Firmy szybkiego wzrostu - Aaron Ross, Jason Lemkin - ebook
Opis

Czy twoja firma rozwija się zgodnie z oczekiwaniami? Być może masz wrażenie. że kolejne szanse pozostają niewykorzystane? Czy potrafiłbyś potroić przychody w ciągu najbliższych trzech lat? Od czego zacząć? Co robić? Jak stać się firmą szybkiego wzrostu? Nie potrzebujesz czarodziejskiej różdżki ani szczęśliwego zrządzenia losu. Książka zawiera receptę na sukces – na dwukrotnie, trzykrotnie, a nawet dziesięciokrotnie szybszy wzrost. Tę samą receptę, z której skorzystały światowej sławy Firmy szybkiego wzrostu (Salesforce.com, Twilio, HubSpot, Marketo, Zuora i inne), notując szybki wzrost i miliardowe przychody w rekordowo krótkim czasie. Z tej książki dowiesz się: dlaczego liczba leadów i sprzedaż nie rosną oraz jak temu zaradzić, jak określić własną Niszę, jakie są uznane w świecie praktyki generowanie leadów (Ziarna, Sieci, Strzały), jak zmienić szefa marketingu w menedżera wysokiego wzrostu, jak zbudować skalowalny zespół sprzedażowy, dlaczego twoi podwładni nie pracują tak ciężko, jak ty i co na to poradzić.

Książka pomoże ci przebić mur stagnacji i uniknąć wahań zmiennych przychodów. Bez względu na to, czy twoja firma warta jest 100 milionów czy miliard dolarów, zasady w 80% pozostają niezmienione. Zarabiaj więcej w bardziej przewidywalny sposób.

***

Aaron Ross – uznany mówca, przedsiębiorca, autor bestsellerowej książki Predictable Revenue, zwanej także „biblią sprzedaży dla Doliny Krzemowej”. Prezentuje w niej system sprzedaży oparty na modelu outboundowym, który stworzył pracując dla Salesforce.com. Ross jest jednym z liderów w PredictableRevenue.com.

Jason Lemkin – seryjny przedsiębiorca sektora technologicznego, inwestor VC, założyciel oraz CEO w SaaStr.com. Zgromadził wokół siebie największą społeczność przedsiębiorców SaaSowych. Lemkin pracował jako CEO w EchoSign (firmie przejętej przez Adobe). W trakcie jego kadencji przychody spółki wzrosły od 0 do 144 milionów dolarów.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 395

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Tytuł oryginału: 

From Impossible to Inevitable. How SaaS and Other Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue 

Original work copyright © 2019 by PebbleStorm, Inc. All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Przekład: Katarzyna Mironowicz

Redakcja: Ewa Skuza

Projekt okładki: Wiley

Ilustracja na okładce: Aaron Ross

Adaptacja okładki: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Skład: Protext

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2019 for the Polish translation by Katarzyna Mironowicz. 

All rights reserved.

Copyright © 2019 for this edition by Poltext Sp. z o.o. 

All rights reserved.

Partnerem publikacji jest Ailleron S.A.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8175-029-5 (format epub)

ISBN 978-83-8175-030-1 (format mobi)

Wstęp do polskiego wydania

Drogi Czytelniku,

Ailleron od lat aktywnie wspiera rynek wydawniczy w Polsce. Celem jest promowanie wartościowych pozycji, które zwróciły naszą szczególną uwagę. W ramach tegorocznego cyklu zdecydowaliśmy się zostać partnerem wydania książki Aarona Rossa i Jasona Lemkina Firmy szybkiego wzrostu. Jak osiągać przewidywalny przychód i rekordowe zyski.

Polecamy ją tym Czytelnikom, którzy poszukują odpowiedzi na pytania: Jak w dzisiejszych czasach skutecznie skalować swój biznes? Jak zbudować mocną pozycję swojego produktu? Jak rozwinąć startup do wartości ponad 100 mln złotych?

Obecnie, kiedy wyścig o silną pozycję na rynku nabrał szybszego tempa, wiele firm musi zmierzyć się z wyzwaniem: jak zapewnić przewidywalny przychód i rekordowe zyski. Każdy przedsiębiorca chce, by jego biznes skalował się eksponencjalnie i szybko zdobywał rynek, ale nie każdy jest gotowy na tak szybki rozwój.

W biznesie nie chodzi o szczęście czy przywileje, ale o podejmowanie przemyślanych decyzji. Autorzy książki są tego świadomi. Wskazują w niej fundamenty rozwoju firm i przestrzegają przed popełnianiem typowych błędów.

Aaron Ross i Jason Lemkin – korzystając ze swoich wieloletnich doświadczeń – w niebanalny sposób opisują aspekty rozwoju i zwiększania sprzedaży. Pierwszy z autorów, pracując dla firmy Salesforce.com, spowodował zwiększenie jej przychodów z 5 do 100 milionów dolarów. Od tego czasu pomaga innym firmom podwoić lub nawet potroić sprzedaż. Swoje prywatne przychody pomnożył ponad dziesięciokrotnie w ciągu zaledwie 4 lat, utrzymując standardowy wymiar pracy i nie zaniedbując bogatego życia rodzinnego i prywatnego.

Na podstawie mojego wieloletniego doświadczenia w rozwijaniu firmy mogę stwierdzić, że zaproponowane przez Aarona Rossa rozwiązania sprawdzają się. Odpowiednio wykorzystane w praktyce, przynoszą oczekiwane profity.

Ailleron jest firmą działającą obecnie w 31 krajach na świecie. Z naszych rozwiązań korzysta około 300 milionów użytkowników. Ostatnie sukcesy firmy to podpisanie kontraktów ze światowymi liderami bankowości, takimi jak Citibank – w 16 krajach, Santander, Standard Chartered – w 9 krajach, Commerzbank, Emirates NBD i wieloma innymi.

Priorytetem w naszej firmie jest dynamiczny rozwój o globalnym zasięgu. Dlatego też książka Firmy szybkiego wzrostu– ze względu na wartościowe treści – szybko znalazła uznanie wśród kadry zarządzającej.

Tobie i pozostałym Czytelnikom życzę możliwości wykorzystania wiedzy, którą przyniesie ta książka.

Rafał Styczeń

prezes zarządu

Ailleron S.A.

Wstęp Sukces uporządkowany

Nadeszły złote czasy dla rozwoju biznesu. Paradoksalnie jednak, gdy rozejrzysz się dookoła, widzisz konkurentów, którzy z łatwością osiągają swoje cele, a dla ciebie rynek wciąż pozostaje polem bitwy.

Marzysz o tym, by potroić przychody w ciągu roku lub trzech lat, ale nie masz pomysłu, jak tego dokonać?

Nie potrzebujesz czarodziejskiej różdżki. Szkoła, jaką ukończyłeś, nie ma tu nic do rzeczy, a sukcesu nie zagwarantuje ani szczęście, ani ciężka praca. Najbardziej dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwa korzystają z określonego modelu postępowania i to właśnie on zapewnia im wysoki wzrost.

Bez względu na to, czy zamierzasz zarobić dodatkowy milion, czy sto milionów dolarów, podstawowe zasady pozostają niezmienne. Masz szansę rozwijać swój biznes dwa, a nawet dziesięć razy szybciej w sposób uczciwy i komfortowy zarówno dla ciebie, pracowników, jak i twoich klientów (rzetelne podejście do sprzedaży i marketingu to zawsze najlepsze rozwiązanie).

Książka ta pokaże ci drogi wyjścia z fazy stagnacji i na zawsze uwolni od huśtawki wzlotów i upadków spowodowanych dużymi wahaniami przychodów. Pozwoli znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:

„Dlaczego

moja

firma rozwija się zbyt wolno?”

„Jak możemy osiągnąć

poziom

wysokiego wzrostu?”

„Jak utrzymać

wysoki

wzrost?”

Czego możemy nauczyć się na przykładzie firm rozwijających się najszybciej?

Niewyczerpanym źródłem wiedzy na temat tego, jak osiągnąć sukces w biznesie, jest internet. Niektóre rady są znakomite, inne szkodliwe. Większość jest już nieaktualna, a tylko część okazuje się przydatna. Jak nie zgubić się w gąszczu teorii? Które z nich okażą się przełomowe dla osiągnięcia i utrzymania wyższego wzrostu?

Bez względu na charakter przedsiębiorstwa naszym celem nie jest wzrost na poziomie 2 lub 20%. Pokażemy, jak uzyskać wzrost o 200–1000% na przykładzie takich firm, jak:

Salesforce.co

m

– wielomiliardowej, błyskawicznie rozwijającej się

firmy

produkującej oprogramowanie,

EchoSign

(obecnie Adobe Document Services)

, której wartość wzrosła

od

0 do 144 milionów dolarów w ciągu siedmiu lat,

innych

przedsiębiorstw wysokiego wzrostu, takich jak Acquia (najszybciej rozwijająca się prywatna firma programistyczna), HubSpot, Marketo, Twilio oraz Zuora, którym udało się osiągnąć przychody znacznie ponad 100 milionów dolarów, a ich wartość w rekordowym momencie wyceniana była na około miliard dolarów.

Czy podobnie jak my chcesz dowiedzieć się „Jak to się do licha robi?”

Próżno upatrywać sukcesu w przypadkowym filmie, który zrobił karierę w internecie. Niewłaściwe byłoby stwierdzenie „szczęściarze”. Wręcz przeciwnie, każda z tych firm ma przepis na sukces, z którego warto skorzystać.

Sukces nie jest dziełem przypadku. Jest wynikiem systemowego podejścia. W większości sytuacji zarówno przychody, jak i stopa wzrostu stanowią wartość przewidywalną. Podróż zaczyna się od wyznaczenia celów niewykonalnych. U kresu drogi czeka nieunikniony sukces, który dziś trudno sobie nawet wyobrazić.

Siedem składników wysokiego wzrostu:

Przygotuj

się na rozwój.

Określ własną Niszę

.

Sukces

osiągany z dnia na dzień można włożyć między bajki.

Nikt

cię nie odkryje jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki.

Stwórz system, który zapewni

stałe źródło zleceń

.

Przyspieszenie

wzrostu więcej problemów generuje, niż rozwiązuje.

Myśl przyszłościowo.

Zbuduj

skalowalny model sprzedaży

.

Trudno

rowijać poważny biznes na podstawie drobnych kontraktów.

Zwiększ wartość

transakcji

o 100%

.

Oczekiwany

wzrost zabierze dużo więcej czasu, niż się spodziewasz.

Nie

wycofuj się przedwcześnie i nie pozwól, by zniechęcił cię „rok piekła”.

Rób swoje

.

Pracownicy

czują się jak najemnicy, nie właściciele zadań.

Daj

pracownikowi prawo własności zadania

, by

zbudować kulturę, w której inicjatywa przekracza granice opisu stanowiska pracy.

Frustracja

pracowników hamuje ich działania i zmniejsza motywację.

Nie

czekaj, aż ktoś rozwiąże problemy.

Weź

los

we własne ręce.

Podajemy przepis na osiągnięcie celów niewykonalnych i zwiększenie przychodów. Sukces to tylko kwestia czasu.

Część 1Określ własną Niszę

Trudna prawda: Jeszcze nie czas na wzrost.

Rozdział 1 „Nisza” nie musi być mała

Skąd wiesz, czy jesteś gotowy na wzrost? Czasem snucie fantastycznych wizji czy chęć zaspokojenia zbyt wielu potrzeb to pułapki. Gdy tracisz orientację, zaczynasz gubić się na drodze do sukcesu.

Czy na pewno twoja firma jest gotowa na przyspieszenie?

