HR-Trends 2018 -  - ebook

HR-Trends 2018 ebook

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Opis

In neuer Konzeption bietet Ihnen das Jahrbuch aktuelles Wissen zu allen wichtigen Themen aus dem HR-Bereich. Ausgewiesene Experten aus Unternehmen, Berater und Wissenschaftler geben dabei konkrete Handlungsempfehlungen. Zusätzlich widmet sich ein Kapitel ausführlich dem Thema Arbeit 4.0. Inhalte: - HR-Strategie: Strategic Workforce Management und Big Data Assessment - Change Management und Unternehmenskultur - Die digitale Zukunft der Arbeitswelt - Neues Lernen in der Aus- und WeiterbildungArbeitshilfen online: - Nationale und internationale Studien

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwortDigitalisierung verändert die Arbeitswelt und die WeiterbildungVorwort der HerausgeberHR-TRENDS 2018: Neue Themen, innovative Konzepte, bewährte Best Practices, wegweisende WissenschaftHinweise zu den HerausgebernHR-Strategie: Strategisches PersonalmanagementEinleitungStrategisches Personalmanagement im 21. JahrhundertUnterstützung der strategischen ZieleStrategische Herausforderung: Ambidextrie und AgilitätStrategische Herausforderung: Disruption und lernende OrganisationStrategische Herausforderung: Demokratie und PartizipationStrategische Herausforderung: InklusionStrategische Herausforderung: GesundheitspräventionVeränderungen für das strategische PersonalmanagementLiteraturHinweise zu den AutorenGlobale HR-Trends aus CEO-SichtWeltweite UmfrageDie wichtigsten Lösungen im Bereich „Human Capital“Förderung und Positionierung von Führungskräften für den ErfolgUnsichere Zeiten erfordern außergewöhnliche MenschenLiteraturHinweise zu den AutorenArbeitswelt 2020: Trends und Herausforderungen bei der PersonalarbeitWeg vom „McJob“-ImageEine Flächenorganisation fordert ihren TributMcDonald’s Kultur - quo vadis?Was bleibtHinweise zur AutorinHR als agiler OrganisationsentwicklerDer Mobilitätsmarkt ändert sich rapideErfolgreich in einer komplexen, dynamischen UmweltDie agile Transformation der DB VertriebVorreiter HR: Einführung einer agilen, hierarchiefreien HR-OrganisationFazitLiteraturHinweise zum AutorDigitale Transformation - Human Recources im WandelDigitaler Wandel im UnternehmenTechnik 4.0: Der Mensch und die Künstliche IntelligenzBig Data im PersonalwesenJobs 4.0: Neue Jobs für eine neue TechnologiePeople Management 4.0: Digitale Leader und agile ArbeitsweiseProjekte 4.0: Karriereberater Watson und Menschen mit ErfahrungFazit: Digitalisierung und HRLiteraturHinweise zu den AutorenHuman Resources: Vom Personalmanagement zum TransformationsmotorFührung in der DigitalisierungEinen inspirierenden Rahmen setzenDurch Vorbild begeisternHinweise zur AutorinTalent Management und Führung im Zeitalter der DigitalisierungWandel durch DigitalisierungDigitalisierung personeller ProzesseFührung im FokusAnforderungen an die Mitarbeiter: Skills und KompetenzenAufbau digitaler Kompetenzen und des digitalen LernensAnforderungen an HRFazitLiteraturHinweise zu den AutorenTransformationale Führung wagenDie AusgangssituationDas Konzept der transformationalen FührungDas Vorgehen im ProjektLiteraturHinweise zu den AutorenPersonalauswahl trifft Data AnalyticsDigitalisierung in der PersonalauswahlHintergrund und ProblemstellungVorgehensweise und LösungsansätzeData Analytics - Assessment ToolErgebnisse und positive AuswirkungenAusblickLiteraturHinweise zu den AutorenDigitale Transformation im PersonalmanagementWie verändert HR-Tech die Personalfunktion?HR-Funktionen werden zunehmend automatisiert und roboterisiertHR-Produkte werden für verschiedene Zielgruppen und Segmente weitgehend personalisiertFirmenspezifische HR-Praktiken ersetzen generische „One size fits all“-LösungenEin FazitLiteraturHinweise zu den AutorenLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-Kultur: Change Management & UnternehmenskulturEinleitungWertemanagement in UnternehmenEinführung eines Wertemanagements auf Basis eines Compliance SystemsSchaffung einer dauerhaften Wertemanagementstruktur auf Basis der FührungskulturOrganisationsstrukturen zur Einführung eines WertemanagementsBetrachtung eines ganzheitlichen Wertemanagements aus weltanschaulicher SichtInstrumente eines ganzheitlichen WertemanagementsLiteraturHinweise zur AutorinPersonalarbeit in bewegten ZeitenKapitäne auf die BrückeVorbereitung zahlt sich ausNicht im Sturm die Schiffsglocke polierenKurs beibehalten, regelmäßige PositionsbestimmungBlick in den MaschinenraumLand in Sicht!Im Hafen - Doch die Reise geht weiter!Hinweise zum AutorUnternehmenskultur und VeränderungDie Relevanz von Veränderungsprozessen und UnternehmenskulturAnalysephase - qualitative OrganisationsanalyseKonkrete erste Schritte zur VerhaltensänderungDialogplattformen für FührungskräfteFazitHinweise zur AutorinKulturwandel und Digitalisierung des LernensKulturwandel und OrganisationskulturFusion von Unitymedia und KabelBWHR-Transformation & UnternehmenskulturPersonalmanagement im digitalen Wandel: Tools & LernkulturEine neue Haltung: Performance Management & LeadershipFazit und AusblickLiteraturHinweise zu den AutorenZukunft gestalten - Führung und Zusammenarbeit neu denkenStrategische Rahmenbedingungen und aktuelle HerausforderungenAnalysephase deckt kulturelle Schwachpunkte auf„Führung und Zusammenarbeit“ wird zur strategischen InitiativeDie Vision als gemeinsame KlammerVorleben - die Geschäftsführung als Vorbild und VernetzterFeedback auf Augenhöhe als kulturverändernde MaßnahmeEtablierung von Fachkarrieren für mehr Expertentum und InnovationWorkplace-Projekt für optimale Rahmenbedingungen der ArbeitAgile Methoden als neue Ansätze in den FachbereichenFazitHinweise zur AutorinGesunde Führung als Wirkfaktor in der UnternehmenskulturStress als BelastungsfaktorAusgangslageWertschätzung in der FührungDas Programm „Gesunde Führung“Gesunde Führung im Unternehmen proaktiv gestaltenHinweise zu den AutorenPositive Personalentwicklung und UnternehmenskulturGrundlagen der Positiven PersonalentwicklungUmsetzung im Jägermeister Personalentwicklungs-NetzHinweise zur AutorinTalent Development und agiles ManagementHistorie und agiler Reifegrad der Lufthansa GroupTalente als Multiplikatoren in der Organisationsentwicklung „Virale Verbreitung“Talentphilosophie der Lufthansa GroupPraxisbeispiele: explorers und TiSS TalentprogrammeFazitLiteraturDer Weg zum agilen UnternehmenEinleitungVeränderte Anforderungen an UnternehmenVerständnis von Agilität und Zielsetzungen in der PraxisWege der Umsetzung von Agilität im Unternehmen und Rolle des PersonalmanagementsZusammenfassung und AusblickLiteraturHinweise zu den AutorenDas Team als Transformations-TurboFühren mit FolgenAuf zu neuen Ufern - Leitbild-WorkshopHaltung und VerhaltenTransformationsturbo: Orientierung - Sinn - PartizipationLiteraturHinweise zu den AutorenLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-Innovation: Arbeit 4.0 – Personalmanagement im digitalen WandelEinleitungArbeit 4.0 - Führung und Organisation im digitalen WandelDie Organisation im UmbruchPsychologische Verträge und ihre Rolle in der modernen ArbeitsweltLeitlinien postmoderner FührungArbeit und Führung 4.0Gig-Economy: Oder kommt doch alles anders?LiteraturHinweise zu den AutorenDie digitale Arbeitswelt der ZukunftDie „Welle“ der DigitalisierungAn den Strand schwimmenWellen am HorizontDie großen TankerDer Blick auf uns selbst und zurück ins WasserHinweise zum AutorHuman Resources als Treiber der DigitalisierungPersonalbereich als Gestalter und strategischer Partner„Dürfen“ - Unternehmenskultur und das Rollenverständnis„Können“ - Fähigkeiten und Kompetenzen„Wollen“ - Inspiration und Überzeugung„Sollen“ - Strukturen und ProzesseSchlussbetrachtungLiteraturHinweise zu den AutorenAgiles Arbeiten und die Rolle der PersonalentwicklungDie VUCA Welt stellt herkömmliches Change Management in FrageAgilität - Eine neue Form der ReaktionsfähigkeitEin Fallbeispiel „Neu trifft auf Alt“Handlungsfelder der internen BeraterDie Bedeutung für HR und die PersonalentwicklungVive la révolution?LiteraturHinweise zu den AutorenPeople-Management in agilen Start-upsDie Agile Transformation als Antwort auf eine sich verändernde, komplexe UmweltVeränderte HR-Tools unterstützen Pull-Kommunikation, Transparenz und CommitmentLernkultur und „Feedback & Development“FazitLiteraturHinweise zum AutorLeadership 4.0: Neue Ansätze für eine neue WeltDie Historie der IndustrialisierungAn der Schwelle zur Industrie 4.0Der Fraport-AnsatzFazitHinweise zu den AutorenFührungskräfteentwicklung für eine digitale ZukunftAmbidextrie als FührungsaufgabeDie Führungskraft von morgen: Der Digital LeaderDigitale Angebote der FührungskräfteentwicklungPersonalentwicklung als Mitgestalter der Digitalen ZukunftLiteraturHinweise zur AutorinDigitalisierung der AusbildungDer Banker von morgenZukünftiger Personalbedarf als Basis für ein tragfähiges AusbildungskonzeptMehr Eigenverantwortung und Individualität mit einem kompetenzbasierten AusbildungskonzeptDigitale Transformation im „Betriebsprozess Ausbildung“Digitalisierung der Ausbildung - wie geht es weiter?LiteraturHinweise zu den AutorenKompetenzmanagement und Kompetenzentwicklung 4.0Kompetenzmanagement 4.0Kompetenzanforderungen in der Industrie 4.0Basiskonzept Kompetenzentwicklung I4.0Zur Nutzung des KonzeptsLernformateLiteraturHinweise zu den AutorenLiteraturtippsInternetlinksStudienHR-Konzepte: 70-20-10 – Neues Lernen in der Aus- und WeiterbildungEinleitungDie Führungskraft als Personal- und KulturentwicklerFührung kann man lernenNeue Herausforderungen bewältigenKontext und Kultur bestimmen den ErfolgHürden im Leadership DevelopmentNeue Anforderungen und AufgabenDie Lernende OrganisationLeadership Development 4.0Führungskräfte als WissensmultiplikatorenLiteraturHinweise zum AutorLernen im digitalen UnternehmenDie Vernetzung von Arbeiten und LernenFazit: Wir brauchen Lernsysteme, die Spaß machenHinweise zum AutorMomentarisiertes LernenEvolution im ZeitrafferEichhörnchen und WissensverfallKompetente EinstellungenKurz und bündigLiteraturHinweise zum AutorLernen als Treiber der Kulturellen TransformationWeichen stellen für den KulturwandelDie Weiterentwicklung betrieblicher WeiterbildungNeue Wege entstehen beim GehenBetroffene zu BeteiligtenEinfach mal machenWas haben wir „intelligent“ gelernt?Erkenntnisse für das weitere VorgehenLiteraturHinweise zu den AutorenMobiles Lernen in der BerufsausbildungPotenziale digitaler MedienSelbstgesteuertes Lernen (S-learn) in der Audi BerufsausbildungM-learn als Teil von S-learnQualifizierung der TrainerSchlussbemerkungLiteraturHinweise zu den AutorenLernen im Zeitalter der DigitalisierungEinleitungDigital Learning GridDigitale Anwendungsbeispiele bei FestoFazit und AusblickLiteraturHinweise zu den AutorenCross Mentoring: Unternehmensübergreifend Frauen fördernCross Mentoring im DetailDer Einsatz von Cross Mentoring bei der RheinEnergie AGAblauf des ProgrammsErgebnisseHinweise zu den AutorenDesign-Prinzipien für erfolgreiche FührungsentwicklungPrinzipien der FührungsentwicklungHerausforderungen für die FührungsentwicklungGrundsätze des Lernens von Mensch und Organisation - angewandt auf Leadership DevelopmentFührungsentwicklung von innenLiteraturHinweise zum AutorStandardisierung mit Augenmaß: Globales Design, lokales LernenKonzernweite Programme mit regionaler Gestaltung und DurchführungStandardisierung schont RessourcenDigitales Lernen erleichtert Standardisierung und FlexibilisierungDrei verzahnte ProgrammphasenJeder kriegt das Gleiche, nur andersHinweise zu den AutorenLiteraturtippsInternetlinksStudienStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-10583-2 Bestell-Nr. 14048-0001EPUB: ISBN: 978-3-648-10584-9 Bestell-Nr. 14048-0100EPDF: ISBN: 978-3-648-10585-6 Bestell-Nr. 14048-0150Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann (Hrsg.)HR-Trends 20181. Auflage 2017© 2017, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[email protected]: Jürgen FischerSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: Schätzl Druck & Medien GmbH & Co. KG, DonauwörthAlle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Geleitwort

