HR-Trends 2019 -  - ebook

HR-Trends 2019 ebook

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Opis

Neben aktuellen Trends und Strategien aus HR werden in diesem Fachbuch wissenschaftlich fundierte Perspektiven und Methoden vorgestellt. Ebenso werden Konzepte für eine zukunftsorientierte Personalarbeit erläutert. Die Themen sind u.a. Arbeit 4.0, Agile Führung, Workforce Planning sowie Talentmanagement. Mehr als 50 Autoren aus Wissenschaft und namhaften Unternehmen wie Arvato, Bayer, Boehringer Ingelheim, Bosch, B. Braun Melsungen, Daimler, Enercity, Henkel, Klöckner, Lufthansa, Phoenix Contact, Porsche, Schmitz Cargobull, Siemens, Telefonica, Zeppelin u.v.m. liefern interessante Informationen und praktische Umsetzungshilfen.   Inhalte: - HR-Strategie: Arbeit 4.0 und Agile Führung - HR-Digitalisierung: Innovation und Technologie - Diversity, Internationalisierung und Talent Management - Demografie: Talentmanagement und Workforce PlanningArbeitshilfen online: - Literatur, Links und über 100 Managementstudien

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortArbeiten 4.0 & Agile FührungVorwort der HerausgeberHR-Trends 2019: Digitale Transformation, Diversity Management & Demografischer WandelHinweise zu den HerausgebernHR-STRATEGIE: Arbeit 4.0 & Agile FührungEinleitungAgilität und Demokratie als neue ErfolgsmodelleEinleitungWissenschaftliche Perspektive auf AgilitätAgilität als grundlegender KulturwandelAgilität und AmbidextrieDemokratische Entwicklungen als LösungsansätzeHolokratie und Soziokratie als alternative StrukturmodelleImplikationen der DemokratisierungVerabschiedung von traditionellen Regeln und RitualenSchöner Scheitern sowie Vielfalt statt KonformitätFeedback als ständiger BegleiterLiteraturHinweise zum AutorUnternehmen neu erfinden für eine digitale WeltEinleitungDie zweite Welle der Veränderung: Industrie 4.0Führung durch den digitalen UmbruchUnternehmenskultur fördert die digitale TransformationTalente müssen ständig entwickelt werdenFazitLiteraturHinweise zu den AutorinnenHumanzentrierte Industrie 4.0 – Mitarbeiter als MitgestalterFortschritt mit innovativen Lösungen gestaltenHR braucht eine starke VisionMitarbeiter begeistern, um Veränderungen zu realisierenFazit zu den wichtigsten HR-MaßnahmenLiteraturHinweise zum AutorDigitalisierung trifft HR – Die neue Rolle von PersonalentwicklungEinleitungDie digitale Transformation bei KlöcknerDie digitale Transformation benötigt ein radikal anderes DenkenDigitale Gehversuche der PersonalentwicklungFazitLiteraturHinweise zu den AutorinnenHR-Arbeit im Wandel: Neue Chancen durch gestärkte ProjektkompetenzHuman Resources: Anforderungen und AufgabenErfolgsfaktoren des VeränderungsprozessesLiteraturHinweise zu den AutorenHR-Strategie und digitale TransformationWandel mit FolgenRan an den Kern des WandelsVon der digitalen zur sozialen TransformationFazitHinweise zu den AutorenUnternehmenswerte als Leitplanken im digitalen Wandel   Ein Wertesystem zur ZukunftssicherungDigitale Transformation als Bestandteil der UnternehmensstrategieDie „Grafensätze”LiteraturHinweise zum AutorLeadership 2020 – Aufbruch in eine neue FührungskulturDie Welt verändert sich – was heißt das für Daimler?Kultur als wichtiger Baustein der KonzernstrategieLeadership 2020 als Treiber des KulturwandelsOrganisationsstruktur und Rollenverständnis als Voraussetzungen für nachhaltige VeränderungFazitHinweise zu den AutorinnenPersonalentwicklung neu positionierenEinleitungMehr Professionalität in der FührungParadigmenwechsel in der PersonalarbeitPersonalentwicklung beginnt mit der RekrutierungGanzheitliche LernarchitekturenCoaching, Mentoring und Learning-on-DemandDas Team als neue BezugsgrößeDie Rolle der FührungskraftLiteraturHinweise zum AutorLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-Digitalisierung: Innovation und TechnologieEinleitungDas Internet der Dinge als Lern- und Ausbildungshilfe in der digitalen ÄraAneignung von neuem WissenDas Internet der DingeBig Data in der BildungPersonalisiertes und adaptives LernenDas APPsist-SystemPerspektiven und FazitLiteraturHinweise zu den AutorenHR als Wegbereiter der digitalen TransformationDie digitale Transformation und die beidhändige OrganisationOperating Model für die digitale TransformationKompetenzen: Strategisches Ressourcenmanagement bei AudiOrganisation: Netzwerke in der Audi ITProzesse: Audis Agile ProzesswerkstattLeadership: Beidhändige Führungskräfte als Integrator und GestalterFazit und AusblickLiteraturHinweise zum AutorDie menschliche Seite der Digitalisierung: Führen mit SinnstiftungEinleitungMegatrends mit Auswirkungen auf die Zukunft der ArbeitManagementpraktiken des Industriezeitalters aufgeben – aber wie?Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit – zwei Seiten einer MedailleUnternehmen 2.0 – menschliche Fähigkeiten überdenkenSoftware für das Personalwesen braucht ein UpgradeLiteraturHinweise zu den AutorenNachhaltige Leistungsfähigkeit mit digitaler UnterstützungEinleitungHerausforderungen für NovartisMehr Selbstbewusstsein, Leidenschaft und KreativitätErfahrungen und ErgebnisseDie digitale Lösung- der Performance CoachSchlussbemerkungenLiteraturHinweise zum AutorHerausforderungen bei der Einführung innovativer LernmedienEinleitung„Stolpersteine“ bei der Bestandsaufnahme„Stolpersteine“ bei der Auswahl und Analyse„Stolpersteine“ beim Feldtest„Stolpersteine“ bei der operativen DurchdringungFazitLiteraturHinweise zu den AutorenKünstliche Intelligenz und das Lernen der ZukunftEinleitungKünstliche Intelligenz – schwach, stark, super?Heutige Einsatzfelder von KI im Corporate LearningImplementierung von KI-unterstützten Corporate-Learning-SystemenKI und die Rolle von HR in der ZukunftLiteraturHinweise zu den AutorenAgilität für Innovationen kommt von innenEinleitungSo funktioniert die Zukunfts-WerkstattDer Zukunfts-Werkstatt-WorkshopRessourcen zum Machen schaffenDas Machen prägt die KulturLoslassen lernenDabei sein ermöglichenJederzeit wieder soFazitHinweise zu den AutorenUnternehmensakademien in der VUCA-WeltUnternehmensakademien und VUCA-WeltUnternehmensakademien - Organisation und Marke gewordene WeiterbildungHandlungsfokus und LeistungsangebotImplementierung und Struktur einer Unternehmensakademie in der VUCA-WeltAusblick: Unternehmensakademie der ZukunftLiteraturHinweise zu den AutorenStrategische Personalplanung und People AnalyticsEinleitungEine passgenaue Talentmanagement-Strategie entwickelnTrends der Analytics-SzeneAnspruch und VerpflichtungLiteraturHinweise zu den AutorenBig Data in der Personalarbeit - Ein FallbeispielEinleitungNeue Wege in der Personalarbeit durch fortschreitende DigitalisierungBest Fit: Die richtigen Leute zur richtigen ZeitDer Einfluss von Big Data auf die Tiefenstruktur eines UnternehmensDer frühe Vogel fängt den WurmFazit: Big Data macht Zukunft im HR-Bereich berechenbarerHinweise zu den AutorenDigitale Kompetenzen für Learning ProfessionalsKompetenzmodelle für Learning and Development im WandelDigitale KompetenzenDigitale Lernformen in neuen ArbeitsweltenOptimierung von L&D-LeistungsprozessenVeränderung von betrieblichen LernkulturenZusammenfassungLiteraturHinweise zu den AutorenLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-Diversität: Internationalisierung und TalentmanagementEinleitungDiversity und die Zukunft der ArbeitsweltVon der Industriewirtschaft hin zur IdeenwirtschaftFazitLiteraturHinweise zur AutorinInternationalisierung und TalentmanagementVom europäischen Industrie- zum globalen TechnologieunternehmenGlobale HR-Prozesse mit gemeinsamer WertebasisKompetenzmodell als Grundlage für gruppenweites Performance ManagementTalentkonferenzen schaffen TransparenzDie Wirksamkeit von Management-DevelopmentFazit und AusblickLiteraturHinweise zur AutorinGanzheitliches TalentmanagementTalentmanagement liegt im TrendFehlende Bindung kostet MilliardenTalentmanagement als Bestandteil der UnternehmenskulturTalentmanagement als langfristige InvestitionBest Practice: Talentmanagement bei ArvatoFührungskräftetrainings erhöhen Identifikation mit UnternehmenFazit: Talente als Führungsspieler von morgenLiteraturHinweise zu den AutorenErfolgreiches Talentmanagement zwischen Marken- und KonzernstrukturenWie baut man einen Global Champion?Talentmanagement als GrundverständnisVernetzte Entwicklungsprogramme für Top TalenteGrundlegende Philosophie der TalententwicklungDas Leuchtturmprogramm für das Top ManagementResümee und AusblickLiteraturHinweise zu den AutorenVirtual Reality und 360-Grad-Videos im PersonalmarketingHype oder Paradigmenwechsel?Herausforderungen beim Einsatz von VR- und 360-Grad-VideosVR & 360-Grad-Video im Personalmarketing bei Bayer#BAYER360 – The Virtual Reality Career ExperienceWas Virtual Reality für die Arbeitgebermarke Bayer leistetSchlussfolgerungenHinweise zum AutorAls öffentlicher Arbeitgeber dem IT-Fachkräftemangel begegnenDie AusgangslageEine Strategie findenAuf den Mix kommt es anOnboarding neu denkenErfolgsfaktor PersonalentwicklungAusblickLiteraturHinweise zu den AutorenVom Mitarbeitergespräch zu People GrowthDie Entwicklung des MitarbeitergesprächsBilanz nach mehr als fünf JahrenDas Mitarbeitergespräch: Feedback meets FeedforwardDas Mitarbeitergespräch als Kernelement von People GrowthHinweise zu den AutorenNew Hire Experience in der PraxisEinleitungOnboarding als Prozess verstehenStellenwert des Onboardings im TalentmanagementWie kann eine New Hire Experience in der Praxis implementiert werden?Zielgruppenspezifische BedürfnisseHerausforderungen in der praktischen UmsetzungFazit und AusblickLiteraturHinweise zur AutorinTalentmanagement – Eine diagnostische PerspektiveAnsatzpunkte der PersonaldiagnostikDie PotenzialanalyseDie AnforderungsanalyseDas PersonalmarketingDiagnostische MethodenLiteraturHinweise zum AutorLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-Demografie: Gesundheitsmanagement und Workforce PlanningEinleitungMitarbeitergesundheit in der modernen ArbeitsweltErwerbstätigkeit versus individuelle LebensgestaltungDer Wandel von Arbeit und BeschäftigungGesundheitliche Folgen chronischer ArbeitsbelastungenFolgerungen für die Praxis der PersonalführungLiteraturWeiterführende InternetlinksHinweise zum AutorDigital, agil und gesundDigitale Geschäftsabwicklung im klassischen MaschinenbauDie demografische HerausforderungHerausforderungen für das Betriebliche GesundheitsmanagementPrävention und Therapie – Praxisbeispiel eines GesundheitszentrumsLiteraturHinweise zum AutorGesundheit und Arbeit 4.0Die LebensweltDie ArbeitsweltFlexibilisierung der ArbeitsweltMobile ArbeitGesundheit als gemeinsamer TreiberFazit: Die räumliche Fusion von Arbeit und LebenLiteraturHinweise zu den AutorenBGM 4.0: Eine gesunde Unternehmenskultur schaffen und erhaltenMehr als eine Metapher: Auf das Fundament kommt es anBGM auf drei EbenenMehr als eine Metapher: Nun ist das Fundament gelegtLiteraturHinweise zur AutorinAufbau eines verlässlichen KennzahlensystemsEinleitungAusgangslage und ProjektzielAufbau eines BGM-KennzahlensystemsUmgang mit dem BGM-KennzahlensystemFazit und AusblickLiteraturHinweise zu den AutorenErfolgreiche Bindung älterer MitarbeiterHerausforderung demografischer WandelÄltere Mitarbeiter - das ungenutzte PotenzialAm Anfang steht die AnalyseModule für ein Rentnerleben vor dem ArbeitsendeRückblick und AusblickLiteraturWeiterführende InternetlinksHinweise zum AutorDemografiemanagement – mehr als nur PflichtaufgabeBedeutung des demografischen WandelsLösungsstrategien der Salzgitter AGDas ASTRA-Projekt: VorgehensweiseDie Altersstrukturanalyse (ASTRA)Die AltersstrukturprognoseRisikomessungBewertung und AusblickLiteraturHinweise zum AutorDer digitale Wandel – Chance und Herausforderung für die ArbeitsweltEinleitungDigital Fluency – eine Metakompetenz der ZukunftDigital Fluency fördernEin Blick in die Praxis: adidas und SAPSAP: Wie eine Lernplattform zum Dreh- und Angelpunkt für den Aufbau von Digital Fluency werden kannLiteraturHinweise zu den AutorenLiteraturtippsInternetlinksStudienStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-11604-3 Bestell-Nr. 14065-0001

