Generationen zusammen führen - inkl. Arbeitshilfen online - Daniela Eberhardt - ebook

Generationen zusammen führen - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Daniela Eberhardt

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169,99 zł

Opis

Heute arbeiten in Unternehmen Menschen verschiedener Generationen zusammen. Dabei hat jede Altersgruppe ihre eigenen Werthaltungen und Kompetenzschwerpunkte. Das Buch unterstützt Sie dabei, die Herausforderungen der generationsübergreifenden Mitarbeiterführung erfolgreich zu meistern. Neben konkreten Handlungsempfehlungen zur Förderung einzelner Mitarbeiter steht die produktive Zusammenarbeit generationsgemischter Teams im Fokus: Wie kann Führung gestaltet werden, damit das Unternehmen vom Generationenmix profitiert? Inhalte: - Millennials, Generation X und Babyboomer: Generationsspezifische Ansprüche und Werthaltungen - Wichtig für die Personalarbeit: Psychologische Aspekte und Übergänge von Lebensphasen - Das ist der richtige Führungsstil im Generationenmix - Altersgerechtes Human Resources Management - Lebenslanges Lernen, Wissensmanagement und Wissenstransfer von Generation zu GenerationArbeitshilfen online: - Checklisten - Nützliche Tools - Praxisbeispiele 

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtVorwort und Danksagung zur 2. AuflageVorwort und Danksagung zur 1. Auflage1    Generationen zusammen führen – eine Einführung1.1  Anliegen und Themenfelder der generationengerechten Führung1.2  Arbeitsfähigkeit als Voraussetzung für lebenslange Beschäftigung1.3  Dimensionen und Facetten der generationengerechten Führung1.4  Buchaufbau und Struktur2    Generationen in der Arbeitswelt und ihre Besonderheiten2.1  Führung verschiedener Generationen in der Arbeitswelt2.1.1 Altersvielfalt – Fluch oder Segen?2.1.2 Generationen und Generationenbeziehungen – was ist damit gemeint?2.2  Generationen in der Arbeitswelt und ihre Besonderheiten2.2.1 Silver Worker2.2.2 Die Babyboomer-Generation2.2.3 Die Generation X2.2.4 Die Millennials oder Generation Y2.2.5 Die Generation Z2.3  Mehrgenerationalität2.4  Generationen zusammen führen3    Demografische Entwicklung und die Zukunft der Führung3.1  Der demografische Aufbau der Bevölkerung3.2  Szenarien der Bevölkerungsentwicklung3.3  Erwerbsbeteiligung der Generationen3.3.1 Die jüngste Generation im Arbeitsleben (junge Millennials)3.3.2 Die mittlere Generation im Arbeitsleben (Generation X inklusive ältere Millennials)3.3.3 Die ältere Generation im Arbeitsleben (Babyboomer)3.4  Zukunft der Arbeitswelt und ihr Einfluss auf das gemeinsame Führen von Generationen4    Alter und Älter werden – was bedeutet das?4.1  Modellvorstellungen vom Altern – Chronologisches, funktionales, biologisches und subjektives Alter4.2  Entwicklung im Lebenslauf4.2.1 Zentrale Entwicklungsthemen im frühen Erwachsenenalter – Fokus Millennials und Frühphase Generation X4.2.2 Zentrale Entwicklungsthemen im mittleren Erwachsenenalter – Fokus Babyboomer und Spätphase Generation X4.2.3 Zentrale Entwicklungsthemen im späten Erwachsenenalter – Fokus Silver Worker4.2.4 Kognitive Entwicklung und Leistungsfähigkeit im Alter4.2.5 Erfolgreiches Altern – wie kann das gefördert werden?4.3  Altersstereotypen und Altersbilder4.3.1 Altersdiskriminierung im Beruf als Folge der Altersstereotype4.3.2 Umgang mit Stereotypen4.4  Körperliche und gesundheitliche Entwicklung4.5  Physische und psychische Entwicklung durch Führung fördern4.5.1 Die Beurteilung der Arbeitsfähigkeit4.5.2 Gesundheitsorientierte Führung5    Lernen – ein Berufsleben lang5.1  Warum brauchen wir Lebenslanges Lernen?5.2  Kompetenzen und Lebenslanges Lernen5.3  Motivation im Altersverlauf5.4  Lebensalter und Lernen5.4.1 Verschiedene Lernformen für die Generationen?5.4.2 Lebenslanges Lernen nach Art der Bildungs-oder Lernaktivitäten5.4.3 Bildungsverhalten und -interessen Älterer5.4.4 Wissen und Wissensaustausch: Lernen durch Wissenstransfer als Baustein einer lernenden Organisation5.4.5 Intergeneratives bzw. intergenerationales Lernen5.4.6 Was sind die Erfolgsfaktoren für den Wissensaustausch zwischen den Generationen?5.4.7 Wissensaustausch und Mentoring5.5  Lebensphasenorientierte Personalentwicklung6    Führen im Generationenmix6.1  Klassische Modellvorstellungen von Führung6.1.1 Das Reifegradmodell6.1.2 Attributionstheorie der Führung6.1.3 Transformationale Führung6.2  Individualisierte alternsgerechte Führung6.2.1 Wie denken und handeln Führungspersonen?6.2.2 Einstellung und Verhalten: Erhalt der Arbeitsfähigkeit6.2.3 Einstellung und Verhalten von Führungspersonen6.2.4 Einstellung und Verhalten von Führungskräften gegenüber älteren Mitarbeitenden6.3  Generationen zusammen führen oder Führung im Generationenmix6.3.1 Perspektive 1: altersgruppenspezifisches Vorgehen6.3.2 Perspektive 2: individuumszentriertes Vorgehen6.3.3 Perspektive 3: generationenübergreifendes Vorgehen6.4  Generationsspezifische Führungsstile6.4.1 Führung von Babyboomern6.4.2 Babyboomer als Führungskräfte6.4.3 Führung der Generation X6.4.4 Generation X als Führungskräfte6.4.5 Führung von Millennials6.4.6 Millennials als Führungskräfte6.4.7 Die Führung von Millennials, Generation X und Babyboomern im Vergleich6.5  Alter im Führungsalltag6.5.1 Kritische Personalführungssituationen und Alter6.5.2 Jung führt alt – alt führt jung, was nun?7    Strategische Führung und Human-Resource-Management7.1  Führung, strategisches HR-Management und Age Management7.1.1 Unternehmensführung und strukturelle Führung7.1.2 Strategisches HR-Management und Age Management7.1.3 Age Management und HR-Praktiken7.2  Generationsspezifisches Age Management7.2.1 Age Management für Babyboomer7.2.2 Age Management für Millennials7.3  Ausgewählte Handlungsfelder im HR-Age-Management7.3.1 Handlungsfeld Personalpolitik und Altersstrukturanalysen7.3.2 Handlungsfeld Mitarbeitergewinnung und -bindung7.3.3 Handlungsfeld Arbeitsbedingungen7.3.4 Handlungsfeld Performance Management und Lohn8    Alterssensitive Führungs- und Unternehmenskultur8.1  Generationenvielfalt als Teil der Führungs- und Organisationskultur8.2  Die Entwicklung einer alterssensitiven Führungs- und Organisationskultur8.3  Themenschwerpunkte einer alterssensitiven Organisationskultur8.3.1 Generationsspezifische Kompetenzschwerpunkte und der Umgang mit Erfahrungswissen8.3.2 Lern- und Innovationskultur8.3.3 Gesundheitsförderliche Arbeitskultur8.4  Altersgemischte Teamarbeit9    Anhang9.1  Nützliche Internetlinks zu ausgewählten Themen9.2  GlossarLiteraturverzeichnisArbeitshilfenverzeichnisAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisStichwortverzeichnis
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:  ISBN 978-3-648-12049-1  Bestell-Nr. 10118-0002

ePub:  ISBN 978-3-648-12051-4  Bestell-Nr. 10118-0101

ePDF:  ISBN 978-3-648-12053-8  Bestell-Nr. 10118-0151

Daniela Eberhardt

Generationen zusammen führen

2. Auflage 2019

© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Christiane Engel-Haas, M.A., Social Science & Publishing, Starnberg

