HR Business Partner Praktyczne rozwiązania budowania wysokoefektywnych organizacji ebook

Praca zbiorowa pod redakcją Grzegorza Filipowicza

Współautorzy:

Agnieszka Bednarska, Jarosław Chybicki, Maria Magdalena Gulewicz, Paweł Kopijer, Katarzyna Kulig-Moskwa, Daniel Lala, Robert Reinfuss, Magdalena Siwińska, Adela Szemczak, Joanna Wszeborowska

Redakcja:

Ewa Walenda

Projekt okładki:

Sebastian Bieganik

Łamanie:

Jarosław Miller

Korekta:

Irena Biśta-Kanciała

© Copyright by Wydawnictwo INFOR PL SA, Warszawa 2017

ISBN 978-83-65789-17-4

Żadna część tej pracy nie może być powielana i rozpowszechniana, w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, włącznie z fotokopiowaniem, nagrywaniem na taśmy lub przy użyciu innych systemów, bez pisemnej zgody wydawcy (art. 116, 117 Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dn. 04.02.1994 r.)

Wydawca

INFOR PL SA

ul. Okopowa 58/72

01-042 Warszawa

www.infor.pl

Skład wersji elektronicznej:Marcin Kapusta

konwersja.virtualo.pl

Wstęp

Jedną z cech charakterystycznych współczesnych czasów jest łatwy dostęp do opracowań i materiałów na niemal każdy temat. Nie inaczej jest z tematyką HR Business Partneringu, która na świecie i w Polsce rozwija się od ponad 20 lat. Wydawać by się zatem mogło, że wszystko jest już dostępne i wszystkiego możemy się dowiedzieć. Jednocześnie jednak wiele osób nieustannie poszukuje rzetelnych danych i pomysłów „z pierwszej ręki” pozwalających na lepsze przygotowanie się do wyzwań, z którymi sami się mierzymy. Pokazują to dokładnie spotkania realizowane przez Polskie Stowarzyszenie HR Business Partner. Prezentacje ciekawych, a często kontrowersyjnych, pomysłów prowadzą do „intensywnych” dyskusji oraz wielu praktycznych działań.

Podobna idea inspirowała nas w przygotowaniu tej książki. Chcieliśmy zebrać wiele różnych praktyk, przemyśleń, danych z badań w taki sposób, by zachęcić Czytelników do aktywnej refleksji, zadawania pytań, a często także do odmiennego zdania. Nasze wspólne (w sumie 11 autorów) opracowanie to nie podręcznik, a nawet nie przewodnik dla HR Business Partnerów. To raczej wynik własnych działań w tej sferze, prezentowany w taki sposób, by mogły one być jak najbardziej użyteczne dla tych, którzy są gotowi do podejmowania nowych wyzwań.

Poszczególne rozdziały zostały przygotowane przez różne osoby. Wszyscy jednak to praktycy i eksperci w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim. Każde z opracowań można także z łatwością odnieść do wybranych elementów prezentowanego w pierwszym rozdziale modelu. Liczymy zatem, że każda osoba zainteresowana zagadnieniami HR Business Partneringu znajdzie tu coś ciekawego i użytecznego.

Grzegorz Filipowicz

HR Business Partner – od modelu do powszechnej praktyki

Każda koncepcja – a szczególnie ta, która znajduje uznanie wśród praktyków – powinna być opisana w uporządkowany i zrozumiały sposób. Dzięki temu powstaje model, który ułatwia nie tylko zrozumienie samej koncepcji, lecz także jej wykorzystanie w praktyce organizacyjnej. Miarą jakości takiego modelu są nie tyle rozważania (a często też spory) akademickie, ile to, w jakim stopniu okazuje się on użyteczny w działaniach organizacyjnych. Tak też jest z modelem HR Business Partnera. Jego założenia wydają się jasne, jednak ciągle poszukujemy możliwości przełożenia tych założeń na praktykę. Prezentowany model to wspólne dzieło wielu HR Business Partnerów działających na polskim rynku, ułatwiające poruszanie się w złożonej rzeczywistości, z jaką mamy na co dzień do czynienia. Już chociażby z tego powodu warto się z nim zapoznać i spróbować odnieść do własnych uwarunkowań.

Grzegorz Filipowicz

Ekspert ZZL z 25-letnim doświadczeniem w obszarze rozwoju zawodowego, budowy systemów kompetencji oraz zarządzania efektywnością. Twórca Modelu Kompetencji Zawodowych. Business Partner w ForFuture oraz Asseco Data Systems. Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner oraz członek HCI (Human Capital Institute). Autor kilku książek, licznych publikacji oraz narzędzi HRMS.

W dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi mamy nieustannie do czynienia z pojawianiem się różnorodnych koncepcji, które próbują na nowo opisać to, co powinniśmy robić, aby działania specjalistów z tego obszaru mogły być efektywne. Niewiele jednak koncepcji zyskało taką popularność, jak model HR Business Partnera. Główny propagator tego podejścia, którym od ponad 20 lat pozostaje Dave Urlich, zapewne nie spodziewał się, że stanie się ono podstawowym sposobem pracy menedżerów i specjalistów HR niemal na całym świecie. Szerokie wykorzystanie tej koncepcji ma jednak swoją ciemną stronę, może bowiem prowadzić do bezrefleksyjnych działań opartych na przekonaniu, że „tak trzeba”. Praktyka pokazuje, że takie myślenie po prostu się nie sprawdza. Nie tylko bowiem nie zwiększamy efektywności, ale pogłębiamy przekonanie znacznej części pracowników i menedżerów, że dział HR w żadnym stopniu nie przyczynia się do rozwoju organizacji. Model HR Business Partnera nie jest receptą na wszelkie problemy. Dodatkowo okazuje się wyjątkowo wymagający dla niemal wszystkich uczestników procesu zarządzania ludźmi w organizacji. Dlatego też warto szczególnie przyglądać się najlepszym praktykom i modelom wdrożeniowym.

Nasz model HR Business Partnera

W ramach Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partnerów od jakiegoś czasu toczą się prace nad dostosowaniem tej koncepcji do polskich realiów. Pozwoliło to na wypracowanie rozwiązania, które wydaje się nie tylko spełniać podstawowe oczekiwania biznesowe, lecz także tworzącego dobrą bazę dla wszelkich analiz prowadzonych wdrożeń i działań rozwojowych. Można bowiem przyjąć, że niezależnie od tego, czym dokładnie zajmuje się HR Business Partner, to zasadniczym celem wszelkich przedsięwzięć powinno być budowanie wysokoefektywnej organizacji. Wchodzimy w rolę partnera biznesowego właśnie po to, aby wspierać organizację w realizacji tego celu. Aby tak się działo HR Business Partner powinien efektywnie działać w trzech podstawowych zakresach:

• zapewnieniu firmie właściwych pracowników (ang. staffing),

• zwiększeniu efektywności pracy (ang. performance management),

• wspieraniu nieustannego rozwoju organizacji (ang. organization development).

Są to procesy o absolutnie fundamentalnym znaczeniu. Trudno bowiem wyobrazić sobie, że jakakolwiek szanująca się organizacja może zaniedbać którykolwiek z nich. Im lepiej one funkcjonują, tym większe jest prawdopodobieństwo, że rola działów HR będzie rzeczywiście pozytywnie postrzegana i doceniana.

W odniesieniu do szczególnej roli HR Business Partnera należy dodać do tego dwa dodatkowe aspekty:

• rozwój własny HR Business Partnera w roli, jaką odgrywa,

• budowanie partnerstwa biznesowego w ramach organizacji.

W ten sposób konstruujemy model kompleksowego działania HR Business Partnera (patrz rys. 1 na str. 12). Model ten podkreśla znaczenie najważniejszej perspektywy, z której powinniśmy przyglądać się opisywanej roli, czyli właśnie efektywności całej organizacji na wszelkich przypisanych do niej polach działalności. Jednocześnie pozwala określić najważniejsze obszary działań oraz wskazać specyfikę funkcji HRBP.

Jak każdy model, jest to rodzaj uproszczonej mapy ułatwiającej poruszanie się w dużo bardziej złożonej rzeczywistości. Przede wszystkim jednak pozwala na weryfikowanie poziomu gotowości zarówno osób, które zaczynają odgrywać rolę HR Business Partnera, jak i samych organizacji. Warto bowiem pamiętać, że partnerstwo to relacja dwustronna.

Rys. 1. Model funkcjonowania HR Business Partnera

Opracowanie własne autora

Gotowość do wdrożenia

Niewątpliwie cieszyć powinien fakt, że coraz więcej polskich organizacji chce mieć u siebie HR Business Partnerów. Jeszcze 10 lat temu była to nowość. Po kilku latach nastała swoista moda na tę funkcję, o czym świadczy między innymi rosnąca liczba programów szkoleniowych oraz studiów podyplomowych oferujących „pełne przygotowanie” do tego zawodu. Duże organizacje zatrudniają często kilkudziesięciu HR Business Partnerów. Takie szybkie wdrożenia mogą jednak być dość powierzchowne i polegać głównie na przeformułowaniu nazwy stanowiska i jego umiejscowienia w strukturze organizacyjnej. Jeśli nie idą za tym odpowiednie kompetencje HR Business Partnera oraz przygotowanie samej organizacji (pracowników, menedżerów, kultury pracy etc.), to właściwie nic się nie zmienia. Moje doświadczenia, niestety, potwierdzają występowanie, a nawet nasilenie się tego zjawiska. Wystarczy na przykład przyjrzeć się tematyce zajęć oferowanych na wspomnianych studiach podyplomowych, aby szybko przekonać się, że w wielu przypadkach są one właściwie powieleniem klasycznych programów zarządzania zasobami ludzkimi realizowanych pod nieco innym, modnym w danej chwili, szyldem. Ciekawe światło na tę rzeczywistość rzuca badanie TDI realizowane we współpracy z Polish Society for Training & Development (PSTD). Pozwala ono na ocenę wszystkich elementów modelu HR Business Partnera, zarówno na poziomie ogólnym, jak i bardziej szczegółowo, w poszczególnych zakresach. Zobaczmy zatem, jak to wyglądało w 2016 r.