ePub: ISBN 978-3-648-11610-4 Bestell-Nr. 14065-0100

ePDF: ISBN 978-3-648-11612-8 Bestell-Nr. 14065-0150

Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann (Hrsg.)

HR-Trends 2019

1. Auflage 2018

© 2018 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Lektorat:

Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Geleitwort

Hubertus Heil, Bundesminister für Arbeit und Soziales

Arbeiten 4.0 & Agile Führung

Deutschland geht es gut, und dank der stabilen wirtschaftlichen Lage ist die Zahl der Erwerbstätigen so hoch wie noch nie. Doch darauf können und dürfen wir uns nicht ausruhen. Damit wir diese Erfolgsgeschichte fortschreiben können, müssen wir unsere Wirtschaft und unseren Arbeitsmarkt für die digitale Transformation rüsten.

Die Digitalisierung hat einen weitreichenden Strukturwandel der Arbeitswelt zur Folge, der neue Formen der Arbeitsorganisation möglich macht und zugleich neue Konzepte der Arbeitsgestaltung erfordert. Aktuelle Studien zeigen, dass in einigen Branchen zwar Arbeitsplätze wegfallen, aber in vielen Wirtschaftszweigen auch neue Arbeitsplätze entstehen werden. Gleichzeitig verändern sich die Aufgaben und das Tätigkeitsspektrum vieler Berufe.[2]

Letztlich heißt das: Die Arbeit wird uns nicht ausgehen, aber sie wird sich verändern. Darauf müssen wir vorbereitet sein. Wir müssen jetzt gemeinsam dafür sorgen, dass die Beschäftigten in Deutschland die Chance haben, diesen Wandel positiv für sich zu gestalten. Wir brauchen nicht Sicherheit vor dem Wandel, aber Sicherheit im Wandel.

Mit dem Dialogprozess Arbeiten 4.0 und dem daraus entstandenen Weißbuch haben wir im Bundesministerium für Arbeit und Soziales in der letzten Legislaturperiode einen ersten Schritt getan. Mit der „Denkfabrik für die digitale Arbeitsgesellschaft” haben wir nun die nächste Etappe in Angriff genommen. Hier werden Wissenschaftler, Arbeitgeber, Freelancer und Trend-Scouts Konzepte erarbeiten, die alle ein Ziel verfolgen: Die Digitalisierung muss Fortschritt für möglichst viele Menschen bringen.

Zu den vordringlichen Aufgaben gehört es, allen Beschäftigten jene Kompetenzen und Qualifikationen zu ermöglichen, die in einer sich wandelnden Arbeitswelt nötig sind. Wir brauchen an den Bedürfnissen der Beschäftigten ausgerichtete Weiterbildungsstrukturen, die die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer nachhaltig sichern.[3]

Die Digitalisierung bietet vielen Beschäftigten die Chance, künftig selbstbestimmter zu arbeiten. Dabei sind die Erwartungen der Arbeitnehmer äußerst vielfältig: Individuelle Leistungsorientierung, Solidargemeinschaft oder Selbstverwirklichung sind die Schlagworte, die die Unterschiedlichkeit der Idealvorstellungen deutlich machen. Für die Arbeitswelt von morgen bedeutet dies, eine neue Unternehmenskultur zu etablieren. Hier kann gutes HR-Management einen entscheidenden Beitrag leisten: Im digitalen Transformationsprozess nehmen die Förderung von Kreativität, Gesunderhaltung und die Interaktion innerhalb von Teams einen besonders hohen Stellenwert ein. Für eine erfolgreiche Gestaltung des Wandels sollte HR-Arbeit daher Prozesse entwickeln, mit denen Unternehmen die Talente eines jeden Einzelnen besser erkennen können. Auf diese Weise kann HR-Management einen Rahmen schaffen, in dem Kreativität und Innovationskraft zugelassen und gefördert werden.

Des Weiteren trägt zeitgemäßes HR-Management entscheidend dazu bei, das Engagement der Mitarbeiter zu stärken und sie für notwendige Veränderungsprozesse zu gewinnen. Um dies zu erreichen, brauchen wir auch in Unternehmen mehr demokratische Strukturen. Der Schlüssel zum Erfolg wird sein, die Mitbestimmung in die Prozesse des Wandels zu integrieren und zu stärken.

Mit der Initiative Neue Qualität der Arbeit und den Lern- und Experimentierräumen unterstützen wir als Bundesministerium für Arbeit und Soziales Unternehmen, Verwaltungen und Beschäftigte bei den für die Zukunft der Arbeit so wichtigen Transformationsprozessen. Wenn wir den digitalen Wandel zur Erfolgsstory für Deutschland machen wollen, wird es darauf ankommen, dass Politik, Sozialpartner und die Akteure in den Betrieben vor Ort gemeinsam an innovativen Lösungen arbeiten und Führungs- und Unternehmenskulturen etablieren, die sowohl den wirtschaftlichen Erfolg als auch die Gesundheit und Zufriedenheit der Beschäftigten berücksichtigen.[4]

Die HR-Trends 2019 mit ihren Beispielen aus der Unternehmenspraxis, flankiert durch Beiträge aus der Wissenschaft, liefern allen am Transformationsprozess Beteiligten viele Denkanstöße, wie die Arbeitswelt von morgen und der Weg dorthin gestaltet werden können. Ich bin überzeugt, dass diese neue Ausgabe als Fundus dienen wird und wünsche den Lesern viele interessante Einblicke.

Hubertus Heil

Vorwort der Herausgeber

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen

Joachim Gutmann, CLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg

HR-Trends 2019: Digitale Transformation, Diversity Management & Demografischer Wandel

Die Personalarbeit steht gegenwärtig vor vielfältigen Herausforderungen – ein reaktives „weiter so” wird es nicht geben können. Noch wird die HR-Funktion kaum als antizipativ wahrgenommen, ist ihr Einfluss auf die Unternehmensstrategie gering – mit häufig fatalen Konsequenzen, wie aktuelle Managementstudien belegen.

Zwar werden derzeit zahlreiche Begriffe mit dem Zusatz „4.0” oder „agil” versehen und lassen machen Hype entstehen. Allerdings reichen neue Schlagworte allein nicht aus, um wirkliche Veränderungen zu generieren und Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Defizite auf strategischer, struktureller, organisatorischer und kultureller Ebene erfordern nicht nur ein neues Denken. Sie verlangen auch ein konsequentes Handeln und den Mut, in der Vergangenheit erfolgreiche, aber nicht mehr zukunftsfähige Konventionen in Frage zu stellen. Hier besteht in der Mehrzahl aller Organisationen ein Vollzugsdefizit. Anspruch und Wirklichkeit fallen noch auseinander, wenn Fortschrittsgläubigkeit propagiert, Veränderung aber gescheut wird.[5]

In dem vorliegenden Band „HR-TRENDS 2019” vermitteln wir in insgesamt 37 Einzelbeiträgen für die betriebliche Praxis wegweisende Erkenntnisse aus der Wissenschaft sowie bewährte Best Practices, in der Mehrzahl der Fälle auch innovative Next Practices, aus Unternehmen unterschiedlichster Größenklassen und Branchenzugehörigkeit. Es geht uns darum zu zeigen, wie sich Unternehmen neu ausrichten und aus Visionen Wirklichkeit wird. Den diesjährigen Schwerpunkt bilden dabei die Bereiche Strategie, Digitalisierung, Diversität und Demografie.