Prof. Dr. Friedrich Hubert Esser, Präsident des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB), Berlin

Digitalisierung verändert die Arbeitswelt und die Weiterbildung

Die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt führt nicht automatisch zu höheren, sehr wohl aber zu veränderten Qualifikationsbedarfen - und dies mit wachsender Dynamik. Die Entwicklung verläuft dabei in zwei Richtungen: Fachkräfte müssen bei Erhalt des Arbeitsplatzes ihre Qualifikationen entsprechend den sich ändernden Anforderungen anpassen. Oder sie müssen, durch berufliche Wechsel ausgelöst, neue Arbeitsaufgaben übernehmen, was nur durch ausreichende Flexibilität und Transferfähigkeit machbar ist.[2]

So werden zusätzlich zu ohnehin stattfindenden Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt durch die Digitalisierung laut einer gemeinsamen Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) und des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zwischen 2020 und 2025 rund 1,54 Millionen Arbeitsplätze verloren gehen, aber auch nahezu genauso viele neu entstehen.

Es gehört zu den prioritären Aufgaben von Unternehmern, Geschäftsführungen, Personalverantwortlichen, Ausbilderinnen und Ausbildern sowie betrieblichen Arbeitnehmervertretungen die sich durch den Einfluss der Digitalisierung verändernden Bedarfe frühzeitig zu identifizieren und sie in betriebliche Organisations- und Produktionsprozesse zu integrieren.

Dies ist ein sensibler Prozess. Er muss, um den Erfolg zu sichern, auf Langfristigkeit und Vertrauen aufbauen und alle Beschäftigten mitnehmen. Gerade Personalverantwortlichen kommt bei dieser strategischen Herausforderung eine Schlüsselrolle zu.

In jüngster Zeit verstärkt sich in immer mehr Unternehmen die Einsicht, dass hier Handeln dringend geboten ist. Dies ist zum einen Folge politischer Bemühungen, wie sie von der Bundesregierung gemeinsam mit den Sozialpartnern forciert wurden und in Veranstaltungen wie den IT- und Digital-Gipfeln Höhepunkte fanden. Es hat zum anderen aber auch mit technischen Entwicklungen wie dem 3D-Druck, den VR-Brillen und dem verstärkten Einsatz von Robotern zu tun, die eindrücklich vor Augen führen, wie rasant diese Techniken in Arbeitsprozesse Eingang finden und Prozessabläufe - und damit Arbeitsplätze und Arbeitsaufgaben - umgestalten.[3]

Das BIBB hat das Thema Digitalisierung schon seit Jahren im Blick. Gemeinsam mit der Bundesregierung, den Sozialpartnern sowie Vertretern aus Wissenschaft und Praxis wurde und wird in Fördermaßnahmen, Pilotprojekten und empirisch-wissenschaftlichen Untersuchungen gegenwärtig Erfahrung aufgebaut. Damit werden Erkenntnisse generiert, die wichtige Impulse für die Weiterentwicklung der Berufsbildung darstellen.

Das deutsche Berufsbildungssystem muss mit dem Strukturwandel Schritt halten, wenn es für Unternehmen und Jugendliche attraktiv bleiben will. So wird es in Zukunft verstärkt darauf ankommen, berufliche Bildung sowohl auf der Systemebene und in den Curricula, als auch auf der praktischen Umsetzungsebene in den Betrieben so auszugestalten, dass die Transferfähigkeit gesichert ist. Es sind Grundlagen zu schaffen, um die beruflichen Wechsel unterstützen zu können. Zudem muss die individuelle Anschlussfähigkeit des beruflich Gelernten sichergestellt sein, damit Karrierechancen so lange wie nötig offenstehen. Digitale Kompetenz wird dabei zu einer Schlüsselkompetenz - in jedem Beruf!

Betriebliche Personalentwicklung muss diesen Wandel aktiv unterstützen. Eine Digitalisierungsstrategie im Unternehmen muss daher eng mit der beruflichen Erstausbildung und der Weiterbildung verknüpft sein. Weiterbildung sollte dabei als Angebot und Selbstverpflichtung für Mitarbeiter verstanden werden. Nutzungsgewohnheiten von digitalen Medien und ein verändertes Lernverhalten schaffen neue Möglichkeiten der Weiterbildung. Digitalisierung eröffnet neue Zugänge zu Wissen, Information, Kommunikation und Kollaboration. Dies gilt es zu nutzen.[4]

Um digitalisierte Arbeitsplätze zu besetzen, die komplexe Spezialistenprofile erfordern, haben Betriebe die Wahl zwischen dual ausgebildeten Fachkräften, Technikern und Meistern sowie Hochschulabsolventen. Vieles spricht für die berufliche Bildung. Sie eröffnet Jugendlichen und Fachkräften Perspektiven und Aufstiegsmöglichkeiten. Den Unternehmen bietet sie die Chance, auf qualifiziertes und betriebserfahrenes Personal zurückgreifen zu können. Hierfür sind jedoch ein ausreichender Vorlauf und eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung des mittelfristigen Fachkräftebedarfs erforderlich.

Die Vorteile, die die berufliche Bildung bietet, sollten in der Personalentwicklung weiterhin offensiv genutzt werden. Dies gilt auch für junge Unternehmen und Start-ups, die bisher keine eigene Ausbildungserfahrung haben.

Prof. Dr. Friedrich Hubert Esser

Vorwort der Herausgeber

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen

Joachim Gutmann, GLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg[5]

HR-TRENDS 2018: Neue Themen, innovative Konzepte, bewährte Best Practices, wegweisende Wissenschaft

Als die erste Ausgabe dieses Buches im Herbst 1990 erschien, steckte die Digitalisierung noch in den Kinderschuhen. Das Internet war etwas für Insider, Talentmanagement ein Nischenthema und der HR Business Partner noch gar nicht erfunden. Die betriebliche Weiterbildung erfolgte primär im Seminarkontext, dementsprechend waren auch Seminartage der Maßstab aller Dinge, wenn es um das Weiterbildungsengagement eines Unternehmens ging. Folglich lag der Titel „JAHRBUCH WEITERBILDUNG“ für eine Publikation nahe, die sich - wie der damalige Untertitel hervorhob - mit der Managementweiterbildung und dem Weiterbildungsmanagement befasste.

Allerdings beleuchteten wir bereits im ersten „JAHRBUCH WEITERBILDUNG 1991“ Themen, Trends und Best Practices, die über den engen Bereich der Weiterbildung hinausgingen. Neben Methoden und Konzepten der Weiterbildung sowie der Qualifizierungsplanung und dem Bildungscontrolling waren auch strategische Aspekte von Personalentwicklung und Personalmanagement Gegenstand zahlreicher Buchbeiträge, ferner die Themenfelder Unternehmenskultur und Innovation. Im Mittelpunkt stand bereits damals die Rolle des Mitarbeiterpotenzials als kritischer Erfolgsfaktor für die Zukunftssicherung der Unternehmen.

1998 trugen wir der inhaltlichen und konzeptionellen Entwicklung durch eine Umbenennung in „JAHRBUCH PERSONALENTWICKLUNG & WEITERBILDUNG“ Rechnung. An der Schwelle zum 21. Jahrhundert rückte der gesamte Prozess der Mitarbeiterentwicklung ebenso in den Mittelpunkt wie das Wissens- und Kompetenzmanagement. E-Learning und Multimedia, Aktionslernen und Mentoring wurden Bestandteil des Themenportfolios, aber auch Leadership und Performance Management.[6]

Insgesamt prägten nicht nur die Personalentwicklung und Mitarbeiterqualifizierung, sondern in zunehmendem Maße auch Personalmanagement- und Managementthemen die inhaltliche Ausrichtung dieses Buches, das nunmehr seit 2005 unter dem verkürzten Titel „JAHRBUCH PERSONALENTWICKLUNG“ erscheint. Ob es die Rolle des Personalmanagements im Prozess der Internationalisierung, die Wertschöpfung durch Personalentwicklung oder die Steigerung des Unternehmenswertes durch Human Resources Management war - durch jährlich wechselnde inhaltliche Schwerpunktsetzungen wurden nahezu alle Bereiche des Personalmanagements abgedeckt. In den letzten Jahren wurde diese inhaltliche Entwicklung und Erweiterung in besonderer Weise durch neue thematische Schwerpunktsetzungen und Specials deutlich, unter anderem zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement, zum Demographiemanagement und zum Change Management.

