Jak przetrwać w korporacji -  - ebook
Opis

Dla jednych odhumanizowane giganty, w których ludzie zatracają swoją indywidualność, poczucie sensu i radość życia, współczesna forma pańszczyzny. Dla innych wymarzone miejsce pracy: niezłe pieniądze, służbowe podróże, eleganckie gabinety. Korporacje budzą skrajne emocje. Co trzeci z nas pracuje bądź pracował dla jednej z nich. Czy warto? Co daje, a co odbiera wielka firma? Jak zdobyć tam pracę i jak ją utrzymać? Jak współpracować, szefować i jak się dogadywać? - odpowiedzi na te pytania szukamy w tej książce. Dla mnie po jej lekturze najważniejsza pozostaje myśl lapidarnie wyrażona przez ks. Jacka Stryczka: „Umowa o pracę to nie sakrament małżeństwa”. Nie musimy oddawać firmie całego serca, umysłu i duszy, a na pewno nie warto oddawać jej prawa do decydowania o tym, co dla nas jest najważniejsze i jak chcielibyśmy przeżyć swoje życie. Zresztą, dopiero z takim nastawieniem będziemy naprawdę wartościowymi pracownikami.

„W drugiej dekadzie XXI w wchodzimy w Polsce w erę ważnych przemian - od folwarcznego paradygmatu i korporacyjnych patologii do partnerskich, podmiotowych relacji, angażującego przywództwa i zarządzania sobą. Chodzi o to, by prowadząc dobre życie, integrować miłość i pracę, zmieniać na lepsze otaczający nas świat. Lektura Jak przetrwać w korporacji bardzo nam w tym pomoże!”

Jacek Santorski, dyrektor Akademii Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej i Values.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 213

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Wstęp

Dla jednych odhumanizowane giganty, w których ludzie zatracają swoją indywidualność, poczucie sensu i radość życia, to współczesna forma pańszczyzny. Dla innych wymarzone miejsce pracy: niezłe pieniądze, służbowe podróże, eleganckie gabinety. Korporacje budzą skrajne emocje. Co trzeci z nas pracuje bądź pracował dla jednej z nich. Czy warto? Co daje, a co odbiera wielka firma? Jak zdobyć tam pracę i jak ją utrzymać? Jak współpracować, szefować i jak się dogadywać? – odpowiedzi na te pytania szukamy w tej książce. Dla mnie po jej lekturze najważniejsza pozostaje myśl lapidarnie wyrażona przez ks. Jacka Stryczka: „Umowa o pracę to nie sakrament małżeństwa”. Nie musimy oddawać firmie całego serca, umysłu i duszy, a na pewno nie warto oddawać jej prawa do decydowania o tym, co dla nas jest najważniejsze i jak chcielibyśmy przeżyć swoje życie. Zresztą, dopiero z takim nastawieniem będziemy naprawdę wartościowymi pracownikami.

Katarzyna Sroczyńska

Moje pole do działania

Styl korporacji w dużej mierze zależy od menedżerów: jeśli rozmawiają i uczciwie mówią o zagrożeniach, to modelują sposób pracy innych. Jeśli jednak tego nie robią, zawsze mogę to zrobić ja, pracownik – mówi Ewa Kastory, konsultantka i trenerka.

Robert Rient: Co byś doradziła komuś, kto zaczyna pracę w korporacji?

Ewa Kastory: Najpierw trzeba patrzeć i słuchać, sprawdzić, dokąd trafiłam, jak się porozumiewają ludzie, o czym mówią. Potem słuchać siebie: na ile mi to pasuje, czy jest zgodne z moim wartościami. Na to potrzeba czasu. Często rzeczy, które wydają się nam na pierwszy rzut oka bezsensowne, z czasem odsłaniają ważne, sensowne mechanizmy. Zanim zacznie się narzekać, warto poczekać, by móc zrozumieć – to wymaga pokory. Potem dobrze wyobrazić sobie, jak w tym systemie mogę wykonywać swoją pracę i czerpać z niej satysfakcję. Jeśli jest coś, co mi nie pasuje, warto o tym powiedzieć. Możliwe, że pewne schematy uda mi się zmienić.

R.R.: Ale o tym, co nam nie pasuje, wolimy mówić przy kawie lub papierosie.

E.K.: Taka sama zasada panuje w innych zbiorowiskach, nie tylko w korporacjach – ludzie wolą się złościć, niż mówić wprost, bo tak jest łatwiej. Niektórym brakuje świadomości własnych praw i kompetencji wypowiadania się. Dlatego rolą menedżera jest stworzyć przestrzeń na dialog.

R.R.: Od czego zatem zależy styl, kultura korporacji? Właśnie od menedżerów?

E.K.: To my decydujemy o tym, gdzie spędzamy większą część dnia, gdzie spędzamy swoje życie. Wielu myśli, że korporacja działa tak, jak działa, bo właściciele i zarząd tak zdecydowali, tymczasem oni mają zazwyczaj w głowach ogólne wytyczne, a mnogość procedur to raczej dążenie do uporządkowania złożonej rzeczywistości społecznej i biznesowej. Nic nas nie zwalnia z odpowiedzialności za nasze wybory i z samodzielnego podejmowania decyzji. Warto stale pytać siebie o osobistą misję: na ile to, co mogę robić w firmie, jest tym, czym chcę się zajmować, co lubię, na ile mnie to rozwija.

R.R.: Pracujesz dla różnych korporacji, jakie widzisz między nimi różnice?