Das daraus resultierende Themenspektrum des Buches erstreckt sich zum einen von den aus der digitalen Transformation resultierenden Anforderungen an die Personalarbeit und der neuen Rolle von HR bis hin zur notwendigen Neuausrichtung der Personalentwicklung und den Implikationen für Führung und Zusammenarbeit. Zum anderen wird gezeigt, wie Big Data und künstliche Intelligenz neue Perspektiven der Personalarbeit eröffnen, betriebliche Lernarchitekturen ebenso wie die Personalplanung verändern und zu evidenzbasierten Entscheidungen führen. Der Computer wird die Personalfunktion unterstützen und deren Wertschöpfungsbeitrag steigern können. Gleichzeitig werden auch die Grenzen neuer datenbasierter Verfahren aufgezeigt und die für HR erforderlichen digitalen Kompetenzen erörtert.[6]

Diversity Management und die Zukunft der Arbeitswelt, die Internationalisierung der Personalarbeit sowie die vielfältigen Facetten des Talentmanagements stehen ebenfalls im Fokus dieses Buches. Die proaktive Mitarbeiterrekrutierung, auch Active Sourcing genannt, die diagnostische Perspektive der Mitarbeiterauswahl, das Onboarding, d. h. die Integration neuer Mitarbeiter – alle Phasen des Talentmanagements werden detailliert erörtert und durch Fallbeispiele illustriert. Darüber hinaus werden strategische und organisatorische Aspekte des Talentmanagements betrachtet, auch wird ein Brückenschlag zum demografischen Wandel vorgenommen. Dieser stellt die Mitarbeiterrekrutierung, -bindung und -entwicklung vor bislang ungeahnte Herausforderungen.

Die gezielte Nutzung der Potenziale älterer Arbeitnehmer geht mit einem aktiven Demografie- und Gesundheitsmanagement einher. Angesichts des immer gravierender werdenden Fachkräftemangels wird es zunehmend wichtig, dass Mitarbeiter in allen betrieblichen Funktionen länger gesund arbeiten können und dies auch wollen. Die praktische Umsetzung illustrieren mehrere Beiträge zum betrieblichen Gesundheitsmanagement. Sie zeigen dessen Ausrichtung und Steuerung in der modernen Arbeitswelt im Kontext von Industrie 4.0 sowie den damit verbundenen zukunftsrelevanten Mitarbeiterkompetenzen.[7]

Durch die Fokussierung auf die genannten, die aktuelle Diskussion stark bestimmenden Themenfelder möchten wir dem Anspruch Rechnung tragen, mit „HR-TRENDS” einen Wegweiser in die Zukunft zu bieten – in der Konzeption ebenso wie in der Realisierung, wissenschaftlich fundiert ebenso wie praxisrelevant.

Danken möchten wir in diesem Zusammenhang unseren Lesern für die vielfältigen und durchgängig positiven Rückmeldungen zu den im vergangenen Jahr vollzogenen Veränderungen bei Titel und Konzeption unseres Buches. So wie in diesem Jahr in HR-TRENDS 2019 werden wir auch in Zukunft weiter aktuelle Trends im HR-Bereich aufgreifen und diese durch Beiträge aus Wissenschaft und Praxis illustrieren sowie durch aktuelle Literatur, neue nationale und internationale Managementstudien und weiterführende Internetlinks und Adressen unterlegen.

Dabei verknüpfen wir Print- und Onlineteil ebenso miteinander wie redaktionelle Beiträge und weiterführende Ressourcen. Im Fokus dieses Gesamtkonzeptes steht stets der Nutzen für unsere Leser in ihrer täglichen beruflichen Tätigkeit, aber auch in der Aus- und Weiterbildung.

Als Herausgeber hoffen wir, unseren Lesern auch mit HR-TRENDS 2019 wiederum innovative und relevante Denkanstöße sowie konkrete Handlungshilfen für ihre Arbeit zu vermitteln und so einen Beitrag zu Wissensvernetzung zu leisten. Wir freuen uns über ein Feedback von unseren Lesern und Anregungen zur weiteren Entwicklung dieses Buches.[8]

Danken möchten wir in diesem Zusammenhang allen Autoren, die durch ihr Engagement trotz der wiederum sehr engen terminlichen Vorgaben das rechtzeitige Erscheinen dieser 28. Buchausgabe erst ermöglicht haben, insbesondere unserer Korrektorin Doreen Rinke sowie den verantwortlichen Mitarbeitern der Haufe-Verlagsgruppe, Heiner Huss, Jürgen Fischer und Marianne Wagner.

Karlheinz Schwuchow                        Joachim Gutmann

Hinweise zu den Herausgebern

Prof. Dr. Karlheinz SchwuchowProf. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Nach dem BWL-Studium und einem MBA-Studium in den USA arbeitete er von 1985 bis 1991 am USW Universitätsseminar der Wirtschaft, Schloss Gracht. Anschließend war er in der Management- und Strategieberatung tätig und baute als Gründungsgeschäftsführer das Center for Financial Studies in Frankfurt/Main auf. Von 2001 bis 2004 war Professor Schwuchow Geschäftsführer der GISMA Business School in Hannover, 2010/2011 Dean der LIMAK Austrian Business School in Linz.Kontaktdaten: Hochschule Bremen, Center for International Management Studies, Werderstraße 73, 28199 Bremen, Tel.: +49 (0)421 59 05 42 06, Mail: [email protected], Internet: www.cims.hs-bremen.de[9]
Joachim GutmannJoachim Gutmann begann seine berufliche Tätigkeit als Abteilungsleiter Betreuungsdienste/Öffentlichkeitsarbeit im Studentenwerk Berlin (1975–1979) und ging anschließend als Geschäftsführer zum World University Service nach Bonn (1980–1982). Von 1983 bis 1989 arbeitete er als freier Journalist in Bonn. 1990 wechselte er als leitender Redakteur zum Handelsblatt nach Düsseldorf. Von 1993 bis 1999 war er als Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International tätig. Von 2000 bis 2014 war er Vorstand, derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG.Kontaktdaten:GLC Glücksburg Consulting AG, Albert-Einstein-Ring 5, 22761 Hamburg, Tel.: +49 (0)172 91 14 49 2, Mail: [email protected], Internet: www.glc-group.com

HR-STRATEGIE: Arbeit 4.0 & Agile Führung

Einleitung

Nicht weniger als ein Paradigmenwechsel vollzieht sich derzeit in den Unternehmen. Die vierte industrielle Revolution bringt bahnbrechende Veränderungen mit sich. Maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz sind auf dem Vormarsch. Durch die Kombination digitaler Technologien entstehen neue digitale Geschäftsmodelle. Mitarbeiter arbeiten vernetzt – über zeitliche, räumliche und unternehmensbezogene Grenzen hinweg. Dies führt in einer bisher noch nicht erlebten Geschwindigkeit zu massiven Veränderungen am Arbeitsplatz. Neue Ansprüche an die formale Organisation von Arbeit, an die Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen, an das Verständnis von Führung, an den Umfang und die Bedeutung von Selbstorganisation, an die Vergütung, an die zeitliche und räumliche Flexibilisierung, an den gesunden Einklang von Arbeit und Freizeit stehen bei vielen Unternehmen auf der Agenda.[10]

Grundlegend verändert werden muss einmal die Arbeitsorganisation: Starre Hierarchien weichen flexibleren Ansätzen, die sehr stark vom Netzwerk-Denken geprägt sind. Flachere, effizientere Organisationen mit besseren Informationsflüssen und hoher Transparenz lösen hierarchische Organisationen mit kaskadierender Information und Silo-Denken ab. Da flexibles Arbeiten immer gebräuchlicher wird, reduzieren Unternehmen ihre physische Präsenz und passen ihre Organisationsform an die neuen Rahmenbedingungen an.

Das schreibt sich einfacher als es in der Unternehmensrealität umsetzbar ist. Denn auf Weisung und Kontrolle ausgerichtete Organisationen waren und sind das Rückgrat der industriellen Massenproduktion. Anfang des 20. Jahrhunderts waren ein geringer Automatisierungsgrad und schlecht ausgebildete Arbeitskräfte die Norm. Die Führung basierte auf detaillierten Anweisungen und deren penibler Kontrolle. In einer streng hierarchischen Organisation traf eine Unternehmensspitze die strategischen Entscheidungen, das Mittelmanagement gab diese nach unten an die weniger gebildeten Untergebenen weiter. Diese wurden durch materielle Anreize motiviert, einfache Tätigkeiten möglichst effizient zu erledigen.[11]

Dieses System hat die industrielle Wirtschaft des 20. Jahrhunderts geprägt. Und es war erfolgreich. So erfolgreich, dass es letztlich die Bedingungen zu seiner Überwindung selbst schaffte. Einmal durch eine ständig steigende Automatisierung, eine effizientere Produktion und das Zusammenwachsen der Märkte, zum anderen durch gut ausgebildete Mitarbeiter, kollektiv erkämpfte soziale Sicherheitsnetze und wachsenden Wohlstand. Beides zusammen mündete in die vierte industrielle Revolution, deren technische und soziale Folgen nun bewältigt werden wollen.

Unternehmen erkennen zunehmend, dass sie auf die Realität der wachsenden Komplexität und des ständig zunehmenden Innovationstempos nicht nur mit marginalen Anpassungen reagieren können. Organisationen, die in einer volatilen Arbeitswelt wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen sich mit demokratischer Führung, sich selbst steuernden Teams auseinandersetzen. Erfolg wird nur haben, wer alle existierenden Arbeitsprozesse einer Neubewertung und umfassenden Neuorganisation unterzieht.

Dieser schnelle, komplexe und disruptive Wandel der Arbeitswelt bringt vor allem für Führungskräfte neue Herausforderungen in der Personalführung mit sich. Ziele, Visionen, Arbeitskonzepte, die heute noch gelten, können morgen schon wieder obsolet sein. Entscheidungen müssen schnell getroffen und möglicherweise ebenso schnell revidiert werden. In einer Welt voller Unwägbarkeiten und steigender Komplexität bedarf es eines nie dagewesenen Maßes an Anpassungsfähigkeit von Managern und Mitarbeitern. Eine Entwicklung, die einhergeht mit einem völlig veränderten Rollenverständnis von Führenden und Geführten.[12]

Eine mögliche Lösung für diese Spannungssituation heißt: agile Führung. Die Führungskraft gibt die Rolle des einsamen Entscheiders auf und trifft Entscheidungen gemeinsam mit dem Team. Sie agiert als Moderator und Mentor, der berät und koordiniert. Sie greift nicht in das operative Geschäft ein, sondern vertraut der Selbstorganisationsfähigkeit ihres hochkompetenten Teams. Hierarchieebenen werden eingeebnet, Weisung und Kontrolle wird zugunsten von Diskussion und gemeinsamer Verantwortung aufgegeben.

Beides ist eine logische Konsequenz aus der Arbeitswelt 4.0. Doch die Umstellung auf das agile Führungsmodell setzt bei allen Beteiligten einen erheblichen Veränderungswillen voraus. Denn die Einführung der neuen Methoden geht mit massiven Eingriffen in die Organisation und das Selbstverständnis von Führungskräften einher. Wenn Verantwortlichkeiten weg vom Vorgesetzten hin zu den Mitarbeitern verlagert werden, stellt sich (zumindest den Betroffenen) irgendwann die Frage, wofür Führungskräfte in einem agilen Umfeld überhaupt benötigt werden.