Der neue Buchtitel „HR-TRENDS“ spiegelt dies nun auch explizit wider. Er ist das Ergebnis eines langjährigen Entwicklungsprozesses und verbindet die Tradition eines etablierten Standardwerkes mit dem ebenso lange erfüllten Anspruch, ein Wegweiser für die Zukunft zu sein. Es erscheint nun im 28. Jahr.

Die bewährte Fokussierung auf aktuelle Best Practices aus Unternehmen und Perspektiven aus der Wissenschaft bleibt dabei unverändert erhalten, in gleicher Weise wie der Serviceteil mit Literaturhinweisen auf relevante Neuerscheinungen, weiterführenden Internetlinks und Adressen sowie aktuellen nationalen und internationalen Managementstudien. Auch in Zukunft können unsere Leser in jedem Jahr ein vollständig neues Buch erwarten, das sich nicht nur durch die Jahreszahl von der vorherigen Ausgabe unterscheidet.[7]

Neu ist die Aufteilung in insgesamt vier Kapitel mit künftig jährlich wechselnden inhaltlichen Schwerpunktsetzungen, die von den Herausgebern jeweils kommentiert und um zusätzliche Hinweise ergänzt werden. Dabei werden Print- und Onlineteil ebenso miteinander verknüpft wie redaktionelle Beiträge und weiterführende Ressourcen.

In dieser Ausgabe ist den Bereichen Strategie, Kultur, Innovation und Konzepte jeweils ein Kapitel gewidmet. Dabei werden zunächst die Anforderungen an das strategische Personalmanagement, die Implikationen der digitalen Transformation und die neuen Aufgaben von HR und Mitarbeiterführung behandelt. Im Weiteren geht es um den Zusammenhang von Führung und Unternehmenskultur, die Gestaltung von Change-Management-Prozessen sowie den Weg zur agilen Organisation. Arbeit 4.0, die digitale Zukunft der Arbeitswelt, die damit verbundenen Konsequenzen für die Personal- und Organisationsentwicklung sowie das digitale Lernen in der Aus- und Weiterbildung stellen einen dritten Schwerpunkt dar. Innovative Lernarchitekturen, informelles und mobiles Lernen und die Rolle von Führungskräften als Personal- und Kulturentwickler sind der vierte Themenbereich dieses Buches.[8]

In jedem Kapitel bilden konkrete Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis den Kern der Ausführungen. Sie werden flankiert und fundiert durch wegweisende Beiträge aus der Wissenschaft zu dem jeweiligen Thema sowie durch ergänzende Ressourcen im Buch und auf der Website zum Buch. Die auf die jeweiligen Schwerpunktthemen ausgerichtete redaktionelle Auswahl und Aufbereitung aller Materialien vermittelt einen umfassenden und aktuellen Überblick, der den Anforderungen von Unternehmenspraxis und Wissenschaft in gleicher Weise Rechnung trägt.

Als Herausgeber hoffen wir, unseren Lesern auch im neuen Format innovative und relevante Denkanstöße sowie konkrete Handlungshilfen für ihre Arbeit zu vermitteln und so einen Beitrag zu Wissensvernetzung zu leisten. Danken möchten wir in diesem Zusammenhang allen Autoren, die durch ihr Engagement trotz der wiederum engen Vorgaben das rechtzeitige Erscheinen dieser 27. Buchausgabe erst ermöglicht haben, insbesondere unserer Korrektorin Doreen Rinke sowie den betreuenden Mitarbeitern des Haufe-Verlags, Heiner Huss und Jürgen Fischer. Wir freuen uns über ein Feedback von unseren Lesern und Anregungen zur weiteren Entwicklung dieses Buches.

Karlheinz Schwuchow Joachim Gutmann

Hinweise zu den Herausgebern

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow ist seit 1999 Inhaber der Professur für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Nach dem BWL-Studium und einem MBA-Studium in den USA arbeitete er von 1985 bis 1991 am USW Universitätsseminar der Wirtschaft, Schloss Gracht. Anschließend war er in der Management- und Strategieberatung tätig und baute als Gründungsgeschäftsführer das Center for Financial Studies in Frankfurt/Main auf. Von 2001 bis 2004 war Professor Schwuchow Geschäftsführer der GISMA Business School in Hannover, 2010/2011 Dean der LIMAK Austrian Business School in Linz.[9]

Kontaktdaten

Hochschule Bremen, Center for International Management Studies, Werderstraße 73, 28199 Bremen, Tel.: +49 (0)421 59 05 42 06, Mail: [email protected],

Internet: www.cims.hs-bremen.de

Joachim Gutmann

Joachim Gutmann begann seine berufliche Tätigkeit als Abteilungsleiter Betreuungsdienste/ Öffentlichkeitsarbeit im Studentenwerk Berlin (1975-1979) und ging anschließend als Geschäftsführer zum World University Service nach Bonn (1980-1982). Von 1983 bis 1989 arbeitete er als freier Journalist in Bonn. 1990 wechselte er als leitender Redakteur zum Handelsblatt nach Düsseldorf. Von 1993 bis 1999 war er als Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International tätig. Von 2000 bis 2014 war er Vorstand, derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG.

Kontaktdaten:

GLC Glücksburg Consulting AG

Albert-Einstein-Ring 5, 22761 Hamburg, Tel. +49 (0)172 91 14 492, Mail: [email protected][10], Internet: www.glc-group.com

HR-Strategie: Strategisches Personalmanagement

Einleitung

Stetig wachsende Märkte, ein globaler Wettbewerb, die demografische Entwicklung und daraus folgende Transformationsprozesse in den Unternehmen haben dazu geführt, dass eine rein operative Ausrichtung des Personalmanagements in Unternehmen längst nicht mehr ausreichend ist. Im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit bedarf es heutzutage eines strategischen Personalmanagements, das sich konsequent an der Unternehmensstrategie ausrichtet, um deren Umsetzung mittels Planung und Bereitstellung von personalpolitischen Maßnahmen zu unterstützen. Ein wesentliches Element ist dabei, die „employee journey“ des Mitarbeiters durch das Unternehmen von der Personalrekrutierung über das Onboarding von Mitarbeitern und die Personalentwicklung bis hin zum (vorübergehenden) Ausstieg strategisch zu unterfüttern. Gleichzeitig gilt es, Strukturen und Prozesse des Personalbereiches effizient zu gestalten.

Um dieser aktiven und langfristigen Gestaltung der HR-Arbeit optimal nachkommen zu können, haben sich die Personalbereiche in vielen Unternehmen einem konzeptionellen wie organisatorischen Wandel unterzogen. Sie sind aus einer zunächst stark administrativen Rolle heraus zu strategischen Partnern geworden, wie auch an dem in vielen Unternehmen proklamierten „HR-Business-Partner-Modell“ erkennbar ist.

Diese Etablierung scheint allerdings in vielen Fällen noch nicht vollständig gelungen zu sein, sei es, dass die Ansiedlung auf oberster Management-Ebene unterblieben ist, sei es, dass die benötigten zeitlichen und personellen Ressourcen für ein umfassendes sowie systematisches strategischen Personalmanagement nicht ausreichten, sei es, dass der Mind Set der HR-Mitarbeiter diesem Zuwachs an Verantwortung nicht ausreichend gewachsen war.[11]

Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung gehören eine differenzierte Personaleinsatz- und Personalbedarfsplanung zu den Kernaufgaben des strategischen Personalmanagements. Mit ihrer Hilfe können: relevante unternehmensinterne und -externe Einflussfaktoren auf das Humankapital identifiziert, Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen erfasst werden. Nur dann kann ihre Umsetzung in zielgruppenspezifische HR-Programme und -prozesse für die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen zielorientiert koordiniert werden.

Gleichzeitig muss der HR-Business-Partner kontinuierlich nachvollziehen, ob mit den Prozessen und Aktivitäten auch tatsächlich die strategischen Ziele erreicht werden konnten - mittels eines HRM-Kennzahlensystems und/oder eines fortlaufenden HRM-Monitoring. Effektives strategisches Personalmanagement muss sich durch hohe und nachhaltige Umsetzungsstärke auszeichnen.

Um als strategischer Partner im Unternehmen wahr- und erstgenommen zu werden, muss der HR-Bereich darüber hinaus verstärkt neue Themenfelder kompetent abdecken können. Hierzu zählen:

Change Management und die Begleitung von Transformationsprozessen,[12]

Kulturwandel und Kulturentwicklung in Unternehmen,

die Gestaltung und Sicherstellung organisationaler Lernprozesse unter Nutzung digitaler Möglichkeiten,

die demokratische Einbindung der Mitarbeiter in die strukturelle Gestaltung von Organisationen,

die Antworten von Unternehmen auf aktuelle und langfristige gesellschaftliche Veränderungen und

die von Mitarbeitern verstärkt gestellte Frage nach einer neuen Organisation der Arbeit.

Nach einer längeren Phase, in der Unternehmen sich entweder sehr modellfixiert an Managementtheorien über den Aufbau und die Funktionsweise von HR-Bereichen oder im Sinn von „Best practice“-Lösungen an der Vorgehensweise besonders erfolgreicher Unternehmen orientierten, gibt es gegenwärtig die Tendenz, für die jeweilige Unternehmenssituation und -kultur passende Lösungen zu entwickeln. Wenn diese Passung hergestellt werden kann, können sich unterschiedliche HR-Systeme gleich effektiv auf den Unternehmenserfolg auswirken.

Die vierte industrielle Revolution löst neben vielen anderen Veränderungen auch eine neue HR-Ära aus. Nach dem traditionellen Personalwesen mit einem stark administrativen Charakter sowie der Business Partner-Bewegung in einer dreigeteilten HR-Welt geht es nun darum, die digitale Transformation nicht nur zu begleiten, sondern zu ermöglichen und aktiv zu gestalten.