War­to sta­le py­tać sie­bie o oso­bis­tą mis­ję: na ile to, co mo­gę ro­bić w fir­mie, jest tym, czym chcę się zaj­mo­wać, co lu­bię, na ile mnie to roz­wi­ja

E.K.: Są korporacje, które tak dalece zagospodarowują życie swoich pracowników, że funkcjonują prawie na zasadach sekty tworzącej lepsze lub gorsze warunki do życia. Na drugim krańcu są takie, które tworzą swobodną strukturę działania, opartą na zaufaniu, szacunku i współodpowiedzialności, korzystają z talentów, kreatywności i entuzjazmu ludzi, dając im dużo wolności i godziwe wynagrodzenie. Są takie, które już na etapie rekrutacji poszukują ludzi ciekawych świata, pełnych optymizmu i wiary w siebie, oraz takie, które większą wagę przywiązują do wykształcenia i zdyscyplinowania.

R.R.: Jakie zachowania utrudniają pracę i życie w korporacji?

E.K.: Przede wszystkim zabieganie o względy przełożonych kosztem kolegów. Tymczasem zazwyczaj nie opłaca się rywalizować, bo nie da się tego zrobić bez wzbudzania złych emocji. Nie opłaca się pokazywać niekompetencji kolegów, ich niedociągnięć w pracy, bo w ten sposób rozpoczyna się emocjonalnie kosztowną wojnę, na której nikt dobrze nie wychodzi, chyba że ktoś naprawdę się zaangażuje, ale wtedy rozgrywki personalne pożerają 90 proc. czasu pracy, a to wpływa negatywnie na wyniki.

R.R.: A jaka strategia prowadzi do doskonalenia?

E.K.: Nie mam poczucia, by w korporacjach, które od lat szkolę, obowiązywały inne strategie niż na pozostałym rynku. Wiele osób narzeka na biurokrację, papierologię, raportowanie, dużo zebrań, które do niczego nie prowadzą. To ludzie tworzą korporację i często wydaje im się, że oczekuje się od nich udziału w tych wszystkich spotkaniach, pisania raportów, reagowania na wszystkie padające pomysły, więc starają się sprostać wymaganiom, bez względu na to, czy uważają to za sensowne, czy nie. Ludzie często mają w głowie jakieś założenia dotyczące tego, co myśli i czego oczekuje firma lub przełożony, i nie sprawdzają słuszności swoich założeń. Kiedyś mama mnie uczyła, że w szkole najbardziej opłaca się zabierać głos, gdy coś się umie, że nie należy czekać, aż pani zapyta. Bo w ten sposób to ja wybieram temat, sposób i moment, które najbardziej mi odpowiadają. Taki sam mechanizm działa w korporacji: mówienie o swoich wątpliwościach, stawianie pytań, wysuwanie propozycji daje możliwość współtworzenia rzeczywistości.

R.R.: Ale co w sytuacji, gdy dostaję długi e-mail z samej góry na temat nie tylko tego, co mam zrobić, ale i jak to zrobić, podczas gdy wydaje mi się, że wiem lepiej?

E.K.: Najpierw dobrze się zastanowić, jak by się to zrobiło samemu i czy w jakiejkolwiek części pokrywa się to z treścią e-maila. Zazwyczaj okazuje się, że jak odczekam chwilę, przebiję się przez niechęć i emocje, to obszar, który się nie pokrywa, wynosi 15–20 proc. O tym oczywiście można rozmawiać. Ludzie często koncentrują się na formie: „Mówią mi, co mam robić, a przecież wiem lepiej. Zresztą dlaczego przysłali e-mail, a nie porozmawiali ze mną przez telefon albo osobiście, nic nie znaczę”. I tak dalej. W korporacji rządzą te same prawa jak wszędzie: jeśli komuś zależy na rozwoju, to musi robić to, co należy, w jak najlepszy sposób.

R.R.: A nie jest tak, że im ktoś jest wyżej w korporacji, tym więcej zarabia i mniej pracuje, wykorzystując swoich podwadnych?

E.K.: Jeśli ta praca to kopanie łopatą, to na pewno ci wyżej robią mniej. Tyle że przemyślenie, jak ma działać wielka struktura, też jest pracą. Aby móc delegować obowiązki, trzeba nad tym panować. Za to panowanie należy się wynagrodzenie. To jest trochę tak, jakby nie płacić dyrygentowi, bo on nie umie grać na harfie.

Mój mąż mawiał, że to, czy kobieta jest piękna, czy nie, zależy od patrzącego. To, czy korporacja daje szansę, czy jest zagrożeniem, zależy od patrzącego. Bardzo często korporacja dzięki swojemu rozmachowi, temu, że działa w wielu krajach i na różnych rynkach, daje pracownikom możliwość korzystania z wyjątkowego know how, z wymiany międzynarodowych doświadczeń, ze szkoleń na końcu świata. Oczywiście, oczekiwanie ze strony korporacji jest takie, że dzięki temu będziemy mogli jeszcze lepiej, sprawniej pracować i przyniesiemy w związku z tym większe zyski. Jednak to, co wzbogaca pracownika, zostanie z nim również po opuszczeniu pracy.

R.R.: Jaką cenę trzeba za to zapłacić?