Hier ist das Personalmanagement gefragt – und zwar in seiner ureigensten Aufgabe als Enabler, als Möglichmacher. In der Arbeitswelt 4.0 sind Kompetenz und Entscheidungsgewalt im Unternehmen neu verteilt worden. Mitarbeitergespräche werden agil und situativ. Gesprächspartner und -zyklen wechseln individuell. Mitarbeiter können sich Kompetenzen zuweisen und gegenseitig einschätzen. Teams stellen sich selbst zusammen und bestimmen ihre Vorgehensweise. Führungskräfte müssen in ein neues Rollenverständnis begleitet werden, der digitale Umgang mit Technologien und Strukturen will gelernt werden.[13]

HR kann hier Instrumente bereitstellen und mit fachlicher Kompetenz begleiten, muss intensiv mit allen Beteiligten kommunizieren und immer wieder Brücken bauen für die eigentlichen Träger des Personalmanagements - die Führungskräfte und die Mitarbeiter selbst - indem es eine Plattform im Unternehmen schafft und betreibt, die eine aktive Beteiligung aller an sämtlichen HR-Prozessen ermöglicht.

Die Umstellung auf agile Organisationsformen ist kein Selbstläufer. Sie bedarf einer feinfühligen Steuerung. Wenn Unternehmen diesen Prozess zu schnell in Angriff nehmen, laufen sie Gefahr, sich selbst und ihre Kultur zu zerstören. Wenn sie zu langsam agieren, steigt das Risiko, hinter den Erwartungen der Kunden zurückzufallen. Der Coach in eine agile, vernetzte, autonome und digitalisierte Unternehmenswelt kann HR sein.

Die folgenden Beiträge zeigen auf, wie die Unternehmen und insbesondere das Personalmanagement durch Agilität, die Entwicklung innovativer Lernwege und neue Führungskonzepte die Arbeit 4.0 gestalten:

Prof. Dr. Simon Werther, Professor für Innovationsmanagement an der Hochschule der Medien in Stuttgart, beschreibt Agilität und Demokratie als neue Erfolgsmodelle.[14]

Dr. Rebecca Ray, Executive Vice President, und Marion Devine, Senior Researcher (The Conference Board, New York & Brüssel), referieren über die Ergebnisse der weltweiten Umfrage „C-Suite Challenge 2018”.

Prof. Dr. Gunther Olesch, Geschäftsführer bei der Phoenix Contact GmbH & Co. KG in Blomberg, schreibt über die Humanzentrierte Industrie 4.0 und Mitarbeiter als Mitgestalter.

Angelika Kambeck, Head of Group HR bei Klöckner & Co SE in Duisburg, Britt A. Wrede aus Düsseldorf und Karin Wiesenthal aus Köln, beide als Coach tätig, erörtern die neue Rolle von Personalentwicklung.

Dr.-Ing. Nils Drecoll, Head of Project „New Work” bei Lufthansa Technik AG in Hamburg, und Daniela Mayrshofer, Gründerin und geschäftsführende Partnerin der Hamburger Consensa Projektberatung GmbH & Co. KG, sehen für HR neue Chancen durch gestärkte Projektkompetenz.

Anja Zerbin, Postbank Bonn, und Jan Oßenbrink, Managing Director der Eigenland GmbH in Haltern am See, betrachten HR-Strategie und digitale Transformation.

Peter Gerstmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Zeppelin GmbH in Garching bei München, sieht Unternehmenswerte als Leitplanken im digitalen Wandel.

Ursula Schwarzenbart, Senior HR-Managerin, und Sabrina von Eynatten (beide Daimler AG, Stuttgart), berichten über Leadership 2020, den Aufbruch in eine neue Führungskultur.

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen, diskutiert die Notwendigkeit, Personalentwicklung neu zu positionieren.[15]

Arbeit 4.0, Agile Führung und die Rolle des Personalmanagements finden auch ihren Niederschlag in der aktuellen Fachliteratur. Besonders hervorgehoben seien dabei die Arbeiten von Prof. Dr. Hartmut Hirsch-Kreinsen, Dr. Peter Ittermann und Jonathan Niehaus, die in ihrem Herausgeberband „Digitalisierung Industrieller Arbeit” (Nomos) die Herausforderungen und Konsequenzen von Industrie 4.0 erörtern. Ferner das von Dr. Heike Surrey und Dr. Dr. Victor Tiberius herausgegebene Buch „Die Zukunft des Personalmanagements” (vdf Hochschulverlag), das zahlreiche Aspekte einer proaktiven Zukunftsgestaltung im Personalmanagement diskutiert. Mit „Organisationskultur und Leadership” des MIT-Professors Edgar Schein (Vahlen) liegt darüber hinaus ein Standardwerk zum organisationalen und kulturellen Wandel nunmehr in einer deutschen Neuausgabe vor.

Verweise auf weitere Bücher zum Thema, Internetlinks sowie zahlreiche Studien, die im Serviceteil zum Download zur Verfügung stehen, finden Sie am Ende dieses Kapitels.

Dabei vermittelt u. a. der „Global Leadership Forecast”, ein Gemeinschaftsprojekt von DDI, The Conference Board und EY vielfältige Einblicke in die Zukunft von Führung und Personalmanagement. Die Unternehmensberatung Hays stellt in dem gemeinsam mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) erstellten HR-Report 2018 die Agile Organisation auf den Prüfstand. Kienbaum und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) zeigen in ihrer Studie „HR-Strategie & Organisation 2017”, wie die Personalarbeit sich strategisch und organisatorisch positionieren sollte.[16]

Joachim Gutmann

Agilität und Demokratie als neue Erfolgsmodelle

Prof. Dr. Simon Werther, Professor für Innovationsmanagement, Hochschule der Medien, Stuttgart

Momentan begegnen uns zahlreiche Begriffe für den Wandel der Arbeitswelt: Von der digitalen Transformation über Arbeit 4.0 bis hin zu New Work ist die Bandbreite sehr groß. Auffällig ist, dass aus konzeptioneller Perspektive ähnliche Themen bei allen Betrachtungen des Wandels der Arbeitswelt auftauchen, auf die im folgenden Beitrag eingegangen wird. Darüber hinaus erfolgt eine Fokussierung auf Agilität und Demokratie, nachdem diese Konzepte die grundlegende Transformation von Organisationen wissenschaftlich fundiert und gleichzeitig praktisch anwendbar verdeutlichen.

Lessons LearnedDer Transformationsprozess zu Arbeit 4.0. erfordert sicherlich viel Zeit, sodass erst in fünf bis zehn Jahren ein Resümee gezogen werden kann.Wissenschaftlich lassen sich aus diesem Transformationsprozess Agilität und Demokratie als zugrundeliegende Theorien und Modelle ableiten.Der Veränderungsprozess in Richtung Agilität muss als umfassender Kulturwandel verstanden werden.Am Anfang dieses Prozesses spielen die Unternehmensleitung und alle Führungsebenen eine sehr wichtige Rolle.Die veränderte Grundhaltung und der Kulturwandel in Richtung Agilität gehen mit demokratischen Entwicklungen einher.[17]

Einleitung

Der Wandel der Arbeitswelt lässt sich anhand des Konzepts der Arbeit 4.0 auf folgende zentrale Bereiche herunterbrechen (Werther & Bruckner, 2018):

Flexibilisierung der Arbeitstätigkeit, sowohl auf der zeitlichen als auch auf der örtlichen Ebene, wobei größere Mobilität ermöglicht und die Autonomie von Mitarbeitern erhöht wird;

Veränderung der Organisationsstrukturen in Richtung flexibler offener und netzwerkartiger Strukturen, was mit dem Abbau von Hierarchien einhergeht und die Grenzen von Organisationen aufweicht;

Neudefinition der Arbeitsbeziehung im Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine und unter Berücksichtigung einer stärkeren Sinnhaftigkeit der Arbeitstätigkeit.

Aktuell gibt es immer mehr Beispiele aus Organisationen, die sich diesem Wandel der Arbeitswelt grundlegend stellen. AXA befindet sich beispielsweise im Rahmen von „New Way of Working (NWoW)” deutschlandweit auf den Ebenen (Bürowelten, Technik und Kulturwandel) in einem großen Transformationsprozess (s. https://www.axa.de/karriere/arbeiten-bei-axa/offenes-arbeitsumfeld/new-way-of-working). Dabei wird deutlich, dass für den Wandel der Arbeitswelt neben kulturellen Veränderungen auch neue Räumlichkeiten und technische Möglichkeiten von besonderer Bedeutung sind. Microsoft ist mit dem „Smart Workspace” in München einen ähnlichen Weg gegangen, der wissenschaftlich durch das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation begleitet wurde. Mit den Faktoren Raum, Technologie und Mensch finden sich hier die gleichen Ansatzpunkte der Veränderung wie beim vorherigen Beispiel (s. https://news.microsoft.com/de-de/features/unsere-vision-einer-neuen-arbeitswelt[18]).

Diese beiden Beispiele zeigen auf, dass wir hier nicht von einem Konzept der Arbeitswelt sprechen, das in weiter Ferne eine Rolle spielen wird. Vielmehr ist Arbeit 4.0 bereits heute an vielen Stellen Wirklichkeit. Dennoch fordert der Transformationsprozess sicherlich viele Jahre Zeit, sodass wir erst in fünf bis zehn Jahren ein erstes Resümee ziehen können. Dabei ist Arbeit 4.0 in keiner Weise ein ausschließlich technologischer Veränderungsprozess. Die digitale Transformation und technologischen Möglichkeiten sind allerdings ein zentraler Treiber dieser neuen Arbeitswelt, da erst dadurch umfassendere Flexibilisierung möglich wird (Oelsnitz & Staiger, 2017).

Wissenschaftlich lassen sich aus diesem Transformationsprozess insbesondere Agilität und Demokratie als zugrundeliegende Theorien und Modelle ableiten. In den folgenden Abschnitten dieses Kapitels wird deshalb fokussiert darauf eingegangen, um eine fundierte Perspektive auf den laufenden Veränderungsprozess in unserer Arbeitswelt zu ermöglichen.

