Kompetenzen der Zukunft - Arbeit 2030 -  - ebook

Kompetenzen der Zukunft - Arbeit 2030 ebook

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Opis

Wohin müssen sich die Kompetenzen der Erwerbsarbeit entwickeln und wie organisieren Sie dies in Ihrem Unternehmen? Namhafte Experten aus Wissenschaft und Praxis stellen vielfältige und erfolgversprechende Konzepte und Praxisbeispiele vor. Lassen Sie sich davon anregen.   Inhalte: - Kompetenzen und der Wandel von Gesellschaft, Erwerbsarbeit und Unternehmen - Ansätze und Befunde der Kompetenzforschung - Kompetenzmodelle und Kompetenzentwicklung in der Praxis

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[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-10723-2 Bestell-Nr. 10259-0001

ePub: ISBN 978-3-648-10725-6 Bestell-Nr. 10259-0100

ePDF: ISBN 978-3-648-10724-9 Bestell-Nr. 10259-0150

de Molina, Kaiser, Widuckel (Hrsg.)

Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030

1. Auflage 2018

© 2018 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Redaktion: Gabriele Vogt

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Dr. Ariane Reinhart

Der Begriff der Kompetenz ist untrennbar mit dem der Arbeit verbunden. Die Arbeit verändert sich, denn wir sehen uns konfrontiert mit einem tiefgreifenden Wandel der gesamten Gesellschaft. Beginnend bei disruptiven Innovationen hin zu digitalisierten Prozessen und Abläufen entsteht eine neue Wirklichkeit, die es nötig macht, neue Antworten zu finden. Das bestreitet niemand mehr.

Dabei ist es spannend, den konkreten Ursachen von Veränderungsprozessen und deren Wirkungen auf den Grund zu gehen. Es gilt, diesen Wandel aktiv zu gestalten und in verschiedensten Bereichen nach Lösungen, neuen Ansätzen und Ideen zu suchen. Im Begriff der Kompetenz sind inhaltlich sowohl die Bereitschaft als auch die Fähigkeit enthalten, sich mit herausfordernden Veränderungen auseinanderzusetzen und diese zu gestalten. Er bildet damit die systematische Plattform für das kontinuierliche, beständige Lernen im Wandel der Erwerbsarbeit, von Unternehmen und der Gesellschaft.[2]

Für das moderne Personalmanagement ergeben sich dadurch besondere Herausforderungen. Gilt es doch zum einen, Unternehmen fit für die Anforderungen einer sich durch Globalisierung und Digitalisierung verändernden Umwelt zu machen. Zum anderen bildet die Entwicklung von Kompetenzen eine unverzichtbare Grundlage für die berufliche und individuelle Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Beides muss in einem integrierten, miteinander verknüpften Zusammenspiel gestaltet werden.

Die Entwicklung von Kompetenzen findet somit in einem Wechselspiel zwischen veränderten Formen des Arbeitens und veränderten Erwartungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an die Arbeit statt. Die veränderten Formen des Arbeitens führen zu mehr Eigenverantwortung, Initiative und Selbstorganisation. Die veränderten Erwartungen an das Arbeiten zeigen Ansprüche an Wertschätzung und Anerkennung, Sinnstiftung, Leistungsgerechtigkeit, aber auch die Berücksichtigung der jeweiligen individuellen Lebensphase mit ihren persönlichen und familiären Anforderungen.[3]

Im Rahmen des Kompetenzmanagements wird ein Trend erkennbar, sich von vorgefertigten Katalogen definierter Kompetenzanforderungen zu lösen. Das systematische Lernen in einem partnerschaftlichen Miteinander zwischen Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und den HR-Bereichen rückt in den Mittelpunkt. Es entwickelt sich ein verändertes Verständnis der Entwicklung von Kompetenzen und deren Inhalten.

Der vorliegende Sammelband zeigt anhand sehr konkreter praktischer Beispiele sowie wissenschaftlicher Analysen und Reflexionen auf, dass sich die Veränderung dieses Verständnisses in einem sehr kreativen und inspirierenden Suchprozess befindet. Hierbei ist auffällig, dass die Autorinnen und Autoren nicht nur zu differenzierenden, sondern teilweise zu gegensätzlichen Interpretationen von Herausforderungen und Schlussfolgerungen für die Praxis kommen. Dies ist aus meiner Sicht kein Mangel, sondern zeigt die Vielfalt einer sozialen Realität auf, die der Vielfalt dieser Suchprozesse entspricht.

Ich schätze in diesem Sammelband vor allem den ganzheitlichen Ansatz aus Wissenschaft und Praxis über kleine und große Unternehmen hinweg. Die erfolgreiche Gestaltung des aktuellen Wandels über die vielen verschiedenen Ebenen kann nur gemeinsam gelingen.

Ihre Dr. Ariane Reinhart

Mitglied des Vorstandes und Arbeitsdirektorin Continental AG

Kompetenzen und Kompetenzmanagement/-modelle

1   Das Zusammenspiel von Kompetenz- und Performance-Management der Zukunft

[4]

Maité Ullah, Senior Experte Performance Management of the FutureErnst & Young GmbH

Zukünftig wird es wichtiger werden, das Zusammenspiel zwischen Performance-Management und Kompetenzmanagement ganzheitlich zu betrachten und dementsprechend die zukunftsweisenden Trends im Performance-Management zu (er)kennen. Der Beitrag greift daher bisherige Entwicklungen und klassische Tools des Performance-Managements auf, um dann auf die aktuellen und zukünftigen Themen und Veränderungen einzugehen.

Hierzu gehören die Abkehr von den klassischen (unidimensionalen) Mitarbeiter-Ratings und statischen jährlichen Individualzielen und das Sichhinwenden zu Multi-Facetten-Ansätzen sowie zu selbstorganisierten Gruppen-/Teamzielen und entwicklungsorientierten, mitarbeiterzentrierten Ansätzen im Performance-Management. Weiterhin wird es in den kommenden Jahren weniger um individuelle Einmalbonuszahlungen als Anreizinstrument gehen, sondern auch hier werden ganzheitlichere Ansätze zur individuellen Mitarbeitermotivation Einzug ins Unternehmen halten. Dazu gehören beispielsweise Maßnahmen, die die persönlichen Lebensumstände des zu Incentivierenden berücksichtigen, wie Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, zusätzliche Freiheitsgrade in der Arbeitsgestaltung, zweckgebundene, kurzfristige und unterjährige Boni.

Zusätzlich werden in einem Exkurs die Folgen der Digitalisierung und Automatisierung im Performance-Management und den dort verwendeten Tools examiniert, denn die neuen Technologien erlauben genaueres Messen und Nachsteuern von Performance und Kompetenzen. Dadurch werden Performance- und Kompetenzmanagement zukünftig enger ineinandergreifen und stärker miteinander verflochten.[5]

1.1   Definition Performance-Management (PM)

Um den Begriff Performance-Management ranken sich zahlreiche mehr oder minder griffige und selten einheitliche Definitionen. Aufgrund der geringen Übereinstimmungen der einzelnen Unterbegriffe (Performance und Management) sowie des Gesamtkonstrukts ist eine allgemein anerkannte Definition bisher nicht verfügbar.1 Dennoch herrscht in der Praxis ein allgemein angenähertes Verständnis der Kernaufgaben und der Sinnhaftigkeit eines konsequenten, langfristigen Performance-Managements. So definiert Schulze Performance-Management beispielsweise als „das Ermöglichen von Höchstleistungen der Mitarbeiter. Performance-Management beinhaltet, Menschen in die Lage zu versetzen, ihre Fähigkeiten optimal für ihre Arbeit einzusetzen und die Ziele sowie Standards zu erreichen oder sogar zu übertreffen. Performance-Management kann durch ein wechselseitiges System zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter gesteuert werden.“2

Doch nicht nur Höchstleistungen sollen mit Performance-Management ermöglicht oder gemanagt werden, vielmehr geht es darum, jegliche im Unternehmenskontext gezeigte individuelle Leistung zu erfassen und zu bewerten und so die Unternehmensleistung effizient zu steuern. Daher ist die Definition von Aguinis auch eine vollumfänglichere: „Performance management is a continuous process of identifying, measuring and developing the performance of individuals and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.“3[6] Performance-Management stellt also einen kontinuierlichen Prozess dar, der die Identifizierung, Messung und Entwicklung der individuellen und Team-Performance beinhaltet, und so soll diese gezeigte Leistung mit den strategischen Zielen der Organisation in Einklang gebracht werden. Was nach einem nachvollziehbaren wünschenswerten Unternehmensziel klingt, scheitert in der Praxis allerdings häufig bereits an der Definition der Verantwortlichkeiten für dieses Thema. Einige betrachten es als klare Topmanagement-Verantwortung und Aufgabe, für andere handelt es sich dabei eindeutig um einen formalisierten HR-Prozess.