Zeichnungen/Comics: Jana Eberhardt, Zürich

Satz: Konvertus BV

Umschlag: RED GmbH, Krailling

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort und Danksagung zur 2. Auflage

Das Thema ›Generationen zusammen führen‹ hat wenige Jahre nach Erscheinen der ersten Auflage an Bedeutung weiter zugenommen. Die Arbeitswelt muss sich vielen Herausforderungen stellen, dazu gehört die größere Anzahl älterer Mitarbeitenden. In fast allen Industrienationen bleiben Menschen zunehmend länger im Arbeitsprozess. Die Gründe hierfür sind so vielfältig wie die Menschen selbst. Eine Ursache liegt sicherlich bei den veränderten Rahmenbedingungen der jeweiligen Vorsorgeeinrichtungen – durch zunehmend steigendes Lebensalter und eine anhaltend niedrige Verzinsung von Altersguthaben können sich immer weniger Menschen einen frühzeitigen Ausstieg aus dem Berufsleben leisten. Zugleich ist die heutige Generation älterer Mitarbeitender in dieser Lebensphase oftmals gesund, kompetent und motiviert. Mental und körperlich möchten sich diese Menschen beruflich engagieren und aktiv in den letzten Berufsabschnitten einbringen und häufig noch nicht kürzertreten oder aussteigen.

Gleichzeitig kommen jüngere Menschen auf den Arbeitsmarkt mit völlig anderen Kompetenzen, Wünschen, Wertvorstellungen und Ansprüchen an die Gestaltung der Arbeitswelt und einem veränderten Berufswahlverhalten. Die Arbeitswelt selbst schreitet mit Entwicklungen im Bereich Digitalisierung, Globalisierung, neuen Arbeitsformen etc. fort. Einige Branchen leiden bereits heute unter Fachkräftemangel, andere Bereiche sehen sich davon bedroht.

Wie können Führungskräfte diese Entwicklung positiv begleiten? Wie können sie zusammen mit den Kolleginnen und Kollegen aus HR- und Personalabteilungen die enormen Veränderungsprozesse im beruflichen Alltag abfedern, positiv nutzen und den oft anspruchsvollen und divergierenden Ansprüchen und Erwartungen gerecht werden?

›Generationen zusammen führen‹ gibt Führungskräften und HR-Fachkräften in unterschiedlichen Feldern der Zusammenarbeit wichtige Impulse zur aktiven Gestaltung und Nutzung der Rahmenbedingungen von Führung wie auch der eigenen Führungspraxis.

In der zweiten Auflage wurden notwendige Aktualisierungen vorgenommen, z. B. die Entwicklung der europäischen Arbeitsmarktzahlen, Internet-Links und einzelne Praxisbeispiele. Neu ist darüber hinaus ein durchgängiges Praxisbeispiel (Stadtverwaltung Zürich), das Umsetzungsmöglichkeiten in allen Handlungsbereichen aufzeigt. Die optimale Erfüllung staatlicher Aufgaben ist der Stadt Zürich ein zentrales Anliegen. Den Schlüssel hierzu liefert eine vielfältige Belegschaft, die als Organisation analog zur älter werdenden Gesellschaft die Entwicklung und Veränderung mitträgt und eine proaktive Rolle im Generationenmanagement einnimmt. Im Rahmen des Umsetzungsprojektes der HR-Strategie 2015–2018 wurde das Projekt ›Vielfalt als Chance‹ mit Schwerpunkt Generationenmanagement lanciert, das erstmals die vielfältigen Aktivitäten integriert, sichtbar macht und um einzelne, bedarfsorientierte Maßnahmen ergänzt. Integrativ wurden diverse andere HR-strategische Umsetzungsprojekte so bearbeitet, dass sie für die Zusammenarbeit aller Generationen unterstützend, hilfreich und nützlich sind.

Ich bedanke mich bei den Co-Projektleiterinnen Mirjam Schlup und Rebekka Hofmann und dem altersgemischten Team des Projekts ›Vielfalt als Chance‹ für ihr Engagement und die Ergebnisse und Aktivitäten rund um die gesamtstädtische Lancierung des Themenschwerpunkts Generationenmanagement. Bei der Recherche und Aufbereitung des Materials für die Neuauflage haben Viviane Peter, Ivana Fausch, Cordelia Kissling und Jacqueline Zürcher mitgeholfen, auch ihnen gilt mein bester Dank.

Daniela Eberhardt,Zürich, im September 2018

Vorwort und Danksagung zur 1. Auflage

Generationen zusammen führen ist ein Buch, das die vielfaltigen Facetten der Führung von Millennials, Generation X und Babyboomern und allen gemeinsam aufzeigt. Durch Fachwissen, praktische Tipps, Praxisbeispiele, Checklisten und Hilfsmittel werden vielfaltige Möglichkeiten und Perspektiven für das Thema geboten.

Unterschiedliche Generationen am Arbeitsplatz erinnern an das Zusammenleben verschiedener Generationen in einer Familie und haben vergleichbare Chancen und Herausforderungen. In meiner angestammten Großfamilie leben drei Generationen miteinander verbunden. Immer wenn sich alle treffen, gibt es angeregte Gespräche, man meint fast, alles rede durcheinander und keiner höre zu. Und dann gibt es noch die jüngste Generation, die während der Familiengespräche von mittlerweile 20 Personen in ihren Smartphones stöbert und sich Messages hin und her schickt. Und doch verstehen sich alle auf eine fast mystische Art und Weise, die einzelnen Generationen haben verschiedene Themen, die Kommunikation ist unterschiedlich. Es funktioniert durch ein gemeinsam getragenes Verständnis, dass alle zusammengehören und eine gewisse Führung und Koordination, die langsam von der ältesten Generation an die mittlere Generation übergeht. Das ist die Grundlage, dass diese kleine Gemeinschaft wertschätzend und im Austausch miteinander lebt. In meiner Kleinfamilie lässt sich noch mehr beobachten: Es gibt z. B. einen Angehörigen der Generation Z, das ist die Generation, die kurz vor dem Berufseintritt steht. Er arbeitet neben seiner hauptberuflichen Tätigkeit als Oberstufenschüler als Texture Packer ganz freiwillig und sehr engagiert für möglichst angesagte Youtuber. Die Motivation kommt aus der Faszination für die Videospielszene und die Chance, dazuzugehören: Der Lohn ist die Ehre, dass seine kleinen Entwicklungen – immer wieder neu als im Internet platzierter Auftrag – vom Youtuber ausgewählt werden. Als Angehörige der Babyboomer-Generation ist mir dieses Medium eher fremd und dieses freiwillige und sehr engagierte Zusammenspiel von führen und geführt werden in der virtuellen Welt hat etwas Faszinierendes. Es stellt sich die Frage, welche neuen Formen der Führung und Zusammenarbeit kommen auf uns zu?

