właśnie NYIT nawiązał kontakt ze społecznością grafików komputerowych, publikując wszystkie rezultaty naszej pracy, uczestnicząc w komitetach zajmujących się recenzowaniem różnych prac badawczych i przyjmując aktywną rolę we wszystkich większych konferencjach naukowych. Korzyści wynikające z tej polityki pełnej otwartości nie dały się odczuć natychmiast (co ważne, gdy podejmowaliśmy tę decyzję, nie liczyliśmy na nie; po prostu uważaliśmy wtedy, że jest to właściwe postępowanie). Jednak relacje i znajomości, jakie wtedy nawiązaliśmy, z czasem okazały się o wiele cenniejsze, niż moglibyśmy przypuszczać, nie tylko napędzając naszą innowacyjność, ale także zmieniając nasze zrozumienie pojęcia kreatywności jako takiego.

Pomimo całej tej wspaniałej roboty, jaką wykonywaliśmy w NYIT, zacząłem w pewnym momencie odczuwać rozterkę. Dzięki Alexowi mieliśmy odpowiednie fundusze na zakup sprzętu i zatrudnianie ludzi, którzy byli w stanie wprowadzać kolejne innowacje do świata animacji komputerowej, ale brakowało nam kogoś, kto miałby jakiekolwiek pojęcie o robieniu filmów. Chociaż rosły nasze zdolności do opowiadania historii za pomocą komputera, to jednak wciąż nie mieliśmy wśród nas żadnej osoby, która potrafiłaby opowiedzieć historię. Świadomi tego ograniczenia zaczęliśmy wspólnie z Alvym dyskretnie badać nastawienie Disneya i innych studiów, próbując dowiedzieć się, w jakim stopniu byliby zainteresowani tworzonymi przez nas narzędziami. Byliśmy gotowi odejść z NYIT i przenieść nasz zespół do Los Angeles, gdzie moglibyśmy nawiązać owocną współpracę z doświadczonymi ludźmi z branży filmowej. Ale najwyraźniej nie było nam to pisane. Wszyscy, z którymi rozmawialiśmy, niechętnie odnosili się do techniki komputerowej. Trudno to sobie dziś wyobrazić, ale wtedy, w 1976 roku, pomysł wykorzystania zaawansowanej technologii przy tworzeniu filmu nikogo w Hollywood nie interesował. Ale już wkrótce miało się to zmienić – i to za sprawą tylko jednego człowieka.

25 maja 1977 roku na ekrany amerykańskich kin wszedł film Gwiezdne wojny. Zastosowane w nim efekty wizualne – a także rekordowa widownia, jaką zdołał zgromadzić – odmieniły oblicze całej branży. A George Lucas, wówczas trzydziestodwuletni reżyser i scenarzysta, dopiero stawiał pierwsze kroki. Jego wytwórnia, Lucasfilm, oraz grające w jej ramach pierwsze skrzypce studio Industrial Light & Magic były prekursorami na polu efektów wizualnych i produkcji dźwięku. Chociaż nikt inny w branży filmowej nie wykazywał nawet najmniejszej chęci inwestowania w takie rzeczy, w 1979 roku George postanowił uruchomić dział grafiki komputerowej. Dzięki Luke’owi Skywalkerowi miał wystarczające zasoby, by zrobić to należycie.

Na czele nowego działu chciał postawić osobę, która nie tylko znałaby się na technologii informatycznej, ale także kochałaby film i wierzyła, że oba te światy mogą nie tylko współegzystować, ale także wzajemnie się wzbogacać. To założenie doprowadziło George’a do mnie. Pewnego popołudnia do mojego biura w NYIT przyjechał jeden z jego najważniejszych współpracowników, Richard Edlund, pionier w zakresie efektów specjalnych. Miał na sobie pasek z ogromną klamrą z napisem „Star Wars”. Wprawiło mnie to w zakłopotanie, gdyż chciałem utrzymać tę wizytę w tajemnicy przed Alexem Schure’em. Jakimś cudem Alex nie zorientował się, z kim ma do czynienia. Wysłannik George’a musiał być zadowolony z tego, co mu pokazałem, gdyż kilka tygodni później jechałem do siedziby wytwórni Lucasfilm w Kalifornii na oficjalną rozmowę kwalifikacyjną.

Na początku spotkał się ze mną Bob Gindy, który zajmował się osobistymi projektami budowlanymi George’a – nie była to więc najodpowiedniejsza osoba do zbadania kwalifikacji potencjalnego kierownika działu komputerowego. Pierwsze pytanie, jakie mi zadał, brzmiało: „Kogo jeszcze Lucasfilm powinien wziąć pod uwagę przy rekrutacji na to stanowisko?”. Chodziło mu o stanowisko, o które ja się starałem. Bez chwili wahania wymieniłem kilka nazwisk ludzi, którzy mieli znaczące osiągnięcia w różnych dziedzinach związanych z komputerami. Taka otwartość była wynikiem mojego poglądu, który wyniosłem z uniwersytetu, że każdy trudny problem można rozwiązać tylko wtedy, jeśli do pracy zaprzęgnie się jednocześnie wiele bystrych umysłów. Przyznaję, że z logicznego punktu widzenia nie było to najmądrzejsze posunięcie. Jednak po pewnym czasie dowiedziałem się, że wszystkie wymienione przeze mnie osoby już wcześniej przeszły rozmowę kwalifikacyjną w Lucasfilmie. Je także poproszono o polecenie kogoś odpowiedniego na to stanowisko – ale żadna z nich nie wskazała ani jednego kandydata! Praca dla George’a Lucasa była łakomym kąskiem i trzeba byłoby być wariatem, aby o nią nie walczyć. Jednak milczenie moich rywali, oprócz świadectwa ogromnego współzawodnictwa panującego w tej branży, zostało odebrane także jako ich brak pewności siebie. W ten sposób dostąpiłem zaszczytu spot­kania z samym George’em.