E.K.: Przystosowanie, tak samo jak w związku. Muszę być na miejscu, choć jak się dobrze zorganizuję, to w obecnych czasach wiele prac mogę wykonywać z domu przez łącze internetowe. W korporacjach prawie wszystko jest zorientowane na cele, nie muszę udawać, że pracuję, mam do zrealizowania zadanie i często ode mnie zależy, w jakim czasie je wykonam. Jeśli zadanie rozłożone na tydzień zrobię w dwa dni, nikogo to nie zainteresuje, a ja zyskam czas dla siebie.

R.R.: Trzeba mieć określone cechy, predyspozycje psychologiczne, by pracować w korporacji?

E.K.: Trudniej jest się tam odnaleźć ludziom, którzy źle reagują na zmianę, potrzebują dużo czasu, by się rozpędzić. Korporacja to dynamiczne miejsce. Poza tym na pewno przydaje się tolerancja. Jeśli dzisiaj dowiaduję się, że pojawia się jakaś zmiana, która uniemożliwia mi pracę, to wiem, że na razie nie ma co się przejmować. Muszę trochę poczekać, bo prawdopodobnie za chwilę wszystko zmieni się jeszcze bardziej.

Mam taką zasadę: nie reaguję natychmiast, czekam aż sytuacja się ustabilizuje i sprawdzam, czy to już koniec nowego. Potrzebny jest dystans; to, co dzisiaj okazuje się trudne, za chwilę staje się proste. Obraz rzeczy, które się dzieją, jest często gorszy od realności.

R.R.: Co to znaczy?

E.K.: Jeśli nie zobaczymy, jakie coś jest, nie poznamy nowego, to będzie ono miało twarz wszystkich naszych strachów. Spotykam się i współpracuję coraz częściej z korporacjami, które kształtują ważne wartości. Pewna skandynawska firma trenuje wręcz ludzi w uczciwości, szacunku, niewykorzystywaniu innych.

Sam system awansów, szkoleń, wydawanie ogromnych pieniądzy na warsztaty rozwojowe jest wyrazem szacunku dla człowieka. Jeśli potraktujemy go tylko jako narzędzie do zarabiania pieniędzy, to przecież zawsze można wziąć z rynku kogoś lepszego, ale nie o to chodzi.

R.R.: A co z indywidualnością w korporacji?

E.K.: Są takie wartości, które sprzyjają i współpracy, i generowaniu zysków, takie jak szacunek i odpowiedzialność. Niebezpieczeństwem związanym z życiem korporacyjnym są – moim zdaniem – tak zwane dupokrytki: ustalam coś z kimś, a potem wysyłam do tej osoby e-mail z ustaleniami, zabezpieczam się. Jeśli w zespole panuje zaufanie, nie trzeba tego robić, wystarczy zadzwonić albo spotkać się i coś omówić. W ten sposób nie spędzam czasu na udowadnianiu innym, że zadbałam o wszystko. Dupokrytki są po to, by nie być współodpowiedzialnym za efekt – swoje zrobiłem, tutaj mam dowód. Jeśli korporacji uda się wdrożyć kolejną wartość, jaką jest współodpowiedzialność, będzie to służyć nie tylko jej samej, ale także rozwinie psychologiczne kompetencje wszystkich.

Za work-life ba­lance są od­po­wie­dzial­ni pra­co­wni­cy, a nie kor­po­rac­ja. to ja de­cy­du­ję, co uczy­nię prio­ry­te­tem w swoim ży­ciu

R.R.: Ale dupokrytki są bardzo popularne.

E.K.: I kto je wysyła? Pracownicy. Czy ktoś im każe?

R.R.: To dzieje się w korporacji. Czy nie świadczy źle o niej samej?

E.K.: Ale czym jest korporacja? Grupą ludzi. Spotkali się w jakimś celu, nadrzędnie chodzi oczywiście o generowanie zysku, zgodzili się na pewien sposób pracy, dostali pewną strukturę, ale wypełniają ją sami. Styl korporacji w dużej mierze zależy od prezesów, menedżerów: jeśli ci rozmawiają i uczciwie mówią o zagrożeniach, to modelują sposób pracy innych. Jeśli jednak tego nie robią, zawsze mogę to zrobić ja, pracownik.

R.R.: W jaki sposób?

E.K.: Każda osoba ma wpływ na finał, zmiana mojego zachowania oddziałuje na resztę. Znam ludzi, którzy wysłali do wszystkich e-mail: „Przestaję wysyłać e-maile podsumowujące nasze rozmowy, bo obliczyłem, że zajmuje mi to w ciągu roku dwa tygodnie. Mam zamiar spędzić je inaczej”.

Kolejną ważną wartością jest właśnie zaufanie. Przychodzę do korporacji, w której szacunek, współodpowiedzialność i zaufanie mogą być obecne lub nie. Bez względu na to, czy trafia się na stanowisko asystenta, czy kierownika, można je modelować. Jak? Przede wszystkim szanując innych.

R.R.: A co z wolnością? Przechodząc przez drzwi korporacji trzeba ją odwiesić?

E.K.: Pytanie, czym jest wolność. Ja nie odwieszam wolności, bo korporacja stwarza mi pole do działania, realizowania osobistych celów. Oczywiście, muszę generować zyski, czyli zazwyczaj o określonej godzinie być w określonym miejscu, ale warto pamiętać, że na moim koncie co miesiąc będzie pensja, w którą mam wliczone ubezpieczenia, delegacje, koszt benzyny. Mam obowiązki, ale tak samo jest choćby w życiu rodzinnym: mam radość z posiadania dzieci, ale i mnóstwo obowiązków, w jakimś sensie odebrały mi wolność. A przecież to był mój wybór.