Wissenschaftliche Perspektive auf Agilität

Agilität bezeichnet aus organisationaler Perspektive die Anpassungsfähigkeit einer Organisation an interne und externe Veränderungen. Im Duden wird als Bedeutung Gewandtheit und Wendigkeit genannt, sodass die Beziehung zu der bereits angesprochenen Flexibilisierung der Arbeitswelt und der Veränderung der Organisationsstrukturen bereits an dieser Stelle deutlich wird.[19]

Spannend ist bei Agilität die historische Entwicklung, die in der momentanen Diskussion oftmals verkürzt oder unzureichend dargestellt wird. Fischer und Häusling (2018) bieten eine umfassende wissenschaftliche Perspektive auf die Entwicklung der Agilität:

Erste Welle mit Schwerpunkt Organisationstheorie: Agilität wird dabei als Fähigkeit einer Organisation verstanden, sich fortlaufend an unsichere und komplexe Umwelten anzupassen. In der gegenwärtigen Forschung wird aber nicht mehr davon ausgegangen, dass der Leitsatz „je agiler, desto besser” für jede Organisation gilt. In Anlehnung an das Modell des agilen Reifegrads ist Agilität abhängig von den Anforderungen der Umwelt (zum Beispiel Konkurrenzunternehmen) und der Inwelt (zum Beispiel Mitarbeiter), sodass Stabilität und Agilität in Kombination wichtige Erfolgsfaktoren darstellen.

Zeite Welle mit Schwerpunkt Produktion: Neben schneller Produktentwicklung und crossfunktionalen Teams steht hier auch die ständige Optimierung aller Produktionsabläufe im Mittelpunkt. Voraussetzung für die agile Produktion ist dabei die in der ersten Welle beschriebene agile Organisation, um einen flexiblen Einsatz von Mitarbeitern und Betriebsmitteln zu ermöglichen. Nur unter diesen Voraussetzungen ist eine agile Produktion möglich, die anhand von Agilitätsbefähigern wie dem Erfassen und Antizipieren von Veränderungen oder der Erledigung der anstehenden Aufgaben in der kürzest möglichen Zeit unterstützt werden.[20]

Dritte Welle mit Schwerpunkt Softwareentwicklung: Diese aktuelle Welle ist in der Softwareentwicklung entstanden und wird oftmals mit Scrum gleichgesetzt. Dabei spielen mit der konstanten Integration der Kundenperspektive durch den Product Owner und mit der Organisation der Zusammenarbeit in iterativen Schleifen und selbstgesteuerten Entscheidungen innerhalb des Teams zentrale agile Prinzipien eine große Rolle. Scrum ist somit weitaus mehr als eine Methode, sondern es handelt sich um eine vollständig neue Form der Zusammenarbeit, die eine veränderte Grundhaltung und ein anderes Verständnis von Führung und Hierarchie erfordert.

Anhand der historischen Entwicklung von Agilität zeigt sich die Vielschichtigkeit dieses Modells. Eine Reduktion von Agilität auf eine Methode wie Scrum wird dem Modell dabei genauso wenig gerecht wie eine ausschließlich organisationale Betrachtungsweise. Aus praktischer Perspektive muss Agilität dabei sowohl aus organisationaler als auch aus methodischer Perspektive betrachtet werden, um eine Organisation mit allen Mitarbeitern und Führungskräften in diesem Veränderungsprozess mitzunehmen.

Agilität als grundlegender Kulturwandel

Dieser Veränderungsprozess in Richtung Agilität muss dabei als umfassender Kulturwandel verstanden werden, da viele Regeln für das soziale Spiel im Unternehmen hinterfragt und neu definiert werden müssen. Kultur bezieht sich dabei auf alle sichtbaren und unsichtbaren Elemente einer Organisation, die als explizit oder implizit vorhandene Regeln die Zusammenarbeit bestimmen (Werther & Jacobs, 2014). Von Kleidung und Räumlichkeiten bis hin zu Ritualen und Werten setzt sich Kultur aus verschiedenen Faktoren zusammen, sodass Kulturentwicklung ein sehr umfassender Transformationsprozess ist.[21]

Die Beispiele von AXA und Microsoft lassen sich um viele andere Unternehmen wie Daimler mit ihrem Programm „Leadership 2020” (s. Beitrag in diesem Buch und https://www.daimler.com/karriere/das-sind-wir/leadership2020) oder Viessmann (s. https://kulturwandel.org/gespraech/viessmann-markus-pfuhl) ergänzen. Bei allen Praxisbeispielen wird von Kulturentwicklung und digitaler Transformation gesprochen, wobei Agilität ebenfalls eine zentrale Rolle spielt. So positiv die Außendarstellung der Unternehmen ist, so kritisch muss man aus wissenschaftlicher Perspektive den Erfolg dieser Veränderungsprozesse einschätzen. Kulturentwicklung erfolgt in einem zeitlichen Rahmen von mehreren Jahren, sodass aktuell noch keine Aussage über den Erfolg dieser Initiativen möglich ist.

In Bezug auf Agilität steht die Anpassungsfähigkeit einer Organisation und ihrer Mitarbeiter im Mittelpunkt dieses organisationalen Kulturwandels. Schein (1991) spricht bei Organisationskultur von sichtbaren und unsichtbaren Artefakten. Sie müssen bei einem Kulturwandel in Richtung Agilität kritisch hinterfragt und neu definiert werden. Dabei entsteht Kultur aber immer aus einer starken Selbststeuerung heraus, sodass vor allem Impulse für neue soziale Regeln gesetzt werden können. Von flexibleren Arbeitszeitregelungen über demokratischere Entscheidungsprozesse ist die Bandbreite dabei sehr groß und dennoch können darüber nur Impulse gesetzt werden.[22]

Paradoxerweise spielen am Anfang dieses Prozesses in Richtung stärkerer Partizipation und Selbstorganisation die Unternehmensleitung und alle Führungsebenen eine sehr wichtige Rolle. Agilität bedeutet vor allem auch eine Neudefinition und Umorientierung bei Entscheidungsprozessen. Hierarchie und Seniorität sind nicht mehr die relevanten Faktoren, sondern Kundenorientierung in Kombination mit demokratischen Prinzipien und Evidenzorientierung. Agilität beginnt als Kulturwandel also durchaus im Kopf aller Beteiligten und insbesondere der Führungskräfte, da sich jeder von jahrzehntelang geltenden Karriere- und Führungslogiken verabschieden muss.

Agilität und Ambidextrie

Die traditionell geltenden Karriere- und Führungslogiken basieren oftmals auf Hierarchie und Seniorität als Entscheidungsprinzipien. „Ober sticht Unter” bringt es hier in aller Kürze auf den Punkt. Bei einem umfassenden Kulturwandel in Richtung Agilität ist genau hier eine Veränderung der Grundhaltung aller Beteiligten erforderlich, wobei sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter gefordert sind.

Dabei spielt das Schlagwort VUCA eine wichtige Rolle (Bennet & Lemoine, 2014). Dahinter verbirgt sich die Tatsache, dass unsere Wirtschafts- und Arbeitswelt von einer zunehmenden Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet ist. Wir müssen uns demnach davon verabschieden, dass es eindeutig richtige oder falsche Entscheidungen gibt, sondern wir müssen bei unserem Handeln und unseren Entscheidungen andere Prinzipien anwenden. Hierarchie und Seniorität sind als alte Entscheidungsprinzipien nicht mehr kompatibel zu den Charakteristika von VUCA, sodass Agilität auch eine Veränderung des Mindset erfordert.[23]

Agilität und Ambidextrie müssen dabei Hand in Hand gehen, um den veränderten Rahmenbedingungen unserer heutigen Wirtschafts- und Arbeitswelt gerecht zu werden. Ambidextrie wird laut Duden als „Beidhändigkeit” bezeichnet, was als Bedeutung auch auf den organisationalen Kontext übertragen werden kann. Es geht darum, zwei Betriebssysteme innerhalb einer Organisation zu ermöglichen (Fischer & Häusling, 2018). Entweder Agilität oder Stabilität, entweder alte Welt oder neue Welt – dieser Ansatz ist nicht zielführend. Doch für Ambidextrie ist eine andere Grundhaltung aller Führungskräfte und aller Mitarbeiter erforderlich, sodass neben dem bereits dargestellten Kulturwandel die Veränderung des Mindset und ein damit einhergehender Sensibilisierungs- und Reflexionsprozess erforderlich sind.

Demokratische Entwicklungen als Lösungsansätze

Die veränderte Grundhaltung und der Kulturwandel in Richtung Agilität gehen mit demokratischen Entwicklungen einher. Die bisherige Organisation von Unternehmen mit starrer hierarchischer Struktur ist für Agilität nicht zielführend, sodass alternative Konzepte notwendig werden. Ein demokratisches Unternehmen mit mitarbeiterorientierten Entscheidungsprozessen und damit einhergehenden Strukturen ist dabei eine Möglichkeit (Sattelberger et al., 2015). Andere Ansätze sprechen von einem kollegial geführten Unternehmen, innerhalb dessen die Führungsarbeit von Mitarbeitern übernommen wird (Oestereich & Schröder, 2017).[24]

Viele große Firmen sprechen momentan von demokratischeren Entscheidungen und weitreichenderer Mitarbeiterorientierung, wobei an vielen Stellen passender von Partizipation als von Demokratie gesprochen werden sollte. Demokratie kann nach dem Duden als Prinzip der freien und gleichberechtigten Willensbildung und Mitbestimmung in gesellschaftlichen Gruppen verstanden werden. Im Gegensatz dazu bedeutet Partizipation abgeschwächter das Teilhaben, Teilnehmen und Beteiligtsein. Es existieren weiterhin sehr wenige Beispiele für demokratische Unternehmen, so sehr die mediale Diskussion auch einen anderen Anschein erweckt. Umso interessanter sind konkrete Konzepte für demokratische Organisationen, da eine Basisdemokratie ohne Regeln für größere Firmen nicht zielführend wäre.

Holokratie und Soziokratie als alternative Strukturmodelle

Mit Holokratie und Soziokratie werden in diesem Kapitel exemplarisch zwei alternative Strukturmodelle vorgestellt. Diese sind jedoch nicht als Empfehlung zu verstehen, sondern sie sollen einen Anhaltspunkt für die Strukturierung von Organisationen ohne starre Hierarchien liefern.[25]

Holokratie bezeichnet nach Bateson (2016) ein System zur Organisation eines Unternehmens, das losgelöst von einem klassischen Organigramm funktioniert. Im Gegensatz zu festen Organisationseinheiten wird das Unternehmen in sogenannten Kreisen organisiert. Jeder dieser Kreise besteht aus Mitarbeitern, die in verschiedenen Rollen teilnehmen. Dabei sind die verfügbaren Rollen, konkrete Inhalte und die Anzahl nicht vorgegeben, sondern sie können an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet werden. Darüber hinaus werden sie fortlaufend durch die Kreismitglieder und Rolleninhaber weiterentwickelt. Fest vorgeschrieben sind in der Holokratie jedoch der Ablauf und die Verwaltungsstrukturen der miteinander verbundenen Kreise, beispielsweise durch sehr strukturierte Meetings und durch koordinierende Rollen sowie kommunizierende Rollen. Diesen beiden Rollen ist gemeinsam, dass sie auch außerhalb ihrer zugeordneten Kreise an weiteren Kreisen teilnehmen. Die dahinterliegende Zielsetzung ist die Verbesserung der Kommunikation und die Vernetzung innerhalb der Organisation.