Mit dem Einzug neuer Generationen in die Arbeitswelt setzt sich auch der innerbetriebliche Kulturwandel mit massivem Tempo fort. People-Themen sind heute so eminent wichtig geworden, dass keine Organisation es sich leisten kann, diese mit den Personen, Mitteln und Methoden von gestern zu bearbeiten. Darum müssen die HR-Bereiche weiter daran arbeiten, das strategische Selbstverständnis im Rahmen von HR-internen Change-Management- und Kulturveränderungsprozessen noch weiter zu entwickeln und bei den Akteuren in den Personalbereichen noch stärker zu verankern.[13]

HR steht also am Scheideweg: sich selbst zu transformieren und Treiber der Transformation werden oder im Bestehenden zu verharren und weiter marginalisiert zu werden. Die folgenden Beiträge zeigen auf, wie sich das strategische Personalmanagement positionieren und mit welchen Maßnahmen es den Aufbau einer zukunftsfähigen Organisation unterstützen kann:

Dr. Prisca Brosi, Dr. Tanja Schwarzmüller und Professor Isabell M. Welpe von der Technischen Universität München beschreiben die Anforderungen an ein strategisches Personalmanagement im 21. Jahrhundert.

Dr. Rebecca Ray und Marion Devine von The Conference Board referieren über die Ergebnisse der jährlich global erhobenen Umfrage „CEO Challenge 2017“.

Gabriele Fanta betont am Beispiel McDonald’s Deutschland, dass in der Arbeitswelt 2020 bei aller Digitalisierung der „Human-Touch“ wichtig bleibt.

Dr. Matthias Glaub, DB Vertrieb GmbH, Frankfurt am Main, berichtet, wie HR als agiler Organisationsentwickler agiert.

Norbert Janzen und Sven Semet, IBM Deutschland, beschäftigen sich damit, unter welchen Bedingungen eine HR-Abteilung den kulturellen Wandel im Unternehmen wirklich treiben kann.[14]

Yvonne Benkert, MAN Truck & Bus AG, beschreibt, wie HR vom Personalverwalter zum Transformationstreiber werden kann.

Thomas Jenewein und Karin Fellhauer, SAP Deutschland SE & Co. KG, setzen sich mit Talent Management und Führung im Zeitalter der Digitalisierung auseinander.

Dr. Thomas Bittner, Organomics GmbH, und Klaus Riemke, Europäische Zentralbank, berichten, wie die Generaldirektion Verwaltung der EZB die transformationale Führung einführte.

Sebastian Thomalla, Fabian Groschupf und Hannah Sophie Kühl erläutern, wie die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Data Analytics in der Personalrekrutierung einsetzt.

Und Dr. Andranik Tumasjan sowie Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Technische Universität München, zeigen anhand von drei Thesen auf, welche Rolle HR-Tech und die Digitale Transformation im Personalmanagement spielen

In der aktuellen Fachliteratur spielt das Thema strategisches Personalmanagement ebenfalls eine gewichtige Rolle. Besonders hervorgehoben seien dabei die aktuellen Arbeiten von Prof. Dr. Elisabeth van Bentum: „Strategische Bausteine des Personalmanagements: Konzepte - Umsetzung - Praxisbeispiele“ (Erich Schmidt Verlag); Wolfgang Pollety und Dr. Mandy Pastohr „Strategische Personalarbeit - Erfolgswege für kleine und mittlere Unternehmen“ (Frankfurter Allgemeine Buch) und Prof. Dr. Christian Lebrenz: „Strategie und Personalmanagement: Konzepte und Instrumente zur Umsetzung im Unternehmen“ (Springer Gabler). Aus unterschiedlichen Sichtweisen beleuchten sie die Neuausrichtung personalstrategischer Konzepte und die hierfür relevanten Methoden und Tools.[15]

Verweise auf weitere Bücher zum Thema, Internetlinks zu Organisationen und Institutionen sowie zahlreiche Studien finden Sie am Ende dieses Kapitels.

Dabei vermittelt z. B. die globale Human Capital Trendstudie 2017 der Unternehmensberatung Deloitte einen umfassenden Überblick über die Implikationen des digitalen Zeitalters. Roland Berger identifiziert im „HR Trends Survey 2017“ sechs Bereiche, in denen ein besonderer Handlungsbedarf für das Personalmanagement besteht - von Führung und Talentmanagement über Unternehmenskultur und Change Management bis zur Digitalisierung der HR-Systeme und Workforce Analytics. Der „HR Report 2017“ vom Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) und Hays sieht die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen, die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation als wichtigste Herausforderungen.

Joachim Gutmann

Strategisches Personalmanagement im 21. Jahrhundert

Dr. Prisca Brosi

Dr. Tanja Schwarzmüller

Prof. Dr. Isabell M. Welpe

Lehrstuhl für Strategie und Organisation, TUM School of Management, Technische Universität München

Das 21. Jahrhundert konfrontiert Unternehmen mit vielfältigen Herausforderungen. Die digitale Transformation, die demografischen und gesellschaftlichen Entwicklungen sowie die Globalisierung sind zentrale Trends, die zu tiefgreifenden Veränderungsprozessen führen. Das strategische Personalmanagement kann und muss einen wertvollen Beitrag leisten, diesen Wandel erfolgreich zu gestalten. Der Beitrag zeigt auf, mit welchen Maßnahmen es den Aufbau einer zukunftsfähigen Organisation unterstützen kann.[16]

Unterstützung der strategischen Ziele

Die zentrale Aufgabe des strategischen Personalmanagements ist es, Unternehmen zu unterstützen, ihre strategischen Ziele zu erreichen (Jackson, Schuler & Jiang, 2014). Um diese Aufgabe erfüllen zu können, müssen die Maßnahmen und Systeme des strategischen Personalmanagements auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet und über alle Ebenen hinweg implementiert werden (Wright & Ulrich, 2017). Dies wiederum ist umso schwieriger, je größer die strategischen Herausforderungen und Veränderungen für Unternehmen sind.

Eine der wichtigsten strategischen Herausforderungen ist die digitale Transformation: die Nutzung von neuen digitalen Technologien, um substanzielle wirtschaftliche Verbesserungen zu ermöglichen (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet & Welch, 2014). Die digitale Transformation ermöglicht dabei nicht nur, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, sondern auch neue Geschäftsmodelle, die zu Disruption und zunehmender Dynamik im Wettbewerb zwischen Unternehmen führen (Porter & Heppelmann, 2014). Auch demografische und gesellschaftliche Entwicklungen wie eine zunehmend alternde und geschlechterdiverse Belegschaft (Joshi, Neely, Emrich, Griffiths & George, 2015; Kulik, Ryan, Harper & George, 2014), sowie die Globalisierung (Stone & Deadrick, 2015), sind wichtige Trends, auf die sich Unternehmen einstellen müssen. Um die mit der Erhöhung von Diversität verbundenen Vorteile (Lorenzo, Voigt, Schetelig, Zawadzki, Welpe & Brosi, 2017), nutzen zu können, müssen Unternehmen entsprechende Arbeitsstrukturen und -kulturen schaffen (Nishii, 2013).[17]

Konkret sollten Unternehmen sich auf Grund dieser Trends in den folgenden Dimensionen wandeln:

Sie müssen agil sein, um im operativen Tagesgeschäft effizient zu agieren, aber gleichzeitig auch innovativ neue Wertschöpfungsquellen erschließen können (O’Reilly & Tushman, 2008).

Dabei müssen sie auch ihr eigenes Geschäftsmodell disruptieren können und als Organisation kontinuierlich lernen (Porter & Heppelmann, 2014).

Um disruptive Innovationen und kontinuierliches Lernen zu ermöglichen, ist es von zentraler Bedeutung, dass sie Demokratie und die Partizipation ihrer Mitarbeiter fördern (Anderson, Potočnik & Zhou, 2014).

Diese Perspektiven können jedoch nur dann erfolgreich integriert werden, wenn Unternehmen sich gegenüber Diversität öffnen und eine inklusive Unternehmenskultur generieren (Nishii, 2013).

Da diese nötigen Veränderungen oftmals auch mit mehr Stress für die Mitarbeiter verbunden sind, stellt der Fokus auf Gesundheitsmanagement eine weitere strategische Herausforderung für dar (Bruch & Kowalevski, 2013).

Das strategische Personalmanagement muss diese Veränderungen begleiten. Dies bedeutet nicht nur, Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erhöhen ihre Motivation zu fördern und (Karriere-)Möglichkeiten (Delery & Roumpi, 2017) zu schaffen, sondern auch Kulturveränderungen zu gestalten. Konkret ergeben sich aus jeder der genannten strategischen Herausforderungen Konsequenzen für das strategische Personalmanagement (siehe Abb. 1).[18]

Abb. 1: Strategisches Personalmanagement im 21. Jahrhundert

Strategische Herausforderung: Ambidextrie und Agilität

Die erste strategische Herausforderung umfasst die Anforderung an Unternehmen, sowohl im Tagesgeschäft effizient als auch in Bezug auf neue Wertschöpfungsquellen innovativ zu sein. Unternehmen müssen demnach sehr unterschiedliche unternehmerische Fertigkeiten in sich vereinen:

Auf der einen Seite müssen sie Größenvorteile nutzen und effizient produzieren, über exzellente Geschäftsprozesse verfügen und ein hohes Maß an operativen Kompetenzen besitzen (Exploitation).

Auf der anderen Seite müssen sie innovativ und wachstumsorientiert sein, sich anpassen können, neue Produkte und Dienstleistungen generieren, bahnbrechende Innovationen hervorbringen und unternehmerisch tätig sein (Exploration) (O’Reilly & Tushman, 2008).