Richtig gelebt werden und funktionieren kann ein Performance-Management natürlich nur, wenn Topmanagement und HR und optimalerweise sämtliche Mitarbeiter im Unternehmen dahinterstehen und den Prozess ernst nehmen und korrekt anwenden.

Klarer als Definition und Verantwortung im Unternehmen hingegen sind die zahlreichen Vorteile eines konsequenten Performance-Managements. Dazu gehören laut Aguinis4 unter anderem:

Die Leistungsmotivation wird erhöht.

Das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter steigt.

Führungskräfte bekommen tiefere Einblicke in die Tätigkeiten ihrer Mitarbeiter.

Die Jobdefinition bzw. Stellenanforderungen werden geschärft.

Selbsteinsicht und Entwicklung werden verbessert. [7]

Administrative Vorgänge werden fairer und angemessener gestaltet.

Organisationale Ziele werden verständlich.

Mitarbeiter werden kompetenter.

Mitarbeiterseitiges Fehlverhalten wird minimiert.

Es gibt ein geringeres Risiko für die Firma im Falle von Rechtsstreitigkeiten bzw. treten diese auch seltener auf.

Es gibt eine bessere und zeitnähere Unterscheidung zwischen Hoch- und Minderleistern.

Die Sicht der Führungskraft auf die Leistung der Mitarbeiter wird klarer kommuniziert.

Organisationale Change-Prozesse werden ermöglicht.

Motivation, Commitment und Retention bzw. die Intention, im Unternehmen zu bleiben, werden verstärkt.

Das Engagement der Mitarbeiter nimmt zu.

1.2   Zusammenspiel Performance-Management und Kompetenzmanagement

Die kursiv markierten Vorteile der o. g. Auflistung geben erste Hinweise, inwieweit Performance-Management und Kompetenzmanagement zusammenhängen. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass die beiden Themen nie losgelöst voneinander betrachtet werden können. Wir definieren Kompetenzmanagement als „eine Managementdisziplin mit der Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und die Entwicklung der Kompetenzen, orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der Unternehmung, sicherzustellen“5. Ziele des Kompetenzmanagements im Unternehmen sind dabei zum einen, die bereits vorhandenen Potenziale der Mitarbeiter (also deren Fähigkeiten und Fertigkeiten) effektiv zu nutzen, und zum anderen, darauf basierend die für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit notwendigen Kompetenzen zu entwickeln.[8]

Kompetenzmanagement und -entwicklung geschehen also innerhalb einer Organisation nie nur zum Selbstzweck. Kompetenzen werden entwickelt und trainiert, um die Performance (nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit) der Organisation beizubehalten oder zu erhöhen. Gleichzeitig wird Performance im Unternehmen nicht nur erfasst, um die Höhe individueller Boni zu bestimmen, sondern in erster Linie eben auch, um aus den Leistungen der Mitarbeiter deren Kompetenzen abzuschätzen und dadurch frühzeitig Handlungsbedarfe zu erkennen und individuell nachsteuern und trainieren zu können.

Die beiden Themen sind demnach eng miteinander verflochten, aber was bedeutet das für die Zukunft dieser beiden Disziplinen?

1.3   Wohin geht die Reise im Performance-Management?

Seit wenigen Jahren erleben wir im Performance-Management, ähnlich wie in anderen HR-Gebieten, eine wahre Trendflut. Jedes Jahr identifizieren zahlreiche Beratungen, Produktwebseiten und Blogger Trendthemen im Performance-Management und prognostizieren ihren Einfluss auf die Unternehmen. Um diese jedoch besser einordnen zu können, müssen wir zunächst einen Schritt zurücktreten und in die Vergangenheit schauen, um dann auf den bisherigen Status quo einzugehen.

1.3.1   Warum und seit wann gibt es Performance-Management?

Sog. „Performance Appraisals“, also die klassischen Mitarbeiterbeurteilungen, können laut Cappelli & Tavis6[9] bereits auf den ersten Weltkrieg zurückgeführt werden. Hier nutzte das US Militär ein sog. „Merit Rating“-System (zu Deutsch etwa Verdienst- oder Personalbeurteilungssystem), um Minderleister zu identifizieren und zu entlassen oder in andere Einheiten zu überweisen.

Nach dem zweiten Weltkrieg setzten schon ca. 60 % der US-Firmen auf Mitarbeiterbeurteilungen. Diese Tendenz stieg bis in die 60er Jahre auf bis zu 90 % rapide an.7 Obwohl Betriebszugehörigkeit nach wie vor ausschlaggebend für Gehaltserhöhungen und Beförderungen war, bedeuteten gute Leistungsbeurteilungen gute Karriereperspektiven für Manager. Das Thema „Performance-Optimierung oder -Verbesserung“ stand jedoch zunächst noch im Hintergrund.

Durch den drohenden Fachkräftemangel und die zunehmende Popularität der „Theory Y“8 in den 60er Jahren im Gegensatz zur vormals vorherrschenden „Theory X“ bekam persönliches Wachstum und Entwicklung plötzlich einen besonderen Stellenwert im Mitarbeiterbeurteilungsprozess – dies ging unter anderem so weit, dass das Beurteilen zurückliegender Leistung teilweise völlig „out of scope“ war. Das lag unter anderem auch daran, dass es den Beobachtenden mitunter immer schwerer fiel, Gutleister von Schlechtleistern im Unternehmen zu unterscheiden.

Ab den 1970er Jahren sollte sich dieser Trend jedoch wieder umkehren. Durch die Inflation bekam „faires“, auf Leistung basierendes Gehalt eine wichtigere Bedeutung. Zudem wurde Jack Welch 1981 CEO von General Electric und führte als erster eine „forced distribution“ (also erzwungene Normalverteilung) der Mitarbeiterrankings ein und teilte alle Angestellten in A-, B- oder C-Kandidaten ein, wobei A-Kandidaten finanziell zusätzlich für ihre guten Leistungen entlohnt wurden und C Kandidaten möglichst eine baldige Trennung nahegelegt wurde. Weiterentwicklung war in diesem System übrigens ebenfalls den A-Kandidaten vorbehalten.9[10] 1993 führte eine Änderung im Steuergesetz zu einer weiteren Zunahme an individuellen leistungsbasierten Boni. Und zuletzt sorgte McKinseys „War-For-Talent-Studie“ in den 90er Jahren für die generelle Annahme, dass manche Mitarbeiter einfach fundamental besser und talentierter sein und diese zusätzlich gefördert und entlohnt werden müssten.

Anfang der 2000er Jahre setzte sich der Trend zur retrospektiven Leistungsbeurteilung gekoppelt mit einer finanziellen Entlohnung also zunächst weiter fort – Schätzungen zufolge setzte ein Drittel der US-Firmen dabei erzwungene Normalverteilungen ein, bei den „Fortune 500“ waren es sogar knapp zwei Drittel der Unternehmen.10 Doch langsam setzten sich in vielen Firmen flachere Hierarchien durch, die Jobs wurden immer komplexer und die Kritik an „forced distributions“ und simplen eindimensionalen numerischen Ratings immer lauter und sie verlangte nach einer zeitgemäßeren Alternative. Das „Agile Manifest“, welches Softwareentwickler 2001 entwickelt hatten, richtete sich zwar im Grundgedanken nicht explizit gegen Performance-Reviews, proklamierte aber mit seinem Appell nach mehr Kollaboration, Selbstorganisation und regelmäßiger Reflexion zur Steigerung der Effektivität den Beginn eines neuen Zeitalters, dessen Früchte auch bald in der Leistungsbeurteilung zu tragen kommen sollten.[11]

TIMELINE – The tug-of-war between accountability and development over the decades

(Accountability/Development/A hybrid „third way“)11

WWI (Accountability)

The U.S. military created merit-rating system to flag and dismiss poor performers.