Rys. 2. Uśrednione wyniki badania (w każdym z badanych obszarów można uzyskać od 0 do 20 punktów)

Źródło: Raport z badania TDI–PSTD, 2016.

Jak łatwo zauważyć, najlepiej wypada obszar budowania wysokoefektywnej organizacji. To doskonale, gdyż organizacje dostrzegają, jaki wpływ na ich funkcjonowanie może mieć odpowiednia polityka zarządzania kapitałem ludzkim. Bardzo dobrze kształtuje się także zdolność pozyskiwania najlepszych pracowników, co także cieszy w obecnych czasach, gdzie o dobrych nowych pracowników jest coraz trudniej. Warto jednak zauważyć, że dwa najniższe wskazania (poniżej 50% maksymalnej możliwej oceny) odnoszą się do tak ważnych obszarów, jak: zarządzanie efektywnością samych pracowników oraz wsparcie rozwoju organizacji. To oczywiście dość niepokojące wyniki. Mogą one bowiem wskazywać, że realny wpływ HR Business Partnerów na rozwój organizacji jest co najwyżej umiarkowany, szczególnie jeśli uwzględnimy równie umiarkowane wyniki w zakresie zdolności do budowania partnerstwa biznesowego. Obraz taki potwierdza się w wielu dyskusjach realizowanych w ramach spotkań Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner. Bardzo często uczestnicy próbują znaleźć odpowiedź na takie pytania, jak:

• Co możemy zrobić, aby zarządy chciały nas traktować po partnersku?

• Jak wykazać, że nasze działania przyczyniają się do wzrostu efektywności pracowników, zespołów i całych jednostek organizacyjnych?

Dla wielu uczestników tych dyskusji (często powiązanych ze spotkaniami przedstawicieli zarządów firm) wnioski są tyleż ciekawe, co trudne do wykorzystania. Często słyszymy sformułowania typu: „U nas tak się nie da!”. Co to może oznaczać? Otóż to, że wdrożenie modelu HR Business Partnera jest dużo trudniejsze niż się czasem wydaje. Warto się do niego dobrze przygotować – zarówno w zakresie rzeczywistych zadań realizowanych przez osoby pełniące tę funkcję, jak i gotowości organizacji (w tym samych pracowników i menedżerów) do współpracy z nowym, wewnętrznym partnerem biznesowym.

Wnioski

Należy przyjąć, że jeśli wdrożenie funkcji HR Business Partnera ma się zakończyć sukcesem, to nie wystarczy dokonać zmian organizacyjnych i przeformułować opis stanowiska. Jest to zmiana dużo głębsza, wymagająca podjęcia wielu wyzwań.

1. Konieczne jest dobre, gruntowne przygotowanie się do tej roli samych HR Business Partnerów – szczególnie w zakresie kompetencji związanych z biznesem i zdolnością do budowania partnerskich relacji. Mówiąc krótko, na tę funkcję trzeba po prostu zasłużyć odpowiednim poziomem rozwoju kompetencji i praktycznej wiedzy biznesowej.

2. Kluczowe znaczenie ma umiejętność zbudowania, a nawet zawalczenia o swoją partnerską pozycję, która nie będzie nikomu dana na tacy. Najprostszą drogą do tego celu jest wejście w perspektywę biznesową partnerów w organizacji i pokazanie efektów działań HR Business Partnera.

3. Należy przyjąć założenie, że ostatecznym sprawdzianem skuteczności HR Business Partnera są wymierne efekty, określane poprzez przyczynianie się do osiągania celów ważnych dla organizacji. Jeśli HR Business Partner nie potrafi wykazać związku między swoimi działaniami a efektywnością zespołów, jednostek i całych organizacji, to musi być gotowy na to, że jego rola będzie marginalizowana.

Employer branding efektywny biznesowo

HR Business Partner jest (współ)odpowiedzialny za całościową politykę pozyskiwania i utrzymywania możliwie najlepszych pracowników w organizacji. Jest to jedno z najważniejszych oczekiwań formułowanych względem tej funkcji przez menedżerów i przedstawicieli zarządu. Nie chodzi jednak o prostą rekrutację, lecz o cały system działań, które w efekcie zapewnią nam dokładnie takich pracowników, jakich potrzebujemy do codziennego funkcjonowania i rozwoju. To absolutnie podstawowa płaszczyzna działań i oceny HR Business Partnerów. Jeśli nie potrafimy tego zrobić, to cała reszta działań staje się – niemal z założenia – skazana na porażkę. Z tego właśnie powodu powinniśmy tyle wysiłku wkładać w to, aby nasza organizacja była możliwie najbardziej atrakcyjnym miejscem do pracy – nie tylko dla kandydatów, lecz także (a może przede wszystkim) dla już zatrudnionych pracowników.