Bisher sind die meisten Instrumente des Personalwesens auf Beständigkeit ausgerichtet. Die strategische Personalplanung geht davon aus, dass zukünftige Kompetenzbedarfe vorhersehbar und deren Erfüllung planbar ist. Klassische Leistungs- und Talentmanagementsysteme sind durch klare Rollendefinitionen und stabile Karrierewege gekennzeichnet. Sie geben Mitarbeitern Sicherheit, indem sie einen klaren Planungshorizont aufzeigen. Im jährlichen Mitarbeitergespräch wird ermittelt, inwieweit festgelegte Ziele im letzten Jahr erreicht wurden, es werden langfristige Entwicklungsziele geplant sowie kurzfristige Ziele für das nächste Jahr festgelegt. Mit einem Planungshorizont von mindestens einem Jahr geben all diese Instrumente somit vor allem eines: Stabilität. Es fehlen im Vergleich jedoch Instrumente, welche die Flexibilität und Agilität in Unternehmen stärken. Damit Mitarbeiter flexibel agieren können und wollen, benötigen sie ein Umfeld, das Flexibilität fördert und zulässt.[19]

Flexible Organisationen und Rollendefinitionen

Um flexibler auf Umweltveränderungen eingehen zu können, arbeiten immer mehr Unternehmen mit Projektstrukturen, in denen Mitarbeiter dynamisch und abteilungsübergreifend eingesetzt werden können. Der Daimler Konzern hat beispielsweise 2016 angekündigt, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine Schwarm-Organisation umzustellen, um diese flexibel in Projekten zur Mobilität der Zukunft platzieren zu können. Auch Haufe-umantis organisiert seine Mitarbeiter zum Teil in Schwärmen, damit Personalressourcen genau dem Projekt zu Gute kommen können, das gerade am meisten Aufmerksamkeit erfordert. Beispiele wie diese zeigen erste Experimente, wie Unternehmen organisationale Flexibilität stärken. Darüber hinausgehend müssen sie jedoch auch Wege finden, wie Rollendefinitionen flexibel gestaltet werden können, so dass Mitarbeiter primär nach ihren Kompetenzen anstatt nach ihrer Position in der Organisation definiert und gefördert werden.[20]

Flexible Feedbacksysteme

Facebook und General Electric liefern aktuelle Beispiele dafür, dass Feedback in kürzeren Zyklen als auf jährlicher Basis institutionalisiert werden kann. Beide Unternehmen haben Smartphone-Applikationen entwickelt, die es ihren Mitarbeitern erlauben, kontinuierlich Feedback von ihren Führungskräften sowie Kollegen zu erhalten, indem sie es gezielt anfragen. Auf diese Weise können sie in kontinuierlichem Austausch mit ihren Führungskräften stehen, kurzfristige Ziele setzen sowie deren Erreichung überprüfen. Führungskräfte können wiederum als Coaches agieren, um Mitarbeiter in der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Das Erreichen von Zielen ist eines der wichtigsten positiven Ereignisse bei der Arbeit (Bono, Glomb, Shen, Kim & Koch, 2013).

Diese Beispiele zeigen, dass Flexibilität auf unterschiedlichen Ebenen des Personalmanagements gefördert werden kann. Zudem kann Flexibilität in unterschiedlichen Dimensionen gegeben werden - auf inhaltlicher Ebene, indem man Rollen variabel definiert, genauso wie auf zeitlicher Ebene, indem man Feedback dann gibt, wenn es gerade benötigt wird. Unternehmen sollten demnach ihre bestehenden Personalmanagement-Systeme prüfen und gezielt Instrumente entwickeln, mit denen sie Mitarbeitern und somit sich selbst mehr Flexibilität geben können.[21]

Strategische Herausforderung: Disruption und lernende Organisation

Unternehmen stehen aktuell auch vor der strategischen Herausforderung, disruptiv und innovativ zu sein. Dies bedeutet, mehr Experimente zu wagen und im Sinne des „rapid prototyping“ schnell Prototypen zu generieren. Innovation kann nicht mehr von der Vorstandsebene aus „top-down“ diktiert werden, sondern muss auf Arbeitsebene, also „bottom-up“, generiert werden. Schnelles Ausprobieren von Ideen führt zu schnellen Ergebnissen - und damit zu schnellem Scheitern und langfristigem Erfolg (Frese & Keith, 2015).

Bisher sind die meisten Unternehmen jedoch auf die Vorgabe von Innovationszielen durch das Top Management fokussiert. Um Top-Down-Veränderungsprozesse in Unternehmen zu unterstützen, beschäftigt sich das strategische Personalmanagement mit der Steuerung und Entwicklung von Führungskräften. Um Veränderungsprozesse an Mitarbeiter zu transportieren, werden in der Regel unidirektionale Kommunikationsmaßnahmen des Top Managements angewandt. Sind die entsprechenden Arbeitsanweisungen bei Mitarbeitern angekommen, stehen Instrumente zur optimalen Gestaltung des Arbeitseinsatzes sowie zur Kompetenzentwicklung zur Verfügung. Im 21. Jahrhundert werden jedoch Instrumente benötigt, welche die Innovationskraft und Initiative von Mitarbeitern selbst anfachen.

Förderung von individueller Innovation

Ein Beispiel für die Förderung von individueller Innovation ist die Kickbox von Adobe; eine Toolbox, die Mitarbeiter bei der Verfolgung eigener innovativer Ideen unterstützen soll. Sie enthält eine Anleitung für einen sechsstufigen Innovations-Entwicklungs-Plan, bei dem Mitarbeiter ihre Idee extrem schnell über eine eigene Webseite an die Kunden geben und mit diesen gemeinsam in einem iterativen Vorgehen zu einer Lösung entwickeln. Zudem bekommt jeder Mitarbeiter eine mit eintausend Dollar aufgeladene Kreditkarte zur Verfügung gestellt, um eigene Ideen verfolgen zu können, ohne die eigene Führungskraft um Ressourcen bitten zu müssen. Innovations-Tools wie Post-Its zum Brainstormen, Übungen und Checklisten sollen Mitarbeitern weiterführend unter die Arme greifen. Googles Ansatz, Mitarbeitern einen zeitlichen Raum von 20 Prozent der Arbeitszeit für Kreativität und eigene Projekte zu geben, ist bereits weltbekannt. Ein ähnliches Konzept ist die Microsoft Garage, in der Mitarbeiter sich mit eigenen Ideen in kleinen Projektgruppen zusammenschließen und mehrere Tage lang an diesen arbeiten können.[22]

Trainings zum Lernen aus Fehlern

Innovation benötigt Zeit und ist mit Risiko sowie unvermeidbaren Fehlern verbunden. Fehler führen jedoch nicht automatisch zu Innovation. Sie können nur dann in erfolgreiche Innovation überführt werden, wenn man versucht, aktiv aus ihnen zu lernen und sie gemeinsam mit anderen zu analysieren anstatt sie zu verbergen. Fehler und ihre Lösungen sollten im Unternehmen entsprechend offen kommuniziert werden. Um dies zu erreichen, ermutigen Fehlermanagementtrainings Teilnehmer dazu, Fehler zu machen (Frese & Keith, 2015). Fehlermanagement kann aber auch in der täglichen Arbeit gefördert werden. Ingenieure bei Etsy, einer Plattform für Handarbeitsprodukte, schreiben beispielsweise ihre besten Fehler in einer offenen Mail an alle Mitarbeitende, damit diese ebenfalls aus ihnen lernen können.[23]

Die Personalentwicklung geht mit diesen Maßnahmen über ihren altbewährten Tätigkeitsraum hinaus und greift aktiv in die Gestaltung der Organisationskultur ein. Gleichzeitig agiert sie indirekt und setzt primär die Voraussetzungen für selbstgesteuerten Kompetenzerwerb und Innovation.

Strategische Herausforderung: Demokratie und Partizipation

Um die von Mitarbeitern generierten Ideen aufnehmen zu können, helfen demokratische und partizipative Strukturen in Unternehmen. Sie unterstützen auch die Generierung von Innovation. Funktionsübergreifende Teams sind beispielsweise kreativer, wenn sie situativ die Macht an die Person, die die meiste Expertise und Informationen für eine bestimmte Aufgabe hat, abgeben können, anstatt an starre Machtstrukturen gebunden zu sein (Aime, Humphrey, DeRue & Paul, 2014). Generell sind Arbeitsteams effizienter, wenn sie Macht teilen anstatt sie auf einige wenige Personen zu zentrieren (Pearce, 2004), da in der heutigen Wissensgesellschaft keine Einzelperson mehr in allen Bereichen das notwendige Fachwissen haben kann.

Bisherige Personalinstrumente sind jedoch meist auf hierarchische Strukturen ausgelegt. Karriereerfolg wird in der Regel mit Aufstieg in der Unternehmenshierarchie gleichgesetzt. Fachliche Qualifikation entscheidet darüber, wer Führungsverantwortung erhält, ohne in Frage zu stellen, ob Führungsverantwortung wünschenswert und ob die fachlich kompetenteste Person auch die für die Führung qualifizierteste Person ist. Ungeachtet der Bedeutung von lateraler Führung ist die Entwicklung von Führungskompetenzen oft Personen mit disziplinarischer Führungsverantwortung vorbehalten. Dabei wird die Personalentlohnung als Führungsinstrument verstanden, um die Arbeitsleistung und ein strategiekonformes Verhalten zu induzieren.[24]

Wahl von Führungskräften

Einige Unternehmen setzen bereits demokratische Führungsansätze ein. Bei W. L. Gore wird geteilte Führung großgeschrieben - Mitarbeiter führen auf Zeit und in dem Bereich, in dem sie die größte fachliche Expertise haben. Wenn jemand eine interessante Projektidee hat, sucht die Person sich Unterstützung und übernimmt damit die Leitung für das Projekt. Bei Haufe-umantis wählen die Mitarbeiter den CEO und weitere Mitglieder des Managements jeweils für ein Jahr und üben somit direkten Einfluss auf strategische Personalentscheidungen aus. Zudem kommunizieren sie bei der Wahl auch ihre Erwartungen an die neue Führungskraft, um Verbesserungen zu erzielen. Derzeit werden sogar die Möglichkeiten und Vorteile von aleatorischer Hierarchie, der Zufallsauswahl von Führungskräften, diskutiert.

Finanzielle Anreize

Auch die Vergabe von finanziellen Anreizen kann Demokratie und Partizipation fördern, anstatt Hierarchie zu zementieren. Genauso wie Führungskräfte durch die Vergabe von finanziellen Anreizen Macht erhalten, erhalten auch Mitarbeiter Macht beziehungsweise teilen Macht, wenn sie selbst finanzielle Anreize vergeben können. Bei Afca.informatik können Softwareentwickler beispielsweise ihre Löhne sowie die Höhe ihrer Beteiligung am Umsatz bis zu einem festgelegten Prozentsatz selber wählen - Kollegen geben ihnen hierfür eine Empfehlung, die gleichzeitig als Leistungsfeedback fungiert. Zudem sind die Löhne aller Mitarbeiter im Unternehmen transparent.[25]

Partizipation von Mitarbeitern

Auch die die Führungskultur in Unternehmen entscheidet über den Grad der Partizipation von Mitarbeitern. Partizipative Führung beinhaltet dabei neben dem Rollenverständnis von Führungskräften als Coach von Mitarbeitern insbesondere deren Einbindung in die Entscheidungsfindung (Zhang & Bartol, 2010). Redhat, der Weltmarktführer im Bereich Open Source, orchestriert einen Strategieprozess, in dem das Unternehmen von allen Mitarbeitern Feedback zu seinen strategischen Entscheidungen einholt. So äußern Führungskräfte ihre Ideen beispielsweise in einem internen Wiki, das wiederum von allen Mitarbeitern kommentiert werden kann. Die Mitarbeiter von Salesforce können per Livestream alle Vorstandssitzungen in Echtzeit mitverfolgen und direkt Feedback zu den darin getroffenen strategischen Entscheidungen geben.