Jadąc na rozmowę z nim, byłem zdenerwowany jak rzadko kiedy. Jeszcze przed nakręceniem Gwiezdnych wojen Lucas dał się poznać jako świetny scenarzysta, reżyser i producent filmu Amerykańskie graffiti. Ja zaś byłem jedynie zwykłym specjalistą od komputerów z kosztownym marzeniem. Jednak gdy przybyłem na plan filmu w Los Angeles, gdzie akurat Lucas kręcił swój kolejny film, okazało się, że jesteśmy dość do siebie podobni. Obaj byliśmy szczupli, nosiliśmy brody i okulary, obaj byliśmy nieco po trzydziestce, pracowaliśmy bez wytchnienia i odzywaliśmy się tylko wtedy, gdy rzeczywiście mieliśmy coś do powiedzenia. Od razu uderzyło mnie praktyczne podejście George’a. Nie był hobbystą, który próbuje wprowadzić technologię komputerową do filmów dla czystej zabawy. Jego zainteresowania komputerami zaczynały się i kończyły na ich potencjale filmowym – tym, co mogły naprawdę wnieść do tworzenia filmów, czy to w dziedzinie cyfrowej obróbki obrazu, cyfrowego dźwięku, cyfrowej edycji nielinearnej, czy grafiki komputerowej. Byłem pewien, że komputery w tym wszystkim okażą się przydatne, i podzieliłem się z nim tą opinią.

George twierdził później, że zatrudnił mnie, gdyż byłem szczery, miałem „klarowną wizję” i wierzyłem w możliwości komputerów. Propozycję pracy złożył mi wkrótce po naszym spotkaniu.

Jeszcze zanim przeniosłem się do dwupiętrowego budynku w San Anselmo, który służył za tymczasową siedzibę nowego działu komputerowego wytwórni Lucasfilm, wyznaczyłem sobie zadanie: musiałem przemyśleć sposób, w jaki zarządzam ludźmi. George chciał stworzyć coś o wiele większego niż instytut, którym zarządzałem dotychczas. Było to przedsięwzięcie ambitne, bardziej zaawansowane i dysponujące większym budżetem, a biorąc pod uwagę jego aspiracje w Hollywood, mogło także wywrzeć o wiele większy wpływ. Chciałem więc mieć pewność, że będę dobrym menedżerem, który pozwoli pracownikom osiągnąć postawione przed nimi cele. W NYIT wprowadziłem płaską strukturę, podobną do tej, którą poznałem na Uniwersytecie Utah, zapewniając moim pracownikom wiele swobody i nie krępując ich nadmierną kontrolą. Byłem zadowolony z rezultatów, jakie to przyniosło. Teraz jednak musiałem przyznać także, że nasz zespół działał jak grupa doktorantów – byli to niezależni naukowcy prowadzący swoje własne, indywidualne projekty – a nie jak zespół, któremu przyświecał wspólny cel. Laboratorium badawcze nie jest jednak uniwersytetem i nie da się przenieść do niego struktury, która sprawdza się na uczelni. Dlatego też postanowiłem, że w Lucasfilmie zatrudnię menedżerów, którzy będą podlegali bezpośrednio mnie i którzy staną na czele działów zajmujących się grafiką, wideo i dźwiękiem. Wiedziałem, że muszę wprowadzić pewien rodzaj hierarchii, ale jednocześnie martwiłem się, że doprowadzi to do problemów. Dlatego wchodziłem w to powoli, początkowo z dużą nieufnością, ale rozumiejąc jednocześnie nieuchronność takiego rozwiązania.

W 1979 roku okolice San Francisco były najlepszym na świecie miejscem do realizacji celów, jakie przed sobą postawiliśmy. W Dolinie Krzemowej liczba firm informatycznych rosła w takim tempie, że niczyje wizytowniki Rolodex (tak, w tamtych latach posługiwaliśmy się tymi urządzeniami) nie były aktualne. Równie szybko rosła liczba zastosowań komputerów. Niedługo po mojej przeprowadzce do Kalifornii Bill Gates podjął się utworzenia systemu operacyjnego dla nowego komputera osobistego IBM – co, jak już wiemy, doprowadziło do całkowitej zmiany sposobu pracy Amerykanów. Rok później firma Atari wypuściła na rynek pierwszą konsolę do gier, dzięki której w zaciszu domowym można było grać w takie gry jak Space Invaders i Pac-Man. W ten sposób powstał nowy globalny rynek gier komputerowych, który dziś wart jest ponad 65 miliardów dolarów.