Adela Szemczak

HR Manager, HR Business Partner, trener biznesu. Doświadczenie zawodowe zdobywała w międzynarodowych organizacjach, gdzie odpowiadała za różne obszary miękkiego HR. Skoncentrowana na tworzeniu miejsca pracy, które inspiruje do rozwoju, a także na osiąganiu bezpośredniego przełożenia działań HR na efekty biznesowe.

Employer branding stał się bardzo popularną koncepcją, szczególnie że jego istotą jest zwiększenie szans organizacji na pozyskanie możliwie najlepszych pracowników. W kolejnym kroku należy zadbać o to, aby popularność ta przekształciła się w użyteczność, co bezpośrednio wiąże się z efektami biznesowymi. Co zatem należy zrobić, aby koncepcja ta rzeczywiście przyczyniała się do realizacji celów i rozwoju organizacji?

Employer branding w firmie

Poszczególne definicje pojęcia „employer branding” (EB) kładą nacisk na różne aspekty tworzące markę pracodawcy. EB w rozumieniu prezentowanego opracowania to nie tylko efektywne kampanie rekrutacyjne, lecz także spójne aktywności zawierające w sobie zarówno rekrutację, jak i wdrożenie pracowników (onboarding), zarządzanie talentami, zarządzanie efektywnością, podejście do rozwoju czy budowanie zaangażowania w organizacji. Mówiąc inaczej, jest to zbiór pewnych założeń co do sposobu zarządzania ludźmi we wszystkich aspektach i na każdym etapie życia pracownika. Co warte podkreślenia, będzie tu mowa o działaniach związanych z aktywnym zarządzaniem marką pracodawcy, a więc zaplanowanymi aktywnościami skupionymi wokół jasno wyznaczonego celu. To szczególnie ważne, ponieważ bez względu na to, czy podejmujemy działania z zakresu EB, czy też nie, marka pracodawcy i tak istnieje. Na postrzeganie marki składają się bowiem nie tylko te aktywności, które podejmujemy celowo, lecz także opinia, jaką mamy, postrzeganie firmy, a także skojarzenia i emocje, jakie wywołuje organizacja w kontekście pracodawcy. Wraz z rozwojem mediów społecznościowych, które pozwalają na dzielenie się opiniami z szerokim gronem odbiorców, waga tego elementu systematycznie wzrasta. Sztuką jest podjąć świadome i kierunkowe działania, które pozwolą aktywnie zarządzać wizerunkiem.

Aby zapewnić maksymalną efektywność działań z zakresu budowania wizerunku pracodawcy, warto jako punkt wyjścia potraktować strategię biznesową. Takie podejście zapewni nie tylko widoczne i mierzalne efekty, lecz przede wszystkim realne wsparcie organizacji w osiąganiu jej celów biznesowych. Zapewniając spójność pomiędzy strategią biznesową a działaniami z zakresu employer brandingu, wyposażamy się także w argumenty, które pokażą korzyści z podjęcia takich działań (i niejednokrotnie przeznaczenia na nie budżetu) osobom decyzyjnym w organizacji. Należy podkreślić, że w działania związane z budowaniem marki pracodawcy warto zaangażować zarząd bądź inne osoby zajmujące w firmie kluczowe stanowiska, ponieważ efektywny EB cechuje się konsekwencją działania zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Spójność z celami firmy oraz zaangażowanie osób na kluczowych stanowiskach będą szczególnie istotne z punktu widzenia pracy HRBP.

Co warto przeanalizować, przygotowując efektywną biznesowo strategię budowania marki pracodawcy? W pierwszej kolejności warto wziąć pod uwagę cele i strategię firmy, z dużym naciskiem na długi okres. Pomimo że istnieje wiele działań z zakresu EB, które mogą przynieść rezultat w stosunkowo krótkim czasie, drogowskaz, jaki będzie prowadził organizację w działaniach, powinien uwzględniać jej plany w perspektywie trzech–pięciu lat. Konieczne jest zadanie sobie kilku podstawowych pytań:

• Co firma chce osiągnąć na rynku?

• Jak, w kontekście biznesowym, chce się pozycjonować?

• Jaki udział w rynku chce mieć za dwa lata?

• Co jest jej głównym wyzwaniem biznesowym?

• Ilu chce mieć klientów?

• W czym chce być liderem?

• Czy będzie wchodzić na nowe rynki lub wdrażać nowe kanały dystrybucji?