R.R.: Spotkałaś się z manipulacyjną próbą stworzenia wśród pracowników iluzji bycia w rodzinie?

E.K.: Spotykam się z korporacjami, które wyciskają wszystko ze swoich ludzi, a równocześnie dają im poczucie przynależności do rodziny – to toksyczne związki. Coraz częściej spotykam się jednak z szacunkiem dla work-life balance – odchodzi się od zostawania po godzinach. Mądrzy menedżerowie wiedzą, że jeśli nie zadbają o zaplecze pracownika, którym jest rodzina, ona przestanie go wspierać i będzie gorzej pracował lub odejdzie.

W branży szkoleniowej na przykład dużo się zmieniło: kiedyś mnóstwo warsztatów i wyjazdów integracyjnych odbywało się w weekendy, dziś planuje się je w tygodniu. Work-life balance jest coraz bardziej rozpoznawalną wartością.

R.R.: Rzeczywiście, znam korporację z salami do medytacji dla pracowników. Ale mimo to praca w korporacji niesie ze sobą zagrożenia.

E.K.: Mówi się o złotych kajdankach, tyle że zazwyczaj sami je sobie zakładamy. Kiedy np. wysokość wypłaty zależy od liczby obsłużonych klientów albo przeprowadzonych szkoleń, ludzie sobie myślą: zarabiam pięć tysięcy, mogę osiem, a nawet dwadzieścia. Można się w tym zatracić. Za work-life balance są odpowiedzialni pracownicy, a nie korporacja. To ja decyduję, co uczynię priorytetem w swoim życiu. Czasami, gdy moja pracownica mówi mi, że nie weźmie kolejnego szkolenia, bo już nie może, myślę, że to dobrze, bo zrobiłaby to od niechcenia, zmęczyła się, ja bym na tym też straciła.

R.R.: Wiele osób chciałoby odejść z korporacji, ale z lęku przed utratą bezpieczeństwa decyduje się zostać.

E.K.: Istnieje wiele miłosnych związków, w których ludzie kwitną, a to, że są razem, dodaje im skrzydeł, pewności siebie i zapewnia poczucie bezpieczeństwa. Jest też bardzo dużo trwałych toksycznych związków, w których ludzie usychają, chorują i są nieszczęśliwi. To my podejmujemy decyzję, czy akurat ten związek jest dla nas. Rolnik, który nie pracuje w korporacji, też boi się przestać uprawiać ziemię i otworzyć zakład ślusarski. Zanim ktoś wyjedzie z miasta w Bieszczady, by tam prowadzić gospodarstwo agroturystyczne, przeżywa lęk, ale tego lęku nie wywołuje korporacja, lecz zmiana. Łatwo odejść, zmienić coś, gdy jest mało do stracenia. Jeśli ludzie boją się odejść z korporacji, to znaczy, że dostają tam coś bardzo cennego, co boją się utracić i myślą, że sami tego nie wypracują.

R.R.: A jeśli jednak to tracą, na przykład zostają zwolnieni z pracy?

E.K.: Praca jest również pewną grą. Może cieszyć, bawić, może być czymś fascynującym, może mieć różne poziomy, pokonując je natrafia się na przeszkody, no i jak w każdej grze czasami przegrywa. Wtedy muszę zabrać swoją planszę i znaleźć innych graczy.

R.R.: Uważasz, że za poczucie bezpieczeństwa należy płacić cenę?

E.K.: Płacimy podatki, by ktoś czuwał nad systemem dróg, bezpieczeństwem, opieką medyczną. I wielu się oburza na stan tych dróg, szpitali, latarni itd. Gdyby ich nie było, również by się oburzali, bo narzekanie to czynność bardzo energotwórcza, zbliżająca ludzi, ułatwiająca spotkanie. Narzekamy na pracę, religie, politykę, rodzinę, przeżywając autentyczne cierpienie. Ale warto pamiętać, że ono zależy od tego, jak patrzymy, nie zawsze zaś od tego, na co patrzymy. Można znaleźć głębokie uzasadnienie tego, dlaczego uważamy, że coś jest bez sensu. Można też zebrać się w sobie i zabrać do pracy.

Ewa KastoryPsycholożka, konsultantka i trenerka rekomendowana przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne, certyfikowany coach ICC, absolwentka Universite Des Sciences Humaines de Strasbourg oraz Uniwersytetu Warszawskiego. Twórczyni, kierowniczka merytoryczna i wykładowczyni rocznej Szkoły Negocjacji House of Skills (www.szkola-negocjacji.pl).

Dlaczego nie lubimy korporacji

Zabijają kreatywność, nadmiernie kontrolują i traktują pracowników jak robotników folwarcznych. Wielu tak właśnie postrzega korporację. Na szczęście te instytucje ciągle się edukują i humanizują, co przyznają nawet najzagorzalsi tropiciele panujących w nich nieprawidłowości.

Ma białe zęby i wysportowaną sylwetkę. Najczęściej można go spotkać w modnej restauracji, klubie golfowym lub ośrodku spa. Chyba że akurat pozuje do zdjęcia, które ozdobi okładkę miesięcznika „Forbes”. Taki obraz pracownika korporacji – jako wszechstronnie spełnionego i wiecznie uśmiechniętego człowieka sukcesu – wyłania się z popularnych seriali i pism lifestyle’owych. Tymczasem pewna badaczka biznesowych patologii pokazuje, że życie milionów osób zaludniających piętra szklanych biurowców wygląda inaczej.