Jesteś podekscytowany. Masz setki pomysłów. Nie możesz się doczekać, by wprowadzać na rynek nowe produkty i usługi… Ale czy na pewno jesteś gotowy na tak szybki rozwój? Odpowiedzi na tak postawione pytanie powinni szukać wszyscy – zarówno nowicjusze, konsultanci, jak i właściciele firm notowanych na liście największych przedsiębiorstw Fortune 100.

Dobrze wiesz, że pozyskiwanie danych potencjalnych klientów stanowi potężną dźwignię biznesu i otwiera drogę do wzrostu. Próby zwiększenia bazy klientów oraz podniesienia poziomu sprzedaży okazały się jednak trudniejsze, niż przypuszczałeś… O wiele trudniejsze.

Czy na pewno twoja firma jest gotowa na przyspieszenie?

Jeżeli masz poczucie, że każdego dnia tracisz energię, płynąc pod prąd w poszukiwaniu danych potencjalnych lub poleconych klientów, najprawdopodobniej sytuacja wymaga poprawy. Czas, energia i pieniądze zainwestowane w pozyskiwanie danych oraz podpisywanie nowych kontraktów mogą pójść na marne, jeżeli nie uda ci się odnaleźć własnej Niszy na rynku.

Być może twoja firma jest na liście Fortune 100, być może jesteś jednym z najwybitniejszych specjalistów w dziedzinie organizacji biznesu, a może masz w swojej ofercie rewolucyjne oprogramowanie dla HR oferowane w modelu SaaS (software as a service, czyli oprogramowanie jako usługa – przyp. tłum.). Bez względu na rodzaj i zakres działalności, jeżeli nie potrafisz w sposób przewidywalny pozyskiwać nowych klientów i generować okazji sprzedażowych tam, gdzie jest na nie popyt, a następnie korzystać z tych okazji, ciesząc się zyskiem, jesteś skazany na ciągłą walkę, która rodzi frustrację. Czy to z punktu widzenia pojedynczych osób, czy całych firm, próżno szukać drogi na skróty. Trudności na rynku najczęściej wskazują na problem z określeniem Niszy – w perspektywie całego przedsiębiorstwa, w obszarze marketingu lub w obszarze funkcjonowania sprzedawcy.

Skąd wiadomo, że nie jesteś gotowy na wzrost (niezależnie od oczekiwań CEO i zarządu)?

Nowe zlecenia napływają w wyniku poleceń, dobrej opinii oraz sprzedaży wiązanej (

cross selling

) i dosprzedaży (

up-selling

).

Generowanie leadów zarówno w ramach inboundu (marketing przychodzący, czyli działania zakładające, że zainteresowany odbiorca sam znajdzie potrzebne mu informacje – przyp. tłum.), jak i outboundu (marketing wychodzący, czyli agresywne działania skierowane wprost do klientów – przyp. tłum.) nie przynosi oczekiwanych rezultatów… lub okazuje się zupełną porażką.

Analiza wcześniejszych działań wskazuje, że nawet jeśli oferujesz produkt lub usługę najwyższej jakości, sukces firmy zależy od bazy klientów i tego, czy na rynku nie pojawi się znana marka o podobnym profilu działalności.

Specjalizujesz się w zbyt wielu dziedzinach i starasz się na bieżąco łapać najlepsze transakcje.

Udaje ci się pozyskać dobrych klientów, jednak wciąż jest ich za mało.

Jeżeli nie potrafisz pozyskiwać nowych danych potencjalnych klientów w sposób przewidywalny i generować możliwości zbytu tam, gdzie jest popyt, a następnie korzystać z tych okazji z odpowiednim zyskiem, jesteś skazany na ciągłą walkę.

Typowe okoliczności…

Wzrost firmy widocznie zwalnia, gdy przychody osiągają poziom od 1 do 10 mln dolarów, a ty testujesz nowy program generowania leadów.

Wprowadzasz na rynek nowy produkt lub usługę albo starasz się wejść w nowy segment rynku.

Zdobyłeś pierwszych 10–50 klientów, znalazłeś produkt, który odpowiada oczekiwaniom rynku lub twój produkt osiągnął swój potencjał sprzedaży.

Prowadzisz działalność w sektorze doradztwa lub usług specjalistycznych.

Firma oferuje szeroką gamę produktów i usług (produktowe ADHD).

Nikt nie chce przyznać, że właściwy moment jeszcze nie nadszedł

Pojawia się diagnoza: „za wcześnie na dynamiczny wzrost”. Trudno ją zaakceptować, szczególnie, gdy czujesz na plecach oddech członków zarządu lub CEO, pracownicy czekają na wypłaty, co miesiąc przypominają o sobie niespłacone kredyty.

Tymczasem twój produkt należy do kategorii tych, które „miło mieć”, lecz nie „trzeba mieć”. CEO wystąpił z krótkim, oderwanym od rzeczywistości przemówieniem, które zbiło z tropu potencjalnych klientów. Wciąż jeszcze nie masz narzędzi, by policzyć lub udokumentować ostateczne wyniki sprzedaży.

Spółki charakteryzujące się dużym portfelem produktów mierzą się z problemami podobnej natury. Twoi sprzedawcy lub klienci kluczą w labiryncie bogatej oferty i możliwości? Nie wiedzą, co kupić lub sprzedać w pierwszej kolejności, więc starają się spróbować wszystkiego po kawałku. Chaos nie sprzyja rozwojowi. Osiągnięcie „idealnej doskonałości” w konkretnej dziedzinie wymaga skupienia i uważności.

Kiedy wiesz, że odnalazłeś własną Niszę?

Właśnie zarobiłeś swój pierwszy milion, wypuszczasz na rynek nowy produkt, testujesz program generowania danych potencjalnych klientów lub penetrujesz nieznane obszary zbytu. Jeśli odnalazłeś własną Niszę, w twojej orbicie zaczną pojawiać się nowi, niepowiązani klienci, gotowi płacić za twoje produkty lub usługi.

Jeżeli odnalazłeś własną Niszę, w twojej orbicie zaczną pojawiać się nowi, niepowiązani klienci, gotowi na kolejne transakcje.

Nie są to przyjaciele twoich inwestorów, byli współpracownicy ani były szef. Nie są to starzy klienci, partnerzy czy kontakty z LinkedIn. Nie skorzystali z polecenia, nie usłyszeli o tobie w grupie na portalu społecznościowym. Zainteresowali się twoją ofertą bez względu na wcześniejsze powiązania.

Część z nich pojawia się sama, do innych ty docierasz, wskazując drogę do swojej oferty – rzeczywistą lub wirtualną.

Teraz nadszedł czas, by zacząć czerpać zyski z nowych kontraktów.

O jednym należy pamiętać. Na pierwszy rzut oka dziesięciu klientów to niewiele. W EchoSign na początku zwykliśmy mawiać, że dzięki tym klientom „wystarczy nam na piwo”. Dwieście dolarów, jakie zarabialiśmy miesięcznie na transakcjach z dziesięcioma klientami nie dawało nadziei nawet na opłacenie czterech naszych inżynierów i dodatkowych trzech pracowników – pozostało nam wyłącznie piwo. Z drugiej strony dziesięciu klientów to prawdziwy skarb. Naturalnie z finansowego punktu widzenia wciąż jesteś „pod kreską”, ale pojawiają się nieśmiałe symptomy sukcesu. Wprawdzie część klientów z pierwszej dziesiątki okaże się porażką, ale będzie źródłem bezcennych doświadczeń. Masz trzy powody do radości:

Skoro udało się pozyskać 10 klientów, już niebawem będzie ich 20… a zaraz potem 100. Jesteś zdolny przekonać 10 niepowiązanych klientów (nie lada wyczyn), by płacili za twoje produkty lub usługi? Gwarantuję, że nic nie stoi na przeszkodzie, by było ich 20. Krok po kroku dojdziesz przynajmniej do 100. Nie obejrzysz się, gdy będziesz miał ich 200. Plan minimum – systematyczne podwajanie wielkości portfela klientów. Nie twierdzę, że jest to łatwe, ale na pewno możliwe.

Co ważniejsze, już pierwsza dziesiątka stanowi godne podziwu osiągnięcie. Dziesięć to niemała liczba kontrahentów, którzy decydują się płacić właśnie tobie. Dlaczego nie komuś innemu? To mówi samo za siebie – bez wcześniejszych rekomendacji zdobyłeś ich wielkie zaufanie. Być może jesteś obecny na stronie TechCrunch, Reddit, w newsletterach rankomatów ubezpieczeniowych lub prowadzisz popularnego bloga – wspaniale. Na rynku rzeczywistym, gdzie kupujący szukają raczej produktów dobrze znanych i sprawdzonych, nikt nigdy o tobie nie słyszał. Co więcej – to nie twoje produkty kupują wszyscy dookoła, nie wyobrażając sobie bez nich życia.

Wniosek jest jeden – powołałeś do życia coś ważnego – produkt, który ma swoją wartość. Co najważniejsze, stworzyłeś płaszczyznę, na której będziesz budował dalej. Tych 10 klientów tworzy twoją mapę drogową, stanowi źródło feedbacku i drogę do pierwszego 1000 klientów, pod warunkiem że będziesz mieć oczy szeroko otwarte. Naturalnie tylko część uwag klientów okaże się użyteczna, lecz ten pierwszy feedback pozostanie z tobą już zawsze i będzie ewoluował. 1000 twoich pierwszych klientów najprawdopodobniej będzie przypominać pierwszą dziesiątkę – w swojej koncepcji prowadzenia biznesu i pod względem rodzaju działalności.

Pierwszym niepowiązanym klientem EchoSign była liderka zespołu sprzedaży telefonicznej z nieco nietypowej branży (konsolidacja długów). Przyglądając się jednak kolejnym kontrahentom, przynajmniej w 80% przypadków z łatwością można było zauważyć podobieństwa, jeżeli nie w profilu działalności, to w filozofii prowadzenia biznesu. Zarówno Facebook, jak i Twitter, Groupon, Google, Verizon, BT czy Oracle oczekują tych samych podstawowych „standardów i wartości”. Naturalnie z czasem sam produkt należy intensywnie doskonalić i rozwijać, jednak standardy i wartości, jakie spółka zaoferowała pierwszym 10 klientom, pozostają niezmienne.

Bez wątpienia dziesięciu klientów to za mało, by opłacić rachunki. Jednak ta pierwsza dziesiątka stanowi organiczną podstawę przyszłej bazy klientów, a sposób ich pozyskania – model procesu generowania leadów w przyszłości. To osiągnięcie, na bazie którego można budować sukces firmy.

Właśnie teraz nadszedł czas, by podjąć dalsze ryzyko… nawet wtedy, kiedy wyniki wciąż są dalekie od celów i oczekiwań. Nie myśl o pierwszym tysiącu. Najpierw pierwsza dwudziestka, za chwilę przyjdzie kolej na pierwszą czterdziestkę. Miesiąc po miesiącu, rok po roku – złapiesz wiatr w żagle, a na horyzoncie prędzej czy później pojawi się wyczekany sukces, ucieleśnienie wizji.

Idź na podbój świata w obszarze jednej Niszy w danym momencie

Pojęcie Niszy często interpretowane jest w błędny sposób. Poszukiwanie własnej Niszy nie oznacza „braku odwagi myślenia”. Nie musisz rezygnować z marzeń ani stale zawężać rynków docelowych.

W tym przypadku Nisza oznacza skupienie. Skupienie na konkretnym kliencie i konkretnych działaniach, bez względu na to, ilu klientom potrafisz pomóc lub ile ich problemów potrafisz rozwiązać.

By wejść na szczyt, gdzie majaczy twoja śmiała, sugestywna wizja przyszłości, dziś musisz żmudnie, jak małe dziecko, nauczyć się chodzić, budując bazę klientów.