Ważnym elementem są także korporacyjne wartości czy kompetencje, a także misja i wizja organizacji. Jeśli wartościami, na których firma chce opierać swój biznes, jest wyobraźnia, kreatywność czy zabawa, jak na przykład w firmie LEGO, będzie to miało wpływ nie tylko na profil kandydatów, których będzie poszukiwać, lecz także na strategię komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, narzędzia motywacyjne czy zachowania, jakie w organizacji chce nagradzać. Długofalowe planowanie nie oznacza oczywiście kierunku wyznaczonego raz na zawsze. Istotne jest ciągłe obserwowanie działań organizacji, a także zmieniającego się otoczenia zewnętrznego czy potrzeb klientów, po to, żeby odpowiednio modyfikować podejmowane działania. Główny cel organizacji oraz jej kluczowe wartości powinny być jednak stałe w czasie i przetrwać wiele lat.

Przykładem firmy, w której można zaobserwować spójność między działaniami biznesowymi a tymi budującymi markę pracodawcy, jest McDonald’s. Restauracja postawiła na przejrzystą komunikację i transparentność w wielu swoich działaniach. Z materiałów drukowanych (np. ulotki w rekrutacjach) czy strony internetowej możemy dowiedzieć się o kolejnych krokach w procesie rekrutacji, poziomie wynagrodzenia, dokumentach niezbędnych do rozpoczęcia pracy, a także możliwościach rozwoju czy przebiegu oceny pracowniczej. McDonald’s dzieli się także informacjami o poziomie zatrudnienia w swoich restauracjach czy liczbie kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych. Patrząc od strony biznesowej – na opakowaniach produktów marki znajdziemy informacje o wartościach odżywczych oraz ich dziennym zapotrzebowaniu (RI – recommended intake), a na stronie poświęconej jakości uzyskamy informacje o dostawcach i sposobach przygotowywania jedzenia. W 2014 roku zadebiutowała multimedialna platforma, której celem było budowanie świadomości konsumentów na temat produktów marki, trzy lata wcześniej ruszyła akcja „Dociekliwi”, która miała podobny cel. W niektórych lokalach natomiast pojawiły się centra kariery, umożliwiające zaaplikowanie do McDonald’s przy okazji wizyty w restauracji, a także pozyskanie informacji o szczegółach związanych z zatrudnieniem. McDonald’s realizuje strategię Good Food Fast, walcząc z wizerunkiem niezdrowego jedzenia, podobnie jak w zakresie marki pracodawcy, ze stereotypem niskich zarobków i pracy niedającej przyszłości1. Można odnieść wrażenie, że działania w obu tych obszarach dążą do profesjonalizacji i standaryzacji.

Ważnym elementem, który wpływa na określenie działań z zakresu employer brandingu, jest marka konsumencka, jej założenia oraz pozycjonowanie. Budowanie brandu pracodawcy nie może odbyć się w oderwaniu od obietnicy, jaką organizacja składa swoim klientom. Przykładem jest Alior Bank, który swoim głównym hasłem reklamowym „Wyższa kultura bankowości” nasuwa jednoznaczne skojarzenia nie tylko związane z podejściem do klienta, lecz także z profilem osób, które spodziewamy się spotkać w placówce bankowej. Potraktowanie strategii budowania marki konsumenckiej jako punktu wyjścia do działań z zakresu EB pozwoli uzyskać owocną synergię. Należy pamiętać, że spójność w tych dwóch obszarach powoduje, że rozpoznawalność marki pracodawcy jest wzmacniana poprzez kampanie marketingowe oraz jakość dostarczanych produktów czy usług, na co wiele organizacji przeznacza znaczące środki ze swoich budżetów.

Warto jednak sprawdzić, czy przekaz, jaki kreuje organizacja, komunikując markę konsumencką, nie będzie problematyczny, jeśli zostanie przeniesiony na markę pracodawcy w stosunku 1:1. Citi Bank, na przykład, jakiś czas temu obiecywał swoim klientom, że ich bank nigdy nie zasypia (Citi never sleeps.). Z perspektywy klientów to obietnica dostępności o każdej porze dnia i nocy, a także wsparcia bez względu na sytuację, jaka ich spotka. Spojrzenie na to przesłanie oczami potencjalnych pracowników może natomiast nasuwać skojarzenia związane z długimi godzinami pracy, pracą w nocy lub koniecznością zabierania obowiązków zawodowych do domu.

Warto także rozważyć, jaki wpływ na odczucia kandydatów do pracy może mieć obraz budowany przez markę konsumencką. Jeśli organizacja kieruje swoje produkty głównie do kobiet lub zajmuje się produkcją części samochodowych, może mieć to wpływ na odbiór marki jako pracodawcy i zainteresowanie nią określonych grup pracowników. Sytuacja w tym zakresie będzie się różnić w zależności od typu firmy. Jeśli organizacja i jej nazwa oznaczają jednocześnie nazwę produktu, przeniesienie esencji marki konsumenckiej na potrzeby marki pracodawcy będzie łatwiejsze niż w przypadku organizacji, które w swojej ofercie posiadają kilka, kilkanaście czy kilkadziesiąt różnych brandów. Przykładem organizacji tego drugiego typu są firmy z branży FMCG, takie jak Procter and Gamble czy Unilever, które w swoim portfolio produktowym posiadają wiele marek, z których każda może nieść ze sobą inną obietnicę dla klienta.