Barbara Ehrenreich zatrudniła się na rok w jednym z takich miejsc. W bestsellerze „Za grosze. Pracować i (nie) przeżyć” opisuje relację, jak wielkie firmy oszukują pracowników, zmniejszają liczbę przerw, podczas których mogą wyjść do toalety, i zabraniają nawet rozmów z kolegami. Ludzie ci muszą też znosić upokorzenia ze strony klientów i szefa. A wszystko za minimalną pensję, która pozwala na opłacenie zaledwie części rachunków. Owszem, średni i wyższy poziom zarządzania jest wolny od trosk materialnych, lecz nawet prezesi spać spokojnie nie mogą. Gdy rada nadzorcza z dnia na dzień rezygnuje z ich usług, dostają bajońskie odprawy. Tyle że ponownie wdrapać się na szczyt to nie lada wyzwanie. Miesiącami nie ma dla nich ani jednej oferty.

Tak jest za wielką wodą. A u nas? Podobnie. Harówka po kilkanaście godzin dziennie, wspomaganie się dopalaczami, utrata kontaktu z rodziną – oto los tysięcy młodych Polaków omamionych mirażem wielkich karier. Tak przynajmniej wynika z sondażu Wyższej Szkoły Pedagogiki Resocjalizacyjnej, przeprowadzonego w 13 bankach i 21 koncernach w Warszawie i innych dużych miastach. „Badanie zostało przeprowadzone w 2008 r., kiedy dopiero zaczynał się kryzys, do dziś zresztą nieodwołany. Ale nie miejmy złudzeń: generalnie nic się w korpo nie zmieniło. Ostatnie ciężkie lata, rosnąca konkurencja rynkowa, ciągła presja na optymalizację kosztów i wyniki – to wszystko może intensyfikować anomalie” – uważa Mirosław Słowikowski, trener i współwłaściciel firmy szkoleniowej TiM Training. A jednak niewielu ludzi opuszcza korporacje dobrowolnie, czemu trudno się dziwić, pamiętając, że płacą lepiej niż przedsiębiorstwa średnie i małe.

CYFROWA PRACA PRZY TAŚMIE

Procedury zabijają w ludziach kreatywność

Do wybrańców należał Marcin Przybyłek. Miał świetną pensję, służbową komórkę i auto. Mimo to zrezygnował z korporacji na rzecz własnego biznesu. Wbrew rodzinie i przyjaciołom, którzy stanowczo odradzali mu krok w nieznane. „Wiedziałem, że chcą dla mnie dobrze, lecz nie byłem w stanie ich posłuchać. Czułem, że firma wysysa ze mnie życie. Że jeszcze chwila, a będę martwy jak bohaterowie »Diuny« Franka Herberta” – wspomina.

Przybyłek skończył studia medyczne, ale pracował jako przedstawiciel handlowy w międzynarodowym koncernie farmaceutycznym. Później odkrył swoje prawdziwe powołanie – do trenerstwa. Chciał uczyć nie tyle sprzedaży, ile komunikacji interpersonalnej. Przełożeni jednak storpedowali ten pomysł. „Centrala grupy przydzieliła mnie do teamu trenerskiego, ale oddział w Polsce widział mnie tylko w jednej roli: składającego wizyty lekarzom i nakłaniającego ich do przepisywania pacjentom naszego leku, a nie produktu konkurencji” – opowiada. Przez sześć lat był lojalny. Potem odszedł, aby założyć firmę szkoleniową i pisać powieści science fiction. Na obu polach odnosi sukcesy. Do dziś nie może zrozumieć, dlaczego w ogłoszeniach rekrutacyjnych firmy piszą: „poszukujemy osoby innowacyjnej”, „umiejącej odnaleźć się na niełatwym rynku”, „myślącej strategicznie”, skoro tłamszą ambicje co wybitniejszych jednostek. „Znalazłem kiedyś w internecie list, który do swego kierownictwa napisał odchodzący na emeryturę robotnik. Żalił się w nim, że przez kilkadziesiąt lat mógł służyć zakładowi wyłącznie siłą i sprawnością swoich rąk, a nie tym, co jest o wiele cenniejsze – tęgą głową. Czyżby największym talentem korporacji było marnowanie talentów?” – zastanawia się trener.

„Zaryglowanie perspektyw, brak możliwości samorealizacji, rozwoju” – kiedyś ten problem dotyczył głównie niewykwalifikowanych pracowników fizycznych. Dzisiaj jest to również zmartwienie tzw. białych kołnierzyków – zwraca uwagę Joanna Stępień z firmy doradczo-szkoleniowej GFMP Management Consultants. Jak podkreśla, coraz więcej zajęć wymagających dotychczas nie byle jakich kompetencji intelektualnych i wykształcenia ulega „macdonaldyzacji”: są dzielone na pojedyncze czynności, które bez trudu wykona nie tylko ekspert, lecz nawet jako tako przyuczony stażysta. Powód jest oczywisty: superprofesjonalista, który realizował projekt kompleksowo, musiał być dobrze opłacany, „robotnicy umysłowi” odpowiadający jedynie za element tego zadania – już nie. Chodzi też o to, by każdy z nas stał się pionkiem w grze, kółkiem w maszynie, elementem łatwym do zastąpienia – jak robotnik w chińskiej fabryce. Ten niepokojący trend brytyjski socjolog Philip Brown nazywa cyfrowym tayloryzmem – „pracą przy taśmie XXI wieku”.