WWII (Development)

The Army devised forced ranking to identify enlisted soldiers with potential to become officers.

1940s (Accountability)

About 60 % of US companies were using appraisals to document workers’ performance and allocate rewards.

1950s (Development)

Social psychologist Douglas McGregor argued for engaging employees in assessments and goal setting.

1960s (A hybrid „third way“)

Led by General Electric, companies began splitting appraisals into separate discussions about accountability and growth, to give development its due.

1970s (Accountability)

Inflation rates shot up, and organizations felt pressure to award merit pay more objectively, so accountability again became the priority in the appraisal process.

1980s (Accountability)

Jack Welch championed forced ranking at GE to reward top performers, accommodate those in the middle, and get rid of those at the bottom.

1990s (Accountability)

McKinsey’s War for Talent study pointed to a shortage of capable executives and reinforced the emphasis on assessing and rewarding performance.[12]

2000 (Accountability)

Organizations got flatter, which dramatically increased the number of direct reports each manager had, making it harder to invest time in developing them.

2011 (Development)

Kelly Services was the first big professional services firm to drop appraisals, and other major firms followed suit, emphasizing frequent, informal feedback.

2012 (Development)

Adobe ended annual performance reviews, in keeping with the famous „Agile Manifesto“ and the notion, that annual targets were irrelevant to the way its business operated.

2016 (A hybrid „third way“)

Deloitte, PwC and others that tried going numberless are reinstating performance ratings but using more than one number and keeping the new emphasis on developmental feedback.

1.3.2   Wozu dient Performance-Management eigentlich: zur rückwärtsgerichteten Leistungsbeurteilung oder zur Mitarbeiterentwicklung?

Was bei dem oben beschriebenen Zeitverlauf deutlich wird, ist der Spagat zwischen Leistungsbeurteilung im Sinne von Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht und dem Wertschätzungs- und Entwicklungsgedanken, der Bestandteil dieser in erster Linie nicht-monetären Form der Anerkennung war. Über den Verlauf der letzten knapp 70 Jahre hat es immer wieder Tendenzen in die eine und dann in die andere Richtung gegeben – wobei der Entwicklungsgedanke stets im Vordergrund stand, wenn die qualifizierten Ressourcen (aus welchen Gründen auch immer) knapp zu werden drohten. Die gezielte Kombination und gleichzeitig separate Betrachtung beider Elemente innerhalb einer Mitarbeiterbeurteilung tauchte dabei erstmalig bei General Electrics auf – dieser Gedanke wurde zum damaligen Zeitpunkt allerdings nicht großflächig von anderen Unternehmen repliziert, sondern gelangte erst kürzlich in 2016 durch beispielsweise zwei Big-Four-Vertreter-Kollegen wieder zu neuer Popularität. Zwischenzeitlich kam Anfang der 2010er Jahre der Trend zur völligen Abschaffung der Mitarbeiterbeurteilung durch Verfechter des „Agilen Manifests“ wie bspw. durch den Vorreiter Adobe auf. Auch wenn diese Geschichte vermutlich einen eigenen Beitrag wert wäre12[13], wollen wir sie an dieser Stelle nur kurz erwähnen und vor allem den Effekt betrachten, den dieser Vorreiter mit der Abschaffung der Ratings im Jahre 2012 erzielte. Nachdem Adobe festgestellt hatte, dass Manager jedes Jahr etwa 80.000 Stunden in den jährlichen Mitarbeiterbeurteilungsprozess steckten und das, um teilweise unbefriedigende Ergebnisse zu erzielen, nämlich ein unspezifisches vierstufiges Rating (high performer, strong performer, solid performer or low performer), die im Nachgang auch noch in eine Normalverteilungskurve gepresst und bürokratisch dokumentiert werden mussten, suchten sie nach Alternativen. Noch im Herbst 2012 präsentierten sie ihren überarbeiteten Performance-Management-Prozess. Dieser beinhaltete häufigere (einmal pro Quartal) formlosere, ungezwungenere Check-Ins zwischen Manager und Mitarbeitern, welche nicht dokumentiert werden müssen, aber folgende Themenstellungen bearbeiten: Erwartungen, Feedback und persönliche (Weiter-)Entwicklung. Was so simpel klingt, hat bisher große Früchte getragen: Die freiwilligen Kündigungen sind um 30 % zurückgegangen, während die arbeitgeberseitigen Kündigungen um 50 % gestiegen sind, weil Mitarbeiter, die den häufig kommunizierten und besprochenen Erwartungen nicht gerecht werden, jetzt schneller und direkter ausfindig gemacht werden können und sofort Maßnahmen ergriffen werden.13[14] Zudem ist das zeitliche Investment der Manager natürlich enorm gesunken.

1.3.3   Wie sahen die klassischen Tools im PM aus?

Wie im obenstehenden historischen Exkurs beschrieben, handelt es sich bei klassischen Performance-Management-Tools häufig um jährlich wiederkehrende Prozesse, in denen es darum geht, die Mitarbeiter anhand verschiedener Kriterien (bspw. Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit, Verantwortung übernehmen …) oder auch nur dem allgemeinen Gesamteindruck nach in ein unidimensionales numerisches Rating zu pressen. Dabei haben wir es in der Praxis auffällig häufig mit ungerader Skalenabstufungszahl zu tun, um dem „guten Durchschnitt“ seinen Raum in der Mitte zu geben und/oder nicht zu viele Mitarbeiter auf der „Underperformer-Seite“ einer Skala einordnen zu müssen. Ebenso häufig kommt eine erzwungene Normalverteilung bspw. in Form von Prozentsätzen je Skalenkategorie oder zumindest vordefinierten Wunschrichtwerten zum Einsatz, die den Führungskräften Guidelines mit an die Hand geben soll, sie aber im schlimmsten Fall nur bevormundet, welche Ausprägung sie bei ihren Mitarbeitern noch auswählen darf. Nicht selten sticht an dieser Stelle „ober noch unter“, das heißt, wenn ein Manager eines unteren Ranks seinen Mitarbeiter für einen Topkandidaten hält, sein Vorgesetzter wiederum aber nicht der Meinung ist oder womöglich noch einen anderen Mitarbeiter für diesen Slot vorgesehen hat, dann bleibt dem Manager häufig nichts anderes übrig, als der Überbringer der schlechten Nachricht eines minderwertigen Ratings an den eigenen Mitarbeiter zu sein. Gründe wie „forced distribution“ oder „es waren zu viele andere sehr gute Kollegen“ trösten an der Stelle natürlich nur wenig und sorgen mitunter auch nicht für eine Identifikation des Managements mit den Performance-Management-Systemen, sondern eher für eine Ellenbogenmentalität unter Kollegen – schließlich kann es nur x % Top-Mitarbeiter geben.[15]

Um die Erwartungen besser managen zu können, griffen oder greifen viele Firmen irgendwann dann zu einem Halbjahres-Vorschlag-Rating. In aufwändigen Diskussionsrunden wurden hier vorläufige Ergebnisse für die eigenen Mitarbeiter abgestimmt, die dann knapp ein halbes Jahr später abermals in großen, zeitaufwändigen Meetings bestätigt oder revidiert wurden. Im Nachgang an diese Meetings müssen die Ergebnisse natürlich noch dokumentiert werden, nicht selten handschriftlich inklusive Unterschrift des Vorgesetzten und an die HR-Abteilung weitergeleitet, damit diese die Informationen digitalisieren und weiterverwenden kann.[16]

An das Ergebnis des Ratings geknüpft sind je nach Unternehmen unterschiedliche Privilegien. Manche zahlen einen direkt davon abhängigen jährlichen Leistungsbonus aus, bei anderen fließt das Rating als ein Element in den Zielerreichungsprozess und nimmt somit Einfluss auf einen möglichen Zielerreichungsbonus. Wieder andere Firmen nutzen die Ratings als Zugangsvoraussetzung für Seminare und Weiterbildungen oder als Basis für den nächsten internen Karriereschritt („Nur mit einer 4 oder 5 kannst du nächstes Jahr Manager werden!“). Wie dem auch sei, Personalabteilungen vieler Unternehmen weltweit haben sich viele Jahre lang ausgeklügelte Systeme überlegt, um die dort festgelegten „Schubladen“ in weiteren Prozessen sinnbringend zu nutzen und dem Vorwurf zu entgehen, dass die mühevoll ausdiskutierten Ratings lediglich zeitfressende, nicht-finanzielle Lobhudelei der Angestellten wären.