Podsumowując, trudno jest budować markę pracodawcy bez uwzględnienia brandu konsumenckiego. Nie zawsze będą to jednoznaczne przesłania, nie zawsze skopiowanie tych samych przekazów ze strategii marketingowej do strategii HR będzie efektywne. Zawsze jednak warto wejść w dialog z zespołem marketingu, tak aby rozpocząć działania wokół budowania marki pracodawcy w sposób świadomy. Nawet w przypadku, w którym emocje przekazywane klientowi nie będą takie same, jak te komunikowane pracownikom, te dwie strategie wciąż muszą współistnieć, być komplementarne, uzupełniać się, a nie zwalczać.

Rys. 3. Elementy wpływające na strategię employer brandingową

Opracowanie własne autorki

Doświadczenie kandydata i pracownika

W świadomości wielu HR Biznes Partnerów działania z zakresu employer brandingu ograniczają się do przygotowania materiałów rekrutacyjnych oraz promowania pracodawcy na wydarzeniach branżowych, podczas gdy rzeczywisty zakres EB jest znacznie szerszy. Jeśli organizacja zastanawia się nad podjęciem decyzji o pierwszych krokach w zakresie budowania wizerunku, powinna najpierw zajrzeć do wewnątrz.

Nawet najlepsze i najbardziej przyciągające materiały, przedstawiające pracodawcę na etapie rekrutacji, kiedyś zostaną zweryfikowane, a osoba, która dołączy do zespołu, zestawi je z rzeczywistością w krótkim czasie. Często trudnym momentem dla nowych osób w organizacji jest okres, w którym mija „miesiąc miodowy” i następuje zderzenie z rzeczywistością. Biorąc pod uwagę, że po kilku pierwszych miesiącach pracownik nadal ma relatywnie niskie kompetencje (jego okres wdrożenia trwa), znaczący spadek motywacji i zaangażowania powodować może niepokojące skutki. Między innymi dlatego tak ważne jest, aby zadbać najpierw o środowisko wewnątrz organizacji. Jak mówiła Anita Roddick, założycielka marki kosmetycznej The Body Shop, pracownicy są istotnym wymiarem całej marki, która przynajmniej w pewnej części budowana jest od wewnątrz. Według Roddick, aby uszlachetnić ducha marki, należy zbudować poczucie przynależności do miejsca i środowiska pracy, a także sprawić, aby czas od poniedziałku do piątku dawał poczucie pełni życia, a nie powolnego umierania2.

Świat biznesu już od dawna operuje pojęciem Customer Value Proposition (CVP) oraz customer experience/customer journey. CVP to zbiór atrybutów, które swoim klientom oferuje dana organizacja. Przykładem jest firma UBER, która powstała w wyniku doświadczeń z Paryża z 2008 r., kiedy Travis Kalanick i Garrett Camp nie mogli złapać taksówki. Ta sytuacja była inspiracją do stworzenia całkiem nowego sposobu na zamawianie taksówki: naciśnij przycisk i zamów przejazd. UBER oferuje zatem swoim klientom możliwość zamówienia przejazdu za pomocą jednego kliknięcia, płatności bezgotówkowej oraz komfort tego, że kierowca dokładnie wie, dokąd ma zawieźć swojego pasażera. Jednocześnie firma ta wykreowała możliwość elastycznej pracy dla kierowców, którzy mogą świadczyć usługi przewozu osób własnym samochodem. Przykładem customer experience, a więc doświadczeń, jakie dana firma zapewnia swoim klientom, może być sieć kawiarni Starbucks – założona w 1971 roku w Seattle w stanie Waszyngton. Klienci po zamówieniu napoju zostają poproszeni o imię, które barista zapisuje na papierowym kubku. Dzięki temu, zwyczajna sytuacja, jaką jest zamówienie kawy w sieciowej kawiarni, zostaje spersonalizowana, a klient wychodzi z przeświadczeniem, że kawa, którą trzyma w ręku, została przygotowana specjalnie dla niego.

Zamieniając klienta na pracownika, HR Business Partnerzy otrzymują praktyczne narzędzie do budowania strategii firmy jako pracodawcy. Employee Value Proposition (EVP) odnosić się będzie do wszystkich elementów, jakie składają się na ofertę kierowaną do pracownika. Nie są to jednak tylko elementy twarde, takie jak wynagrodzenie czy benefity, lecz także wszystkie elementy pozapłacowe, emocjonalne i psychologiczne, które organizacja zapewnia pracownikom. Employee experience to w tłumaczeniu doświadczenie pracownika. Chodzi zatem o to, jakie doświadczenia dostarcza pracodawca na różnych etapach współpracy. Współpracę tę można opisać jako drogę, którą przemierza każdy z pracowników (employee journey). Treścią employee journey są kluczowe punkty styku, czyli ważne momenty w okresie przed współpracą, w jej trakcie i po zakończeniu.