Bei Holokratie ist auffällig, dass Hierarchie durch extrem starre alternative Strukturen, zum Beispiel bei Meetings oder bei der Organisation in Kreisen und den festen Rollen für Kommunikation und Koordination, ersetzt wird. Erfahrungsberichte von Mitarbeitern aus einem aktuellen Forschungsprojekt bestätigen diese Punkte, die bei der Umsetzung in Richtung Holokratie sehr herausfordernd sein können. Darüber hinaus finden sich nur wenige Unternehmen im deutschsprachigen Raum, die Holokratie anwenden.[26]

Ein anderes demokratisches Organisationsmodell stellt die Soziokratie dar. Dabei können Mitarbeiter Entscheidungen gemeinsam fällen und es werden zu diesem Zweck neben der linearen Struktur zusätzliche Kreisstrukturen eingeführt (Oesterreich & Schröder, 2017). Die lineare (traditionelle) Organisation wird in der Soziokratie demnach nicht abgeschafft, sondern um eine parallele Kreisorganisation ergänzt. Das Prinzip des Konsenses spielt eine große Rolle. Sollte eine Gegenstimme vorliegen, dann müssen alle Kreisteilnehmer an einer Integration arbeiten und gemeinsam nach Lösungen suchen.

Dabei greifen zahlreiche zusätzliche Prinzipien, um Entscheidungen zu ermöglichen, sodass es sich auch bei der Soziokratie keineswegs um ein regelfreies Strukturmodell handelt, ähnlich wie es bereits bei der Holokratie festgestellt wurde. Darüber hinaus kann es bei komplexen Entscheidungen nach und während der Einführung der Soziokratie aufgrund der umfassenden Regelungen und der differenzierten Modellannahmen schnell herausfordernd werden. Das ist insofern paradox, als dass die Soziokratie in der Praxis immer wieder als Ansatzpunkt für die Reduktion der Komplexität von Organisationen diskutiert wird.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Holokratie und Soziokratie in Teilen ähnlichen Prinzipien folgen. Bei diesen Modellen kann demnach auf jeden Fall von demokratischen Ansätzen gesprochen werden. Dennoch lassen sich auch ohne explizite Einführung von Holokratie oder Soziokratie demokratischere Prinzipien in Organisationen anwenden, auf die im nächsten Abschnitt eingegangen wird.[27]

Implikationen der Demokratisierung

Der Fortschritt von zunehmender Demokratie und Partizipation in Unternehmen lässt sich aktuell aufgrund fehlender Studien nicht aussagekräftig in Zahlen festhalten. Die Initiativen zahlreicher Unternehmen und die intensive Diskussion in der Wissenschaft und in der Praxis zeigen jedoch, dass viele Veränderungen im Prozess sind. Gerade aus Perspektive der Agilität muss eine Organisation demokratischere oder zumindest partizipativere Strukturen und Prozesse etablieren, um langfristig überlehensfähig zu bleiben. Eine ausschließliche Orientierung an traditioneller Hierarchie kann gerade in Zeiten disruptiver Innovation nicht ausreichen, wie Brosi et al. (2017) aufzeigen. Disruption bezieht sich dabei genauso auf die Ebene der Arbeitswelt, da veränderte Bedürfnisse und Erwartungen von Mitarbeitern einen grundlegenden Veränderungsprozess notwendig machen (Werther & Bruckner, 2018).

Letztlich wirken sich Demokratie und Partizipation an verschiedensten Stellen in Unternehmen aus, wenn eine tief greifende Verankerung erfolgen soll. In der folgenden Aufzählung werden Beispiele dafür aufgeführt, die jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben.

Die Auswahl neuer Mitarbeiter erfolgt nicht auf Basis der Entscheidung einer oder mehrerer fachlichen Führungskräfte, sondern sie wird gleichberechtigt vom gesamten Team getroffen.[28]

Die Beförderung von Mitarbeitern zu Führungskräften (wenn es denn überhaupt noch Führungskräfte gibt), wird durch demokratische Wahlen umgesetzt und nicht durch traditionelle Karrierelogiken.

Informationen und Wissen werden transparent im Unternehmen geteilt, da Wissen nicht mehr Macht ist, sondern geteiltes Wissen eine zentrale Voraussetzung für den langfristigen Erfolg darstellt.

Fachliche und strategische Entscheidungen werden nicht auf Basis von Hierarchie oder Seniorität getroffen, sondern die besten Argumente überzeugen oder die Mehrheit entscheidet.

Personalentwicklung erfolgt nicht nach zentralisierten Steuerungsprinzipien, sondern selbstorganisiert und bedarfsorientiert je nach aktuellen Aufgaben und Rollen.

Organisationsentwicklung ist kein von der Unternehmensleitung gesteuerter Prozess, sondern die Vision und die Strategie werden in demokratischen Diskussionsprozessen diskutiert und entschieden.

Führung ist kein Privileg ausgewählter Personen innerhalb der Organisation, sondern Führungsarbeit wird in wechselnden Situationen von jedem Mitarbeiter ausgeübt.

Verabschiedung von traditionellen Regeln und Ritualen

Die Implikationen der Demokratisierung machen deutlich, dass in den meisten Unternehmen noch viele Veränderungen notwendig sind. Dabei gehen Agilität, Demokratie und auch Partizipation miteinander einher und ein zukunftsfähiges Unternehmen muss sich dieser Situation stellen.

Wichtig ist dabei die Ernsthaftigkeit und Tiefgründigkeit der Transformation: Eine Umstellung vom Sie zum Du und eine Lockerung des Dresscodes bis hin zum Vorstandsvorsitzenden in Jeans und Turnschuhen hängt nicht automatisch mit Agilität, Demokratie und Partizipation zusammen, auch wenn das von nicht wenigen Unternehmen so verkauft wird. Die Veränderung der unsichtbaren Artefakte der Unternehmenskultur ist weitaus zeitaufwendiger und langwieriger:[29]

Welche ungeschriebenen Regeln gelten für die Karriere im Unternehmen?

Welche Heldengeschichten werden im Unternehmen erzählt?

Wie wird Zusammenarbeit und Kollaboration im Unternehmen gelebt?

Wie werden neue Mitarbeiter begrüßt und welche Rituale werden bei der Trennung von Mitarbeitern gelebt?

Wie wird mit Minderheiten und mit Meinungen von Minderheiten umgegangen?

Wie werden kollektive Erfolge gefeiert?

Wie wird im Unternehmen mit Fehlern und mit Scheitern umgegangen?

Schöner Scheitern sowie Vielfalt statt Konformität

Das Thema Fehler und Scheitern ist dabei gerade in Deutschland ein zentraler Ansatzpunkt für die Veränderung in Richtung Agilität und für mehr Demokratie und Partizipation. Dabei geht es um ein Lernen aus Fehlern, im Gegensatz zu einer Fokussierung auf Schuld.

Und gerade bei disruptiven Veränderungen muss Scheitern neu definiert werden, da am Anfang einer Idee oder einer Veränderung noch bekannt ist, ob es der erste Schritt zum Erfolg oder zum Misserfolg wird. Scheitern wird dabei viel zu oft als Eigenschaft einer Person gesehen, das heißt man ist gescheitert (Werther & Jacobs, 2014). Für disruptive Veränderungen ist es aber essenziell, dass neue Wege gegangen und demnach auch Risiken in Kauf genommen werden. Das ist allerdings leichter gesagt als getan, da wir in einer Zeit der digitalen und analogen Selbstinszenierung von Siegertypen und Heldengeschichten leben (Gien & Sill, 2013). Unternehmen müssen demnach eigene Rituale finden und traditionelle Regeln über Bord werfen, um sich zukunftsorientiert mit diesem Thema auseinanderzusetzen.[30]

Damit ist selbstverständlich nicht gemeint, dass jeder Fehler gut ist. In bestimmten Unternehmensbereichen und Branchen wird und muss auch weiterhin eine Strategie der Null-Fehler-Toleranz herrschen. Genauso muss aus Fehlern gelernt werden, wie es auch bei Scrum mit der wiederkehrenden Retrospektive fortlaufend erfolgt, da vermeidbare Fehler natürlich nie positiv sind. Und dennoch ist es eine Frage der Kultur, ob überhaupt über Fehler gesprochen werden kann und wo und wann Scheitern anfängt und aufhört. Vielfalt statt Konformität ist hier ein wichtiger Leitsatz, da disruptive Innovation nur im Zusammenspiel verschiedenster Disziplinen und Erfahrungen möglich ist – und der Fehler oder das Scheitern aus der Perspektive des einen Mitarbeiters mag der größte Erfolg aus der Perspektive eines anderen Mitarbeiters sein.

Feedback als ständiger Begleiter

Das führt zu einer zentralen Stellschraube für Agilität, Demokratie und Partizipation: Feedback. Ohne regelmäßige Feedbackzyklen nach innen (aus Mitarbeiterperspektive) und nach außen (aus Kundenperspektive) kann kein Unternehmen langfristig überleben. Die Vielfalt an technologischen Möglichkeiten gerade für Mitarbeiter hat dabei bereits stark zugenommen: Von Instant Feedback, das jederzeit per App angefordert werden kann, über selbstgesteuerte Mitarbeitergespräche bis hin zu Peer Feedback. Genauso können organisationsweit problemlos in Echtzeit Stimmungsbilder per kontinuierlicher Pulsbefragung eingeholt werden. Momentan stehen diesen technologischen Möglichkeiten oftmals die Bedenken von Führungskräften oder teilweise von Betriebs- und Personalräten im Wege, wobei es ebenfalls viele positive Beispiele zu verzeichnen gibt. Selbst Organisationen aus vermeintlich traditionellen Branchen wie die Techniker Krankenkasse (Marschner et al., 2018) oder die Stadtwerke München (Bock et al., 2016) gehen hier bereits neue Wege, sodass durchaus von einer Aufbruchsstimmung die Rede sein kann.[31]

Insofern schließt sich der Kreis, dass Agilität als Erfolgsmodell sowohl Herausforderungen aus Perspektive des Kulturwandels als auch aus Perspektive der Grundhaltung aller Beteiligten mit sich bringt. Umso wichtiger ist es, dass die Weichen für eine tief greifende Transformation gestellt werden, ohne dass alle bisherigen Erfolgsrezepte über Bord geworfen werden. Ambidextrie wird dabei sowohl für Agilität als auch für Demokratie sicherlich noch länger gültig bleiben, so disruptiv die Veränderungen der VUCA-Welt auch auf den ersten Blick erscheinen.[32]

Literatur

Bateson, B. J. (2016): Holacracy – The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy. Penguin: London.

Bennet, N.; Lemoine, J. (2014): What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review, 92(1–2), 27.