Strategische Herausforderung: Inklusion

Inklusion hat eine die zentrale Bedeutung, um durch das Vereinen unterschiedlicher Perspektiven und Sichtweisen innovativ arbeiten zu können. Sie ist jedoch auch vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und zunehmenden Globalisierung erforderlich. Dabei beinhaltet ein inklusives Unternehmensklima neben dem Einbeziehen von unterschiedlichen Talenten in Innovations- und Entscheidungsfindungsprozesse die Integration beziehungsweise Wertschätzung von Unterschieden sowie das Vorhandensein von fairen Personalprozessen (Nishii, 2013).[26]

Nach wie vor zeigen Studien, dass Unternehmen in Bezug auf faire Personalprozesse Nachholbedarf haben. Auch wenn viele Unternehmen in der Öffentlichkeit den hohen Stellenwert von Diversität bekunden, sind viele Rekrutierungsprozesse noch immer Prozesse, in denen primär nach Ähnlichkeit zur gängigen Norm und erst sekundär nach Kompetenzen ausgewählt wird. So wird der Status quo immer weiter verstärkt, anstatt diesen gezielt in Frage zu stellen um Innovation zu fördern.

Sollten diverse Talente, die der vorherrschenden Norm zunächst nicht entsprechen, dennoch ins Unternehmen gelangen, werden sie meist durch Sozialisierung dem vorherrschenden Prototyp im Unternehmen angeglichen und im Rahmen des Talentmanagements auf einige wenige, als relevant anerkannte Leistungs- und Potentialdimensionen reduziert. Die Einstufung entscheidet, ob sie für den einen Karriereweg in Unternehmen ausgewählt werden und für eine hierarchisch höhere Position in Frage kommen, oder auf gleicher Stufe stehen bleiben.[27]

Trotz Überlegungen zu flexibleren Karrieremodellen, die Männern und Frauen nach einer Familienpause einen Wiedereinstieg ermöglichen, und einer stetigen Erhöhung der Lebenserwartung, gehen klassische Laufbahnmodelle dabei meist davon aus, dass Mitarbeiter sich in den ersten zehn Jahren nach Berufseinstieg weiterentwickeln und ab ihrem 40. Geburtstag in eine Phase der Karriereverstetigung übergehen möchten.

Um Vielfalt zu fördern, müssen alle Instrumente des Personalmanagements auf den Prüfstand gestellt werden:

Zum einen sind viele Personalprozesse nach wie vor nicht verzerrungsfrei, da sie systematisch Talente ausschließen, die dem stereotypen Bild des idealen Positionsinhabers nicht entsprechen.

Zum anderen erlauben viele Instrumente des Personalmanagements nur eine begrenzte Vielfalt, da sie auf das klassische, hierarchische Karrieremodell ausgerichtet sind.

Verzerrungsfreie Personalprozesse

Obwohl es vielerlei Maßnahmen gibt, die Personalprozesse erwiesenermaßen verzerrungsfrei und damit effektiver machen können, werden diese von Unternehmen oftmals nicht genutzt. Unternehmen können durch das Festlegen spezifischer Kriterien, die für die zu besetzende Position erfolgskritisch sind, die anonymisierte Bewertung von eingehenden Bewerbungsunterlagen, die Verwendung von Arbeitsproben und strukturierten Interviewleitfäden sowie durch das gezielte Hinterfragen eigener Entscheidungen Personalprozesse verzerrungsfrei gestalten und so die geeignetsten Talente für eine Position identifizieren (Welpe, Brosi & Schwarzmüller, 2014). Damit diese Instrumente wirken können, müssen sie jedoch flächendeckend implementiert werden.[28]

Multi-dimensionales Talentmanagement

Unternehmen betonen häufig die Vielfalt ihrer vorhandenen Talente. SAP integriert beispielsweise gezielt Autisten, weil das Unternehmen deren überdurchschnittliche Intelligenz, Konzentrationsfähigkeit, Zielstrebigkeit und logisches Denken wertschätzt. Von solchen Leuchtturmbeispielen abgesehen, gibt es jedoch bisher kaum Unternehmen, die Vielfalt auch in ihrem Talentmanagement abbilden können. Dabei könnte eine Erhöhung der Diversität der Leistungsdimensionen des Talentmanagements helfen, vielfältige Talente nicht nur anzuziehen, sondern diese auch langfristig im Unternehmen zu halten, weil sie sich in den Leistungsdimensionen des Unternehmens wiederfinden.

Customization der Personalentwicklung

Durch Big Data Analysen von Kundendaten können Unternehmen Produkte und Dienstleistungen individualisieren, kundenspezifisch anbieten und Bedarfe vorhersagen (Westerman, Bonnet, & McAfee, 2014). Ein ähnlicher Mehrwert könnte für Mitarbeiter erzielt werden, wenn Personalentwicklung stärker individualisiert würde. Den verantwortlichen Umgang mit den Daten vorausgesetzt, könnten Unternehmen ihr Personalmanagement passgenauer, individueller und flexibler anbieten. So können beispielsweise anhand von Sensoren Daten zum Kommunikationsverhalten von Führungskräften gesammelt werden, um diesen Echtzeit-Feedback und Verbesserungsvorschläge zu ihrem Umgang mit Mitarbeitern zu geben.[29]

Die Beispiele zeigen, dass bereits vorhandene Instrumente zur Inklusion von diversen Talenten oft nicht genutzt werden und genutzte Instrumente häufig auf Annahmen basieren, die für Vielfalt nicht förderlich sind. Unternehmen sollten ihr Personalmanagement daher genau prüfen und bereit sein, radikal neue Instrumente zu nutzen, um Inklusion tatsächlich zu erreichen.

Strategische Herausforderung: Gesundheitsprävention

Eine weitere strategische Herausforderung in Unternehmen des 21. Jahrhunderts ist die Gesundheitsprävention:

Zum einen bringt die Digitalisierung durch die Erhöhung der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität des Unternehmensumfeldes mehr Herausforderungen für Mitarbeiter mit sich, welche Stress auslösen können.

Zum anderen kann durch die Digitalisierung ermöglichtes flexibles Arbeiten nicht nur Stress reduzieren, sondern diesen auch erhöhen, wenn es beispielsweise zu einem Gefühl der ständigen Erreichbarkeit führt.

Klassisches Gesundheitsmanagement beschränkt sich bisher primär auf Arbeitssicherheit und die Einführung von flexiblen Arbeitszeit- und Arbeitsortmodellen. Zu nennen ist hier beispielsweise das von Bosch eingeführte lebensphasenorientierte Arbeiten, das mit einhundert verschiedenen Arbeitszeitmodellen (wie beispielsweise Homeoffice, Job-Sharing, auf Betreuungszeiten abgestimmte Familienarbeitsplätze in der Produktion und Familienzeit als alternativer Karrierebaustein) für mehr Flexibilität von Mitarbeitern sorgt.[30]

Verankerung von Gesundheitsprävention in der Unternehmenskultur

Damit bestehende Maßnahmen wie flexibles Arbeiten nicht durch empfundene permanente Erreichbarkeit gesundheitsschädlich werden (Mazmanian, 2013), benötigen Unternehmen eine Unternehmenskultur, die es Mitarbeitern erlaubt, ihre Erreichbarkeit und erhaltene Autonomie selbst zu gestalten. Die Wertschätzung asynchroner Arbeits- und Kommunikationsmuster spielt hier eine wichtige Rolle. Unternehmen wie Netflix und Lyft weisen Führungskräften bewusst die Verantwortung für die Unternehmenskultur zu. Insbesondere beim Thema Gesundheitsmanagement kommt ihnen als Rollenvorbild, als Quelle von Wertschätzung, als Personal- und Kompetenzentwickler, als Visions- und Bedeutungsgeber sowie Unterstützer der Balance von Herausforderungen und Ressourcen eine wichtige Rolle zu (Bruch & Kowalevski, 2013). Unternehmen sind daher gut beraten, das Thema Gesundheitsmanagement auch in ihre Führungskräfteentwicklung aufzunehmen.

IT-Unterstützung für individuelle Gesundheit

Unternehmen können jedoch auch direkt von der Digitalisierung profitieren, um die individuelle Gesundheit von Mitarbeitern am Arbeitsplatz unterstützen zu können. Smartphone-Applikationen können durch kurze Fragebögen, aber auch biometrische Messungen den aktuellen Stresslevel von Mitarbeitern erfassen, und mobile Unterstützung im Umgang mit Stress am Arbeitsplatz zur Verfügung stellen. Das Personalmanagement kann diese Entwicklung unterstützen, indem es das vorhandene Angebot prüft und für Mitarbeitende nutzbar macht.[31]

Veränderungen für das strategische Personalmanagement

Über die vorgestellten Herausforderungen hinaus sollte das Personalmanagement zwei weitere, grundsätzliche Änderungen für die Entwicklung von Personalmaßnahmen in Angriff nehmen.

Agile Entwicklung von Personalinstrumenten

Im Rahmen der digitalen Transformation werden häufig die Vorteile agiler Entwicklungsprozesse hervorgehoben. Agile Entwicklungsmethoden beinhalten, schnell Prototypen zu erarbeiten, Experimente durchzuführen, direkt Zusammenarbeit mit Kunden zusammenzuarbeiten(im Falle von Personalmaßnahmen Mitarbeiter direkt zu integrieren) sowie schnell auf Veränderungen zu reagieren (Rigby, Sutherland & Takeuchi, 2016). Diese Prinzipien können auch auf die Entwicklung und Bereitstellung von Personalmaßnahmen übertragen werden. So hat beispielsweise Adobe die Durchführung von Jahresgesprächen in einem Blog unternehmensweit zur Diskussion gestellt. Auf Basis des erhaltenen Feedbacks wurden Jahresgespräche innerhalb von wenigen Wochen durch regelmäßige Check-Ins ersetzt, die Mitarbeiter dabei unterstützen sollen, Erwartungen zu managen, ihre Leistung durch Feedback zu verbessern und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Das Unternehmen Qualcomm nutzt Prinzipien des Design Thinking, um das Lernen in der Organisation neu zu entwickeln. Cisco hat in einem Human Resources Breakathon innerhalb von 24 Stunden 105 neue Ideen für das Personalmanagement generiert, welche von der Talentgewinnung über Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bis hin zur Team- und Führungskräfteentwicklung alle Bereiche des Personalwesens abdecken.[32]

Globale Entwicklung von Personalinstrumenten

Beim Einbeziehen von Mitarbeitern sollten Personalinstrumente insbesondere in globalen Unternehmen zunehmend stärker auch auf lokale Besonderheiten eingehen. Das Projekt Globe hat in jahrzehntelanger Forschung kulturelle Unterschiede in der Effektivität verschiedener Führungsverhaltensweisen aufgezeigt. In ähnlicher Weise untersucht aktuell das von Jason Shaw geleitete Forschungsprojekt Impact kulturelle Unterschiede in der Wahrnehmung von finanziellen Anreizen. Die Ergebnisse zeigen, dass eine globale Entwicklung beziehungsweise lokale Adaption von Personalinstrumenten sinnvoll erscheint, da Mitarbeitende in unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich auf Personalinstrumente reagieren.