Na marginesie: większość pracowników polskich korporacji oświadcza w sondażach, że nie ma wpływu nawet na kolejność, w jakiej wykona poszczególne czynności. Niestety, badania nad stresem pokazują, że na człowieka najgorzej działa – oprócz tempa – poczucie braku wpływu. Pracę wycinkową, ściśle zaprocedurowaną chyba najlepiej widać na infolinii. Nie dość, że ogłupia, to jeszcze jej jakość zwykle pozostawia wiele do życzenia. „Szefowie call center liczą na to, że w sytuacji przekraczającej procedury konsultanci przejmą inicjatywę. Ale poddani nadmiernej kontroli pracownicy nie podejmują ryzyka i nie wykazują się zaangażowaniem. Gdyby mieli margines na popełnianie błędów, pewnie umieliby wyjść poza skrypt” – tłumaczy Stępień.

Dodaje, że hiperspecjalizacja coraz śmielej wkracza również do tych branż, które jednoznacznie kojarzą się nam z kreatywnością. W „Harvard Business Review” już kilka lat temu mogliśmy przeczytać o programistach, którzy zamiast osiągać mistrzostwo w kodowaniu, ograniczają się do jednej konkretnej czynności (w skrajnym przypadku – do wpisywania literki „a”) i sprzedają swoje usługi zainteresowanym klientom. Nie lepiej mają finansiści, zwłaszcza ci stojący wyżej w hierarchii – do tej pory byli niezależni w podejmowaniu decyzji, a ich praca cechowała się dużym poczuciem wpływu, a co za tym idzie – odpowiedzialności, którą teraz tracą wraz z częścią swoich obowiązków na rzecz komputera. Chyba jednak najbardziej współczuć trzeba młodszym prawnikom – jeszcze niedawno wspierali starszych kolegów researchem, dziś tracą posady, bo z powodzeniem zastępują ich maszyny. „Studia i dyplomy nadal są ważne. Na rozmowie kwalifikacyjnej. Potem absolwent prestiżowej uczelni zostaje zrównany z kimś, kto ledwo zdał maturę – dzień w dzień machinalnie wykonuje przed monitorem te same czynności, bez jakiejkolwiek perspektywy rozwoju i awansu. Tak firmy zabijają w pracownikach marzenia” – mówi przedstawicielka GFMP Management Consultants.

FIRMA JAK FOLWARK

Do szefa despoty można się przyzwyczaić

W dziele o państwie Platon pisał, że najważniejsze, by żaden człowiek nie pozostawał nigdy bez kierownictwa, nie działał po swojemu i na własną rękę. Powinien mieć oczy wciąż zwrócone na przełożonego i w najdrobniejszych nawet sprawach poddawać się jego zarządzeniom. Joanna Stępień nie ma złudzeń: „Ten wątpliwy ideał niejednej korporacji udało się ziścić. Ze szkodą dla siebie. Bo gdy zwierzchnik nagle znika z pola widzenia, pracownicy nie wiedzą, co począć ze swoją choćby chwilową autonomią, tracą orientację – jak wspomniani doradcy z infolinii, którzy bez instrukcji kierownika, formalnych dyrektyw, skryptów i procedur nie są w stanie odpowiedzieć nawet na najprostsze pytania klienta”.

System totalitarny w wersji korpo? Raczej folwark – by odwołać się do badań prof. Janusza T. Hryniewicza, socjologa z Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych. Według naukowca, wśród polskich menedżerów dominują postawy wodzowskie, autorytarne lub – w najlepszym przypadku – biurokratyczne. Co gorsza, pracownikom zwykle w to graj. Bo co z tego, że przełożony przypomina groźnego i nieprzewidywalnego ekonoma z XVIII-wiecznego folwarku, skoro łatwo go „udobruchać, podejmując pod kolana”? Odrobina uniżenia, pokory to w końcu niewielka cena za upragniony święty spokój – wolność od myślenia, odpowiedzialności, samodzielnych decyzji.

Czy autokrata z własnej woli nawróci się na styl demokratyczny, partnerski? Wątpliwe. Jak powiedział Lord Acton, angielski pisarz i polityk: „Każda władza deprawuje, a władza absolutna deprawuje absolutnie”. Dlatego zdaniem dr Doroty Wiśniewskiej-Juszczak, trenerki biznesu i psycholożki ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej (SWPS), biznesowym decydentom trzeba patrzeć na ręce. „Zwykło się uważać, że dobry człowiek oprze się pokusom związanym ze stanowiskiem, prestiżem, przywilejami. Nic bardziej mylnego. Jak pokazują badania, wraz z zakresem kompetencji czy liczbą podwładnych rośnie u menedżerów przekonanie o własnej nieomylności, poczucie samozadowolenia i wszechmocy. Zaczynają też instrumentalnie traktować ludzi” – uświadamia ekspertka. Przywołuje holenderskiego uczonego Jorisa Lammersa, który wyróżnia dwa typy szefów. Jedni posiadają tzw. social power, czyli – mówiąc kolokwialnie – są dla ludzi, władzę zaś traktują jako służbę. Drudzy, reprezentujący krańcowo odmienny typ przywództwa – personal power – są tylko dla siebie. Koncentrują się na osobistych korzyściach i ambicjach. Własny gabinet, sztab asystentów, wypasiona bryka pozwalają im odgrodzić się od tych, którzy pracują w open spece i do biura dojeżdżają tramwajem. A jeśli nawet prywatnymi wozami, to nie ma dla nich miejsca na firmowym parkingu. „Według Lammersa, o tym, czy zwierzchnik jest »dla siebie«, czy »dla innych«, decydują nie tyle cechy jego charakteru, ile sytuacje i okoliczności, a także kultura organizacyjna korporacji. Dzięki kontroli, informacji zwrotnej, np. badaniom 360 stopni, łatwiej trzymać w ryzach czyjeś wybujałe ego” – wyjaśnia dr Wiśniewska-Juszczak.