Rys. 4. Elementy składające się na Employee Value Proposition

Opracowanie własne autorki

Poszczególne punkty styku, które organizacja zdecyduje się wyznaczyć na tej drodze, zależą od wielu czynników, specyficznych dla danej firmy, np. kultury organizacyjnej, celów czy dotychczas podejmowanych w tym zakresie działań. Do najczęściej wymienianych punktów zalicza się zazwyczaj:

• kontakt z kandydatem na etapie rekrutacji,

• złożenie oferty pracy,

• pierwszy dzień pracy,

• okres wdrożenia (onboarding),

• rozwój w organizacji,

• zmiana stanowiska/awans,

• zmiana szefa, a także

• moment rozstania z pracownikiem (bez względu na to, kto to rozstanie inicjuje).

Programy alumnów, które funkcjonują bardzo prężnie, szczególnie w organizacjach doradczych, takich jak: EY, PwC, Deloitte czy KPMG, mogą być kolejnym ważnym punktem styku (ang. touchpoints) i pozwalać na utrzymywanie zainteresowania marką również po zakończeniu pracy.

Określenie kluczowych punktów styku pozwala na zidentyfikowanie ważnych dla pracownika wydarzeń, które w istotny sposób kształtują postrzeganie pracodawcy. Praca na nich wszystkich jednocześnie nie jest możliwa, dlatego warto podczas dyskusji w firmie wybrać te, które z punktu widzenia strategii i sytuacji firmy są najważniejsze. Jeśli pracownicy odchodzą z firmy w pierwszym roku swojej pracy, być może należy skupić się na etapie ich wdrożenia. Jeśli po zmianie funkcji czy awansie pracownicy znacznie tracą na efektywności, warto przyjrzeć się temu, jakie wsparcie otrzymują. Definiując poszczególne punkty, można sprawdzić także wyniki badania zaangażowania czy satysfakcji. HR Business Partnerzy znajdą w nich wiele informacji, które pomogą ukierunkować działania wokół drogi pracownika i nadać priorytety poszczególnym wydarzeniom.

Rys. 5. Przykład employee journey

Opracowanie własne autorki

Ale po co to wszystko? Czy nie wystarczyłoby skupić się na działaniach promujących markę na zewnątrz, tak aby systemy rekrutacyjne lub skrzynki e-mailowe pękały w szwach od liczby nadsyłanych CV? To oczywiście bardzo ważne, jednak zanim organizacja zabierze się do aktywnych działań na zewnątrz, warto sprawdzić, czy promowane wartości i wizerunek mają pokrycie w rzeczywistości. Jeśli głównym komunikatem organizacji jest elastyczność, warto zadbać, aby było to widoczne także w codziennym życiu firmy. Elastyczność może oznaczać na przykład podejście do zarządzania czasem pracy, możliwość pracy zdalnej czy wpływ na kształtowanie swojego zakresu zadań. Jeśli na zewnątrz firma mówi o zdrowym trybie życia, warto szczerze odpowiedzieć na pytanie, na ile zachęca pracowników do takich właśnie zachowań. Jeśli w komunikatach na zewnątrz promuje się transparentność i prostotę w działaniu, należy ocenić, na ile jasno i przejrzyście komunikowane są wewnątrz zmiany organizacyjne czy zasady funkcjonowania albo czy kandydat dołączający do firmy, w sposób łatwy dla niego, otrzymuje wszystkie potrzebne informacje. Dopiero spójność pomiędzy tym, co jest komunikowane na zewnątrz, a rzeczywistym obrazem organizacji zapewnia efektywny branding pracodawcy.

Firma Red Bull, która słynie z zaangażowania i sponsorowania aktywności związanych z wysoką dawką adrenaliny (przykładem jest chociażby przedsięwzięcie Red Bull Stratos z 2014 roku, kiedy Felix Baumgartner wykonał skok ze stratosfery), w podobny sposób komunikuje się ze swoimi potencjalnymi pracownikami, zapewniając, że Red Bull dodaje skrzydeł także ludziom i ideom: „Nie znajdziesz tutaj korporacyjnego filmu przekonującego Cię, dlaczego warto pracować w Red Bull. Oceń nas na podstawie jakości naszych produktów i profesjonalnego podejścia do projektów, które tworzymy”3.

W przypadku wyraźnego zgrzytu pomiędzy wewnętrznym i zewnętrznym sposobem działania może pojawić się poczucie niekonsekwencji, braku szczerości czy braku zaufania.