Wysoki wzrost nie polega na sprzedaży wielu produktów na wielu rynkach kosztem całych swoich zasobów (oraz energii). Wysoki wzrost jest konsekwencją koncentracji na tym sektorze rynku, gdzie istnieje największa szansa na pozyskanie zainteresowanych nabywców. Dobra współpraca, satysfakcja klienta i materialne korzyści stanowią dobry początek dalszego rozwoju. Na przykład:

Salesforce.com, sprzedawca rozwiązań CRM, rozpoczął działalność od rynku automatyzacji procesów sprzedaży.

Facebook początkowo zyskał markę na elitarnych amerykańskich uniwersytetach.

PayPal wystartował, obsługując użytkowników platformy eBay.

Amazon na początku sprzedawał wyłącznie książki.

Zappos na wczesnym etapie działalności skupił się na obuwiu.

W którym obszarze rynku najlepiej rozwinąć skrzydła w danym momencie? Którą ścieżką należy się udać, by zainwestowane środki finansowe przyniosły spodziewany zwrot?

Koncentracja na określonym segmencie rynku lub typie klienta – na przykład na sektorze bankowym, na spółkach IT lub na przedsiębiorstwach określonej wielkości – to tylko połowa sukcesu. Należy także skupić uwagę na swoich wyjątkowych umiejętnościach (nie na wszystkich kwalifikacjach), które mogą przynieść największe korzyści (nie jakiekolwiek korzyści), oraz

rozwiązać konkretny

problem

dla

idealnego

klienta docelowego w 

wiarygodny i możliwy do powtórzenia

sposób,

przy zastosowaniu rzetelnych metod, dzięki którym można go (a)

pozyskać

i (b)

zainteresować

.

W cenie jest każda umiejętność, która pomoże przebić się na rynku, wyróżnić się, być najlepszym, aż w końcu zwyciężyć i zbudować unikalną pozycję.

Na przykład jeżeli twoja firma oferuje rozwiązania dostosowane do indywidualnych potrzeb dowolnego klienta, przy każdym zleceniu zmuszony jesteś od nowa „nastawiać maszyny” i mierzyć się z podwójnym wyzwaniem. Po pierwsze, prawdziwym wyzwaniem będzie reklama – jaki konkretnie problem klienta potrafisz rozwiązać? Po drugie, jeżeli nie oferujesz rozwiązania, metody lub systemu o charakterze uniwersalnym, szanse na rozwój są ograniczone. Jedynie najtwardsi gracze rynkowi potrafią z sukcesem prowadzić działalność w taki sposób; ewentualnie ci, którzy mają najwięcej szczęścia – na szczęściu jednak nie sposób opierać sukcesu w biznesie.

Jeśli jesteś mistrzem w rozwiązywaniu jednego problemu i potrafisz dostosować produkt do potrzeb zmieniającego się rynku, przed twoją firmą rysuje się świetlana przyszłość.

Jeśli jesteś mistrzem w rozwiązywaniu jednego problemu i potrafisz dostosować produkt do potrzeb zmieniającego się rynku, przed twoją firmą rysuje się świetlana przyszłość.

Krzywa uwagi

Dlaczego Nisza jest ważna? Odpowiedzi należy szukać w naturze ludzkiego umysłu oraz w zrozumieniu tego, jak rozkłada się uwaga. Krzywa uwagi oraz Luka w zaufaniu to pojęcia niezbędne dla każdego, kto szuka przyczyn problemu oraz sposobu jego rozwiązania.

Na początku działalności baza klientów opiera się w głównej mierze na grupie tak zwanych Wczesnych Naśladowców (early adopters). Zaliczają się do nich kontakty osobiste, znajomi, znajomi znajomych oraz ci, którzy niejako instynktownie dołączają do grona klientów. Zwykle na poziomie przychodów od 1 do 10 mln dolarów firmy wpadają w stagnację; marketing szeptany oraz referencje nie przynoszą już oczekiwanych efektów. Duże firmy wpadają w stagnację, gdy napotykają na problemy z nowym programem generowania leadów, wypuszczeniem na rynek kolejnego produktu lub z odnalezieniem się w nieznanym wcześniej sektorze rynku. W pewnym momencie grupa Wczesnych Naśladowców okaże się niewystarczająca i trzeba będzie odpowiedzieć sobie na pytanie, jak dotrzeć do Klientów Mainstreamowych (mainstream buyers), którzy nie słyszeli o twojej firmie i niechętnie kierują się w swoich wyborach intuicją.

Transformacja bazy klientów z Wczesnych Naśladowców, którzy darzą cię zaufaniem, w bazę Klientów Mainstreamowych, o których zaufanie trzeba walczyć, nie jest zadaniem łatwym. Geoff Moore nazwał ten etap „skokiem nad przepaścią”. My nazywamy go budowaniem mostów zaufania. W obu przypadkach na początku drogi należy uświadomić sobie, że przepaść taka, zwana również luką, istnieje.

Pozyskanie Klientów Mainstreamowych, którzy nie darzą zaufaniem twoich produktów, nie jest zadaniem łatwym.

Zobacz krzywą uwagi na rysunku 1.1.

Rysunek 1.1. Krzywa uwagi

Prawa strona – wysokie zaufanie

Prawa strona należy do mamy/taty/przyjaciół – do osób, które nas znają i darzą nas (firmę/markę) zaufaniem i dlatego bez wahania, w dowolnym momencie, ofiarują swoje zainteresowanie. Jeżeli zwrócisz się do przyjaciela, by poświęcił dwie godziny swojego czasu, obejrzał demo, produkt, przeczytał post na blogu lub po prostu wysłuchał – możesz liczyć na jego zainteresowanie, choć nierzadko jedynie z uprzejmości.

Do najbliższych dołączą klienci, którzy przypadkowo natknęli się na twój produkt i po prostu kupili go, bez względu na jakość reklamy czy strony internetowej. Oni nie wymagają zachęty, ponieważ intuicyjnie zdają sobie sprawę, że to, co robisz, trafia dokładnie w ich oczekiwania i potrzeby. Wszyscy ci Wcześni Naśladowcy są gotowi zainwestować dużo energii i uwagi, by zrozumieć, co robisz i jakie sami mogą odnieść z tego korzyści. Przy nich będziesz cieszyć się dużą swobodą, bezcenną na pierwszym etapie działalności, gdy wprowadzasz na rynek nowy produkt czy testujesz nowy program generowania leadów.

Jeżeli jednak oczekujesz podobnej swobody przy współpracy ze wszystkimi innymi klientami, czeka cię zimny prysznic.

Lewa strona – brak zaufania

Po przeciwnej stronie znajdują się osoby, które nigdy nie słyszały ani o tobie, ani o twojej firmie. Dla obcych nie jesteś przedmiotem szczególnego zainteresowania. Jeżeli na pierwszy rzut oka nie wzbudzisz zainteresowania, nie zatrzymają na tobie uwagi.

Im głębiej wejdziesz w ich świadomość tu i teraz, tym więcej zaufania dostaniesz od potencjalnych klientów. Im mniej was łączy, tym łatwiej będzie się rozstać. Szanse (praktyczne) na nawiązanie kontaktu:

Zimny e-mail lub reklama online – szansa na zatrzymanie uwagi klienta przez 0,3 do 3 sekund.

Zimny telefon – szansa na zatrzymanie uwagi klienta przez 3 do 30 sekund.

Wizyta w domu – szansa na zatrzymanie uwagi klienta przez 3 do 60 sekund.

Dla porównania:

Kontakt polecony – 15 minut do 1 godziny.

Przyjaciel lub rodzic – czas nielimitowany (paradoksalnie to ty możesz dążyć do ograniczenia czasu kontaktu!).

Brak zaufania wymusza różnorodność marketingu skierowanego do osób, które znają przedsiębiorcę lub jego markę, oraz do osób obcych, niegotowych, by zainwestować cokolwiek w przyszłą współpracę. Różny jest także marketing skierowany do grupy Wczesnych Naśladowców (15% rynku) i marketing skierowany do Klientów Mainstreamowych (85% rynku). Wpływa to bezpośrednio na działania związane z reklamą i sprzedażą produktu.

Rozbieżności pomiędzy Wczesnymi Naśladowcami a Klientami Mainstreamowymi bywają ogromne i często niedoceniane. „Skok przez przepaść” może wydawać się zadaniem wykonalnym, jak przeprawa z jednego brzegu rzeki na drugi. W istocie jednak pokonanie braku zaufania można porównać do przeprawy przez Wielki Kanion Kolorado, a gdy przedsiębiorca całkowicie jest uzależniony od własnych kontaktów i rodziny, przywodzi na myśl podróż na Księżyc.

Określenie swojej Niszy pomaga pokonać Lukę w zaufaniu i odbyć podróż z prawej strony, od klientów powiązanych (wysoki poziom zaufania) do lewej strony (brak zaufania), gdzie konieczne są inne metody marketingu i sprzedaży.

Przed tobą dwie drogi: (a) dostosowanie przekazu w taki sposób, by dotrzeć do klienta niezainteresowanego lub (b) zwiększenie zainteresowania ofertą.

Wszelkie rozważania na temat Niszy mają ułatwić ci pokonanie Luki w zainteresowaniu.

Wyobraź sobie marketing skierowany do czwartoklasisty

Poziom uwagi, jaką mogą poświęcić ofercie osoby niezainteresowane, można przyrównać do intelektualnego zaangażowania ucznia klasy trzeciej lub czwartej, co oznacza, że przekaz powinien być prosty, tak by odbiorca mógł nie tylko go zrozumieć, lecz również zareagować w pożądany sposób. W przeciwnym razie kontakt można uznać za utracony.

Przekaz powinien być prosty, tak by odbiorca mógł nie tylko go zrozumieć, lecz również zareagować w pożądany sposób. W przeciwnym razie można uznać go za kontakt utracony.

Dlatego krótkie i spersonalizowane wiadomości oraz klipy wideo sprawdzą się lepiej niż rozwlekłe e-maile i filmy. Czytanie rozbudowanego e-maila lub oglądanie długiego nagrania od nieznanego nadawcy dla większości odbiorców jest stratą czasu.

Genialni autorzy treści reklamowych być może potrafią zatrzymać uwagę nowego klienta na dłużej, jednak dla ogromnej większości, przynajmniej przy pierwszym kontakcie, sprawdza się reguła „im krócej, tym lepiej”. Im twój przekaz jest bardziej zrozumiały i im łatwiej na niego odpowiedzieć, tym większa szansa na zatrzymanie uwagi potencjalnego klienta, dzięki czemu efektywność reklamy wzrasta.

Wystarczy zaobserwować własne zachowanie. Jaka jest twoja naturalna reakcja na widok długiej wiadomości od nieznanego adresata, a nawet od znajomego? Jak reagujesz na krótką notkę? Nietrudno zauważyć, jak różni się gotowość na zapoznanie się z treścią w zależności od tego, kim jest nadawca. Odpowiedź wydaje się oczywista.

Dlatego właśnie w przypadku klientów lepiej sprawdzi się strategia dotarcia do „mózgu dinozaura”, niż próby odwoływania się do logicznego myślenia.

Mózg dinozaura twoim sprzymierzeńcem

Gady kierują się wzrokiem, a nie refleksją – podobnie jak ludzie! Sposób myślenia dinozaurów (niezwykle interesującego rodzaju gadów) odbywa się poza świadomością. Dinozaury nie podejmują logicznych decyzji. Dinozaury reagują.