Generationen zusammen führen ist ein Buch, das unter Mitwirkung verschiedener Generationen entstanden ist. Die Arbeit in einem kleinen, generationenübergreifenden Verbund war spannend und lehrreich. In der Zusammenarbeit haben wir das Thema gelebt, uns teilweise virtuell ausgetauscht, an verschiedenen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten gearbeitet und verschiedene Schwerpunkte eingebracht. Es gab auch ein gewisses Unverständnis dafür, dass ich alle Fachartikel ausdrucke und in Papierform bearbeite und gewisse Triumpherlebnisse, dass diese vermeintlich altmodische Art überlegen war, als für längere Zeit die Technik nicht funktionierte.

Ich möchte mich sehr für die engagierte und kompetente Zusammenarbeit bei den beiden Co-Autoren Tamara Garcia (Millennial) und Jan Rauch (Generation X) bedanken, die je ein Kapitel zusammen mit mir verfasst haben. Großer Dank geht auch an alle anderen, die mitgewirkt haben: Christian Thurn (Millennial), der die Aufbereitung der Praxisbeispiele und -hilfsmittel verantwortet und mir immer wieder mit Feedback zum Text und praktischen Anfragen zur Unterstützung zur Seite stand; Bernadette Rufer (Babyboomer) hat das Buchprojekt an vielen Punkten administrativ unterstützt und v. a. die Literaturverwaltung und -dokumentation sehr zuverlässig übernommen; Sandrine Koch (Millennial) half bei Recherchearbeiten und Grafiken und Yole De Paola (Millennial) verantwortet die gesamte finale Aufbereitung der Tabellen und Abbildungen. Christine Engel-Haas (Babyboomer) hat uns mit dem Lektorat kompetent unterstützt, Danke hierfür! Große Freude macht es mir auch, dass meine Tochter Jana Eberhardt (Millennial) die Illustrationen für das Buch übernommen hat.

Daniela Eberhardt,Zürich, im Juli 2015

1Generationen zusammen führen – eine Einführung

Als wir jung waren, hat man uns gelehrt, uns nach den Älteren zu richten.Heute, wo wir selber älter sind, sollen wir auf die Jugend hören.

William Saroyan (amerikanischer Schriftsteller)

Zusammenfassung

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eines der wichtigsten Elemente für Unternehmenserfolg. Im Hinblick auf Alter ist ein differenzierteres Führungsverhalten gefragt, unsere Gesellschaft altert, die Anforderungen, Technologien und erforderlichen Kompetenzen verändern sich rapide. In den Unternehmen wird die Anzahl älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigen, die altersgemäße Durchmischung der Belegschaft auch. Die individuellen Ansprüche und Kompetenzen werden stärker divergieren und bieten gleichzeitig die Chance für eine vielfältige Form der Aufgabenbearbeitung. Zentrales Erfolgskriterium für die Arbeitsfähigkeit während der gesamten (Berufs-) Lebensspanne und auch für die Zusammenarbeit verschiedener Generationen ist die alternsgerechte und generationengerechte Führung. Doch was bedeutet das für die Praxis? Es bedeutet, sich mit generationsspezifischen Themen auseinanderzusetzen, die in diesem Buch dargestellt werden. Es heißt auch, Abschied zu nehmen vom Senioritätsprinzip und vom Jugendwahn, der viele Unternehmen beherrscht. Der richtige Umgang mit Vielfalt ist facettenreich und kann gelernt werden. Vielfältige Ansatzpunkte, Betrachtungs- und Vorgehensweisen, Praxisbeispiele und Hilfsmittel zeigen auf, wie dies möglich sein kann.

Folgende Schwerpunktthemen bieten einen Einblick in die Vielfalt der Führung von Millennials, Generation X und Babyboomern: Einteilung von Generationen in der Berufs- und Arbeitswelt in charakteristische Typen, die demografische Entwicklung in Deutschland, der Schweiz und im europäischen Umfeld, die Auswirkungen von Alterungsprozessen auf körperlicher, geistiger und gesundheitlicher Ebene und die Thematik des Lebenslangen Lernens.

Dieses Buch beschreibt verschiedene Führungsstile und deren Eignung für die Führung einer bestimmten Generation sowie die Möglichkeiten, Rahmenbedingungen in der Führung durch Age Management und HR-Praktiken zu gestalten und eine alternsgerechte Unternehmenskultur zu fördern.

1.1Anliegen und Themenfelder der generationengerechten Führung

Wichtig

Organisationen verfolgen Ziele. Dazu brauchen sie Mitarbeitende mit vielfältigen Kompetenzen, Interessen und Motivationslagen, um den unterschiedlichen Anforderungen und Ansprüchen gerecht zu werden! Eine altersheterogene Belegschaft stellt eine große Ressource dar, um dieser Vielfalt an Ansprüchen gerecht zu werden. Eine generationenübergreifende Führung ermöglicht die Integration und zielgerichtete Ausrichtung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Generationen!

Jede Organisation – egal welcher Branche, Organisationsform oder -größe – strebt bestimmte Ziele an, die erreicht werden sollen. Die dafür zur Verfügung stehenden Mittel sind beschränkt. Eines der erfolgskritischsten Elemente sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Ihr Engagement und Einsatz trägt entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. Angehörige verschiedener Altersgruppen und Generationen haben unterschiedliche Kompetenzschwerpunkte, Werthaltungen, stecken in unterschiedlichen Berufs- und Lebensphasen etc. Diese Vielfalt stellt ein enormes Potenzial und zugleich eine enorme Herausforderung für die Führung dar.

Dieses Buch hilft, ein differenziertes Führungsverhalten im Hinblick auf die Thematik Alter und Generationen-Zugehörigkeit zu entwickeln. Nützliches Wissen, praktische Hinweise und Hilfsmittel sowie Beispiele aus der Praxis bieten eine Unterstützungshilfe, um altersgemischte Belegschaften erfolgreich und konstruktiv zu führen. Zentrale Grundlage für die generationenübergreifende Führung sind eine Kultur und ein Führungsstil, die von Fairness und Wertschätzung geprägt sind. Jede Generation hat ihre Vorlieben, Stärken und Besonderheiten und keine ist per se leistungsschwächer oder Nutznießer der anderen Generationen. Und jede Generation hat unterschiedliche Präferenzen, Erfahrungen und Kompetenzschwerpunkte. Die Herausforderung an die Führungskraft besteht darin, vom Erfahrungsschatz, dem Knowhow, den Vorlieben und Stärken zu profitieren und offen zu sein für neue Lebens- und Arbeitsmodelle, um Mitarbeitende aller Generationen langfristig für das eigene Unternehmen und die anstehenden Aufgaben begeistern zu können.