Wie muss sich Performance-Management denn nun verändern, um zeitgemäßer zu werden oder sogar zukunftsweisend zu agieren?

1.3.4   Aktuelle Trends im Performance-Management

Adobe hat mit seinem etwas über das Knie gebrochenen Ansatz vieles intuitiv richtig gemacht. Wenn sich ein Prozess in einem Unternehmen verselbstständigt hat und sämtliche Fachbereiche beim Gedanken daran nur mit den Augen rollen und an die viele verlorene Zeit denken, die sie darin zu investieren haben, ist es an der Zeit, Performance-Management grundlegend zu überarbeiten. Dazu besinnt man sich in erster Linie auf den eigentlichen Sinn und Zweck des Prozesses und definiert für sein Unternehmen, was im Vordergrund stehen soll: Bewertung (zurückliegender) Leistung und/oder Entwicklung?[17]

Moderne Ansätze betonen den letzten Aspekt, nicht zuletzt aufgrund des vorherrschenden Fachkräftemangels. Auch Capelli & Tavis geben in ihrem Artikel drei wesentliche Gründe an, die für eine Abschaffung oder zumindest für eine Veränderung der bisherigen PM-Ansätze plädieren: 1. Die Rückkehr der Mitarbeiterentwicklung, 2. die Notwendigkeit der Agilität und 3. die Zentralität des Teamworks. Aus diesen Beweggründen ergeben sich auch ganz intuitiv die ersten Ansatzpunkte für aktuelle Performance-Management-Systeme:

1.3.4.1   Zeitnahes, regelmäßiges Feedback

Um die Entwicklung und Lernkurve der Mitarbeiter schnell voranzubringen und das erhaltene Feedback möglichst gewinnbringend im nächsten Projekt anwenden zu können, muss es zeitnah erfolgen. Die bisherigen jährlichen Rückblicke zwischen Führungskraft und Mitarbeiter lassen letztere über ihre eigene Leistung zu viele Monate im Dunkeln tappen und können beidseitig zu Enttäuschungen am Jahresende führen. Umgekehrt, wenn Mitarbeiter und Führungskraft über das Jahr hinweg bereits einen guten informellen Kontakt pflegen und eng im Austausch bezüglich ihrer Zusammenarbeit sind, so ist das jährliche Gespräch mitunter redundant und lediglich eine Formalisierung/Bürokratisierung eines natürlich stattfindenden Prozesses und wirkt dann häufig gekünstelt – insbesondere, wenn im Nachgang noch finanzielle Entscheidungen bezüglich der Boni kommuniziert werden und diese schlimmstenfalls der „Bell Curve“ zum Opfer gefallen sind und nicht dem von der Führungskraft kommunizierten Feedback entsprechen.[18]

1.3.4.2   Abkehr vom jährlichen Zyklus und starren Jahreszielen

Ähnlich wie das Feedback sollten auch Ziele nicht mehr so langfristig dem bisherigen (Geschäfts-)Jahreszyklus folgen, sondern für überschaubare Zeitrahmen gesteckt werden. Einige unserer Mandanten und Konkurrenten unterstreichen das durch die Wortwahl – hier ist nunmehr von kurzfristigen „Prioritäten“, „Meilensteinen“ oder „Aktivitäten“ die Rede und nicht mehr von „Jahreszielen“. Der betrachtete Zeitrahmen für diese Kurzfristziele kann dabei variieren, aber ein Großteil der Firmen pendelt sich bei einer zwei- bis dreimonatlichen Frequenz ein. Dann kommen Führungskraft und Mitarbeiter in informelleren Check-Ins zusammen und besprechen gemeinsam die erreichten Fortschritte, das erhaltene Feedback, die Stärken des Mitarbeiters sowie den Ausblick und die Kurzfristziele für den kommenden Zeitraum.

1.3.4.3   Multi-Source-Feedback und Gruppen-/Teamziele statt Einzelkämpfer- und Ellenbogenmentalität

Nicht erst seit dem agilen Manifest steht das Team im Mittelpunkt des Arbeitsgeschehens. Bereits mit der Abkehr von klassischen steilen Hierarchiepyramiden begannen die Firmen größere Gruppen von Mitarbeitern gemeinsam zu betrachten und zu managen und dieser Trend setzt sich mittlerweile im Performance-Management fort. Manche Unternehmen setzen direkt Teamziele und wenden sich ganz von individuellen Zielvereinbarungen ab, andere aber setzen auf die Power des Teams, wenn es darum geht, die Leistung der Mitarbeiter zu beurteilen. Hierbei werden häufig mehrere „Beobachter“ ausgewählt, die dem Betroffenen im Laufe des Jahres Feedback zu seiner Leistung und seinem Beitrag im Team geben – das ganze objektiviert die bisherige Bewertung lediglich durch den Vorgesetzten, wobei festzuhalten ist, dass viele Firmen das Ruder der Führungskräfte noch nicht ganz aus der Hand geben wollen und ihnen teilweise eine Art Korrektivinstanz zusprechen oder sie die verschiedenen gesammelten Perspektiven zusammenfassen und durch das eigene Feedback abrunden und ergänzen lassen.[19]

Ein weiterer, darüber hinausgehender Trend lautet:

1.3.4.4   Weg von unidimensionalen numerischen Ratings, hin zu Multi-Facetten-Ansätzen

Wie bereits am Beispiel von Adobe beschrieben, kann der „drastische Schritt“, das numerische Rating zu eliminieren, der Richtige sein, um das Performance-Management im Unternehmen wiederzubeleben. Diesen Weg sind in der Tat auch viele Dienstleistungsunternehmen und insbesondere Beratungen gegangen und haben sich von ihren unidimensionalen Bewertungen verabschiedet. Aber nur, weil ein Rating nicht mehr auf dem Bogen des Mitarbeitergesprächs erscheint, heißt es nicht, dass es keine Zahlenwelt im Hintergrund gibt, denn Führungskräfte und Personalabteilungen haben nach wie vor ein aufrichtiges Interesse daran, zu wissen, wie einzelne Mitarbeiter genau[20] performen. Und hier gilt es nun, die Gratwanderung zwischen einem einfachen, transparenten, leicht zu erklärenden Prozess und dem präzisen, zahlenbasierten, von Management und HR geforderten Vergleich (womöglich noch Ranking) sämtlicher Mitarbeiter gerecht zu werden, ohne sich zu verbiegen. Diese Aufgabe effizient zu lösen, bleibt eine Kernherausforderung des PM, aber einige Unternehmen haben den Weg gewählt, eine Unterscheidung zwischen Leistung, Entwicklung und Potenzial einzuführen und diese getrennt voneinander zu bewerten und/oder auch zu diskutieren (und separat mit Zahlen zu hinterlegen). Andere unserer Mandanten haben sich für eine Einteilung in verschiedene unternehmensspezifische Kompetenzen und deren Erreichungsgrad ausgesprochen. Auch hier lässt sich je nach gewählter Skala natürlich ein numerischer Durchschnitt errechnen, ob dieser aber (noch) transparent dem Mitarbeiter kommuniziert wird, hängt stark von der Kultur des Unternehmens ab. Dennoch lässt sich eine Abkehr der ehemaligen unidimensionalen numerischen Ratings beobachten und eine Tendenz zu Multi-Facetten-Ansätzen im Performance-Management.