Ludzki umysł w określonych sytuacjach odpowiada na poziomie mózgu dinozaura, bez udziału świadomości, w wyniku działania różnych impulsów. Należą do nich:

sytuacje nieznane,

okoliczności nietypowe („w koszyczku z niebieskimi kredkami na wierzchu ktoś położył pomarańczową kredkę”),

ruch/duża prędkość,

zaskoczenie,

duża liczba szczegółów,

efekty wizualne.

Właśnie dlatego na banerze reklamowym autorzy umieszczają hasło na kontrastowym tle, wzmacniając przekaz krótkim filmem. Starają się przyciągnąć uwagę za pomocą nietypowych efektów wizualnych oraz ruchu. Dlatego też w serwisach internetowych tak wiele filmów nosi frapujący tytuł w rodzaju Po dwóch latach nienawiści zrobił to! Intrygujące zdjęcie przedstawia szczegóły wizualne i buduje efekt zaskoczenia. Rezultat zapewniony do czasu, aż po obejrzeniu kilku tego rodzaju filmów przekonasz się, że materiały wideo rzadko treścią dorównują tytułom i zaczniesz je ignorować.

Staraj się zatem, by twoja oferta była intrygująca i atrakcyjna. Nie obiecuj jednak gruszek na wierzbie – chyba że w granicach rozsądku.

Gdy uświadomisz sobie, jak nikła jest szansa na przyciągnięcie uwagi potencjalnego klienta, zrozumiesz, jak przeformułować ofertę, by dotrzeć do mózgu dinozaura. Chociaż początkowo zadanie wydaje się zbyt trudne, a zmodyfikowany przekaz budzi frustrację poprzez swą nachalność, zjawisko Krzywej uwagi tworzy rzeczywistość, z którą nieuchronnie przyjdzie ci się zmierzyć, nawet jeżeli twój „produkt jest tak fantastyczny i niezbędny, że sprzedaje się sam i do tego firma wspiera ochronę lasów oraz terenów zielonych, więc wybór wydaje się oczywisty”.

Źródła internetowe:www.FromImpossible.com/resources.

Rozdział 2 Marsz pod górę

Rozwój może przypominać wyczerpującą wspinaczkę. Zastanówmy się, dlaczego.

Miły dodatek

Czy masz pewność, że twoi potencjalni klienci potrzebują twojego produktu? A może to po prostu dodatek, który „miło mieć”? Świetny! – reagują entuzjastycznie, lecz nikt nie sięga do kieszeni po portfel. Najprawdopodobniej twój produkt należy do kategorii „miło mieć”.

To prawda, że konsumenci nie tyle szukają produktów, których potrzebują, lecz tych, których pragną. Ilu z nich wydaje pieniądze na Porsche i pyszne lody, a ilu na psychoterapeutów i brokuły?

Niestety w przypadku przedsiębiorców produkty, które „miło mieć”, nie przedstawiają szczególnej wartości. Na przykład:

Specjaliści ds. marketingu pragną mieć piękną stronę internetową, lecz to czego przede wszystkim potrzebują, to strona, dzięki której odwiedzający nawiążą z firmą relacje biznesowe lub dokonają zakupu. Menedżerowie pragną mieć „zadowolonych pracowników”, a w rzeczywistości potrzebują osób, na których można polegać, profesjonalistów, dzięki którym produkty zostaną wprowadzone na rynek na czas, a przychody wzrosną. Dyrektor ds. sprzedaży pragnie „poprawić efektywność sprzedaży”, a potrzebuje i kupuje produkty, które pomogą mu to osiągnąć: dane potencjalnych klientów, narzędzia do prawidłowego raportowania oraz szkolenia. Inwestorzy pragną angażować fundusze w szlachetne projekty, ale potrzebują generować zyski na wysokim poziomie, bez względu na rodzaj przedsięwzięcia.

Zakup, a następnie wprowadzenie w życie nowej jakości zabiera sporo energii. Właściciel firmy nie będzie tracił czasu ani środków na produkty z kategorii „miło mieć” i dlatego spadają one na koniec listy potrzeb.

Jeżeli nabywca nie potrzebuje tego, co mu proponujesz, nie znajdzie motywacji, by podjąć wysiłek przekonania pracowników, uzasadnienia wydatków, wdrożenia oraz wprowadzenia nowego rozwiązania w życie.

Jaki problem doskwiera klientom na tyle, by warto było angażować ich czas i pieniądze na szukanie rozwiązania? W jaki sposób przedstawisz ofertę, by potencjalni klienci dostrzegli twoje nowatorskie podejście do problemu? Co odróżnia klientów, którzy potrzebują twoich produktów od tych, którzy ich nie potrzebują? Gdzie można spodziewać się największych korzyści finansowych? Gdzie dostaniesz szansę na stworzenie studium przypadku i kto da ci referencje? (istnieją rynki oraz klienci, gdzie może to graniczyć z cudem). W jaki sposób możesz „sprzedać pieniądze”? W jaki sposób możesz „sprzedać towary”?

„Sprzedać pieniądze” oznacza przekonać klientów, że twój produkt pomoże im zarobić więcej, wydać mniej, zredukować ryzyko strat finansowych lub działać zgodnie z prawem (uniknąć kar pieniężnych i kosztownych procesów). Pokaż klientom, w jaki sposób pieniądze wydane w twojej firmie przełożą się na wyższe zyski.

„Sprzedać pieniądze” oznacza przekonać klientów, że twój produkt pomoże im zarobić więcej, wydać mniej, zredukować ryzyko strat finansowych lub działać zgodnie z prawem.

Obietnice w rodzaju „pomożemy zwiększyć przychody” czy „ograniczymy koszty” nie wyróżnią cię na tle konkurencji. Co ma na rynku wartość porównywalną z pieniędzmi? Dane potencjalnych klientów? Liczba zamkniętych transakcji? Aktywność społeczna? Pobrane opłaty?

Zaangażowanie i satysfakcja pracowników? Wprawdzie oddani firmie i zadowoleni podwładni są nie do przecenienia, jednak jak przekonać potencjalnego klienta, że poprawa jakości relacji pomiędzy pracownikami lub wyposażenie ich w lepsze zasoby i narzędzia przełoży się na zyski przedsiębiorstwa? I że twój produkt jest mu po prostu niezbędny?

Przykład: Jakie wnioski płyną dla firmy ACME z nieudanej kampanii outboundowej?

Spółka oferująca oprogramowanie w modelu SaaS o wartości 15 milionów dolarów – nazwijmy ją ACME Corp. – zwróciła się do nas z następującym problemem: „Pragniemy się rozwijać, potrzebujemy więcej klientów!”. ACME zbudowała obecną pozycję rynkową dzięki współpracy z Salesforce.com i poleconymi przez tę firmę klientami, którzy rzadko nawiązywali relacje długoterminowe, i znikali tak szybko, jak się pojawiali. ACME nie rozwijała się tak szybko, jak oczekiwano, i miała nadzieję, że za pomocą płatnych usług generowania leadów uda jej się podwoić tempo. Polecone kontakty i wzrost organiczny okazały się niewystarczające. Władze ACME założyły jednak, że dwa razy większa baza danych potencjalnych klientów przełoży się na dwa razy większy wzrost.

Przyczyna kłopotów nr 1. W ciągu ostatnich trzech lat spółka prowadziła liczne kampanie marketingowe w internecie i poza nim z efektem dalekim od oczekiwanego. Przyczyna kłopotów nr 2. Zainicjowany (przy pomocy Aarona) program marketingu wychodzącego zakończył się porażką – klęską na całej linii. Czteromiesięczna kampania (zainicjowana w czwartym roku działalności firmy) dowiodła, że ACME nie jest gotowa na szybszy rozwój.

Spółka nie zdołała określić własnej Niszy na rynku, czego symptomy dało się zauważyć już wcześniej. Niestety dopóki outboundowa kampania zdobywania klientów nie zaprowadziła ich w ślepą uliczkę, władze nie chciały przyznać się do zaistniałej sytuacji. Każda forma płatnego lub zewnętrznego generowania leadów (marketing lub poszukiwanie potencjalnych klientów) może okazać się twardą konfrontacją z rzeczywistością i surowym testem na to, czy spółce udało się wyznaczyć Niszę. Zawsze, gdy pojawiają się niepowodzenia, jesteś zmuszony przemyśleć, do kogo kierujesz swoją ofertę… i czy jest to oferta odpowiadająca oczekiwaniom rynku.

ACME funkcjonowała na dynamicznym rynku, który charakteryzuje wysoki stopień utowarowienia. Każdy docelowy potencjalny klient ACME miał już produkt w mniejszym lub większym stopniu zaspokajający jego potrzeby i spółka nie znalazła sposobu na rozwiązanie tego problemu. Dla potencjalnych klientów oferta ACME nie zawierała nic szczególnego, poza „miłymi dodatkami”, stąd trudno było ich przekonać do zmiany. Bez względu na to, jak pracownicy spółki byli zachwyceni swoją ofertą, potencjalni klienci nie podzielali ich opinii – po prostu nie potrzebowali proponowanych przez ACME rozwiązań.

Cel, nierozwiązane problemy klienta i twoja propozycja

Nisza nie oznacza konkretnego segmentu branży lub szczególnej grupy klientów, choć mają one duże znaczenie. Nisza znajduje się tam, gdzie problemy klienta spotykają się z rozwiązaniem, które proponujesz (rys. 2.1).

Rysunek 2.1. Gdzie znajduje się czuły punkt – miejsce spotkania celu, nierozwiązanych problemów klienta i twojej propozycji?

Załóżmy, że znalazłeś się w podobnej sytuacji – czy obarczysz winą potencjalnych klientów, którzy nie doceniają twojej oferty? A może przyznasz, że masz przed sobą pracę do wykonania?

Duże spółki również mają ból głowy

Jeden z pięciu wiodących dostawców oprogramowania poprosił nas o wsparcie sprzedawców jednego z działów w zakresie wyszukiwania nowych potencjalnych kontaktów (prospecting). Zapracowani handlowcy spędzali więcej czasu na poszukiwaniach, niż na prowadzeniu kampanii, a ich e-maile i telefony sporadycznie spotykały się z pozytywną reakcją klientów. Szybko pojawiła się frustracja: „Potrzebujemy kontaktów do potencjalnych klientów, a to, czym się zajmujemy, to zwykła strata czasu”.

W modelowych warunkach powinno się powołać zespół wyspecjalizowanych młodszych sprzedawców, którzy zajmą się większością działań związanych z marketingiem outboundowym. Rozwiązanie takie okazało się jednak niepraktyczne – menedżerowie poszukiwali rozwiązań natychmiastowych.

Wśród klientów zespołu sprzedażowego znajdowały się spółki o wartości powyżej miliarda dolarów, takie jak Bank of America wraz ze swoimi rozbudowanymi departamentami. Spółka miała w portfelu od 10 do 15 uznanych na rynku IT rozwiązań technologicznych, które mieściły się w obrębie zainteresowań klientów większości branż – od IT, poprzez sprzedaż, marketing i finanse, do HR… Oferta skierowana była praktycznie do każdego.

Kompetencje zespołu w zakresie nawiązywania kontaktów telefonicznych i e-mailowych, jak również zarządzania czasem nie budziły wątpliwości. Ich słabością okazało się rozproszenie uwagi, ponieważ usiłowali sprzedać wiele produktów wielu klientom.

Dyrektorowi banku proponowali rozwiązania marketingowe, dyrektorowi ds. technicznych – oprogramowanie do zarządzania bazami danych, w departamencie HR sugerowali zastosowanie nowego narzędzia do zarzadzania kadrami itd. Wciąż powracał ten sam problem widziany z innej perspektywy – brak określonej Niszy.