NIEODWZAJEMNIONA MIŁOŚĆ

Pracownik musi być lojalny, pracodawca – niekoniecznie

Nadużywanie władzy, marnowanie potencjału pracowników, zmuszanie ich do nadgodzin, narzucanie zabójczych norm wydajności – czy to wszystko nie zdarza się także bossom z tzw. small biznesu? „Korporacje nie mają monopolu na patologie. Te zdarzają się w każdego rodzaju firmie, także średniej, małej i mikro” – przyznaje Dorota Wiśniewska-Juszczak. Zaznacza jednak, że wielooddziałowe korporacyjne molochy stwarzają idealne warunki do powstawania i plenienia się niektórych występków. Choćby przez to, że w takich strukturach panuje większa anonimowość. „Łatwiej zwolnić człowieka, którego nie widzieliśmy na oczy, bo pracuje na drugim końcu świata. Dla dyrektora HR czy prezesa taka osoba jest jedynie pozycją na liście płac, a nie panem Darkiem, któremu właśnie urodziła się córka” – tłumaczy psycholożka z SWPS. „W kilkuosobowych start-upach ludzie są bardziej od siebie zależni. To często hamuje nadmierny indywidualizm, egoizm, wrogość, chęć wywyższania się” – dopowiada trener Mirosław Słowikowski.

Anonimowość często prowadzi do rozproszenia odpowiedzialności. Bo, owszem, są firmy, które – zgodnie z filozofią cyfrowego tayloryzmu – zbyt ściśle i wąsko definiują zakres obowiązków poszczególnych pracowników. Są jednak i takie, które określone przedsięwzięcia zlecają departamentom, działom czy zespołom, nie martwiąc się o to, co kto ma do zrobienia. W takiej sytuacji łatwo się schować za plecami kolegów, udawać zaangażowanie lub nawet nie stwarzać pozorów, tylko obijać się na całego. Zapewne kto inny odwali za nas najcięższą robotę: opracuje raport okresowy, obsłuży pyskatego klienta, przeszkoli stażystę. Zjawisko to psycholodzy ochrzcili mianem próżniactwa społecznego. „Świadomość, że nasze krew, pot i łzy będą wkładem do wspólnej puli, sprawia, że motywacja, zaangażowanie spadają na łeb, na szyję” – twierdzi Mirosław Słowikowski. I dodaje: „W świetle teorii próżniactwa społecznego praca zespołowa jest przereklamowana: to indywidualny wysiłek przynosi najlepsze rezultaty. Stając się częścią grupy, odpuszczamy sobie. Niektórzy przestają dbać o zachowanie, słownictwo, wygląd, bo… w tłoku wszystko ujdzie”.

Aby przytępić w ludziach indywidualizm, lenistwo i zmobilizować ich do wytężonej pracy na wspólny rachunek, firmy promują integrację. Chcą być jak „wielkie kochające się rodziny”. Co jednak znów otwiera pole nadużyć. Weźmy choćby modę na uniformizację: wszyscy powinni bratać się ze wszystkimi, używać tej samej biznesowej nowomowy, chodzić w identycznych garniturach. I wspólnie śpiewać korpohymny zagrzewające do wytężonej walki. Oczywiście, jest to tylko iluzja więzi, przyjaźni i wspólnoty. Bo gdy komuś powinie się noga, niech nie liczy na solidarność kolegów. Tylko że na fali korporacyjnego entuzjazmu któż chce o tym myśleć? „Fanatyzm, sekciarstwo dotyczy nie tylko religii i polityki. W biznesie też można je spotkać” – mówi Marcin Przybyłek. Z niepokojem patrzy na młodych, którzy tylko przez przypadek trafili do spółki X, a nie Y, lecz ową firmę Y uważają za najpodlejszą na świecie i przysięgli ją zniszczyć wszelkimi moralnymi i niemoralnymi metodami. A co w tej ekstremalnej identyfikacji pracownika z firmą uważa za najgorsze? Jednostronność. „Przedsiębiorstwa żądają od pracowników lojalności, ale w razie konieczności cięcia kosztów osobowych bez mrugnięcia okiem pozbędą się również tych najlepszych, najwierniejszych i najbardziej oddanych” – stwierdza Przybyłek.

Czy z otrzymaniem wypowiedzenia nieodwzajemniona miłość do firmy umiera? Niekoniecznie. Jak w książce „Tyrania wyboru” pisze Renata Salecl, słoweńska filozofka i socjolożka: „Jeszcze niedawno ktoś, kto zostałby zwolniony, winiłby za to raczej okoliczności zewnętrzne. Dziś czujemy się zmuszeni oceniać samych siebie i chcemy zrozumieć, dlaczego nie udało nam się utrzymać miejsca pracy”. Tak jakby nic nie znaczył kryzys, sytuacja w branży czy polityczne gierki szefów, a wszystko zależało tylko od nas. To efekt bezkrytycznej wiary w bajki rozpowszechniane przez różnych guru rozwoju osobistego, według których jesteśmy kowalami własnego losu. Możemy wybierać: drogę kariery, miłosne relacje, a nawet to, kim jesteśmy. A jeśli coś nie wychodzi – miejmy o to pretensje tylko do siebie!