1.3.4.5   Entwicklungsorientierung und MA-zentrierte Ansätze und authentischere Gespräche

Insgesamt lässt sich festhalten, dass die meisten der Performance-Management-Systeme, die in den letzten Jahren von und mit uns überarbeitet wurden, entwicklungsorientierte und mitarbeiterzentriertere Ansätze gewählt haben. Diese werden in der Regel durch authentischere Gespräche, weniger Dokumentation/Bürokratie und einen regelmäßigeren Gesprächsturnus sowie einen holistischeren Ablauf geprägt.[21]

Neben den inhaltlichen Gesichtspunkten, die wir soeben erläutert haben, sei an dieser Stelle noch einmal explizit auf die sich verändernde Technik und deren Effekt auf das Performance-Management und die HR-IT-Architektur hingewiesen: Moderne IT-Tools können diese veränderten Prozesse softwaretechnisch optimal unterstützen und bieten jede Menge Schnittstellen zu sämtlichen Personalstammdatensystemen und E-Akten, um die Ergebnisse langfristig schnell und effizient zu dokumentieren und abrufbar zu machen.

1.4   Zukunftsmusik

Wenn man den Blick von den aktuellen Trends im Performance-Management, die uns zweifelsohne noch die nächsten drei bis fünf Jahre begleiten werden, löst und über den Tellerrand in die fernere Zukunft schaut, ins Jahr 2030 etwa, so gibt es historisch gesehen nur eine begrenzte Anzahl an plausiblen Szenarien. Nach einem sehr starken Entwicklungsfokus in den letzten knapp zehn Jahren und der neu bzw. wiederentdeckten hybriden Form der Kombination aus Entwicklung und „Accountability“ wird sich der Fokus irgendwann wieder Richtung „Rechenschaftspflicht“ verschieben – allerdings erst dann, wenn der Fachkräftemangel sich in irgendeiner Form erübrigt hat. Die Lösung dieses Problems beschäftigt mittlerweile nicht nur Unternehmen, sondern Demografieforscher und Politiker, sodass sicherlich zeitnah noch weitere Maßnahmen ergriffen werden, um dem War for Talents entgegenzuwirken.[22]

1.4.1   Wie Digitalisierung, Automatisierung und Robotisierung das Performance-Management verändern

Eine Maßnahme oder ein Faktor, dessen Einfluss immer wieder unterschätzt wird, ist die zunehmende Robotisierung der Arbeit. Es wird im Jahr 2030 sehr viele Berufsbilder geben, die von Robotern übernommen werden können und damit effizienter und fehlerfreier laufen als heutzutage. Kelly14 schätzt, dass sieben von zehn Amerikanern mit zunehmender Automatisierung ihren Job verlieren – oder dass sich dieser zumindest grundlegend dadurch verändert. Er teilt die Arten von Arbeit und welche von Mensch oder Maschine übernommen werden in folgende Kategorien ein (siehe Grafik):

Abb. 1: Kategorien von aktuellen und zukünftigen Jobs und wer sie ausführt (Kelly, 2012)

Das hat selbstverständlich ebenfalls Auswirkungen auf die Leistung und die Leistungsbeurteilung im Unternehmen. „Zukünftig werden Sie abhängig davon, wie gut Sie mit Robotern arbeiten, entlohnt werden“15, schreibt Kelly weiter und das ist ein Gedanke, der sich auch auf PM-Ansätze für viele Jobs übertragen wird. Mensch-Maschine-Interaktion bekommt eine völlig neue Dimension und mit den Herausforderungen, die seitens der Menschen und deren sich verändernden Berufsbildern einhergehen (denken Sie nur mal bspw. an „Anti-Diskriminierungsmaßnahmen für Roboter“ und entsprechende Quotenregelungen), entstehen parallel völlig neue Möglichkeiten, die Performance der menschlichen Mitarbeiter zu messen – (die der Roboter wird ja ohnehin akribisch digital dokumentiert werden.) So könnten Roboter bspw. viele Kontroll- und Überprüfungsaufgaben menschlicher Vorarbeit übernehmen, Fehlermeldungen und -quoten abspeichern und an Vorgesetzte weiterleiten. Ob das zu ihrer Popularität beiträgt, sei an dieser Stelle dahingestellt – Fakt ist, dass es in sicherheitsrelevanten Industrien, in denen die Risiken bei einer Fehlproduktion fatale Konsequenzen haben könnten, dazu kommen wird.[23]

1.4.2   Wearable Computing und sein Effekt auf Performance-Management

Eine weitere Zukunftsvision, die das Performance-Management und damit die HR-Arbeit allgemein revolutionieren wird, sind „Wearables“. Während sie in den letzten Jahren vor allem aus dem Sport und Lifestyle-Markt nicht mehr wegzudenken sind und langsam den medizinischen Sektor erobern16, werden sie zukünftig nicht nur durch das betriebliche Gesundheitsmanagement einen besonderen Platz im Unternehmen einnehmen können. Neben Schritt- und Kalorienzählen sowie Schlaf-, Temperatur- und Herzfrequenzsensoren verfügen neuere Modelle auch über Achtsamkeitsprogramme, die helfen können, die geistige Aufmerksamkeit zu trainieren oder auszubauen. Wenn man sich gedanklich weiter von den klassischen Fitnessarmbändern löst und mehr in Richtung „smart (work) clothing“ denkt, sind zudem weitere Einsatzmöglichkeiten denkbar. Jedem Sicherheitsdienstmitarbeiter kann somit per GPS nachgewiesen werden, wann er wo war, was zum einen natürlich seiner eigenen Sicherheit dienen, aber eben auch genutzt werden kann, um seine Performance akkurat einzuschätzen.[24]

Eine neuere, sehr vielversprechende Erfindung für den Arbeitsalltag, die direkten Einfluss auf das Performance- und Kompetenzmanagement der Mitarbeiter nehmen könnte, sind die sogenannten „Mindset“-Kopfhörer, ein Kick-Starter-Projekt aus San Francisco. Die qualitativ hochwertigen Kopfhörer zeichnen gleichzeitig Gehirnströme auf und messen so die Aufmerksamkeit des Trägers und geben bspw. ein akustisches Signal, wenn der Träger abgelenkt und nicht mehr auf seine eigentliche Aufgabe konzentriert und fokussiert ist.17 Sie erlauben bei regelmäßiger Benutzung außerdem, dem Träger Muster in der eigenen Leistungsfähigkeit zu erkennen und seine individuellen kognitiven Hochzeiten besser und effizienter zu nutzen. In Kombination mit gezielten Entspannungs- oder Achtsamkeitsübungen zu Pausenzeiten und kognitiv aufwendigeren Trainings zu Hochleistungszeiten lassen sich somit Performance und Kompetenzen gleichzeitig optimieren.

Auch arbeitsplatzgestaltungstechnisch ergeben sich hier natürlich einige Möglichkeiten. Aktuell gibt es bereits erste Firmen, die „Smart Buildings“ einrichten und bspw. konzentrationsfördernde Beleuchtungen einsetzen oder mit bestimmten Soundeffekten und/oder -filtern arbeiten, um bessere Ergebnisse bei ihren Mitarbeitern zu erzielen. In Kombination mit einer Messung der eigenen Leistungsfähigkeit im Gehirn könnten diese natürlich noch gezielter auf ihre Wirksamkeit hin überprüft und ggf. angepasst, bzw. möglichst individuell optimiert werden. Denn wenn Mitarbeiter A die höchste Performance im Homeoffice an den Tag legt, während bei Mitarbeiter B im Open Space bessere Resultate erzielt werden als zu Hause, liegt auch hier eine gewisse Bevormundung der Mitarbeiter nahe.[25]

Individualität ist ohnehin ein Schlagwort, das man in Bezug auf Performance-Management der Zukunft noch einmal näher beleuchten sollte. Die vorhandenen Jobs werden 2030 also allein schon durch Digitalisierung und Robotisierung grundlegend anders gestaltet sein, die Jobs aber, die nach wie vor nur von Menschen gemacht werden können, gewinnen parallel an Bedeutung und hier gilt es zu fördern und zu fordern wie auch nur irgendwie möglich, weshalb Kompetenzmanagement eben auch eine tragendere Rolle spielen wird. Aber auch in den an die Leistungsbeurteilung geknüpften Anreizsystemen gilt es, neue Wege zu gehen.