Wyznaczenie Niszy (rys. 2.2) okazuje się trudne nie tylko dla startupów i małego biznesu. To dolegliwość, na którą nie ma lekarstwa. Powraca jak ból głowy, gdy rozszerzamy program pozyskiwania danych nowych klientów, powiększamy obszar działania, zatrudniamy kolejnych pracowników lub wzbogacamy portfolio. Dyrektor ds. marketingu, pracownicy departamentu, jak również poszczególni sprzedawcy muszą nieustannie odpowiadać sobie na pytania: do kogo kierują ofertę, kto jej najbardziej potrzebuje (a nie pragnie) oraz co może skłonić klienta do zakupu i za jakie pieniądze. Gra idzie o to, jak można klientowi pomóc, a nie jak sfinalizować kolejną transakcję.

Jak sprawić, by klient czuł się podmiotem, a nie przedmiotem naszych działań?

Rysunek 2.2. Określenie Niszy pozwoli opuścić pole bitwy i zmierzać autostradą do sukcesu

Niełatwo oprzeć się pokusie przedstawienia przed kupującym wspaniałej wizji wszelkich doskonałych sposobów rozwiązania jego problemów. Taka droga prowadzi w ślepy zaułek, tam gdzie zachwyt ustępuje miejsca zakłopotaniu.

Studium przypadku: Gdzie Aaron popełnił błąd?

Przez cztery lata przychody mojej firmy wzrosły dziesięciokrotnie, z 67000 do 720000 dolarów. Pracowałem wówczas około dwudziestu do trzydziestu godzin tygodniowo. W tym samym czasie w mojej rodzinie pojawiło się dziesięcioro dzieci. Osiągnięcie takie byłoby niemożliwe bez określenia Niszy, stuprocentowej specjalizacji w obszarze, gdzie czekały na mnie największe zyski finansowe i bez poświęcenia czasu na kreowanie namacalnych korzyści dla klienta. Wymagało to wyeliminowania z oferty wszystkich produktów z kategorii „miło mieć”.

W Salesforce.com przepracowałem cztery lata. Większość tego czasu poświeciłem na budowanie i rozwijanie zespołu sprzedażowego, który zajmował się również prospectingiem wychodzącym. Pod koniec 2006 roku zdecydowałem, że przyszedł czas na nowe wyzwania. Zawsze powtarzałem, że nie będę pracował jako konsultant sprzedaży, jednak z czasem pojawiły się ciekawe propozycje od przyjaciół i okazja, by zainwestować zarobione pieniądze. Swoją karierę w Salesforce.com rozpocząłem dość wcześnie, jako jeden ze 150 pracowników. Praca tam pozwoliła mi zarobić prawdziwie duże pieniądze, jednak niewiele ponad to, ile potrzebowałem, by spłacić długi porozwodowe.

Przyjaciele – moi pierwsi klienci – odegrali rolę Wczesnych Naśladowców. Zatrudnili mnie ze względu na starą znajomość, nie ze względu na konkretną ofertę i obietnicę zysku. Tego nie mogłem im zapewnić.

Następnie miałem krótki epizod w spółce venture capital Alloy Ventures poszukującej rozwiązań w zakresie generowania leadów dla biznesu. Tam pojawiło się sporo pomysłów i szans rozwoju. Efekt: paraliż decyzyjny. Przy bogato zastawionym stole atrakcyjnych możliwości nie potrafiłem ograniczyć się do „tej jednej”. Zastanawiałem się, czego naprawdę chcę. Poczułem się bezradny.

W poszukiwaniu spokojnej refleksji wybrałem się na kilka tygodni w odwiedziny do znajomego w Chinach. Kolejne dni nie przyniosły konkretnej odpowiedzi, co do przyszłości, jednak uzmysłowiłem sobie, że:

Nie chciałem zakładać nowej firmy dostarczającej oprogramowanie IT.Nie chciałem poszukiwać środków na założenie nowej firmy.Pragnąłem pracować tak, jak chciałem, kiedy chciałem i z kim chciałem.Pragnąłem zarabiać tyle pieniędzy, ile chciałem, robiąc to, co kocham. Nie potrafiłem sformułować konkretnego planu ani sposobu działania, ale byłem pewien, że i na to przyjdzie czas.Najbardziej zależało mi na tym, by pracować z partnerami i pracownikami, którym mogę zaufać. Innymi słowy, to, czym się zajmę, nie miało takiego znaczenia, jak to, z kim podejmę się nowych zadań.

To, czymsię zajmę, nie miało takiego znaczenia, jak to, z kim podejmę się nowych zadań.

Przez kolejne trzy lata, od 2007 do 2010 roku, szukałem swojej Niszy i podobnie jak wiele spółek, którym przyglądałem się wcześniej – zarówno z branży rozwoju oprogramowania, jak i z sektora usług – testowałem różne kombinacje docelowych klientów i dopasowanej oferty. Nic jednak nie zapowiadało spektakularnego sukcesu. Pragnąłem, by klienci byli zachwyceni moim produktem, by ustawiali się w kolejkę, a potem nie wyobrażali sobie bez niego życia. Testowałem atrakcyjność różnych produktów.

Sprzedaż „pieniędzy”. Wraz z partnerem Erytheanem Martinem założyłem spółkę doradczą BlackBox Revenues wspierającą firmy w tworzeniu zespołów specjalizujących się w prospectingu wychodzącym. Pierwszym klientem BlackBox Revenues była spółka Responsys (przejęta przez Oracle w roku 2014), która dzięki naszemu systemowi w ciągu pięciu lat zanotowała dziesięciokrotny wzrost, jej wartość wzrosła z 20 do 200 mln dolarów.

Postrzegałem rolę doradcy (jak się potem okazało – błędnie) jako codzienną rutynową pracę, która pozwalała płacić rachunki. Tymczasem moje myśli zaczęły krążyć wokół dwóch nowych idei. Postanowiłem nie marnować energii i gdzie indziej rozwijać rodzące się koncepcje, więc skupiłem się na…

Sprzedaży „spełnienia”. Pod szyldem UniqueGenius.com zajmowałem się coachingiem personalnym, doradzając, jak znaleźć cel w życiu i zarobić na tym pieniądze. Usiłowałem połączyć aspekt finansowy ze spełnieniem.Sprzedaży „wolności”. W mojej pierwszej książce, CEOFlow: Turn Your Employees Into Mini-CEOs podjąłem próbę przedstawienia koncepcji organizacyjnej przedsiębiorstwa z elementami doradztwa skierowanego do menedżerów i członków zespołów.
Trzeba mieć kontra Miło mieć

W owym czasie oddałem swoje serce i duszę koncepcjom Unique Genius oraz CEOFlow, choć sprzedawały się dalece trudniej niż moje usługi w zakresie doradztwa sprzedażowego. W obu przypadkach rozwijałem kiełkujące idee niejako na boku, przez wiele lat powoli przechodząc z formy bloga do przedsięwzięć o charakterze poważniejszym – serii filmów wideo Unique Genius oraz książki CEOFlow.

Przez cały ten czas odbywałem rozmowy z ludźmi zainteresowanymi samymi pomysłami, ewentualnymi korzyściami oraz doradztwem – ale na zainteresowaniu się kończyło. Z każdą kolejną akcją promocyjną, kampanią e-mailingową, z każdą odrzuconą ofertą pogłębiała się moja frustracja. Moje miesięczne zarobki sięgały 5000 do 7000 dolarów. Wiem, to niezły wynik, jednak daleki od moich oczekiwań i od tego, jak inni potrafili wykorzystać potencjał internetu. Ze smutkiem pogodziłem się ze swoim miejscem w szeregu.

Uwierzyłem w bajki, że „dobry produkt obroni się sam”. Moje założenia dotyczące rozwoju biznesu w oparciu o kompetencje okazały się fałszywe. Wyraźnie nie doszacowałem, ile skupienia, energii i czasu wymaga zbudowanie marki od zera.

Początki działalności żadnej firmy, a na pewno nie tych z najwyższej półki, nie wyglądały tak, jak sobie wyobrażałem. Być może, mając jeszcze jedną szansę, podjąłbym większe ryzyko i zaangażował się bezreszty, a wówczas firma wystartowałaby w lepszym stylu. Jednak czy ogromny wysiłek przełożyłby się na oczekiwane efekty?

Patrząc wstecz, rozumiem, że największym błędem było to, że nie określiłem swojej Niszy rynkowej. Nie byłem gotowy na rozwój.

Nauczyłem się wówczas, że ludzie zainteresowani spełnieniem i wolnościąotworzą swoje portfele wyłącznie po to (przynajmniej w moim przypadku), by kupić pieniądze, a to mogłem im zapewnić jako konsultant strategii outboundowych. Tego właśnie potrzebowali, cała reszta to jedynie „miłedodatki”.

Przedsiębiorcy, którzy uważają, że brakuje im pieniędzy (nie mają odpowiednio wysokich dochodów), nie są w stanie skupić się na niczym innym. Po pierwsze, po drugie i po trzecie – pieniądze. Dopiero potem wolność i spełnienie. Trudno myśleć o czymkolwiek innym, gdy nad głową wisi topór niezapłaconych rachunków.

Trudno myśleć o czymkolwiek innym, gdy nad głową wisi topór niezapłaconych rachunków.

Gdy pojawia się przymus

W roku 2011 ponownie się ożeniłem i świat stanął na głowie. Ja, samotny mężczyzna bez zobowiązań finansowych, stanąłem na czele czteroosobowej rodziny. Po kilku tygodniach okazało się, że już wkrótce będziemy cieszyć się kolejnym potomstwem. Potrzebowaliśmy większego mieszkania.

Zamiana stosunkowo drogiej Santa Monica na tańsze sąsiedztwo oznaczałaby prawdziwe trzęsienie ziemi zarówno dla dzieci, jak i dla nas samych. Miałem też inną możliwość – rozwinąć działalność firmy. Wybrałem drugie rozwiązanie, jedyne w sytuacji, gdy rok po roku w rodzinie pojawiały się kolejne dzieci, co zmuszało nas do zakupu coraz większych domów. Jednak rozwój przedsiębiorstwa wymagał określenia Niszy, która zapewni możliwie łatwy zarobek. Nie mogłem sobie pozwolić na luksus oddania się swojej największej pasji, czyli tworzenia tego, co – niestety – dla klientów wciąż pozostawało tylko „miłym dodatkiem”. Potrzebowałem więcej czasu, by określić kogo, w jaki sposób i gdzie przekonać, że „miłe” jest konieczne… niestety nie miałem tego czasu.

Najwięcej zysków przyniosła mi działalność doradcza PredictableRevenue.com w zakresie zwiększania przychodów za pomocą prospectingu wychodzącego. Opublikowanie książki Predictable Revenue było przełomem w działalności firmy. Zyskałem markę doradcy w zakresie budowania programów aktywnego poszukiwania kontaktów handlowych. Stałem się cenionym specjalistą w obszarze, któremu nigdy nie poświęcałem 100% zaangażowania ani koncentracji. Wszystkie inne przedsięwzięcia, moje gadżety, moje „miłe dodatki” odłożyłem na bok, na czarną godzinę.

Czytelnicy pytają mnie, ile wysiłku zainwestowałem w napisanie i publikację Predictable Revenue. Trudno dać jednoznaczną odpowiedź. Po zastanowieniu się stwierdzam, że:

Przez sześć lat niezdarnie próbowałem zbierać myśli, pisząc blog. Dwa dni zabrało mi wstępne poskładanie tekstów w całość. Trzy miesiące poświęciłem na redakcję, ostateczny projekt i wydanie własnymi siłami.