Wichtig

Unser Lebensalter und unsere Generationszugehörigkeit prägen unser Erleben und Verhalten!

Die Betrachtung von Lebensalter und Zugehörigkeit zu einer Generation ist ein nicht ganz einfaches Unterfangen, da der Prozess des Älter-Werdens völlig unterschiedlich verläuft. Kompetenzen und Fähigkeiten und auch vorherrschende Entwicklungsstufen verändern sich vom frühen Erwachsenenalter (Berufseintritt) bis zum späteren Erwachsenenalter (Berufsaustritt), wenngleich es große Unterschiede zwischen den Individuen gibt und sich Zuordnungen nur allgemein vornehmen lassen. Über viele Menschen hinweg betrachtet gibt es jedoch einen Einfluss des Lebensalters auf bestimmte Werthaltungen und die Entwicklung von Kompetenzen, wenngleich der Unterschied zwischen den einzelnen Individuen mit zunehmendem Alter größer wird.

Neben Geschlecht, Religionszugehörigkeit, kulturellem Hintergrund u. a. ist Alter definitiv ein Diversity-Kriterium. Wir fühlen uns einer bestimmten Altersgruppe zugehörig, diese ist uns ähnlich, während andere Altersgruppen sich unterscheiden. Diesem Zusammenspiel verschiedener Generationen liegt eine ganz eigene Dynamik und eigenes Muster zugrunde. Die Zusammensetzung der Belegschaft im Hinblick auf das Lebensalter (organisationale Demografie) und der geschickte Umgang mit dieser Thematik kann weitreichende Folgen für das Handeln von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder ganzen Organisationen haben. Diese werden mit der aktuell stattfindenden demografischen Entwicklung und Veränderung von Belegschaftsstrukturen in Organisationen für die erfolgreiche Bewältigung der Führungsaufgaben zunehmend erfolgskritisch. Die Auseinandersetzung mit diesem Thema bedeutet auch gleichzeitig Abschied zu nehmen vom Senioritätsprinzip und vom Jugendwahn. Künftig werden drei bis vier Generationen von Mitarbeitenden mit unterschiedlicher Sozialisation im Unternehmen zusammenarbeiten. Auf die Führung kommen dabei neue Themen der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, des Lebenslangen Lernens, dem Erhalt von psychischer und physischer Gesundheit über das gesamte Berufsleben hinweg, die Schaffung von Arbeitsbedingungen, strukturellen Rahmenbedingungen und einer alterssensitiven Führungskultur zu. Dabei kommt dem persönlichen Führungsstil und -verhalten im Umgang mit verschiedenen Generationen und in der generationenübergreifenden Führung eine besondere Bedeutung zu.

Wichtig

Die Themen Diversity und organisationale Demografie werden künftig zu zentralen Erfolgsfaktoren in Unternehmen.

Sind Unternehmen erfolgreicher, wenn sie Vielfalt leben und besonders auf altersgemischte Zusammenarbeit setzen? Diese grundsätzliche Frage nach den Vorteilen einer heterogenen, im Gegensatz zu einer homogenen Belegschaft kann und soll nicht mit einem »ja« oder »nein« beantwortet werden. Es sei nur so viel bemerkt: Erkenntnisse aus Fachliteratur und Forschung zur Vielfalt unterschiedlicher Personengruppen in der Organisation (Diversity) und zur demografischen Zusammensetzung der Belegschaft (organisationale Demografie) zeigen auf, welche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und den Erfolg eines Unternehmens zu erwarten sind, wenn die Personalstruktur heterogener oder homogener ist. Einfacher ausgedrückt: Es gibt immer Vor- und Nachteile, wenn sich die Mitarbeitenden in Geschlecht, Alter, Nationalität eher ähneln oder eben unterscheiden. Vielfalt, auch Altersvielfalt, ist also nicht per se gut oder schlecht, sondern kann Vorteile und auch Herausforderungen mit sich bringen. Altersvielfalt wird aber in Zukunft zunehmen und es gibt zahlreiche Perspektiven und Möglichkeiten, um durch ein alterssensitives Vorgehen die Ressourcen der unterschiedlichen Generationen im Unternehmen zu verbinden!

1.2Arbeitsfähigkeit als Voraussetzung für lebenslange Beschäftigung

Ein Leben lang motiviert, gesund und kompetent beruflich tätig zu sein ist eine Lebensleistung. Grundlage für die Führung von Generationen ist die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jeden Alters. Diese wird maßgeblich durch Führung beeinflusst1. Es geht darum, den Einzelnen ein Berufsleben lang in seiner Arbeitsfähigkeit zu fördern und der Vielfalt der verschiedenen Generationen gerecht zu werden, die gesamte Belegschaft in ihrer Kombination in ihrer Arbeits- und Zukunftsfähigkeit zu fördern.

Welche Faktoren machen eine gute Arbeitsfähigkeit aus? Wie kann diese erreicht werden?

Langjährige Studien zur Beschreibung und Erhebung der Arbeitsfähigkeit wurden in Finnland, am Finnish Institute of Occupational Health FIOH vorgenommen. Finnland gilt beim Thema Generationenmanagement als Vorzeigeland. Die demografische Entwicklung in Finnland hat den Peak der geburtenstärksten Jahrgänge ein paar Jahre früher als Deutschland und die Schweiz erlebt, ihre Babyboomer sind also etwas älter. In Finnland erfolgten die ersten umfangreichen Forschungen zum Thema, Programme auf Ebene der Politik und Organisationen wurden entwickelt. Viele spätere wissenschaftliche Arbeiten orientieren sich an den Vorarbeiten und Erfahrungen der finnischen Kolleginnen und Kollegen.

Definition: Arbeitsfähigkeit

»Unter Arbeitsfähigkeit verstehen wir […] die Summe von Faktoren, die eine Frau oder einen Mann in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen«2.

Die zentralen Elemente der Arbeitsfähigkeit werden oftmals in Form eines Haus der Arbeitsfähigkeit dargestellt. Dieser Vergleich passt sehr gut. Man stelle sich vor, das Erdgeschoss stürzt ein, dann stürzt der Aufbau darüber auch ein. Genauso aufeinander aufbauend wie einzelne Stockwerke sind die einzelnen Elemente der Arbeitsfähigkeit zu beurteilen. Die Grundlage bildet die körperlich-seelische Vitalität. Mit zunehmendem Alter nehmen die gesundheitsbedingten Austritte aus dem Erwerbsleben zu. Aber auch in jungen Jahren sind die Belastungen enorm und die Gesundheitsrisiken im körperlichen wie im psychischen Bereich hoch. Erkrankungen wie Erschöpfungsdepression oder Burn-out stellen bereits heute die Hauptrisikofaktoren für Erkrankung, die von der OECD erhoben werden3.