1.4.3   Weg vom individuellen Bonus, hin zur individuellen Incentivierung

Während viele Firmen derzeit noch klassische Jahresboni haben, die in irgendeiner Weise performanceabhängig sind, sehen die Incentivierungsmaßnahmen der Zukunft deutlich anders aus. Aktuell wird nach dem „One Size fits all“-Ansatz einfach eine Summe X abgeändert um Performancefaktor Y einmal im Jahr ausgeschüttet. Bei großen oder besonders erfolgreichen Unternehmen hängt bestenfalls noch die Erhöhung des Jahresgehalts mit Faktor Y zusammen. Dann beginnt das Spiel im nächsten Jahr von vorne. Dabei sind wir Menschen doch eigentlich extrinsisch grundsätzlich schlecht und mit Geld schon gar nicht gut zu motivieren. Insbesondere Einmalzahlungen verpuffen nahezu wie ein Tropfen auf den heißen Stein. Gut, sie gehören in vielen Firmen zum Status quo und man möchte sie ungern wieder wegnehmen, aber wirklich zielfördernd können sie nur sein, wenn intrinsische Motivation vorhanden ist (die natürlich auch den größeren Effekt auf die eigene Performance hat); und selbst dann klären sie maximal 6 % der entstehenden Varianz auf.18[26]

Abb. 2: Übersicht Anreizsysteme (Franco-Santos et al, 2004)

Aktuell entscheiden sich einige Unternehmen ja bereits gegen individuelle Prämien und stattdessen für Vergütungen auf Teamebene19, was sicherlich ein zukunftsweisender Trend in Richtung Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit (Stichwort agile Teams) ist.

Aber wenn man sich als Unternehmen dennoch für eine individuelle extrinsische und finanzielle Art der Motivation entscheidet, wie sie ja in manchen Berufsbildern auch zukünftig noch üblich sein wird, sollte man den Individualisierungscharakter zukünftig stärker berücksichtigen. Pilotieren tun dies mitunter bereits amerikanische KMUs, indem sie die ausgezahlten Beträge zweckbestimmt vergeben. So werden dem einen Kollegen fünfstellige Beträge zur Finanzierung des Studiums der Tochter überwiesen, während ein anderer einen Scheck für sein Traumauto erhält. Dies ist natürlich nur die Spitze des Eisbergs der Möglichkeiten. In einer Welt, in der wir anhand der digitalen Informationsflut zunehmend mehr über die Mitarbeiter eines Unternehmens in Erfahrung bringen können, wissen wir auch zunehmend genauer, was sie eigentlich genau motiviert und wie wir ihre Performance dadurch besser fördern können. Wenn man auf die Seite der extrinsischen und nicht monetären Anreize schaut, kann man sich beispielsweise Sachwerte vorstellen, die vielleicht besser motivieren als finanzielle Anreize, oder eben zusätzliche Freiheitsgrade in der Arbeitsgestaltung wie das Einräumen einer gewissen Anzahl Homeoffice-Tage pro Monat. Oder aber man bietet eben hier auch bestimmte Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für High Performer an, die ihre Kompetenzen zusätzlich ausbauen und sie nicht nur motivieren, sondern gleichzeitig beruflich weiterbringen, was ja wiederum eng mit der intrinsischen Motivation verknüpft sein kann.[27]

1.5   Fazit

Eine schöne Übersicht klassischer, zukunftsweisender und aktueller, moderner Anforderungskriterien an ein PM-System findet sich in der nachstehenden Grafik von Schläfke20.

Abb. 3: Anforderungen an ein modernes, ausgewogenes Performance Management (Schläfke, 2012)

Abschließend lässt sich festhalten, dass die zukunftsweisenden Trends im Performance-Management alle einen stark individualisierenden Charakter aufweisen und ohne digitale Unterstützung kaum handhabbar sind. Zudem sind alle eng mit dem Kompetenzmanagement verflochten und erfordern teilweise viele neue Kompetenzen von Mitarbeitern, in jedem Fall aber viele fachliche und interpersonelle Skills von Führungskräften. Die Komplexität der zu berücksichtigenden Performance-Daten nimmt zweifelsohne zu, genauso wie sich die Jobs stark verändern, daher ist ein wohlgeplantes und wegbereitendes Kompetenzmanagement für alle Hierarchieebenen gefragt. Die gute Nachricht hierbei ist: Der Erfolg solcher Change- und Enabling-Maßnahmen lässt sich zukünftig viel leichter und schneller überprüfen, dokumentieren und nachsteuern. Denn die neuen Technologien erlauben genaueres Messen von Lern- und Konzentrationskurven und der erbrachten Leistungen im Arbeitsalltag. Zudem können Mitarbeiter dank Wearables zum einen den geeigneten Zeitpunkt für Kompetenztrainings oder -messungen festlegen, können oder müssen aber aufgrund der Digitalisierung zukünftig auch deutlich mehr Zeit mit der Schärfung der eigenen Fähigkeiten verbringen. Als Unternehmen können Sie Ihre Mitarbeiter hierbei unterstützen, indem Sie das Performance-Management ähnlich wie den Arbeitsplatz an sich so individuell wie möglich auf Ihre Zielgruppe anpassen und den Prozess dabei so holistisch und unbürokratisch wie irgend möglich gestalten. Performance- und Kompetenzmanagement sind zukünftig also noch enger miteinander verflochten und werden an deutlich mehr Schnittstellen durch die gegenseitige Messbarkeit zunehmend stärker ineinandergreifen.[28]

Literatur

Aguinis, H. (2012). Performance Management (3. Aufl.). London, United Kingdom: Pearson. Abgerufen 3. Februar 2018, von: https://brainmass.com/file/1583187/Performance+Management+3rd+Edition+by+Aguinis.pdf[29].

North, K., & Reinhardt, K. (2005). Kompetenzmanagement in der Praxis – Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Blechmann, V. (2016, 22. Juni). Wearables oder Die Vermessung der Welt. Abgerufen 11. Februar, 2018, von http://www.startplatz.de/wearables-oder-die-vermessung-der-welt/.

Burkus, D. (2016, 1. Juni). How Adobe Scrapped Its Performance Review System And Why It Worked. Abgerufen 10. Februar 2018, von https://www.forbes.com/sites/davidburkus/2016/06/01/how-adobe-scrapped-its-performance-review-system-and-why-it-worked/#7f870efb55e8.

Cappelli, P., & Tavis, A. (2016, Oktober). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review. Abgerufen 10. Februar 2018 von https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution.

Cerasoli, C. P, Nicklin, J. M, & Ford, M. T. (2014, 3. Februar). Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis. Abgerufen 11. Februar 2018, von https://pdfs.semanticscholar.org/3f44/f35d1779ea91896c9f443904aab90c2d9511.pdf.

Franco-Santos M, Bourne M & Huntington R (2004) Executive pay and performance measurement practices in the UK, Measuring Business Excellence, 8 (3) 5-11.

Haussmann, T. Dr. (2016, 21. Juni). Individuelle Ziele und Leistungsboni – ein alter Hut? Abgerufen 11. Februar 2018, von http://www.chemanager-online.com/themen/management/individuelle-ziele-und-leistungsboni-ein-alter-hut[30].

Kelly, K. (2012, 24. Dezember). Better Than Human: Why Robots Will – And Must – Take Our Jobs. Abgerufen 11. Februar 2018, von https://www.wired.com/2012/12/ff-robots-will-take-our-jobs/.