Nie przyjmowałem do wiadomości lub ignorowałem umiejętności, które stanowiły moją wartość na rynku. Nie doceniałem unikalnych kompetencji, dzięki którym klienci mogli rozwijać swoje przedsiębiorstwa, ponieważ pragnąłem czegoś nowego i bardziej atrakcyjnego, niż zwykła sprzedaż i poszukiwanie kontaktów handlowych, czym zajmowałem się od lat. Potrzeba utrzymania rodziny zmusiła mnie do zmiany nastawienia ze sprzedaż jest dla nudziarzy na dobre wyniki dodają nam skrzydeł.

Nie przyjmowałem do wiadomości lub ignorowałem umiejętności, które stanowiły moją wartość na rynku.

Moja własna firma rozkwitła, kiedy wyspecjalizowałem się w usługach konsultingowych dla firm o przychodach na poziomie minimum 1 miliona dolarów, oczekujących wzrostu oraz przewidywalnego poziomu generowania leadów i równocześnie niepodejmujących działań w zakresie aktywnego poszukiwania kontaktów (moja specjalizacja!). Konkretna umiejętność pozwoliła mi dziesięciokrotnie podnieść stawki. Jak myślisz, kto ma wyższe zarobki: internista czy neurochirurg?

Paradoksalnie sam wiele się nauczyłem z rozmów z firmami z bardzo różną ofertą produktów i usług. Ich właściciele niesłusznie byli przekonani, że gotowi są na dynamiczny rozwój. Szybko zorientowałem się, jak powszechny jest to problem i zrozumiałem, że dopóki sami przedsiębiorcy nie uporają się z własnymi uprzedzeniami, każdy cent wydany na szukanie nowych klientów i okazji sprzedażowych, pójdzie na marne.

PS: Jeżeli jesteś rodzicem, który dokonuje cudu, by godzić życie rodzinne z zawodowym, ostatni rozdział – Aaron, jak do lichaudaje ci się pracować, gdy w domu czeka dziesięcioro dzieci?– jest właśnie dla ciebie.

To, co dziś stanowi twoją siłę, w przyszłości może okazać się słabością

Przedsiębiorstwa usługowe (szczególnie, te które oferują produkty „szyte na miarę”, usługi doradcze, agencje projektowe i firmy, których działalność opiera się na zamówieniach indywidualnych) oraz pracownicy o wszechstronnych umiejętnościach, mają przed sobą wyjątkowo trudne zadanie. Do tej pory uniwersalne kompetencje stanowiły o sile firmy, ponieważ mogła podjąć się niemal każdego zadania.

Jednak wszechstronność może niespodziewanie obrócić się przeciwko tobie.

Obawa, że stracisz okazję, nie pozwala wybrać jednej kompetencji, w której staniesz się mistrzem świata. „Co wybrać? Nie mam sobie równych w obszarze x, y, z” (ta jedyna specjalizacja musi zostać konkretnie określona. „Jesteśmy najlepsi w tworzeniu oprogramowania na zamówienie klienta” brzmi zbyt ogólnikowo.)

„Ale jeżeli wyspecjalizuję się w szkoleniu z wystąpień publicznych, stracę okazję, by spełnić swoje marzenie i zostać światowej sławy artystą. Albo stracimy szansę podboju sektora usług finansowych. Potrafimy też stworzyć aplikację mobilną albo…”

Wyraźnie widać, że wybór Tej Jedynej jest lepszym rozwiązaniem, niż wybór Tej Najlepszej: nie jesteś w stanie przewidzieć, gdzie odnajdziesz swoją szansę lub na czym zarobisz swój pierwszy milion dolarów. Zatem pozostaje ci wybrać Tę Jedyną i zastanowić się, która droga poprowadzi do zwycięstwa. Znajdź niewielki staw, w którym będziesz dużą rybą. Złap wiatr w żagle na małej wodzie, zanim wypłyniesz na wielkie jezioro, a potem jeszcze dalej. Jeśli nauczysz się wygrywać w duecie z Tą Jedyną, będziesz wiedział, jak wygrywać z TąNastępną. Nie oczekuj cudów, ale wyciągaj wnioski. Podnoś się po każdym upadku, nim nie znajdziesz swojej drogi do zwycięstwa. Nie szukaj odpowiedzi na wszystkie pytania. Po prostu rób swoje. Weryfikuj. Próbuj ponownie. Jedno jest pewne – jeśli rozpraszasz się na zbyt wiele działań, rozmieniasz się na drobne.

Wiem, łatwo powiedzieć, trudno wykonać. Z tego względu zapomnij o pokusach szybkiego sukcesu. Idź powoli do przodu, jak dziecko, które stawia pierwsze kroki.

Wyjątkowo trudne zadanie czeka usługodawców, przed którymi stoi wyzwanie całkowitej zmiany sposobu myślenia. Jeśli liczysz na wzrost, będziesz musiał zmienić nastawienie do sprzedaży o 180 stopni:

Od: Jaki masz problem? Możemy ci pomóc. Mamy rozwiązanie na każdy twój problem. Nie ma takiego zmartwienia, na które nie znalazłoby się jakieś lekarstwo”. W ten sposób stajesz przed wyzwaniem zadowolenia wielu klientów i rozwiązywania różnorakich problemów, czym zamykasz sobie drogę do działania na wielką skalę.

Do: Ten problem potrafimy rozwiązać skuteczniej, niż ktokolwiek inny za pomocą narzędzia, które już sto razy sprawdziło się w podobnych sytuacjach. Jeżeli to jest Państwa przypadek, zapraszamy do współpracy. Jeżeli nie, to może znają Państwo kogoś, kto byłby zainteresowany?

Oba przypadki wymagają rozpoznania sytuacji klienta oraz problemu, z jakim się zmaga. Różnica polega jednak na zrozumieniu, czy jesteś w stanie pomoc mu za pomocą narzędzia, jakie oferujesz. Nie podejmuj się tworzenia od podstaw rozwiązania odpowiadającego danej sytuacji. Podobna różnica występuje pomiędzy konfiguracją a personalizacją.

Bądź konkretny

Szczegółowa oferta pozwoli potencjalnemu klientowi łatwiej odnaleźć cię w sieci i natychmiast zdecydować, czy (a) jest zainteresowany lub czy (b) zna kogoś, kto szuka takiej właśnie oferty.

Nazywam się Aaron. Specjalizuję się w doradztwie finansowym.

Nazywam się Aaron. Jestem biegłym księgowym. Świadczę usługi na rzecz spółek o przychodach na poziomie przynajmniej 10 milionów dolarów w obszarze aglomeracji Los Angeles.

Unikalne pomarańczowe kredki do rysowania jednorożca

Porozmawiajmy o pomarańczowych kredkach. Wyobraź sobie, że jesteś producentem kolorowych kredek personalizowanych do potrzeb klienta. Zamierzasz osiągać większe przychody poprzez specjalizację. „Zaprzestajemy produkcji kredek we wszystkich możliwych kolorach, łącznie z tymi, które zaprojektuje klient, ponieważ rynek jest nasycony ofertą kolorowych kredek. Będziemy liderem w swojej dziedzinie i jedyni w swoim rodzaju. Planujemy produkować pomarańczowe kredki o specjalnych właściwościach – kredki do rysowania jednorożców. Będziemy sprzedawać je wyłącznie firmom, które na swych materiałach reklamowych i ofertowych zawierają symbol jednorożca. Podjęliśmy taką decyzję, ponieważ widzimy potencjał i zamierzamy wykorzystać go w możliwie najlepszy sposób”.

Nietrudno wyobrazić sobie falę wątpliwości związaną z utratą dotychczasowych klientów. Dopiero pozytywne efekty ryzykownych decyzji ograniczenia działalności do sprzedaży pomarańczowych kredek do rysowania jednorożców, mogą położyć kres niepokojom.

Nie wahaj się zrezygnować z klientów, którzy gotowi są kupić kredki w każdym kolorze – na koniec dnia będziesz sprzedawać więcej kredek w wyższej cenie specjalnym klientom – takim, którzy cenią sobie właśnie te szczególne kredki w kolorze pomarańczowym.

Rozdział 3 Jak oznaczyć Niszę

Być może już znasz swój cel. Możliwe, że w twojej głowie buzują setki nowych pomysłów. Sprecyzujmy, krok po kroku, które opcje należy wziąć pod uwagę przede wszystkim i jak najlepiej wykorzystać swoje szanse.

W którym stawie możesz zostać dużą rybą?

Lepiej wybrać „zbyt mały”, specjalistyczny segment rynku, gdzie łatwiej znaleźć klienta i sfinalizować transakcję, niż pogubić się w rynku zdefiniowanym zbyt ogólnikowo. Dlaczego?

Łatwiej zmniejszyć staw, niż powiększyć rybę. Łatwiej śledzić klientów ze swoim przekazem, zmienić kierunek i formułę działania.

Aby wyrwać się z pułapki marketingu szeptanego, trzeba się wyróżnić. Łatwiej zrobić to i przekonać klienta do własnej oferty w niewielkim stawie.

Zbyt szeroka specjalizacja (za dużo stawów) prawdopodobnie onieśmieli przyszłych klientów, zamiast zrobić na nich wrażenie.

Pięć wymiarów twojej doskonałej Niszy

Zastanówmy się, jaka nisza będzie najlepsza dla ciebie.

Typowe problemy.

Czy możesz sobie wyobrazić, że jesteś dostawcą szytej na miarę aplikacji, udostępniasz usługi mobilne, pracujesz jako analityk lub trener umiejętności sprzedażowych? To nie są problemy, tylko rozwiązania. Na jaki

problem

znalazłeś receptę? Opóźnione wprowadzenie produktu na rynek, wykruszanie się klientów, trudności z generowaniem leadów, niedokładne prognozy, niska konwersja produktów demonstracyjnych na oferty? To właśnie są

problemy

.

Problemy, które chcesz rozwiązać, muszą występować odpowiednio często. Znalazłeś receptę na określoną bolączkę – upewnij się, czy twoja wysoko wyspecjalizowana oferta znajdzie adresatów. Czy w Niszy, jaką sobie wybrałeś, istnieje problem występujący tak powszechnie, że twoje rozwiązanie pozwoli ci znaleźć dużą grupę klientów? Jeśli tak, u drzwi twojej firmy ustawi się kolejka chętnych płacić za rozwiązanie problemu – co ważne, płacić regularnie.

Znalazłeś receptę na określoną bolączkę. Upewnij się, czy twoja wysoko wyspecjalizowana oferta znajdzie adresatów.

Wymierne efekty.

Gdzie widać konkretne lub szczegółowe rezultaty? Jakiej odpowiedzi udzielisz na pytanie: „Co będę z tego miał?” „Święty spokój” lub „Dobry sen” – brzmi zachęcająco, jednak trudno przełożyć je na wymierne efekty. „Zwiększenie puli leadów o 217%” lub „Skrócenie czasu trwania procedury zamknięcia z miesiąca do 12 godzin” to propozycje daleko bardziej konkretne. Jeżeli nie po drodze ci z twardymi danymi, możesz posłużyć się przykładami wizualnymi, opisem doświadczeń z klientami lub przedstawić opinie użytkowników.

Wiarygodne rozwiązanie.

Pusta gadanina o „wyższych przychodach i niższych kosztach” to nic nadzwyczajnego. Kupujący na pamięć znają takie argumenty. Dlaczego mieliby

zaufać

właśnie tobie? Z dwóch powodów: (a) musisz ich przekonać, że jesteś wiarygodnym partnerem, (b) musisz sprawić, by uwierzyli, że twoje rozwiązanie jest remedium na ich problemy, a oni sami będą w stanie zrobić z niego dobry użytek. Szczegółowe studium przypadku dla firmy o podobnym charakterze zdecydowanie uwiarygodni ofertę. Uczciwość, profesjonalizm, zaufanie i autentyczność, zarówno indywidualnego pracownika, jak i całej instytucji zawsze cenione są bardzo wysoko.