Aufbauend auf der gesundheitlichen Grundlage folgt das Thema Kompetenz. Kompetenzen (ergeben sich aus Ausbildung, Weiterbildung, praktische Erfahrung, persönliche Faktoren wie Intelligenz …), können sich z. B. durch Lernen und Erfahrung im Verlauf des Lebens verändern und verschiedene Generationen im Unternehmen haben unterschiedliche Kompetenzschwerpunkte. Sowohl Gesundheit (physische und psychische Gesundheit) als auch Kompetenzerwerb und -erhalt sind lebenslange Herausforderungen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Beide Themenfelder werden durch Motivation, Einstellung und Werte beeinflusst, die den dritten Bereich der Arbeitsfähigkeit bilden. Schließlich spielt die Arbeit selbst, die Arbeitsumgebung eine wesentliche und die alternsgerechte Führung eine zentrale Rolle beim Ausbau und Erhalt der Arbeitsfähigkeit. Beeinflusst wird die Entwicklung der Arbeitsfähigkeit des Mitarbeitenden durch das eigene persönliche Umfeld, die Familienkonstellation und auch die regionale Umgebung (einfachheitshalber in der Grafik nicht dargestellt).

Die Möglichkeit, ein Berufsleben lang erwerbstätig zu bleiben, wird neben der Arbeitsfähigkeit auch von anderen Faktoren beeinflusst. Beispielhaft zu nennen sind die Bevorzugung von Altersgruppen oder Generationen im Arbeitsmarkt oder Altersdiskriminierung, politische Rahmenbedingungen oder HR-Praktiken (z. B. Altersanstieg in Lohnsystemen und Auswirkungen auf die Rekrutierung Älterer, Altersbeschränkung bei Stelleninseraten).

Abb. 1.1: Haus der Arbeitsfähigkeit (nach Tempel und Ilmarinen, 2013)

Generationen zusammen führen benötigt eine lebenslange Arbeitsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber auch eine Unternehmenskultur, die alterssensitiv ist und die Zusammenarbeit zwischen den Generationen fördert und unterstützt. Schlussendlich geht es darum, ein Mehrgenerationenhaus zu bauen, in dem für alle Generationen und Altersgruppen für bestimmte Herausforderungen altersspezifisch insgesamt aber generationenübergreifend Bedingungen geschaffen werden, die die Freude an der Arbeitstätigkeit und die Arbeitsfähigkeit fördert.

1.3Dimensionen und Facetten der generationengerechten Führung

Generationen zusammen führen, wie kann das ganz mittelbar durch Führung geschehen? In der Führungsliteratur wird ganz grob zwischen struktureller und interaktioneller Führung unterschieden.

In der strukturellen Führung geht es um die Schaffung von Rahmenbedingungen, Prozessen, Abläufen oder Führungshilfsmitteln, die in einer Organisation für alle Mitarbeitenden eingesetzt werden (z. B. Personalbeurteilungsbogen). Durch diese strukturelle Führung muss im Alltag nicht alles erklärt oder neu definiert werden, Mitarbeiterführung wird durch diese Rahmenbedingungen strukturiert, entlastet und teilweise auch ersetzt. Ansatzpunkte zur Gestaltung der strukturellen Führung finden sich in der Organisationslehre und im Human-Resource-Management (HRM). In der Organisationslehre finden sich Modellvorstellungen und Gestaltungsoptionen, z. B. über den Organisationsaufbau, Entscheidungsprozesse in Organisationen oder auch über die strategische Führung und ihre Umsetzung. Diese Facetten haben einen indirekten Einfluss auf die Führung im Generationenmix. Werden z. B. organisatorische Kernprozesse so ausgerichtet, dass sehr global Aufgaben verteilt und via moderner Technologien koordiniert werden, hat das u. a. eine Wechselwirkung mit den verschiedenen Kompetenz- und Motivationsschwerpunkten verschiedener Generationen in der Organisation. Wenn die Unternehmensstrategie darauf fokussiert, vielfältige Kundensegmente zu bearbeiten, die unterschiedliche Altersgruppen ansprechen, wird eine altersgemischte Belegschaft zum Ziel strategischer Führung. Für die Gestaltung von Führungssystemen und -prozessen wie auch für die Umsetzung strategischer Maßnahmen durch Projekte und Programme ist das HRM in der Experten- und Umsetzungsrolle in der Organisation.

In der interaktionellen Führung geht es um die Personalführung und die Gestaltung der Interaktion zwischen Führungsperson und Mitarbeiterin oder Mitarbeiter. Personalführung kann unterschiedlich definiert werden. Beim Thema Generationen zusammen führen lohnt es sich, eine Perspektive einzunehmen, bei dem die Akzeptanz der Mitarbeitenden eine große Rolle spielt.

Definition: Führung

»Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.«4

Mit einer kooperativen Führungsmentalität können Mitarbeitende in ihrer Motivation gestärkt und abgeholt werden. Generationen zusammen führen bedeutet, soziale Akzeptanz bei verschiedenen Generationen zu erlangen, unabhängig davon welcher Generation ich selber angehöre. Besser ausgedrückt: Ich bin aufmerksam auf meine eigenen alters- oder generationsbedingten Anteile in der Führung und bin offen in der Begegnung mit verschiedenen Menschen und ihren Besonderheiten, die sich auch aus deren Zugehörigkeit zu einer Generation oder Altersgruppe ergeben.

Die folgenden Schwerpunktthemen zum Thema Generationen zusammen führen ermöglichen einen vertieften Einblick in die ganze Vielfalt der Führung im demografischen Wandel.

Kapitel 2

In Kapitel zwei wird die Unterscheidung der verschiedenen Generationen am Arbeitsplatz eingeführt und die Besonderheiten und Spezifika von Millennials, Generation X und Babyboomern vorgestellt. Daraus ergeben sich generationsspezifische und -übergreifende Ansprüche für die Führung.

Kapitel 3

Im dritten Kapitel werden verschiedene Facetten der demografischen Entwicklung näher beleuchtet. Wie viele Erwerbspersonen stehen in welcher Altersgruppe oder Generation dem Arbeitsmarkt zur Verfügung? Wie hoch ist die Erwerbsbeteiligung unterschiedlicher Arbeitsgruppen? Zudem werden ausgewählte Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Zukunft der Führung unterschiedlicher Generationen vorgestellt.

Kapitel 4

In Kapitel vier werden Alterungsprozesse und die Entwicklung des Menschen im Lebenslauf genauer betrachtet. Die körperliche, geistig und gesundheitliche Entwicklung verändert sich im Lebenslauf, die Lebensumstände auch. Diese Entwicklung und die Art, wie Alter wahrgenommen wird, hat einen Einfluss auf die generationengerechte Führung.

Kapitel 5

Lebenslanges Lernen bedeutet kontinuierliches Lernen über die gesamte Lebensspanne. Kapitel fünf beleuchtet Motivation und Lernen im Lebenslauf und zeigt auf, welche verschiedenen Lernformen sich für welche Generationen besonders eignen. Es geht aber auch um Bildungsinteressen, Wissenstransfer und -austausch, die Förderung intergenerationalen Lernens und lebensphasenorientierter Personalentwicklung.