Lewendoski, K. (2017, 7. März). TURN ON Innovation: Mindset – Kopfhörer kann Gedanken lesen. Abgerufen 11. Februar 2018, von https://www.turn-on.de/tech/news/turn-on-innovation-mindset-kopfhoerer-kann-gedanken-lesen-245322.

McGregor, D. (1972, September). An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review, 1972 (September). Abgerufen 3. Februar 2018 von https://hbr.org/1972/09/an-uneasy-look-at-performance-appraisal.

Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control systems research. Abgerufen 28. Januar 2018, von https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/21361099/otley-1999-pm-aframeworkformcsresearch.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1517925403&Signature=fZujElL0UUCo2qSG3fvWlV0J6Ks%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DPerformance_management_a_framework_for_m.pdf.

Schläfke, M. (2012, 26. November). Unternehmenssteuerung mit Performance Management Systemen. Abgerufen 28. Januar 2018, von https://cuvillier.de/uploads/preview/public_file/7754/Leseprobe.pdf.

Schulze, A. (o.D.). Onpulson – Wissen für Unternehmen und Führungskräfte. Abgerufen 14. Januar 2018, von http://www.onpulson.de/lexikon/performance-management/.

1.6   Autorin

[31]
Dipl.-Psych. Maité Ullah
Ausbildung und Abschlüsse

Dipl.-Psychologin, Humboldt Universität Berlin

Kommunikations- und Verhaltenstrainer, komega e. V., Universität Potsdam

Beruflicher Werdegang

2011–2012 Trainee im Bereich Personal- und Führungskräfteentwicklung Personenverkehr bei der DB Fernverkehr AG in Frankfurt am Main mit anschließender Tätigkeit als Referentin Führungskräfteentwicklung und -betreuung bei der DB Energie GmbH

2013–2016 Leiterin Vertrieb & Marketing BeNeLux, DB Vertrieb in Brüssel Koordination und Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten der DB Vertrieb GmbH

2016–2017 Senior Projektleiterin Produkt- und Vertragsmanagement int. Partner, DB Vertrieb,

2017–2018 Senior Experte Performance Management of the Future, Ernst & Young Projektmanagement und Adaptation des neuen globalen Performance-Management-Ansatzes für Deutschland, Österreich, Schweiz über sämtliche Hierarchieebenen inkl. Change- und Kommunikationsbegleitung

Wissenschaftliche Tätigkeiten/ausgewählte Publikationen

2011–2015 regelmäßige Vorlesung mit Robindro Ullah an der Quadriga Universität zum Thema „Social Media im Personalmarketing“

2015 Buchbeitrag mit R. Ullah zum Thema Talent Management in „Personalentwicklung–Themen, Trends, Best Practices 2016“, Veröffentlichung des Fachbuchs „Erfolgsfaktor Candidate Experience: Der Perspektivwechsel im Recruiting“ mit R. Ullah

2018 Buchbeitrag mit R. Ullah zum Thema „Digitale Kompetenz im Unternehmen“

1z. B. Otley 1999, 364.

2Schulze, A., Onpulson – Wissen für Unternehmen und Führungskräfte, o. D., abgerufen 14. Januar 2018 von: http://www.onpulson.de/lexikon/performance-management/[32].

3Aguinis, H., Performance Management, London, 2012, abgerufen 3. Februar 2018 von: https://brainmass.com/file/1583187/Performance+Management+3rd+Edition+by+Aguinis.pdf, S. 2-3.

4Ebda.

5North, K. & Reinhardt, K., Kompetenzmanagement in der Praxis – Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln, Wiesbaden, 2005, S. 16.

6Cappelli & Tavis, 2016.

7Ebda.

8McGregor, 1972.

9Cappelli & Tavis, 2016.

10Ebda.

11Timeline, eigene Darstellung in Anlehnung an Cappelli & Tavis, 2016.

12Vgl. bspw. Burkus, 2016.

13Ebda.

14Kelly, 2012.

15Originalzitat: „You will be paid in the future based on how well you work with robots.“

16Blechmann, 2016.

17Lewendoski, 2017.

18Cerasoli et al, 2014.

19Haussmann, 2016.

20Schläfke, 2012.

2   Das ADAC-Kompetenzprogramm – Kompetenzentwicklung als Reaktion auf den Wandel von Berufsbildern in Zeiten der Digitalisierung

Dr. Martin Hanauer, Leiter Konzernbereich Personalentwicklung & TrainingADAC SE

2.1   Einführung

Die ADAC-Zentrale in München ist bekannt dafür, auch als das Haus der 100 Berufe bezeichnet zu werden. Diese Vielfalt stellt die Personalentwicklung und deren Mitarbeiter21 vor die Herausforderung, adäquate Qualifizierungsprogramme für eine Vielzahl von Funktionen zur Verfügung zu stellen. Zudem kommen durch den digitalen Wandel stets neue Berufsbilder hinzu.

Das Spektrum der Berufsbilder beim ADAC reicht von Aufgaben in der Verwaltung über den Pannenhelfer bis hin zu Piloten oder Ärzten in der Luftrettung. Alle haben gleichermaßen Anspruch auf ständige Weiterbildung. Jedoch zeigt sich in der Praxis häufig, dass bestimmte Zielgruppen vernachlässigt werden. Führungskräfte oder Projektleiter erfahren dagegen in Unternehmen oftmals ein breiteres Angebot an Programmen und Weiterbildungsangeboten.[33]

Zudem besteht die Gefahr, dass einzelne Berufsbilder zunehmend der Digitalisierung weichen müssen oder sich massiv verändern werden. Statt Weiterbildung ist bereits Umschulung bei einigen Berufen ein nächster Schritt zur Weiterentwicklung und Etablierung auf dem Arbeitsmarkt. Dies bedeutet ein komplettes Umdenken in der Karriereentwicklung bei Mitarbeitern.22

Eine Zielgruppe von Weiterbildungsinitiativen ist die der derzeit in dieser Hinsicht vernachlässigten Sachbearbeiter.23 Sie sind weder Führungskräfte, noch leiten sie Projekte oder sind ausgewiesene Experten und Berater in Unternehmen. Sie sind aber als „Nachwuchs“ für die Leitungspositionen angedacht. Jedoch fehlt genau zum nächsten Karriereschritt auf diese Ebenen ein entsprechendes Angebot zur Weiterentwicklung. „Ein Sprung ins kalte Wasser“ ist häufig die Folge.

Der ADAC hat sich über dieses Problem bereits vor einigen Jahren Gedanken gemacht und die Zielgruppe der Sachbearbeiter stärker in den Weiterbildungsfokus gerückt. Da in ihnen Potenzial gesehen wurde, wollte man den internen Nachwuchs gezielt fördern und hat genau für diese Zielgruppe ein spezielles Angebot konzipiert. Daraus wurde das sogenannte „ADAC-Kompetenzprogramm“ entwickelt.[34]

In diesem Artikel werden das Programm und seine Besonderheiten vorgestellt. Zentraler Kern und Fokus des Programms sind die Orientierung an einem Kompetenzmodell sowie die agile Projektarbeit und Vernetzung der Teilnehmer untereinander. Die Wirksamkeit des Programms geht weit über dessen Laufzeit hinaus. Dies zeigt sich vor allem in Form einer anhaltenden Mitarbeitermotivation und den Aufbau eines langfristigen bereichsübergreifenden Netzwerks. Ebenso leistet das Programm einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeiterbindung von Nachwuchskräften und reagiert auf den Wandel von Berufsbildern durch die Digitalisierung.