Namacalne cele.

Jeżeli jesteś w stanie stworzyć listę potencjalnych klientów, partnerów dystrybucyjnych lub działań marketingowych zmierzających do ich pozyskania, masz gotową mapę drogową! Czy wiesz, jak zdobyć kontakt do „menedżerów z branży IT, którzy przynajmniej raz na kwartał stają w obliczu poważnych awarii systemu” lub do firm, które „zamierzają wymienić oprogramowanie swojego serwisu internetowego”?

Unikalna oferta.

Przedsiębiorcy, którzy

wyróżniają się

na rynku lub oferują unikalny produkt, zwiększają swoje szanse na transakcje bez potrzeby personalizacji oferty. Każda firma (podobnie jak każdy człowiek) jest unikalna – ma swoje mocne i słabe strony oraz wielki potencjał, choć jej właściciele nie zawsze zdają sobie z tego sprawę. Może to być talent do pomnażania pieniędzy, tworzenia spójnej oferty, kreatywnego pisania, talent plastyczny, jakość usługi, kompetencje inżynierskie lub interpersonalne, tworzenie innowacyjnych rozwiązań, zaangażowana społeczność, sławni pracownicy, interesująca historia…

Czasami walory firmy są powszechnie znane, jak na przykład standardy obsługi klienta i kultura organizacyjna Zappo. W niektórych przypadkach trudno określić cechy oryginalne, w innych trzeba nad nimi popracować, ale w każdej firmie, podobnie jak w każdym z nas, drzemie potencjał. Co sprawia, że jesteś unikalny? Jakie cechy cię wyróżniają? Jeżeli nic nie przychodzi ci do głowy, zawsze można podeprzeć się oryginalną opowieścią z życia założycieli lub pracowników. Osobiste historie, na przykład takie jak „wpadłem w prawdziwe kłopoty, chciałem uchronić innych przed takimi doświadczeniami, więc zrobiłem X, Y, Z” – zawsze robią wrażenie.

Przedsiębiorcy, którzy wyróżniają się na rynku lub oferują produkt unikalny, zwiększają swoje szanse na transakcje bez potrzeby personalizacji oferty.

Matryca tworzenia Niszy

Poniższe wskazówki pomogą ci zdefiniować niezbędne kroki, określić priorytety, dokonać analizy i selekcji oraz podjąć działania w obrębie Niszy pierwszego wyboru i Niszy drugiego wyboru. Zaproś do pracy cały zespół. Poświęć pół dnia na dogłębną dyskusję, która stanowi integralną część procesu. Zachęcam także do pobrania broszury dostępnej pod adresem: FromImpossible.com/niche.

Etap 1: Lista

Sporządź listę od pięciu do dziesięciu klientów i/lub rodzajów/kategorii projektów, a następnie uporządkuj je pod kątem wielkości transakcji lub osiągniętych wyników. Najlepszym punktem odniesienia na przyszłość lub przynajmniej punktem startowym będzie przypadek, który uważasz za swój największy sukces.

Jaki problem lub niedogodność zgłaszał klient?

Dlaczego klient postanowił znaleźć rozwiązanie/Jakie wydarzenie stało się bezpośrednim impulsem?

Jakich konkretnych efektów oczekiwał?

Jakiego oczekiwał rozwiązania?

Wielkość kontraktu lub korzyści finansowe (ile zarobiłeś lub nie zarobiłeś na transakcji?).

W jakim stopniu przyszłe transakcje powinny przypominać ten projekt, w skali od 1 do 10?

Stwórz listę możliwych szans sprzedażowych, aby określić: (a) gdzie można spodziewać się „łatwych zdobyczy”, a gdzie największych wyzwań, (b) gdzie znajduje się źródło największych dochodów oraz (c) gdzie dostrzegasz największe zaangażowanie i radość ze współpracy:

Interesujący/nietypowi/porywający/ekscytujący dawni klienci, z którymi chciałbyś ponownie współpracować.

Inne, nowe, ciekawe szanse sprzedażowe.

Jaki segment rynku lub rodzaj projektu wiązał się z twoim największym sukcesem?

Jaka jest twoja najmocniejsza strona?

Co jak dotąd było dla ciebie źródłem najłatwiejszego zarobku?

Jaka umiejętność byłaby najatrakcyjniejsza dla twojego pracodawcy?

Dokonaj analizy dotychczasowych transakcji:

Jakich

szans

nie wykorzystałeś z powodu braku inwestycji?

Sklasyfikuj projekty pod kątem rozmiaru, rodzaju, rozwiązanych problemów oraz korzyści/wyników.

Jaka jest najlepsza opinia wystawiona ci przez klienta?

Które projekty wygenerowały największe korzyści dla klientów?

Jakie dowody masz prawo opublikować?

Najlepsza pozycja konkurencyjna? Gdzie masz największe szanse na wygraną?

Gdzie znajdują się największe szanse sprzedażowe na przyszłość? Na co istnieje popyt? Gdzie notuje się tendencje wzrostowe?

Gdzie/z jakim projektem jesteś w stanie osiągnąć mierzalne efekty?

Co wywołuje twój entuzjazm? (a może sam

sukces

powoduje szybsze bicie serca?).

Lista „Nie rób tego więcej”

Które projekty zakończyły się porażką? Dlaczego?

Które rynki, klienci lub projekty nie są warte dalszych starań?

Którym klientom nie sposób lub nie warto pomagać?

Etap 2: Matryca

Gdy wszystkie wnioski ułożą się w jedną rozbudowaną listę, uporządkuj je w pięciu kategoriach (Powszechny problem, Wymierne rezultaty, Wiarygodne rozwiązanie, Namacalne cele, Unikalna oferta). Na detale przyjdzie czas później; na razie zredukuj listę do dwóch, maksymalnie pięciu opcji w każdej kategorii. W niektórych przypadkach wybór jest oczywisty. W innych może wywołać frustrację. Na tym etapie możesz jeszcze pozwolić sobie na błędy. To nie jest kwestia życia i śmierci.

Teraz przejdziemy do pogłębionej analizy wyselekcjonowanych przypadków, która pozwoli zlokalizować tak zwane „martwe pola” szczególnie w relacji: Problem-Rozwiązanie-Efekt (patrz tab. na str. 52).

Nisza/

przypadek

Powszechny problem

Osoba decyzyjna

Konkretny problem

Rozwiązanie

Efekt

Dowód

Weryfikacja

Sieci sprzedaży detalicznej

Powolny wzrost w poszczególnych punktach sprzedaży

Dyrektor ds. sprzedaży detalicznej

Nieprzyjazny i przestarzały system raportowania danych sprzedażowych

Raportowanie mobilne w czasie rzeczywistym dostępne zarówno dla kupujących, jak i zespołów sprzedażowych

Wzrost przychodu USD/m2

wysoki poziom obrotów, redukcja przestojów

Jak dotąd

brak

Wywiad przeprowadzony z dwoma dodatkowymi klientami w danym punkcie

Broszura Określ własną Niszę jest dostępna do pobrania pod adresem: FromImpossible.com/niche

Każdy przedsiębiorca powinien dostosować ten uniwersalny model do własnych indywidualnych potrzeb.

Nisza: Która szansa sprzedażowa lub który przypadek dotyczy ciebie? „Zarządzanie przepływami środków pieniężnych”, „Finansowe usługi dla HR”, „General Electric” czy „Mobilna reklama”?

Powszechne problemy: Ogólna kategoria problemu, który doskwiera klientom. „Raportowanie w obszarze marketingu treści” (content marketing), „odpływ pracowników/wysokie koszty zespołów sprzedażowych”, „niedbałe raporty menedżerskie”, „wysokie koszty zatrudnienia” itd. Do szczegółów przejdziemy później.

Osoba decyzyjna: Do jakich pracowników kierujesz swą pomoc? Kto jest władny podjąć decyzję o zakupie twojego produktu? Na czym polega rola osoby decyzyjnej i lidera opinii? Dla uproszczenia na początku warto skoncentrować się na jednej lub dwóch funkcjach.

Do jakich pracowników kierujesz swą pomoc? Kto jest władny podjąć decyzję o zakupie twojego produktu?

Problemy natury biznesowej i osobistej. Z czym dokładnie boryka się dana osoba w codziennej pracy? Nie całe przedsiębiorstwo, ale ta wybrana osoba? Czy to tu właśnie należy szukać natury problemu? „Zestresowałem się na spotkaniu z zarządem, ponieważ prognozy okazały się błędne”, „Straciłem mnóstwo czasu na rozmowach wstępnych – wyłonienie kandydatów na tak wczesnym etapie jest niemożliwe”, „Cele wzrastają, a leadów nie przybywa”. Rozpocznij od dyskusji na temat trzech konkretnych problemów z osobą decyzyjną. W następnej kolejności skonsultuj się z liderem opinii w zespole.

Rozwiązanie. Jakiego rozwiązania potrzebuje i oczekuje klient, aby pozbyć się problemu? Nabywcy poszukują rozwiązania problemu, nie produktu lub usługi. W jaki sposób zaprezentujesz swoją propozycję? Być może klient oczekuje oferty innej lub bogatszej od tego, co proponujesz. Zwykle nie jest to dla ciebie wyzwanie, ponieważ jesteś prawdziwym ekspertem w dziedzinie własnego rozwiązania.

Efekty. Jakie wymierne efekty możesz obiecać klientowi? Jakie są sposoby mierzenia, monitorowania i oceny wyników? Stwierdzenie, że „wszyscy są zadowoleni” nie spełnia wymogów precyzyjności. Lepiej brzmi: „Satysfakcja pracowników wzrosła z poziomu X do Y”. W jaki sposób przedstawisz korzyści finansowe? (Zarobek, oszczędność lub zredukowanie ryzyka straty).

Dowód. Aby prowadzić politykę cenową opartą na wartości i dotrzeć do Klientów Mainstreamowych, zespoły generujące leady i sprzedawcy potrzebują dowodów. Brak dowodów nie wyklucza sprzedaży, jednak nawiązanie relacji z klientem będzie wymagało więcej wysiłku albo będziesz skazany na kontakty wyłącznie z grupą Wczesnych Naśladowców. Przykładowe dowody:

darmowe próbki,

szczegółowe opisy przypadków,

referencje, najlepiej w postaci filmu,

lista logo i znanych marek partnerów biznesowych,

historie z przeszłości,

prezentacje.

W każdej sytuacji lepiej „pokazać”, niż „opowiadać” (przestań gawędzić i pokaż dowody).

W każdej sytuacji lepiej „pokazać”, niż „opowiadać” (przestań gawędzić i pokaż dowody).

Umiejętność odróżnienia problemu od rozwiązania i od efektów wymaga praktyki. Proces uzupełnienia danych w tych trzech kategoriach sam w sobie stanowi ważną lekcję. „Brak zautomatyzowanego systemu rozliczania płac” czy „płace rozliczane są ręcznie” to nie są opisy problemu. Rozwiązaniem jest automatyczny system rozliczania płac. Stwierdzenie, że system obsługiwany jest ręcznie to jedynie opis sytuacji bieżącej.

Spójrzmy na problem z bliskiej perspektywy: Co to znaczy? Co z tego wynika? „Rozliczanie ręczne w każdym miesiącu skutkuje błędami, które prowadzą do frustracji pracowników i ograniczenia czasu sprzedaży (problem 1), a dział finansów poświęca 10 godzin miesięcznie na naprawianie niepotrzebnych błędów (problem 2)”.

Kolumna „Rozwiązania” zwykle zapełnia się szybko. To łatwa część zadania.