Kapitel 6

Es gibt verschiedene Modellvorstellungen und Empfehlungen zur alternsgerechten Gestaltung der Führungsbeziehung. In Kapitel sechs werden Führungsstile für die generationengerechte Führung beschrieben und die Spezifika von Millennials, Generation X und Babyboomer als Mitarbeitende wie als Führungspersonen beleuchtet.

Kapitel 7

In Kapitel sieben werden die Möglichkeiten der Führung durch Age Management oder den Einsatz von HR-Praktiken beleuchtet. Zunächst wird aus der Perspektive der strategischen Führung in das Thema eingeführt und anschließend eine Vielzahl an HR-Handlungsfeldern z. B. die Durchführung von Altersstrukturanalysen, die Mitarbeiterauswahl, -bindung oder das Performance Management vertieft.

Kapitel 8

Generationen zusammen führen erfordert eine alterssensitive Organisationskultur, die Aspekte wie Lebenslanges Lernen, generationenübergreifende Zusammenarbeit, Innovation und Gesundheit umfasst. Möglichkeiten der Kulturanalyse und -gestaltung sowie der generationenübergreifenden Teamarbeit werden aufgezeigt.

1.4Buchaufbau und Struktur

Generationen zusammen führen bietet Leserinnen und Lesern einen fundierten Überblick über die Fachthemen, die sie für das Thema alter(n)sgerechte Führung und Generationen zusammen führen benötigen.

Die Aufbereitung von Wissen, Fakten und nützlichen Erkenntnissen erfolgt auf Basis des wissenschaftlich und fachlich fundierten state-of-the-art. Ergänzt wird dies durch Praxisbeispiele und verschiedenste Arbeitshilfen, die einfach und direkt im eigenen Führungsalltag einsetzbar sind. Im Anhang findet sich ergänzend eine Liste nützlicher und weiterführender Internetlinks, die einzelne Facetten vertiefen oder verdeutlichen.

Das Lesen des Textes wird durch verschiedene, optisch voneinander differenzierte Textarten unterstützt: Definitionen von Fachbegriffen und Standards, Fragen zum Praxistransfer, wichtige Aussagen, praktische Arbeitshilfen und Tools, Interessantes aus der Forschung und Initiativen von Regierungen oder von Verbänden. Jedes Kapitel erhält zudem eine konkrete Umsetzung des Generationenmanagements bei der Stadt Zürich als Anwendungsbeispiel. Am Ende jeden Kapitels finden Sie Leitfragen für den unmittelbaren Praxistransfer.

Zusammenfassung und Kernaussagen des Kapitels

Es gibt immer Vor- und Nachteile, wenn sich Mitarbeitende in Geschlecht, Alter, Nationalität etc. ähneln bzw. unterscheiden. Der richtige Umgang mit Vielfalt muss gelernt werden. Dieses Buch zeigt Ihnen auf, wie dies möglich sein kann.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eines der wichtigsten erfolgskritischen Elemente für Unternehmen. Führungsverhalten muss im Hinblick auf Alter differenziert werden. Dies erfordert eine Beachtung des Faktors Alter und Generation in der Führung, um einerseits den einzelnen Generationen gerecht zu werden und diese andererseits zusammen zu führen.

Generationengerecht zu führen bedeutet auch, Abschied zu nehmen vom Senioritätsprinzip und vom Jugendwahn, die in einigen Unternehmen als Leitmotiv bestehen.

Die Grundlage für eine lebenslange Arbeitsfähigkeit bilden körperlich-seelische Vitalität und der Erwerb, Ausbau und Erhalt von Kompetenzen und Fähigkeiten.

Um diese Kompetenzen für die Ziele der Organisation einzubringen, sind motivierte Mitarbeitende erforderlich, die über positive Einstellungen und Werte zur (generationengerechten) Zusammenarbeit verfügen. Die Arbeit selbst, z. B. die Arbeitsumgebung und die Führung sind weitere zentrale Aspekte für die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitenden. Hinzu kommen weitere Kontextfaktoren wie die eigene Familie, die regionale Struktur, das persönliche Umfeld.

In der Führungstheorie kann grob zwischen struktureller und interaktioneller Führung unterschieden werden. Strukturelle Führung fokussiert auf die Schaffung von Rahmenbedingungen, Abläufen und Prozessen, also einer Struktur, die ein gewisses Maß an Verlässlichkeit für die Mitarbeitenden schafft. Interaktionelle Führung bezieht sich auf die direkte Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiterin oder Mitarbeiter.

Die Kapitel dieses Buches umfassen verschiedene Schwerpunktthemen, die einen Einblick in die Vielfalt der Führung von Generationen bieten:

In Kapitel 2 geht es um die verschiedenen Typen von Generationen und deren Ansprüche an die Führung,Kapitel 3 beleuchtet die aktuelle demografische Entwicklung,Kapitel 4 beschäftigt sich mit Alterungsprozessen auf körperlicher, geistiger und gesundheitlicher Ebene,Kapitel 5 behandeltdas Thema Lebenslanges Lernen und dessen Bedeutung für die Praxis.In Kapitel 6 beschreibt verschiedene Führungsstile und bespricht deren Eignung für die Führung einer bestimmten Generation.Die Chancen und Möglichkeiten von Age Management und HR-Praktiken werden in Kapitel 7 erläutert.Kapitel 8 beschäftigt sich mit der Rolle der Organisationskultur bei der Führung von Generationen.

2Generationen in der Arbeitswelt und ihre Besonderheiten

The old believe everything, the middle-aged suspect everything, theyoung know everything.

Oscar Wilde (Phrases of Philosophies for the Use of the Young, 1894)

Zusammenfassung

Die alternde Belegschaft ist eine der zukünftigen Herausforderungen in den Industrieländern. Dafür sind neue Ansätze im Umgang mit allen Generationen nötig.

Jede Generation ist in einer Gesellschaft sozial-zeitlich positioniert. Daraus ergibt sich eine bestimmte Identität, die leitend ist für das Denken, Wollen, Handeln oder Fühlen dieser Personen. Derzeit befinden sich – je nach Einteilung – drei bis fünf Generationen in der Erwerbstätigkeit: die Silver Worker, die Babyboomer, Generation X, Generation Y und Generation Z:

Die Werte der Silver Worker (1945–1955) gelten als traditionell; Fleiß, Sparsamkeit und Pflichtbewusstsein dominieren.Babyboomer (1956–1964) haben als Werte eine Ausrichtung auf das Materielle und auf Sicherheit.Die Werte der Generation X (1965–1980) sind stärker von dem Streben nach Wohlstand, Karriere und Sicherheit geprägt.Wandel und Veränderung ist für die Generation Y (1980–2000) normal, sie schätzen die Vereinbarkeit von Lebensbereichen und finden den klassischen hierarchischen Aufstieg nicht mehr sehr attraktiv.Die Generation Z (ab ca. 1995) auch Generation Internet genannt, steht an der Schwelle zum Berufseintritt.

Altersvielfalt oder eine homogene Belegschaft haben verschiedene Auswirkungen auf das Unternehmen und bringen besondere Herausforderungen mit sich. Es gilt, die Führung so zu gestalten, dass die Vielfalt den Nutzen für die Organisation erhöht. Wir brauchen zwischen den Generationen einen nie da gewesenen Dialog, Know-how-Transfer, eine Führung von Altersvielfalt und den Aufbau von einer generationengerechten Kultur mit altersgemischten Teams sowie Ansätze des Lebenslangen Lernens.