2.2   Ausgangslage und Anforderungen

In den letzten Jahren hat auch der ADAC einen deutlichen Wandel festgestellt. Die Arbeitsweise änderte sich zunehmend und wurde immer schneller. Arbeitsabläufe wurden komplexer und die Vielzahl an Möglichkeiten der Bearbeitung nahm zu. Das Aufgabenbereich eines Sachbearbeiters geht immer weiter weg von einer reinen Sachbearbeitung hin zu anspruchsvolleren und vielfältigeren Aufgaben. Diese müssen zu Zeiten der Digitalisierung hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie Flexibilität mit sich bringen. Eine einmal gelernte Aufgabe und deren Bearbeitung können sich rasch wandeln und erfordern immer wieder Umdenken sowie den Eifer, sich auf die neuen Herausforderungen einzulassen.24 Ein Sachbearbeiter wird in Zukunft immer mehr in Projekten mitarbeiten müssen und er muss sein Fachwissen immer flexibler abrufen, aber auch anpassen können. Der Mensch ist nicht mehr nur Teil der Abläufe, sondern bestimmt einzelne Schritte eigenverantwortlich selbst mit.25[35]

Eine Handlungskompetenz für stetigen Wandel, welche gerne vernachlässigt wird, ist die Neugier. Neugier als eine Grundeigenschaft ist eine mögliche Voraussetzung, um sich mit Veränderungen aktiv auseinanderzusetzen.26 Allerdings verliert der Mensch über die Jahre aufgrund von Routine und Automatismen an Neugier. So haben Kinder noch einen sehr hohen Drang, ihre Neugier zu befriedigen, während Menschen im zunehmenden Alter dazu neigen, diese beiläufig zu verlieren und damit auch ihre Kreativität und Flexibilität.27 Daher ist es wichtig, dass Entwicklungsprogramme genau eine solche Kompetenz fördern, z. B. in Projekten, in denen Teilnehmer auch ausprobieren und experimentieren dürfen, um Neugier wieder zu erwecken.

2.3   Die Zielgruppe der Sachbearbeiter

Zum besseren Verständnis des Programms sollen ein paar Hintergründe zur Zielgruppe der Sachbearbeiter erläutert werden. Der Stellenwert eines Sachbearbeiters wird nach wie vor nur nachrangig gesehen. So findet sich beispielsweise in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom Oktober 2017 auf Basis einer Studie von Kienbaum ein deutliches Statement gegenüber der hierarchischen Gehaltswertigkeit. Führungskräfte verdienen dort ein Vielfaches mehr als Sachbearbeiter.

Abb. 1: Funktion und Durchschnittsgehälter, Quelle: FAZ Online 2017 und Kienbaum Vergütungsreport 2017[36]

Die Gehaltswerte zeigen auch eine Rangfolge auf. Erst eine weitere Spezialisierung oder das Wahrnehmen von Führungsfunktionen steigern den monetären Gegenwert. Und damit verbunden, wie bereits erwähnt, erfolgt häufig auch eine Investition in Weiterbildung.

Für den ADAC hingegen war und ist die Zielgruppe der Sachbearbeiter im Fokus der Personalentwicklungsarbeit. Allein der hohe Anteil an Mitarbeitern in dieser Funktion hat diese Betrachtung notwendig gemacht. Von einem Sachbearbeiter wird in der Regel sehr hohe fachliche und methodische Kompetenz erwartet. Ein hoher Anteil an wiederkehrenden Aufgaben und Routinen bestimmen den Arbeitsalltag. Der nächste Entwicklungsschritt geht häufig mit einer zunehmenden Spezialisierung einher.

Die Anforderungen haben sich allerdings längst geändert. Beim ADAC konnte in den letzten Jahren beobachtet werden, dass der Sachbearbeiter immer komplexere Aufgaben in Teams und Projekten bearbeitet und hier immer mehr Flexibilität und eigenständige Umsetzung erforderlich ist. Der Sachbearbeiter benötigt daher zusätzliche soziale und personale Kompetenzen, um den Anforderungen gerecht werden zu können. Das genau zeichnet das im Folgenden beschriebene Programm beim ADAC aus. Zudem wird aufgezeigt, welche Kompetenzen auf dieser Ebene gefördert werden müssen.

2.4   Das Kompetenzprogramm

2.4.1   Damit das Programm gestaltet werden kann …

… braucht es als Basis die Orientierung an einem Kompetenzmodell. Wie bereits beschrieben, muss sich der Sachbearbeiter unterschiedlichsten Herausforderungen v. a. im Rahmen der Digitalisierungsprozesse stellen. In diesem Modell sind zuerst einmal die kommenden Anforderungen oder Soll-Kompetenzen mit ihren Erwartungen definiert. Nachfolgend finden Sie einen Überblick und eine Auswahl der Kompetenzen, die entwickelt und aufgebaut werden sollen:[37]

FachkompetenzMethodische KompetenzPersonale KompetenzFachkompetenzZeitgemäßes Fachwissen und Anpassung in Bezug auf DigitalisierungsprozesseGesteigertes eigenverantwortliches Handeln und Partizipation an ProjektarbeitEigene Wirksamkeit erhöhen: Präsentation, Moderation und DurchsetzungsstärkeAusgebautes und weiterentwickeltes TeamarbeitsverhaltenZeitgemäßes Produktwissen in Bezug auf DigitalisierungErweitertes Methodenrepertoire in Bezug auf Innovation, Flexibilität, Kreativität und Komplexität (Problemlösen, analytisches Denken)Steigerung der Veränderungsbereitschaft (eigene Mitgestaltung bei Veränderungen und in Projekten)Erhöhung einer unternehmensübergreifenden Vernetzung/Netzwerkaufbau

Tab. 1: Auswahl an Soll-Kompetenzen, die im Rahmen des Kompetenzprogramms entwickelt werden sollen

Die Tabelle stellt heraus, dass eine Auswahl an vorher festgelegten Kompetenzfeldern getroffen werden muss, damit daran ausgerichtet geplant und gestaltet werden kann.

Das Kompetenzmodell hat dabei eine Schlüsselfunktion und muss selbst ein „agiles Werkzeug“ sein, welches strategische Vorgaben adaptiert. So beeinflussen beispielsweise Vorgaben einer Personal- und Digitalisierungsstrategie die Schwerpunkte der Förderung beim ADAC. Veränderungen und Entwicklungen durch digitale Transformationen sorgen allerdings dafür, dass häufig auch unklar ist, was genau gefördert werden muss. Daher ist das Kompetenzmodell in den Grundzügen stabil, d. h., einzelne Felder können über Jahre als Grundlage dienen, während andere Felder auf den Qualifizierungskontext unter Vorgabe der strategischen Stoßrichtungen angepasst werden können. Ein Beispiel wäre, dass methodische Fähigkeiten darauf abzielen, Innovation in Bezug auf neue Geschäftsmodelle aufzubauen (siehe Soll-Kompetenzen in der Tabelle). Es geht also nicht um das Know-how, welches bereits in der kurzlebigen Zeit schnell veraltet sein kann, sondern um das „Gewusst-Wie“ und darauf gilt es v. a. bei der Zielgruppe der Sachbearbeiter hinzuwirken.[38]

Darüber hinaus sollte bereits im Vorfeld abgesichert werden, dass die Unternehmensleitung und die jeweiligen Vorgesetzten hinter einem solchen Programm stehen. Nur so ist gewährleistet, dass Mitarbeiter mit Potenzial für das Unternehmen auf zukünftige Aufgaben vorbereitet sowie freiwerdende Planstellen mit besonders geeigneten und ausgebildeten Mitarbeitern besetzt werden. Das Programm leistet also auch einen wichtigen Beitrag bei der Förderung von Talenten und kann eine längerfristige Nachfolgeplanung unterstützen, aber auch Mitarbeitern langfristig Orientierung geben, sie an das Unternehmen binden und einer hohen Fluktuation vorbeugen.[39]

Schließlich soll das Programm auch die Zusammenarbeit bereichsübergreifend stärken und eine persönliche Entwicklung durch den sogenannten „Blick über den Tellerrand“ ermöglichen. Diese Ziele sollen mit der Strategie des Unternehmens in Einklang stehen. Der ADAC hatte sich hier im Vorfeld bewusst Zeit für einige Abstimmungen genommen, damit der Rahmen und die Finanzierung stehen.

Ein solches Programm bekommt schnell hausweite Aufmerksamkeit. Umso mehr sollte Personalentwicklung und Geschäftsführung hier Hand in Hand und abgestimmt zusammenarbeiten und auch den Unternehmensnutzen für Außenstehende deutlich machen können.

2.4.2   Damit das Programm gelingen kann …