Czy twoi pracownicy mają tendencje, by mylić Konkretne problemy z rozwiązaniami?

Czy kolumna „Efekty” pozostaje niepokojąco pusta?

Nie szczędź czasu na określanie problemów, rozwiązań i efektów, nawet jeżeli potrwa to dziesięć razy dłużej, niż planowałeś. Nowe spojrzenie może wywrócić do góry nogami postrzeganie zadań przez zespół – jak często pomijacie etap identyfikacji problemu klienta, od razu przechodząc do szukania rozwiązań z mglistym wyobrażeniem oczekiwanych efektów?

Etap 3: Wybór

Nadszedł czas na określenie szansy sprzedażowej pierwszego wyboru. Jeżeli możesz sobie na to pozwolić, dla porównania przetestuj też szansę drugiego wyboru.

W przypadku klęski urodzaju nie zapominaj, że uważne skupienie się na Niszy o największym znaczeniu, będzie lekcją bezcenną i nic nie stoi na przeszkodzie, by w odpowiednim czasie wrócić do pozostałych opcji. Szanse odłożone na później wciąż pozostają tymi samymi szansami.

Etap 4: Weryfikacja

Jeżeli jesteś gotowy do działania.

Nadszedł odpowiedni moment, by zrobić pierwszy krok na drodze do podboju Niszy pierwszego wyboru – na przykład rozpocząć kampanię zdobywania kontaktów do potencjalnych klientów. Już kilka pierwszych rozmów z klientami twojej Niszy pozwoli na zdobycie informacji, w szczególności na temat nękających ich problemów i oczekiwanych efektów. Poszukaj kontaktów, z którymi wcześniej niewiele cię łączyło, lub klienta, który będzie gotowy odpowiedzieć szczerze na najtrudniejsze pytania. Teraz możesz przejść do Etapu 5.

Jeżeli jeszcze nie jesteś gotowy na działanie.

W określonych przypadkach wybrana przez ciebie Nisza kusi szansami sprzedażowymi, jednak w głębi duszy wiesz, że wciąż nie jesteś gotowy. Być może twoja oferta nie odpowiada jeszcze oczekiwaniom rynku, być może nie zapoznałeś się z przepisami, nie masz licencji, nie zgromadziłeś wszystkich potrzebnych informacji. W takiej sytuacji proponuję zapoznać się z 

Zasadą 20 wywiadów Jasona

na stronie 64.

Etap 5: Ucz się teraz, by wzrastać później

Jeżeli masz poczucie, że jesteś gotowy na podbój Niszy, zacznij od uruchomienia programu generowania leadów. Wysiłek włożony w poszukiwanie potencjalnych klientów zmusza cię do odpowiedzi na powracające pytania: Kogo poszukujesz? Dlaczego mieliby zwrócić na ciebie uwagę? Co ich interesuje?

Na razie nie chodzi o same kontakty. Teraz jesteś uczniem i im prędzej nauczysz się jak zdobywać potencjalnych klientów, tym szybciej będziesz gotowy na rozwój. Daj sobie dziewięćdziesiąt dni na zdobycie dodatkowej wiedzy lub ostateczne przetestowanie produktu (beta test), by przejść do działania. Na tym etapie skupiasz się na czterech aspektach:

Stwórz listę celów –

zazwyczaj są to potencjalni klienci, partnerzy lub kanały sprzedaży.

Zdecyduj w jaki sposób zamierzasz do nich dotrzeć –

za pomocą zimnych e-maili, telefonów, referencji, kontaktów społecznościowych, tradycyjnej poczty, bloga itd. Zastanów się, jaki masz dla nich przekaz i czego się spodziewasz. Pisząc wiadomość, spójrz na nią oczami adresata. Co masz mu do powiedzenia?

Jakie niezbędne działania musisz podjąć

przed rozpoczęciem kampanii? Mierz siły na zamiary – nie ma potrzeby budować ostatecznego planu marketingowego, planować inwazji rynku akcjami promocyjnymi czy zasypywać potencjalnych klientów lawiną informacji… by przekonać się, że to nie działa. Na przykład poszukując aktywnie kontaktów handlowych, najlepiej posłużyć się studium przypadku lub krótkim filmem wprowadzającym. Jeżeli jest to niemożliwe, nie zniechęcaj się. Każde doświadczenie jest dla ciebie lekcją; skorzystaj z innego narzędzia.

Na koniec: zerwij z prokrastynacją, już teraz rozpocznij swoją pierwszą kampanię. Na dobry start niech to będzie choćby jedna rozmowa telefoniczna, list, tweet lub e-mail. W dalszej kolejności rozszerzaj zakres aktywności. Zmierz rezultaty. Modyfikuj. Ponawiaj próby. Działaj, ucz się i stawaj się coraz lepszy. Gotowi do startu? Start! Każda próba to kolejna lekcja dla ciebie. Im prędzej się uczysz, tym szybciej możesz liczyć na wzrost.

Im prędzej się uczysz, tym szybciej możesz liczyć na wzrost.

Na tym etapie nauka jest ważniejsza niż wyniki. Jeżeli błyskawicznie sfinalizujesz dziesięć transakcji, ale nie uświadomisz sobie, jak tego dokonałeś, nie będziesz w stanie powtórzyć swojego wyczynu. Dwie zakończone powodzeniem, świadome transakcje, które pozwolą ci powtarzać proces w nieskończoność, czynią z ciebie mistrza. Teraz może być tylko lepiej.

Każde działanie pozwala spojrzeć z dystansu i zastanowić się, co można było zrobić jeszcze lepiej, na jaki wzrost można liczyć przy następnych transakcjach, w której Niszy oraz w jaki sposób pozyskiwać nowe kontakty. Może też okazać się, że będziesz zmuszony wrócić do etapu matrycy (Etap 3).

Studium przypadku: Jak Twilio znalazło miliardową Niszę, stawiając się w pozycji klienta

Twilio to firma świadcząca usługi na platformie komunikacyjnej o wartości szacowanej na wiele miliardów dolarów, z siedzibą w San Francisco. Spółka została założona w roku 2008 i już 6 lat później osiągnęła roczne przychody na poziomie 100 mln dolarów, a w roku 2018 wyniosły one ponad 600 mln dolarów(!). Twilio umożliwia aplikacjom wykonywanie i odbieranie połączeń telefonicznych, wysyłanie i odbieranie SMS-ów oraz inne funkcje (tele)komunikacyjne (np. wideo) za pomocą interfejsów usług internetowych.

Za przykład może posłużyć każdy SMS wysłany przez firmę Uber czy połączenie telefoniczne z kierowcą jej taksówki. W każdej tego typu sytuacji korzystasz z usługi świadczonej przez Twilio. Gdy Yelp lub OpenTable wysyła ci wiadomość tekstową z potwierdzeniem rezerwacji – podziękuj Twilio.

Firmy rozpoczynające działalność usługową na platformie mają problem z określeniem własnej Niszy, ponieważ zakres tych usług może być niezwykle szeroki. Na pytanie: „Do czego można wykorzystać platformę?” jej założyciel odpowie: „Czego dusza zapragnie!” Jeff Lawson (CEO) oraz zespół pracowników Twilio potrafią w sposób niedościgły wejść w umysły (oraz buty) klienta i to właśnie pozwoliło im zbudować organizację wartą miliardy dolarów.

Firmy rozpoczynające działalność usługową na platformie mają problem z określeniem własnej Niszy, ponieważ zakres tych usług może być niezwykle szeroki.

Po pierwsze – słuchaj klientów (najlepiej osobiście)

Jeff wspomina, jak w początkach działalności wezwał go inwestor Dave McClure i powiedział: „W Las Vegas odbywa się impreza pod nazwą LeadsCon. Chcę, byś tam pojechał i spotkał się z organizatorem. Nazywa się Jay”.

Mimo że obszar generowania leadów stanowił dla Jeffa nieznany ląd, wybrał się na spotkanie z Jayem.

Na powitanie oświadczył: „Nie mam pojęcia, o co tu chodzi i kim są wszyscy ci ludzie!”.

W odpowiedzi usłyszał „Nie przejmuj się. Zaplanuję twoje wystąpienie na drugi dzień, razem z innymi startupami i innowatorami. Masz pięć minut, by opowiedzieć o Twilio. Poradzisz sobie”. To było wszystko.

Pierwszego dnia Jeff nie opuścił żadnego wydarzenia. Słuchał uważnie. Dowiedział się, że generowanie leadów polega na zdobywaniu i sprzedaży kontaktów handlowych dla biznesu. Z uzyskanych kontaktów czasem trudno skorzystać – nierzadko pozostają tylko danymi na formularzu informacyjnym, a czasem okazują się numerem telefonu telezakupów.

Tego wieczora Jeff przygotował ostateczną wersję prezentacji.

Na drugi dzień pojawił się na scenie i zwrócił się do publiczności: „Jeszcze wczoraj nie miałem zielonego pojęcia, co oznacza termin generowanie leadów, jednak od tego czasu sporo się tu nauczyłem. Dowiedziałem się, że najcenniejszą formą leadów są kontakty telefoniczne. Otóż ja jestem przedstawicielem platformy obsługującej takie rozmowy. Pozwólcie, że pokażę wam jak łatwo dzięki naszej pomocy nagrywać, przekazywać i analizować rozmowy. Jeśli interesuje was nasza oferta, zapraszam do współpracy”.

Przemowa – być może nieco naiwna – okazała się strzałem w dziesiątkę dla pozyskania licznych kontaktów handlowych dla Twilio, a następnie źródłem znacznej części przychodów spółki.

Jeff nie tracił czasu na prezentowanie samej platformy i jej funkcjonalności. Zamiast tego uważnie słuchał potencjalnych klientów i skroił swoją prezentację na miarę ich potrzeb (nie należy mylić spotkań z klientami z umiejętnością słuchania).

Choć to wydaje się oczywiste, jedynie niewielka część sprzedawców i przedsiębiorców postępuje w taki sposób.

Po drugie – wejdź w buty klienta… dosłownie

Łatwo mówić o słuchaniu klientów, ale jak to zrobić w praktyce, by uzyskać użyteczne informacje? Jak rozwijać w sobie umiejętność okazywania empatii?

Stare powiedzenie mówi, że nie zrozumie drugiego człowieka ten, kto nie przejdzie półtora kilometra w jego butach. Twilio pojmuje tę mądrość w sposób dosłowny i traktuje ją jako dewizę przywództwa – „Wejdź w buty klienta”.

Co więcej, Twilio oferuje swoim klientom zamianę starego obuwia na czerwone trampki z logo Twilio. Uzyskane w ten sposób buty, opisane imieniem i nazwiskiem oraz nazwą firmy, zdobią biura spółki.

Każdy pracownik Twilio ma za zadanie stworzyć aplikację… nawet prawnicy.

Jak to się przedstawia w praktyce? Przede wszystkim, każdy z pracowników jest zobowiązany do napisania aplikacji (przejdziemy do tego w następnej kolejności). Innymi słowy: pytaj, pytaj i jeszcze raz pytaj dlaczego, by zrozumieć najważniejsze problemy i motywacje. Dlaczego zajmują się tym, a nie czymś innym? Dlaczego mają określone potrzeby? Staraj się dotrzeć jak najdalej w głąb. Gdy wszystkie odpowiedzi i wyjaśnienia ułożą się w jedną całość, wstępnie zorientujesz się, jakie są potrzeby klienta.

Cechy dobrej rozmowy

Badanie online jest prostszą formą wywiadu, jednak nigdy nie zastąpi rozmowy osobistej, dzięki której dowiesz się więcej. Owocne spotkanie wymaga dobrze przygotowanych pytań. Podczas rozmowy zorientujesz się, które pytania warto zadać.