Bock, A.; Werther, S.; Woschée, R. (2016): Digitalisierung der Führungskräfteentwicklung mit Feedback-Instrumenten. Personalführung, 4, 64–67.

Brosi, P.; Schwarzmüller, T.; Welpe, I. M. (2017): Strategisches Personalmanagement im 21. Jahrhundert. In: K. Schwuchow und J. Gutmann (Hrsg.), HR-Trends 2018. Haufe: Freiburg.

Fischer, S.; Häusling, A. (2018): Agilität und Arbeit 4.0. In: S. Werther und L. Bruckner (Hrsg.), Arbeit 4.0 aktiv gestalten – Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, People Analytics und Digitalisierung. Heidelberg: Springer.

Gien, G.; Sill, B. (2013): Scheitern. EOS: Sankt Ottilien.

Marschner, A.; Sohège, A.-R.; Werther, S. (2018): Puls- und Mitarbeiterbefragungen als zeitgemäße Feedbacklandschaften bei der Techniker Krankenkasse. Personalmagazin, 4, 37–41.

Oelsnitz, D. v. d.; Staiger, A.-M. (2017): Arbeit 4.0 – Führung und Organisation im digitalen Wandel. In: K. Schwuchow und J. Gutmann (Hrsg.), HR-Trends 2018. Haufe: Freiburg.

Oestereich, B.; Schröder, C. (2017): Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München: Vahlen.

Sattelberger, T.; Welpe, I.; Boes, A. (Hrsg.) (2015);: Das demokratische Unternehmen: Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft. Freiburg: Haufe-Lexware.[33]

Schein, E. H. (1991): Organizational culture. American Psychologist 45(2),109–119.

Werther, S.; Bruckner, L. (Hrsg.) (2018): Arbeit 4.0 aktiv gestalten – Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, People Analytics und Digitalisierung. Heidelberg: Springer.

Werther, S.; Jacobs, C. (2014): Organisationsentwicklung – Freude am Change. Heidelberg: Springer VS.

Hinweise zum Autor

Prof. Dr. Simon WertherProf. Dr. Simon Werther, Diplom-Psychologe, wurde 2017 vom Personalmagazin als einer der 40 führenden HR-Köpfe ausgezeichnet. Er ist seit 2016 Professor für Innovationsmanagement an der Hochschule der Medien Stuttgart. Als Mitgründer des Startups HRinstruments entwickelt er seit 2015 agile Feedbacktools wie Instant Feedback, Pulsbefragungen und Feedback Apps, die in mittelständischen Unternehmen und DAX-Konzernen erfolgreich eingesetzt werden. Seit vielen Jahren referiert er als Keynote Speaker regelmäßig auf Konferenzen und Tagungen von Verbänden und Unternehmen. Er ist Autor zahlreicher Fachbücher und Zeitschriftenbeitrage rund um Agilität, Arbeit 4.0, digitale Transformation, New Work und digitales Feedback.Kontaktdaten:Hochschule der Medien, Nobelstraße 10, 70569 Stuttgart, Tel.: +49 (0)711 89 23 32 64, Mail: [email protected], Internet: https://www.hdm-stuttgart.de/person_view_kuerzel?kuerzel=werther

Unternehmen neu erfinden für eine digitale Welt

Dr. Rebecca Ray, Executive Vice President, Knowledge Organization and Human Capital Practice Leader, The Conference Board, New York[34]

Marion Devine, Senior Human Capital Researcher, The Conference Board, Brüssel

Die Ergebnisse der weltweiten jährlichen Umfrage „C-Suite Challenge 2018” von The Conference Board sowie andere Forschungsergebnisse zeigen, dass sich Unternehmen aller Branchen mitten in der Anpassung ihrer Strukturen und Geschäftsmodelle an das digitale Zeitalter befinden. Sie überdenken ihre Kanäle zu den Kunden, ermitteln, wie sie Technologien und Daten wirkungsvoll nutzen können und stellen sicher, dass sie gerüstet sind, in einer digitalen Welt zu bestehen. Human Resources nimmt in dieser neuen digitalen Landschaft eine erweiterte Rolle ein.

Lessons LearnedVielen etablierten Unternehmen fällt es schwer, sich den digitalen Umbrüchen anzupassen; sie stehen unter Druck von allen Seiten.Bei denjenigen Unternehmen, die sich schnell in Richtung digitaler Reife bewegen, gibt es erstaunliche Übereinstimmungen der Werte.Der digitale Wandel vollzieht sich derart schnell, dass HR sich auf eine ständige Entwicklung von Talenten einstellen muss.Führungsmodelle im Kontext digitaler Umbrüche neu zu definieren, ist eine schwierige Herausforderung für HR.Die Herausforderungen für HR sind zahlreich, aber es besteht die Chance, sich im Kontext des digitalen Zeitalters neu zu erfinden.

Einleitung

An der C-Suite Challenge 2018 haben 561 Chief Executive Officers (CEOs) und 475 C-Suite-Manager (Vorstandsebene) aus den Bereichen Human Resources (HR), Finance, Information und Marketing aus mehr als 50 Ländern teilgenommen. In der diesjährigen Umfrage wurden die Teilnehmer gefragt:[35]

Wie steht es um die digitale Transformation ihrer Organisation?

Welche Führungspersönlichkeiten brauchen Unternehmen, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein?

Die Teilnehmer machten darüber hinaus Angaben zu ihren Kernstrategien in Bezug auf die drängendsten Herausforderungen in ihren Unternehmen.

C-Suite-Führungskräfte sehen sich mit der Frage konfrontiert, ob sie das entsprechende Führungspersonal, die Fachkräfte und die innovative Firmenkultur besitzen, um in der digitalen Wirtschaft mit Erfolg zu bestehen. Dies kommt einem Auftrag an HR gleich, die digitalen Kompetenzen des Unternehmens zu verbessern. Damit kommt HR eine Schlüsselrolle bei der digitalen Transformation zu. In Unternehmen mit schnell wachsenden digitalen Kompetenzen spielt HR eine wichtige Rolle, indem es neue Führungsmodelle entwirft, eine kollaborative und innovative Firmenkultur sowie organisatorische Strukturen fördert, die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und dezentrale Entscheidungsfindungen ermöglichen.

Abb. 1: Effekte der digitalen Transformation

HR besitzt bei der Aufstellung von Organisationen für eine digitale Zukunft einen neuen Stellenwert. Doch auch das HR-Management steht unter Druck, denn HR-Manager selbst haben Schwierigkeiten, sich anzupassen. Im Vergleich zu Ergebnissen vor drei Jahren nennen HR-Manager drei Bereiche, bei denen sie den größten Druck verspüren (Global Leadership Forecast, 2018):[36]

bei der Notwendigkeit, neue HR-Technologien zu verwenden,

bei der Entwicklung analytischer Kompetenz bezüglich Daten und

bei der eigenen Etablierung als Partner auf Augenhöhe im Unternehmen.

Die gemeinsame Managementstudie von The Conference Board, DDI und Ernst & Young (EY) ergab außerdem, dass sich HR-Manager im Vergleich zu anderen Managern zu 57 Prozent weniger vorbereitet sehen, in einer hoch digitalisierten Umgebung zu arbeiten.

Die zweite Welle der Veränderung: Industrie 4.0

Unternehmen müssen sich an die digitale Wirtschaft anpassen oder sie gehen unter. Durch die Kombination von digitalen Technologien und Big Data wird ein Wachstum der digitalen Wirtschaft von 12,9 Billionen US-Dollar im Jahr 2017 auf 23 Billionen US-Dollar bis 2025 erwartet (Huawei, Global Connectivity Index, 2018). Die erste Welle digitaler Technologie (Internet, Cloud, mobile Technologie) wird nun von einer zweiten Welle, die häufig als „Vierte industrielle Revolution” oder Industrie 4.0 bezeichnet wird, überlagert. Diese neue Phase der digitalen Wirtschaft ist gekennzeichnet durch das Zusammenlaufen digitaler, physikalischer und biologischer Technologien - das Internet der Dinge (IdD), Big Data und Analytik, biometrische Technologien, künstliche Intelligenz sowie Robotertechnik und Automation.

Erfolg in einer derartigen digitalen Wirtschaft hängt von mehr ab als der bloßen Nutzung dieser neuen Technologien. Unternehmen müssen sich einer digitalen Transformation unterziehen, die wir als einen Prozess beschreiben, der sich die Synergien von vier zentralen Elementen zunutze macht (Young, Digital Transformation: what is it and what does it mean for human capital?, 2016):[37]

Technologie,

Verbundenheit im Sinne von Konnektivität (soziale Medien, IdD),

Daten und Analysen sowie

Digitale Strategien, um einen neuen Mehrwert für Kunden zu erzeugen.

Wettbewerb um Fachkräfte

Die Ergebnisse der C-Suite Challenge 2018 legen nahe, dass es vielen etablierten Unternehmen schwerfällt, sich den digitalen Umbrüchen anzupassen. Aus einer Liste von 24 Schwerpunktthemen für das Jahr 2018 wählten CEOs in Europa als ihre drei wichtigsten Problemfelder:

neue globale Wettbewerber,

die Schwierigkeit, Top-Talente zu rekrutieren und zu halten und

Schaffung neuer Geschäftsmodelle aufgrund technologischer Umbrüche.

Dieses Ergebnis zeichnet ein Bild europäischer Unternehmen, die unter Druck von allen Seiten stehen, da es die Kombination aus globaler digitaler Wirtschaft und neuen Technologien Tech-Giganten wie Amazon und Alibaba sowie Start-ups im Bereich Social Media ermöglicht, in direkten Wettbewerb mit etablierten Unternehmen zu treten. Es überrascht also wenig, dass der Wettbewerb um Fachkräfte in der Folge entsprechend intensiv ist. In der weltweiten Umfrage enthüllten Chief Human Resources Officers (CHROs) ihre tiefe Besorgnis, über genügend Mitarbeiter zu verfügen; ihr erstes und drittes Schwerpunktthema bezog sich auf ein Scheitern bei der Anwerbung und dem Binden von Talenten und auf die Notwendigkeit, die nächste Generation von Führungskräften zu entwickeln.[38]

Abb. 2: Besorgnisse der CEOs

Behindert durch altmodische Hierarchien und überkommene Systeme fällt es großen Unternehmen schwer, sich an flexible und kollaborative Arbeitsweisen anzupassen, die die Innovation beschleunigen. Es gibt keinen einfachen Weg, ein anpassungsfähiges Unternehmen zu werden, das sich durch Unsicherheiten und Umbrüche zielstrebig hindurchbewegen kann. Unsere Forschung weist darauf hin, dass Anpassungsfähigkeit in erster Linie eine menschliche Eigenschaft darstellt. Nach den fünf wichtigsten Eigenschaften eines anpassungsfähigen Unternehmens befragt, nannten die Teilnehmer der C-Suite Challenge:

Führungskräfte, die den Wandel befördern,

belastbare und lernfähige Mitarbeiter,

eine offene und transparente Unternehmenskultur, in der jeder seine Meinung beitragen kann,

konsequente 360-Grad-Kommunikation und

den Einsatz von Big-Data-Analytik für informierte Entscheidungsfindung.