Narzędzia do diagnozy wewnętrznego i zewnętrznego brandu pracodawcy

W poprzedniej części przywołane zostały badania zaangażowania i satysfakcji jako źródło danych na temat wewnętrznego postrzegania marki. To jednak niejedyny (chociaż często obszerny) dokument, z którego HR Business Partnerzy mogą czerpać informacje. Kopalnią wiedzy mogą być wyniki wywiadów, które przeprowadzane są z osobami decydującymi się opuścić organizację (exit interview) lub, dla kontrastu, ankiety stay interview, które są podstawą do rozmowy z osobami, które mają za sobą kilka pierwszych miesięcy pracy. Celem takiej rozmowy jest poznanie wrażeń danej osoby oraz uzyskanie informacji zwrotnej na temat organizacji. To moment pozwalający na sprawdzenie, czy obietnice rekrutacyjne, które zostały złożone pracownikowi, mają jego zdaniem pokrycie w rzeczywistości.

Powyższe źródła nie zawsze dostarczą wyczerpujących danych. Warto rozważyć przeprowadzenie badania mającego na celu sprawdzenie, jak postrzegany jest wizerunek pracodawcy. Do tego może posłużyć ankieta (anonimowa bądź nie, w zależności od panującej kultury organizacyjnej), a także spotkania warsztatowe, których celem będzie sprawdzenie, w jaki sposób pracownicy rozumieją istotność poszczególnych atrybutów pracodawcy. W przygotowaniu obszarów, które warto poruszyć w ankiecie, HR Business Partnerom może pomóc zespół marketingu, który ma doświadczenie w badaniu świadomości czy pozycjonowania marki. W tego typu działaniach na pewno warto zapytać pracowników o warstwę emocjonalną oraz o tzw. reasons to believe (RTB), czyli powód wiary/dowód, żeby wierzyć. RTB to wszystkie elementy uwiarygodniające doświadczenia, jakie dana marka chce zapewniać. Poprzez warstwę emocjonalną rozumie się natomiast elementy związane z tym, z czym marka jest kojarzona. Jakie przymiotniki najbardziej do niej pasują? Co przychodzi respondentom na myśl, kiedy zastanawiają się nad kulturą organizacyjną firmy? Aby ułatwić dyskusję na ten temat, warto oprzeć się na gotowych zestawach określeń, na przykład na opisie archetypów4. Dzięki temu uczestnicy warsztatu unikną trudności z wygenerowaniem pomysłów na opisanie skojarzeń, a prowadzący będą mogli w sposób zrozumiały wytłumaczyć pracownikom czy decydentom efekty tej dyskusji.

Warto także sprawdzić, jakie twarde, racjonalne elementy związane z pracą w danej firmie postrzegają pracownicy i które z nich są dla nich ważne. Dobrze zestawić je z pożądaną listą czynników, tak aby sprawdzić, na ile adekwatnie firma odpowiada na potrzeby ludzi. Do elementów racjonalnych można zaliczyć: wynagrodzenie, benefity, możliwości rozwoju, ścieżki kariery, lokalizację miejsca pracy, warunki w biurze itp. Wszystkie te atrybuty składają się na EVP. Interesującym elementem jest także sprawdzenie, jakie inne firmy, zdaniem pracowników, są atrakcyjnym miejscem pracy i dlaczego. W zależności od strategii, firma może porównać się do bezpośredniej konkurencji lub do całego rynku pracy. Dzięki temu organizacja dowie się nie tylko tego, jak pracownicy ją postrzegają, lecz także, jak pozycjonują ją pośród innych marek.

Przed zorganizowaniem warsztatów czy wywiadów indywidualnych warto zadbać o odpowiednią listę uczestników. Aby osiągnąć wiarygodne wyniki, należy zapytać o opinię reprezentatywną grupę pracowników, nie tylko pod kątem ich liczebności, lecz także stażu pracy, obszaru, w którym pracują, osiąganych wyników czy wieku. W celu uzyskania pełnego obrazu warto także przeanalizować wewnątrzfirmowe dokumenty. Lista potencjalnych materiałów jest długa, na przykład mogą być to: procesy i procedury, wartości, kompetencje, materiały rekrutacyjne i wdrożeniowe, model komunikacji, pisane i niepisane zasady postępowania. Ważną informacją będą także pożądane w firmie zachowania, na przykład styl przywódczy czy zachowania oceniane w procesie zarządzania wynikami (performance management)5. Co te wszystkie elementy mówią o firmie jako o pracodawcy? Jakie wartości reprezentują? Czy są one zbieżne z tym, jaki model pracodawcy dana firma chce budować? Należy pamiętać, że wszystkie te dane spełniają dwa cele: pokazują przeszłość i teraźniejszość, ale na ich podstawie firma chce wnioskować na przyszłość. W takich dwóch perspektywach HR Business Partnerzy powinni je zatem analizować.

Aby