JESZCZE BĘDZIE PRZEPIĘKNIE

Od kontroli do autonomii – taką drogę przejdzie biznes XXI wieku

Naprawdę o korporacjach nie da się powiedzieć nic dobrego? Owszem, da. Nie wszystkie przypominają koszmarną firmę z książki Barbary Ehrenreich. I nie każda jest jak folwark z analiz prof. Hryniewicza. Instytucje ciągle się edukują, humanizują, co przyznają nawet najzagorzalsi tropiciele panujących w nich nieprawidłowości. „Czy licencja na myślenie będzie zastrzeżona dla relatywnie coraz mniejszej grupy pracowników korpo?” – pyta Joanna Stępień. Ma nadzieję, że tak się jednak nie stanie. W optymizmie utwierdzają ją m.in. szacunki Thomasa Sattelbergera, byłego dyrektora personalnego Deutsche Telecom, wedle których do 2030 r. w jego kraju zabraknie 5 mln specjalistów. I nie chodzi bynajmniej o pracowników umysłowych, lecz głównie o techników, robotników wykwalifikowanych i rzemieślników. Tej luki – przekonuje menedżer – nie da się zapełnić tanią siłą roboczą z importu. „Wynikający ze zmian demograficznych deficyt kadr stanie się też polskim problemem, którego nie rozwiąże nawet najsensowniejsza polityka imigracyjna. Zmusi to nasze korporacje do lepszego traktowania ludzi” – argumentuje Stępień.

Dobrej myśli jest też Marcin Przybyłek. Jak podkreśla, pracownik jutra będzie musiał sobie radzić nie tyle z nadmiarem kontroli, ile z nadmiarem autonomii. Wyjdzie to korporacjom na dobre, bo – jak trafnie zauważa Tom Peters, amerykański autor bestsellerów z dziedziny zarządzania – kierownik ma rzeczywistą kontrolę tylko wtedy, gdy może zaufać „tysiącom nieznanych mu ludzi, którzy podejmują inicjatywę, nie licząc się z formalnymi zakresami czynności”. Tacy podwładni „lepiej służą klientom, usprawniają własną pracę, pracują szybciej i bezusterkowo”. Przybyłek cytuje Paula Senge’a, popularyzatora idei organizacji uczącej się: „Za trzydzieści lat nie będzie innych firm niż te, które pozwalają się pracownikom rozwijać”. Za trzydzieści lat. Może wcześniej.

Mirosław KonkelZajmuje się wpływem technologii i pracy na psychikę. Współautor książki „Prymusom dziękujemy”.

Daj się wkręcić

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Szkoła życia i biznesu

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Nie nadążam, a szef wzywa

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Gra w korporację

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Razem można więcej

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Nie obchodzi ich, co mam do powiedzenia

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Jak nie utonąć po awansie

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Naucz się oduczać

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Z korporacji do korporacji

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Aż chce się pracować!

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

W dżungli korpojęzyka

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Dwie straceńcze wyprawy w poszukiwaniu siebie, czyli jak odejść albo zostać

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Plan B

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Ja się tak staram, a oni…

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Wydeptać swoją ścieżkę

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Rock w korporacji

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Zmierzch ery etatów

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

To nie fair

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Śmierć człowieka korporacyjnego

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Jak można tak mnie traktować?

Treść dostępna w pełnej wersji eBooka.

Copyright for this edition © 2015 by Burda Publishing Polska Sp. z o.o. Spółka Komandytowa

Burda Publishing Polska Sp. z o.o. & Spółka Komandytowa. 02-674 Warszawa, ul. Marynarska 15

Dział handlowy: tel. (48) 22 360 38 38 fax (48) 22 360 38 49

Sprzedaż wysyłkowa: Dział Obsługi Klienta, tel. (48) 22 360 37 77

Opieka redakcyjna: Katarzyna Sroczyńska Korekta: Zofia Góralczyk Projekt okładki: Wojtek/wojti/Dziadkiewicz Opracowanie graficzne, skład i łamanie: Wojtek/wojti/Dziadkiewicz Redaktor prowadzący: Agnieszka Radzikowska Redaktor techniczny: Mariusz Teler Zdjęcie na okładkę: Fotolia

ISBN: 978-83-7778-879-0

Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie, kopiowanie w urządzeniach przetwarzania danych, odtwarzanie, w jakiejkolwiek formie oraz wykorzystywanie w wystąpieniach publicznych tylko za wyłącznym zezwoleniem właściciela praw autorskich.


Mam taką zasadę: nie reaguję natychmiast, czekam aż sytuacja się ustabilizuje i sprawdzam, czy to już koniec nowego. Potrzebny jest dystans; to, co dzisiaj okazuje się trudne, za chwilę staje się proste. Obraz rzeczy, które się dzieją, jest często gorszy od realności.

Kiedyś mama mnie uczyła, że w szkole najbardziej opłaca się zabierać głos, gdy coś się umie, że nie należy czekać, aż pani zapyta. Bo w ten sposób to ja wybieram temat, sposób i moment, które najbardziej mi odpowiadają.