Abb. 3: Definition von Agilität

Einer früheren Erhebung zufolge ist es nur wenigen etablierten Unternehmen gelungen, den digitalen Wandel erfolgreich dahingehend zu vollziehen, dass sich dieser auch in höheren Gewinnen, größerer Produktivität und Profitabilität in der sich entwickelnden digitalen Wirtschaft niederschlägt (Bart van Ark u. a., Navigating the New Digital Economy, 2016). Dieses Ergebnis wird bestätigt durch die großen Unterschiede in der digitalen Performance zwischen den Ländern der Europäischen Union (EU). Dem Index für die digitale Wirtschaft der Europäischen Kommission zufolge (European Digital Scoreboard, 2017), passen sich die Mitgliedstaaten der EU nur langsam an die Technologien der „zweiten Welle” an. So nutzen beispielsweise nur 26 Prozent mobile Dienstleistungen, 23 Prozent Cloud-Technologien, 22 Prozent Robotertechnik oder Automationsanlagen, 19 Prozent IdD und 19 Prozent Big Data und Datenanalytik. Einem globalen Benchmarking zufolge, bei dem 79 Länder miteinander verglichen wurden, waren die „Vorreiter” die USA und Singapur, wobei Großbritannien den fünften Platz belegte, Deutschland den 14., Frankreich den 19. und Italien den 28. (Huawei, Global Connectivity Index, 2018).[39]

Führung durch den digitalen Umbruch

Zwei wichtige Hebel bei der digitalen Transformation bestehen den Ergebnissen der C-Suite Challenge 2018 zufolge in der Führung und Unternehmenskultur. CEOs legen ihren Schwerpunkt auf den Aufbau von Führungsteams aus strategischen Denkern, die anpassungsfähig, unternehmerisch denkend und fähig sind, Mitarbeiter zu inspirieren. CEOs streben ebenso danach Unternehmenskulturen zu schaffen, die Innovation, Kundenorientiertheit und offene Arbeitsumgebungen fördern.

Führungsmodelle im Kontext digitaler Umbrüche neu zu definieren, ist eine schwierige Herausforderung für HR als Partner der Unternehmensführung. Diese Modelle müssen flexibel sein und angepasst oder sogar gänzlich neu gedacht werden, was schwerwiegende Entscheidungen in Bezug auf die Eignung des derzeitigen Führungspersonals erfordert. Als ING Niederlande ihr neues Führungsmodell zur Förderung anpassungsfähiger Arbeitsweisen umsetzte, wurden etwa 50 Führungskräften neue Rollen zugewiesen. Andere verließen das Unternehmen, da sie sich nicht mit dem neuen Führungsmodell zurechtfinden konnten. Zwischen 2014 und 2016 schieden etwa ein Drittel der Führungskräfte des Unternehmens aus. Die weltweit agierende Bank BBVA wechselte innerhalb eines Zeitraums von 14 Monaten drei Mal das Senior Management, bis sie das richtige Team für die digitale Transformation aufgestellt hatte (Young, Driving Digital Transformation: what’s the role of HR?, 2018).[40]

Wir baten C-Suite-Manager, das Profil einer erfolgreichen digitalen Führungspersönlichkeit zu beschreiben. Für die CEOs lauteten die fünf wichtigsten Eigenschaften:

strategisch denkend,

hoch anpassungsfähig,

unternehmerisch (neuen Business Value oder neue Geschäftsmodelle schaffend) und

inspirierend und motivierend

sowie emotional intelligent.

Für CEOs mit Sitz in Europa standen als Eigenschaften digitaler Führungspersonen das unternehmerische Denken sowie Inspiration und Motivation an oberster Stelle. CHROs hielten Inspiration und Motivation sowie strategisches Denken als Eigenschaften für am wichtigsten. Technisches Verständnis wurde mit Platz zwölf bei CEOs und CHROs sowie Platz elf bei CEOs mit Sitz in Europa als relativ unwichtig angesehen.

Abb. 4: Regionale Unterschiede in den Führungskräfteanforderungen

In einer weltweiten Studie zum Wesen der Führung untersuchte The Conference Board gemeinsam mit EY und DDI das Thema tiefergehend (Global Leadership Forecast 2018). Diese Benchmarking-Studie machte deutlich, dass Organisationen mit starken digitalen Führungskräften andere Teilnehmer um 50 Prozent an Leistung übertreffen. Auf Grundlage der von den Unternehmen bereitgestellten Daten zum Führungsbenchmarking ergab sich eine signifikante Beziehung zwischen in digitalen Bereichen kompetentem Führungspersonal und der Finanzperformance ihrer Unternehmen (gemessen an einer extern erhobenen Kombination aus operativer Marge, EBITDA, Ertragswachstum und Eigenkapitalrendite).[41]

Diese Unternehmen tauchen tief ein in die digitale Welt und bieten intensive und häufig eindringliche Erfahrungen. Assurant, ein weltweit agierender Business-to-Business-Anbieter von Risikomanagementprodukten, startete mit seiner Führungsetage, indem ein digitales Beratungsgremium (Digital Advisory Board, DAB) ins Leben gerufen wurde. Die Hälfte der Mitglieder bestand aus externen Fachleuten aus der digitalen Geschäftswelt, die andere Hälfte waren Führungskräfte von Assurant, darunter der leitende HR-Manager. Das erste Ziel bestand darin, die Führung von Assurant mit den Auswirkungen und Chancen der digitalen Geschäftswelt zu konfrontieren und dann gemeinsam mit den externen Fachkräften eine neue digitale Geschäftsstrategie auszuarbeiten. Dank der Beteiligung des globalen HR wurden die personellen Aspekte von Beginn an in die Strategie miteinbezogen.[42]

Unternehmenskultur fördert die digitale Transformation

Ein neues Führungsmodell ist einzubetten in eine Unternehmenskultur, die neuartige Wege der Führung unterstützt. Als Assurant seine Strategie eines anpassungsfähigen Unternehmens umsetzte, fiel es vielen Führungskräften schwer, sich dem wiederholten Prozess des Versuchens, Überprüfens und Lernens anzupassen. Wir neigen dazu, zuerst darüber nachzudenken, was schiefgehen kann. Diese Denkweise ist jedoch abgenutzt und blockiert neue wachstumsbeschleunigende Ideen. Der „Wachstumsrat” ging dieses Problem direkt durch eine Gruppenübung an. Jeder musste dem Rat einen völlig abwegigen Vorschlag machen. Jedes Ratsmitglied sollte dann einen Grund nennen, weshalb es sich um eine gute Idee handelte. Einigen fiel das Erlernen dieser Technik nicht leicht, aber laut dem CHRO von Assurant änderte sich das Denken von Grund auf. Das Verhalten dieser Wachstumsstrategen wandelte sich und es breitete sich mit der Zeit in der gesamten Organisation aus.

Die Unternehmen entdecken, dass es für den Erfolg angehender digitaler Führungskräfte in unsicheren Zeiten unerlässlich ist, neugierig zu sein und bereitwillig zu lernen. Dafür ist eine Kultur des Lernens erforderlich und auch ein Ausbau der Entwicklungsmöglichkeiten. Die Studie des Global Leadership Forecast fand heraus, dass Führungskräfte, die im digitalen Bereich hoch qualifiziert sind, im Vergleich zu Kollegen mit geringeren digitalen Fähigkeiten eher bereit sind, sich Herausforderungen zu stellen und neue Fähigkeiten zu erlernen und auch eher Input von anderen annehmen, um sich weiterzuentwickeln. Sie schätzen sich eher als „sehr engagiert” ein und fühlen sich verantwortlich, die Führung ihrer Mitarbeiter zu übernehmen. Sie betrachten ihre Organisation auch eher dahingehend, dass Fehler akzeptiert oder sogar belohnt werden, um die Innovationsfähigkeit zu steigern.[43]

Unsere Forschungsergebnisse legen nahe, die Unternehmenskultur als einen wichtigen Faktor bei der digitalen Transformation zu betrachten. Bei den Unternehmen, die sich schnell in Richtung digitaler Reife bewegen, haben wir erstaunliche Übereinstimmungen der von ihnen propagierten Werte gefunden. Unternehmen wie L’Oreal, Lego, Bayer, Nike und GE haben Wert darauf gelegt, Prinzipien wie Kundenfokus, Experimentierfreude, fluide Teams und Offenheit gegenüber Denken außerhalb der gewohnten Bahnen in ihre Human-Capital-Strategien zu integrieren.

Häufig versuchen diese Unternehmen, ihre digitale Transformation voranzutreiben, indem sie ihre ausgereiften Unternehmensressourcen mit denen eines digitalen Experten verschmelzen. Nike investiert beispielsweise in digitale Inkubatoren, um sich Fachkräfte und Arbeitsprozesse ergänzend zunutze zu machen. GE lud andere Unternehmen dazu ein, seine Predix-Plattform für die Programmierung ihrer eigenen Applikationen zu verwenden. Ziel des Unternehmens war es, im Jahr 2016 50 Partner zu gewinnen. Stattdessen gewann GE mehr als 400. Unilever betrat die digitale Welt, indem es Dollar Shave kaufte, ein Start-up mit einem plattformbasierten Geschäftsmodell zum Verkauf von Rasierern. Solche gewagten Schritte bringen neue Umsätze, Technologien und Kundensegmente, doch auf HR lastet die große Verantwortung, die Vorteile aus dem frischen Einfluss digitaler Fachkräfte oder aus der Kultur des Unternehmertums zur Geltung zu bringen.[44]

Das seit langem in der Kosmetikbranche etablierte Unternehmen L’Oreal hat seine digitalen Fähigkeiten sehr schnell ausgebaut, indem es neue Arbeitsweisen in seine Unternehmenskultur aufgenommen hat. Das Unternehmen ließ in den vergangenen fünf Jahren seine Führungskräfte Start-ups besuchen, investierte in die Schulung seiner Mitarbeiter und engagierte viele digitale Fachkräfte. L’Oreal war sich der Tatsache bewusst, dass einige Aspekte der Unternehmenskultur hinderlich für neue Arbeitsweisen sein können. Das Unternehmen tat sich mit Founders Factory als Partner zusammen, einem Accelerator und Inkubator für digitale Start-ups mit Sitz in London. Diese Wahl basierte auf der Annahme, man könne auf einer gemeinsamen Kultur der Leidenschaft für Innovation und Unternehmergeist aufbauen.