Literatur

Aime, F., Humphrey, S., DeRue, D. S. & Paul, J. B. (2014): The riddle of heterarchy: Power transitions in crossfunctional teams. Academy of Management Journal, 57, S. 327-352.

Anderson, N., Potočnik, K. & Zhou, J. (2014): Innovation and creativity in organizations: A state-of-the science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 20, S. 1-37.

Bono, J. E., Glomb, T. M., Shen, W., Kim, E., & Koch, A. J. (2013): Building positive resources: Effects of positive events and positive reflection on work-stress and health. Academy of Management Journal, 56, S. 1601-1627.[33]

Bruch, H. & Kowalevski, S. (2013): Gesunde Führung. Wie Unternehmen eine gesunde Performancekultur entwickeln. Trendstudie 2013. Überlingen: compamedia.

Delery, J. E. & Gupta, N. (2016): Human resource management practices and organizational effectiveness: Internal fit matters. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 3, S. 139-163.

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Frese, M. & Keith, N. (2015): Action errors, error management and learning in organizations. Annual Review of Psychology, 66, S. 661-687.

Jackson, S. E., Schuler, R. S. & Jiang, K. (2014): An aspirational framework for strategic human resource management. The Academy of Management Annals, 8, S. 1-56.

Joshi, A., Neely, B., Emrich, C., Griffiths, D. & George, G. (2015): Gender research in AMJ: An overview of five decades of empirical research and calls to action thematic issue on gender in management research. Academy of Management Journal, 58, S. 1459-1475.

Kulik, C. T., Ryan, S., Harper, S. & George, G. (2014): Aging populations and management. Academy of Management Journal, 57, S. 929-935.

Lorenzo, R., Voigt, N., Schetelig, K., Zawadzki, A., Welpe, I. M. & Brosi, P. (2017): The mix that matters. Innovation through diversity. Boston Consulting Group.[34]

Mazmanian, M. (2013). Avoiding the trap of constant connectivity: When congruent frames allow for heterogeneous practices. Academy of Management Journal, 56, S. 1225-1250.

Nishii, L. H. (2013): The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups. Academy of Management Journal, 56, S. 1754-1774.

O’Reilly, C. A., III, & Tushman, M. L. (2008): Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior, 28, S. 185-206.

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Westerman, G., Bonnet, D. & McAfee, A. (2014): Leading digital: Turning technology into business transformation. Boston: Harvard Business Press.[35]

Wright, P. M. & Ulrich, M. D. (2017): A road well travelled: The past, present, and future journey of strategic human resource management. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, S. 45-65.

Zhang, X. & Bartol, K. M. (2010): Linking empowering leadership and employee creativity: the influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process management. Academy of Management Journal, 53, S. 107-128.

Weiterführende Internetlinks

Projekt AuBeFühr – Leitfäden und Checklisten zur verzerrungsfreien Personalauswahl und Personalbeurteilung: www.abf.wi.tum.de/leitfaeden-zur-gender-sensitiven-personalauswahl-und-beurteilung/wirtschaft

Projekt Digital Work Design – Veränderungen von Arbeit und Führung durch die Digitalisierung: www.dwd.wi.tum.deProjekt Globe – Interkulturelle Unterschiede in der Effektivität von Führungsverhaltensweisen: www.globeproject.comProjekt Impact – Kulturelle Unterschiede in der Wahrnehmung von finanziellen Anreizen: www.strategy.wi.tum.de/en/research/current-projects/leadership/impact/

Lessons learnedUnternehmen wie auch das Personalmanagement müssen gleichzeitig stabil und flexibel sein.Flexible Feedbacksysteme erhöhen organisationale Flexibilität und können als positives und motivierendes Führungsinstrument eingesetzt werden.Die Personalentwicklung muss aktiv in die Gestaltung der Organisationskultur eingreifen.Über Personalinstrumente können Demokratie und Partizipation bewusst in Organisationen implementiert werden.Gesundheitsmanagement sollte als Querschnittskomponente in das Personalmanagement eingebaut und adressiert werden.[36]

Hinweise zu den Autoren

Dr. Prisca Brosi

Dr. Brosi ist Habilitandin und Post-Doktorandin am Lehrstuhl für Strategie und Organisation der TU München. Im Projekt „Digital Work Design - Turning Risks Into Chances“ konzentriert sich ihre Forschung auf die Themen Arbeitsgestaltung und Führung in der digitalisierten Welt. Außerdem beschäftigt sie sich mit Führungs- und Managementsystemen in Unternehmen. Sie promovierte zum Einfluss von positiven Emotionen auf Verhalten und Führung am Lehrstuhl für Strategie und Organisation. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Technischen Universität Karlsruhe begann sie ihr Berufsleben als Beraterin der Boston Consulting Group.

Kontaktdaten:

Lehrstuhl für Strategie und Organisation, TUM School of Management, Technische Universität München, Arcisstraße 21, 80333 München, Tel.: +49 (0)89 28 92 48 21, Mail: [email protected], Internet: www.strategy.wi.tum.de

Dr. Tanja Schwarzmüller

Dr. Schwarzmüller ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Post-Doktorandin am Lehrstuhl für Strategie und Organisation der TU München. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Arbeit und Führung im digitalen Zeitalter, Emotionen bei Führungskräften sowie erfolgreicher Personalauswahl und -beurteilung. In ihrer Promotion widmete sie sich dem Thema Führung im 21. Jahrhundert aus verschiedenen Perspektiven. Neben ihrer universitären Tätigkeit ist sie als freiberufliche Trainerin tätig. Vor ihrer Promotion studierte sie Psychologie an der Universität Regensburg und absolvierte eine Coaching-Ausbildung.[37]

Kontaktdaten:

Lehrstuhl für Strategie und Organisation, TUM School of Management, Technische Universität München, Arcisstraße 21, 80333 München, Tel.: +49 (0)89 28 92 48 20, Mail: [email protected], Internet: www.strategy.wi.tum.de

Prof. Dr. Isabell M. Welpe

Prof. Dr. Welpe ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation an der TU München und Direktorin des Bayerischen Staatinstituts für Hochschulforschung und Hochschulplanung. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategie, Führung und Innovation sowie der Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft. Ihre aktuellen Projekte beschäftigen sich vor allem mit dem digitalen Wandel von Unternehmen und der Arbeitswelt. Sie studierte Management, beendete ein zusätzliches Masterstudium an der London School of Economics und promovierte an der Universität Regensburg.

Kontaktdaten:

Lehrstuhl für Strategie und Organisation, TUM School of Management, Technische Universität München, Arcisstraße 21, 80333 München, Tel.: +49 (0)89 28 92 48 00, Mail: [email protected], Internet: www.strategy.wi.tum.de

Globale HR-Trends aus CEO-Sicht

Dr. Rebecca Ray, Executive Vice President, Knowledge Organization and Human Capital Practice Leader, The Conference Board, New York

Marion Devine, Senior Researcher, The Conference Board, Brüssel[38]

Dieser Beitrag skizziert die unternehmerischen Herausforderungen und die wichtigsten Lösungsansätze im Bereich „Human Capital“, die in der jährlich global erhobenen Umfrage CEO Challenge 2017 von The Conference Board festgestellt wurden. Die Umfrage analysiert die entscheidenden Personalstrategien, die von Chief Executive Officers (CEO) erkannt wurden, und stützt sich auf Daten und praktische Erkenntnisse aus einer Reihe von Forschungsberichten.

Weltweite Umfrage

In der Umfrage „CEO Challenge 2017TM“ von The Conference Board wurden Ende 2016 weltweit mehr als 500 CEOs befragt, wie sie die folgenden sechs Bereiche unternehmerischer Herausforderungen zu meistern beabsichtigen: „Human Capital“, Innovationsmanagement und Digitalisierung, betriebliche Spitzenleistung (Operational Excellence), Kundenbeziehungen/Markenführung (Corporate Brand) und Reputation, regulatorisches Umfeld und Risiken sowie Nachhaltigkeit. Die Umfrage enthält auch Antworten von den CEOs auf spezielle Fragen hinsichtlich der aktuellen und zukünftigen Auswirkungen der digitalen Transformation auf Unternehmen, künftige Führungsqualitäten und Rankings für „brisante Themen“: kurzfristige Ereignisse, Themen und Situationen, von denen die CEOs glauben, dass sie im kommenden Jahr besonderes Augenmerk erfordern.

Die Antworten zeigen, dass 2017 ein turbulentes Jahr für die Unternehmen sein wird (Mitchell, Ray, Van Ark, 2017). Terroristische Anschläge, politische Unruhen und Cyber-Kriminalität erschüttern ganz Europa. In nahezu allen Regionen sind die Unternehmen mit aufkommenden wirtschaftlichen Unsicherheiten konfrontiert, während das laufende Tempo der technologischen Innovation gleichzeitig als Chance und Bedrohung wahrgenommen wird. Eine der drängendsten Fragen der CEOs lautet: Verfügen sie über einen ausreichenden Fundus von qualifizierten Führungskräften, die in der Lage sind, das Unternehmen durch kurzfristige Erschütterungen und längerfristige Unsicherheiten zu führen?[39]

„Human Capital“ ist daher eine der größten Sorgen der CEOs, wobei es gleichzeitig aber auch für sechs unterschiedliche, wichtige unternehmerische Herausforderungen als Lösung angesehen werden kann (siehe Abb. 1). Die Unternehmensführer haben die Unternehmenskultur und das Vorhandensein qualifizierter Talente als entscheidende Wegbereiter für den Erfolg erkannt. Unternehmen legen Wert auf engagierte und belastbare Mitarbeiter, agile Führungskräfte und innovative und integrative Kulturen, die ihnen bei der Weiterentwicklung in diesem schwierigen Umfeld zur Seite stehen.