2.1Führung verschiedener Generationen in der Arbeitswelt

Lange Zeit wurde in der Führung dem Umgang mit verschiedenen Generationen oder der Zusammenarbeit zwischen den Generationen wenig Beachtung geschenkt. Das Thema Altersdiversität hat kaum Eingang in die Managementkonzepte oder Führungsliteratur gefunden. Aktivitäten und Programme fokussierten – wenn überhaupt – auf die aging work force, ein unbestritten wichtiger Bestandteil für ein umfassendes Generationen-Management. In Umfragen zur Bedeutung der Altersentwicklung erhielt das Thema lange Zeit kaum oder wenig Bedeutung (vgl. Hübner & Wahse, 2003, sie gehen von 4 % bis 15 % je Studie aus). In neueren Umfragen zur Bedeutung von Themen für das HR-Management zeichnet sich ein steigender Trend für das Thema Generationenmanagement und Führung von Generationen ab. Z. B. wurde in einer Human-Resource-Management-Trendstudie die alternde Belegschaft unter anderem als zukünftige Herausforderung für Führungskräfte und das Human-Resource-Management angegeben5. In den letzten Jahren entstand eine Vielzahl an Publikationen, Veranstaltungen, Weiterbildungsangeboten und Forschungsprojekten. Wagt man einen Blick in die Praxis, stellt man fest, dass es eher um die Kompensation von Fähigkeiten oder die Veränderung der Ansprüche älterer Arbeitnehmer (z. B. Altersteilzeit) geht, als um die Vorstellung eines integrativen Generationen-Managements6. In Zukunft wird es neue Ansätze brauchen, die den verschiedenen Generationen mit ihren Besonderheiten gerecht werden und diese erfolgreich verbinden.

2.1.1Altersvielfalt – Fluch oder Segen?

Motivierte und kompetente Mitarbeitende, die sich für die Ziele ihrer Organisation einsetzen sowie eine konstruktive Zusammenarbeit pflegen, sind für eine Organisation sehr wichtig. Verschiedene Generationen in einem Unternehmen haben unterschiedliche Stärken, Ansprüche, einen unterschiedlichen Wissens- und Erfahrungsstand und befinden sich in unterschiedlichen Lebensphasen – auch, was ihre Karrierevorstellungen oder ihre Lebensthemen außerhalb der Arbeit betrifft.

Vielfalt (oder Diversity) in Unternehmen geht weit über die Überlegungen der sozialen Gerechtigkeit und Chancengleichheit und Fairness hinaus. Kunden haben oftmals spezifische Bedürfnisse, zu denen die Mitarbeitenden ähnlicher Altersgruppen besseren Zugang erhalten. Z. B. arbeiten in Online- und Printmedien für Generation-Y-Angehörige zumeist auch nur Angehörige der Generation Y. Senior Bankberater der Babyboomer Generation finden oftmals bei der Geldanlage bei älteren Privatkunden mehr Akzeptanz7. Es geht nicht mehr nur um Fairness, sondern auch um den Business Case8.

Senior Bankberater verbessern die Kundenbeziehungen

In Unternehmen des tertiären Sektors spielt der Umgang mit älteren Arbeitnehmern eine große Rolle. Ältere Arbeitnehmer verbessern die Kundenbeziehungen, pflegen Netzwerke und verbessern die Qualität der Dienstleistungen. Denn nicht nur das Durchschnittsalter der Arbeitnehmer, auch das der Kunden steigt durch die demografische Entwicklung an.

Aus der Psychologie ist bekannt, dass Menschen denjenigen Menschen eher vertrauen, die sich in ähnlichen Lebensumständen befinden. Zwischen einem älteren Kunden und einem gleichaltrigen Berater baut sich so ein Vertrauen auf, das dieser Kunde einem 25-jährigen Kundenberater kaum entgegenbringen wird. Dies ist wichtig im Beratungsgeschäft großer Banken und Versicherungen. Die Raiffeisenbank Aarau (CH) hat einen Club der alten Hasen ins Leben gerufen, in dem ehemalige Bankfachleute mit Ihrem Wissen und Ihrer Erfahrung Kunden weiter zur Verfügung stehen. Dieser ältere Arbeitnehmerkreis bietet diesen Unternehmen eine riesige Chance. Dies müssen die Banken allerdings auch zu nutzen wissen, indem sie traditionelle Beförderungs-, Ausbildungs- und Lohnpolitik neu gestalten. Die Gestaltung der Vergütungssysteme spielt eine große Rolle. Fragestellungen dabei sind der Verlauf der Lohnkurven und die Intensität der Koppelung an Alter und Erfahrungszuwachs, welcher in den Lohnsystemen üblicherweise am Lebensalter festgemacht wird9.

Eine homogene oder heterogene HR-Demografie erzeugt unterschiedliche Realitäten. Auch wenn die Arbeit mit einer relativ altershomogenen Arbeitsgruppe auf den ersten Blick Vieles vereinfacht (die Wertesysteme sind eher synchron, die Art der Arbeit und Zusammenarbeit auch), so liegt gerade darin die Krux: Wenn alle gleichzeitig den Schwerpunkt auf Vereinbarkeit von Beruf und dem Leben mit kleinen Kindern legen oder gleichzeitig um die Karrieremöglichkeiten rangeln, kann das anspruchsvoll für die Führung werden. Die demografische Zusammensetzung der Mitarbeitenden in einem Unternehmen hat Einfluss auf verschiedene Themen in der Personalführung10:

Aufstiegschancen:

Je nachdem wie heterogen oder homogen die Zusammensetzung einer Altersgruppe ist, hat das Auswirkungen. V.a. in Unternehmen, bei denen der Aufstieg vorrangig nach dem Senioritätsprinzip erfolgt (dies ist häufig bei Führungspositionen der Fall), führt eine homogene Altersstruktur zum Beförderungsstau. Das Risiko besteht darin, hoch qualifizierte Personen nicht in entsprechende Positionen zu bekommen: diese stufen ihren Aufstieg als unwahrscheinlich ein, weil alle Kolleginnen und Kollegen oder auch die Führungsperson im selben Alter sind.

Soziales Klima und Kultur:

Gleich und gleich gesellt sich gern. Nimmt der Anteil einer anderen Altersgruppe (gekoppelt mit anderen Fähigkeiten) zu, nehmen normalerweise auch die Ängste, Konflikte und Vorurteile und der Konformitätsdruck innerhalb einer Gruppe zu. Daraus kann die Abnahme der Arbeitszufriedenheit und eine zunehmende der Fluktuation resultieren.

Entscheidungsfähigkeit von (Topmanagement-) Gruppen:

Die Entscheidungsfähigkeit und Innovationskraft kann ebenfalls abnehmen. Eine längere, gemeinsame Sozialisation und Zusammenarbeit kann dazu führen, dass z. B. Topmanagement-Teams ihre Strategie seltener anpassen

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Durchsetzbarkeit von Ansprüchen von Arbeitnehmervertretungen:

Belegschaften mit großer Altersheterogenität verfügen über weniger Streikfähigkeit. Aufgrund von Generationsunterschieden werden objektiv gleiche Ereignisse anders verarbeitet und gemeinsame Problemsichten oder Interessensvertretungen erschwert.