Abb. 1: Zentrale Herausforderungen oder „brisante Themen“

In den einzelnen Regionen treffen wir große Unterschiede an. Sowohl in Europa als auch in Deutschland rangiert die finanzielle Instabilität auf dem dritten Platz, doch weltweit wird sie nur auf dem vierzehnten Platz gesehen. Deutsche CEOs bewerten die globalen politischen Unsicherheiten als ihre Hauptsorge, und für die europäischen Firmenchefs stehen sie an zweiter Stelle. Sorgen über terroristische Anschläge rangieren in Europa auf dem siebten Platz (gestiegen vom siebzehnten Platz im Jahr 2016) und an vierter Stelle in Deutschland.[40]

Die wichtigsten Lösungen im Bereich „Human Capital“

Die CEOs wissen, dass die Erfüllung ihrer dringendsten unternehmerischen Wachstumsherausforderungen untrennbar mit der Belastbarkeit ihrer Mitarbeiter verbunden ist. Ihre Strategien, um Produktivität und Wachstum zu verbessern, konzentrieren sich darauf, Talente intern zu entwickeln, Führungsqualitäten und den Nachwuchs zu optimieren sowie eine Leistungskultur durch Engagement, Bewertung und Verantwortlichkeit aufzubauen (siehe Abb. 2)

Abb. 2: CEO Challenge 2017TM - Die wichtigsten Strategien im Bereich „Human Capital“

Diese Ergebnisse der CEO Challenge 2017TM sind in vielen unternehmerischen Forschungsprojekten über das gesamte Spektrum des Bereichs „Human Capital“ wiederzufinden. Eine nähere Betrachtung wird das Verständnis für die Auswirkungen der Ergebnisse vertiefen. Einige davon werden hier hervorgehoben:

Die Bedeutung einer integrativen Kultur als Antrieb für Innovation,

das unternehmerische Gebot zur Thematisierung der digitalen Transformation,

der Wettbewerbsvorteil durch die Nutzung von „Human Capital Analytics“,

die Verbindung zwischen engagierten Mitarbeitern und unternehmerischen Auswirkungen,

die kontinuierliche Weiterbildung als Antrieb für Produktivität und

die Förderung und Positionierung von Führungskräften für den Erfolg.

Eine integrative Kultur als Antrieb für Innovation
[41]

Die Bedeutung einer innovativen und integrativen Kultur ist ein durchgängiges Thema für alle zuvor genannten sechs zentralen Herausforderungen, vor denen die Unternehmen stehen. Alle Antworten zusammen genommen weisen auf die Bedeutung sowohl einer transparenten Kommunikation auf allen unternehmerischen Ebenen als auch einer offenen und sicheren „gesprächskritischen“ Kultur hin.

Unsere Untersuchungen haben den Zusammenhang zwischen Innovation und Integration erforscht (Young, Mitchell, Kan, 2017) und kommen zu dem Ergebnis, dass Integration ein Antrieb für Innovation ist. In einer Befragung von 200 Unternehmen haben die innovativsten Unternehmen (mit einer nachweisbaren Erfolgsbilanz von kontinuierlichen Innovationen) ihre Unternehmen mehr als viermal so häufig (50 Prozent) als „hochintegrativ“ beschrieben wie jene mit sporadischen Innovationen (zwölf Prozent).

Vertreter führender Unternehmen in den Bereichen Innovation und D & I (Diversity and Inclusion) stimmen darin überein, dass eine integrative Führungskraft, ein integratives Team beziehungsweise eine integrative Kultur Mitarbeiter aktiv dazu anspornen können, unterschiedliche Sichtweisen zum Ausdruck zu bringen, und sie sind davon überzeugt, dass dies eine Quelle für neue Erkenntnisse und Ideen ist.

Sie stimmen auch in der grundlegenden Formel für Innovation überein: Die Kombination aus Vielfalt und integrativer Kultur bringt eine Vielzahl von Gedanken, Ideen und Einsichten hervor, die letztlich in Innovationen münden. Alle Befragten bewerten die Unterstützung leitender Führungskräfte für Innovationen als wichtigste Voraussetzung für Innovation. Als die nächsten beiden wichtigen Schrittmacher für Innovation werden eine engagierte Belegschaft und ein Austausch von Wissen oder kooperative Technologien gesehen.[42]

Best Practice: Unternehmensinnovation bei Saint-Gobain Performance Plastics

Die in Frankreich produzierende Tochtergesellschaft von Saint-Gobain hat ihre Strategie für „Unternehmensinnovation“ auf Vielfalt und Integration aufgebaut und folgt der Prämisse: „Innovation ist ein Prozess, der erlernt werden kann, und jeder kann innovativ sein.“ In den sieben Geschäftsbereichen der SGPP lernen Mitarbeiter zuzuhören, zu hinterfragen und unterschiedliche Denkstile zu nutzen sowie unbewusste Vorurteile zu bewältigen und Probleme zu lösen. Außerdem erfahren sie mehr über Erzähltechniken (Story-Telling), damit sie ihren Kollegen und Kunden neue Ideen vermitteln können. Einzelne Mitarbeiter und Teams können mit Ideen, Materialien und Werkzeugen in sog. „Fablabs“ (Fabrikationslaboren) experimentieren, die SGPP in allen Unternehmenseinheiten eingeführt hat. Zur Entwicklung neuer Konzepte arbeiten funktionsübergreifende Teams mit einem Verfahren namens „New Opportunity Blueprinting“ (NOB) (etwa: Blaupausen für neue Chancen). Dieses Verfahren hat zu einer Reihe von Projekten geführt, die erfolgreiche Produkteinführungen möglich gemacht haben.

Das unternehmerische Gebot zur Thematisierung der digitalen Transformation
[43]

Für die CEO Challenge 2017TM verwenden wir die folgende Definition der digitalen Transformation: Die Verwendung von digitalen Technologien (mobile Technologien, flächendeckende Breitband- und Cloudspeicherung, Datenverarbeitung) und der Daten, die sie produzieren, um Unternehmen, Menschen, Sachwerte, Prozesse usw. zum Zweck der schnellen Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen, Märkte und Geschäftsmodelle zu verbinden und diese bei neu entstehenden Kundenbedürfnissen in Nutzen zu verwandeln

Die schnelle Entstehung der digitalen Wirtschaft dehnt die Innovationsfähigkeit von Unternehmen bis an ihre Grenzen aus. Digitale Technologien bringen ganze Wirtschaftszweige durcheinander. Sie verdüstern die Zukunft von traditionellen Branchen und lassen Trennlinien zwischen Unternehmen verschwinden. Die in der Umfrage CEO Challenge 2017TM befragten CEOs glauben, dass in ihren Unternehmen das solide Verständnis für die digitale Transformation fehlt. Daher sind nur wenige unternehmensweite Strategien entwickelt worden, um diese Chance zu nutzen. Weltweit waren nur sieben Prozent der Befragten davon überzeugt, dass ihre Mitarbeiter derzeit über ausreichende Fähigkeiten verfügen, um im digitalen Wandel erfolgreich zu sein, und weniger als zehn Prozent glauben, dass ihre Führungskräfte über die passenden Fähigkeiten verfügen.

In unseren Forschungsarbeiten über die sich entfaltende digitale Wirtschaft definieren wir vier Grundelemente der digitalen Transformation und deren Bedeutung für das Management der Beschäftigten (Young, 2016). Die Verwaltung von Angebot und Nachfrage der digitalen Arbeitsplätze ist eine große Herausforderung. Qualifikationen mit der höchsten Nachfrage sind am schwierigsten zu erhalten (Statistiker, Unternehmens-Forschungsanalysten, Web-Entwickler und Computer-Systemanalysten). Gleichzeitig führt die Automatisierung zu einem Verschwinden von Arbeitsplätzen, doch andererseits können Unternehmen Qualifikationsdefiziten dadurch begegnen, indem sie digitalisieren oder neue Bereiche Offshore erledigen lassen oder auslagern.[44]

Auswirkungen für die Mitarbeiter

Die Auswirkungen für die Mitarbeiter in der digitalen Transformation sind vielfältig. Sie können die Umstrukturierung von Arbeitsplätzen, die Umschulung von Mitarbeitern oder die Umgestaltung der Belegschaft betreffen. Geschäftsmodelle im Umbruch verändern die Talentprofile eines Unternehmens grundlegend und erfordern unterschiedliche Talentstrategien. Unternehmen benötigen technisch versierte Mitarbeiter, die sowohl intern als auch extern zur Zusammenarbeit und zur Mitgestaltung mit den Kunden befähigt sind.

Ebenso müssen Unternehmen agile Innovationsbefähigungen in der gesamten Belegschaft einbetten. So hat General Electric alle seine Führungskräfte in FastWorks geschult, einer schlanken Methodik, die in seinen Start-ups verfeinert wurde, um Prozesse zu vereinfachen, die Entscheidungsfindung zu optimieren und rasche Neuerungen einzuführen. Die Fortschritte in vielen Unternehmen werden jedoch durch einen Mangel an digitaler Führung erschwert. Es fehlt ein Bewusstsein von Dringlichkeit oder „brennenden Plattformen“ und unternehmerischem Vorwärtsdenken.[45]

Der Wettbewerbsvorteil durch die Nutzung von „Human Capital Analytics“

Einer der großen Vorteile der digitalen Transformation besteht in der Fähigkeit, engere Beziehungen mit Mitarbeitern und externen Interessenvertretern aufzubauen, da Unternehmen über Social Media und digitale Plattformen externe Talente erreichen und ihr Image als Arbeitgeber darstellen können. Daten und Analysen bieten Führungskräften umfangreiche Informationen und Einblicke in die feinen Segmente des Arbeitskräftepotenzials. Sie helfen ihnen auch bei einer maßgeschneiderten Beurteilung der Erfahrungen der Mitarbeiter - von der Gestaltung der Arbeitsbereiche über personalisiertes Lernen bis zu einer zielgerichteten Kommunikation. So experimentieren Spitzenunternehmen mit neuen Quellen von Daten ihrer Mitarbeiter, wie Kooperationsplattformen, elektronischen Tracker-Abzeichen, Puls-Befragungen, Gesundheitsüberwachungseinrichtungen, Online-Kalendern und E-Mail-Kopfzeilen. Diese aggregierten Daten ermöglichen es dem Personalmanagement, Meinungsführer innerhalb des Unternehmens zu identifizieren, gezielte Investitionen vorzunehmen und Mitarbeiterreaktionen zu verstehen, damit Initiativen verändert und Qualifikationslücken entdeckt werden können.

Allerdings wirft die Nutzung der nächsten Generation von „Human Capital Analytics“ (HCA) auch große Bedenken bezüglich Datenschutz und den ethischen Unternehmensgrundsätzen auf. Sie setzt Unternehmen nicht zuletzt dem Vorwurf der Überwachung aus. Wenn Führungskräfte ein Maximum von Vorteilen aus HCA ziehen möchten, ist es unabdingbar für sie, Vertrauen unter den Mitarbeitern aufzubauen und Standards und Verfahren für die ethische Datenerhebung und die Nutzung dieser Daten einzuführen (Young & Phillips, 2015).[46]

Die Verbindung zwischen engagierten Mitarbeitern und unternehmerischen Auswirkungen