Ein integrativer Ansatz von Diversity geht von verschiedenen Perspektiven aus. Einige Dimensionen, wie die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Altersgruppe, sind vorgegeben (dies ist auch bei Geschlecht, Nationalität etc. der Fall), andere werden im Laufe der Zeit erworben (z. B. Berufserfahrung, Ausbildung, Dauer der Beschäftigung/Dienstalter)12. Für verschiedene Aufgaben in Unternehmen werden verschiedene Perspektiven benötigt, die bevorzugt von Angehörigen verschiedener Generationen eingebracht werden. Verschiedene Altersgruppen im Unternehmen bringen unterschiedliche Talente ein, erhöhen den Zugang zu verschiedenen Kundengruppen und bringen unterschiedliche Perspektiven in die Zusammenarbeit ein. Da die verschiedenen Generationen unterschiedliche Lebensschwerpunkte haben, werden auch soziale Konflikte reduziert.

Wichtig

Vielfalt in der Zusammensetzung der Belegschaft erhöht den Anspruch an die Führung. Verschiedene Kompetenzen, Ansprüche, Erfahrungen und Erwartungen müssen integriert werden. Gelingt es, diese Vielfalt zusammen zu führen, erhöhen sich der Handlungsspielraum und die Möglichkeiten von Organisation und Mensch.

Der Zusammenhang zwischen Diversity und Ergebnissen ist eingebettet in die Organisationskultur, die Unternehmensstrategie und die Richtlinien für Human-Resource-Management und -prozesse. Aus der Vielfalt, zu der auch die demografische Vielfalt gehört, lassen sich bestimmte Unternehmensergebnisse ableiten (z. B. Leistung, Zufriedenheit, Fluktuation). Diese Ergebnisse werden beeinflusst durch die Kommunikation, Konflikte, den Zusammenhalt in der Arbeitsgruppe/im Unternehmen, Information und Kreativität. Die Führungsherausforderung liegt gerade darin, diese Prozesse so zu gestalten, dass die Vorteile der vielfältig zusammengesetzten Belegschaft einen Mehrwert für das Unternehmen erzeugen13.

Abb. 2.1: Diversity und ihr Einfluss auf die Unternehmensergebnisse (aus: Kochan et al. (2003), S. 7)

Praxisbeispiel: Generationenmanagement bei der Stadt Zürich

Als größte Stadtverwaltung der Schweiz zählt die Stadt Zürich rund 28.000 Mitarbeitende, die in neun Departementen bzw. in über vierzig Dienstabteilungen beschäftigt werden. Die Stadt Zürich umfasst als einzige Schweizer Verwaltung neben der klassischen Kommunalverwaltung auch Betriebe wie das Elektrizitätswerk, die Verkehrsbetriebe, die Wasserversorgung sowie Entsorgung + Recycling Stadt Zürich. Ebenso umfasst sie zwei städtische Spitäler, Pflegezentren, Altersheime, Schulen, kulturelle Einrichtungen usw.

Als Besonderheit der Stadt Zürich als Arbeitgeberin gilt die Branchenvielfalt und damit einhergehend vielfältige Aufgabsenstellungen, die für Mitarbeitende in verschiedenen Berufen und Dienstabteilungen eine sinnstiftende Tätigkeit bietet und in Leistungserbringung und Engagement das Gemeinwohl in den Mittelpunkt stellt. Die Stadt versteht diese Vielfalt als Chance, und unterstützt besonders die Gleichberechtigung der Geschlechter durch Bündelung verschiedener Maßnahmen z. B. im Bereich Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Vielfalt als Chance geht weiter und bezieht sich auch auf die Zusammenarbeit verschiedener Generationen und eine gelebte kulturelle Vielfalt14. Die Stadt Zürich ist eine lernende Organisation, die beweglich bleibt und Raum für Ideen und selbständiges Arbeiten bietet, als Einrichtung der öffentlichen Hand jedoch auch für Stabilität, Zuverlässigkeit und Gleichbehandlung ihrer Mitarbeitenden einsteht. Die Wertschätzung aller Mitarbeitenden sowie eine gelebte positive Führungskultur sind Grundlagen der Zusammenarbeit.

Die demografische Zusammensetzung der Stadtverwaltung zeigt, dass Menschen aus 117 Nationen in der Stadtverwaltung arbeiten und das Durchschnittsalter der städtischen Mitarbeitenden mit 44,5 Jahren (Stand Dezember 2016) im Vergleich zur Schweizer Erwerbsbevölkerung relativ hoch ist. Das hohe Durchschnittsalter der städtischen Beschäftigten ist repräsentativ für die öffentliche Verwaltung, die im Branchenvergleich den höchsten Anteil der über 50-Jährigen beschäftigt (vgl. SAKE, 2016).

Die demografische Entwicklung birgt für die Stadt Zürich ebenso wie für andere Unternehmen etliche Herausforderungen wie Pensionierungswellen, alternde Belegschaften, Fachkräftemangel und ein harter Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchs- und Fachkräfte.

Ein Umsetzungsprojekt der neuen HR-Strategie unter Leitung eines generationenübergreifenden Tandems bearbeitete in der Stadtverwaltung Zürich die Generationenthematik. Ausgangspunkt der von 2016 bis 2018 stattfindenden Projektarbeit war die Aktualisierung des Altersstrukturberichtes der Stadt sowie eine umfassende Analyse der bereits existierenden gesamtstädtischen und dienstabteilungsspezifischen Maßnahmen, Richtlinien und Good Practices zum Generationenmanagement. Durch das Projekt entstand so eine ganzheitliche Perspektive für das Thema Generationenmanagement, eine Sensibilisierung der altersgemischten HR-Community in der Stadtverwaltung sowie die Sichtbarmachung bereits existierender generationenübergreifender und generationenspezifischer Arbeitgeberangebote. Zum Beispiel engagiert sich die Stadtverwaltung mit der Beschäftigung von über 1.200 Lernenden stark in der Berufsbildung.

Die Nachwuchsförderung wird durch ein breites Angebot an Praktikumsstellen ergänzt. Auch ermöglicht die Arbeitgeberin mit flexiblen Arbeits(zeit)modellen und weiteren Angeboten die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Für ältere Mitarbeitende gibt es ebenfalls diverse Angebote, wie beispielsweise den gleitenden Altersrücktritt. Städtischen Mitarbeitenden steht zudem ein breites Weiterbildungsangebot zur Verfügung, das neben anderen Personalentwicklungsmaßnahmen zum Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit der Belegschaft beiträgt. Ergänzend zu den stadtweiten Grundlagen werden in den unterschiedlichen Dienstabteilungen individuelle Maßnahmen im Bereich des Generationenmanagements durchgeführt und angeboten.

Das altersgemischte Projektteam hat mit Hilfe dieser Analyse Handlungsfelder definiert und verschiedene Beiträge für ein erfolgreiches Generationenmanagement erarbeitet.