DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację ebook

Dla Sophii, Elizy i Saula– zdumiewającej trójki, która mnie motywuje

WSTĘP

Zagadkowe łamigłówki Harry’ego Harlowa i Edwarda Deciego

Wpołowie ubiegłego wieku dwaj młodzi naukowcy przeprowadzali eksperymenty, które powinny były zmienić świat, ale go nie zmieniły.

Harry F. Harlow, profesor psychologii na Uniwersytecie Wisconsin, założył w latach czterdziestych dwudziestego wieku jedno z pierwszych na świecie laboratoriów do badania zachowań naczelnych. Pewnego dnia w 1949 roku Harlow wraz z dwoma kolegami zgromadził osiem rezusów, żeby przeprowadzić na nich dwutygodniowy eksperyment związany z uczeniem się. Badacze skonstruowali prostą mechaniczną łamigłówkę, taką jak ta przedstawiona na obrazku na następnej stronie. Rozwiązanie jej wymagało trzech kroków: wyciągnięcia pionowej szpilki, odpięcia haczyka i podniesienia zamocowanej na zawiasach płytki. Łatwizna dla ciebie i dla mnie, dużo większe wyzwanie dla trzynastofuntowej małpy laboratoryjnej.

Eksperymentatorzy umieścili te łamigłówki w klatkach z małpami, by zobaczyć, jak zwierzęta na nie zareagują, i by przygotować małpy do mających nastąpić pod koniec dwóch tygodni testów sprawdzających ich sprawność w rozwiązywaniu problemów. Ale prawie od razu stało się coś dziwnego. Małpy, same z siebie, bez żadnego nakłaniania z zewnątrz i niezachęcane przez eksperymentatorów, zaczęły bawić się łamigłówkami ze skupieniem, determinacją i wyglądało na to, że z przyjemnością. I bardzo prędko zaczęły dochodzić do tego, jak te urządzenia działają. Do czasu, gdy Harlow 13. i 14. dnia eksperymentu przetestował małpy, nabrały już one całkiem sporej biegłości. Rozwiązywały łamigłówkę często i szybko; w dwóch trzecich przypadków łamały „kod” w niecałe sześćdziesiąt sekund.

Otóż to było dość dziwne. Nikt nie nauczył małpek, jak usunąć szpilkę, wysunąć haczyk i podnieść płytkę. Nikt nie nagradzał ich jedzeniem, czułościami, czy choćby cichymi brawami, gdy im się udało. Takie zachowanie stało w sprzeczności z przyjętymi poglądami na to, jak zachowują się naczelne – łącznie z tymi o większym mózgu, a mniejszym owłosieniu, zwanymi ludźmi.

Naukowcy wiedzieli wtedy, że istnieją dwa główne czynniki, dwie siły napędowe wpływające na zachowanie. Pierwszym był popęd biologiczny. Ludzie oraz inne zwierzęta jadły, by nasycić głód, piły, by ugasić pragnienie, współżyły, by zaspokoić cielesne popędy. Ale nie stało się tak w tej sytuacji. „Rozwiązanie nie prowadziło do nagrody w postaci jedzenia, wody czy seksu”, relacjonował Harlow.[1]

Jednak jedyna inna znana siła napędowa również nie tłumaczyła dziwnego zachowania małp. Motywacje biologiczne pochodziły z wewnątrz, natomiast ten drugi czynnik pochodził z zewnątrz – stanowiły go nagrody i kary, jakie środowisko dawało za pewne zachowania. Z pewnością odnosiło się to do ludzi, którzy świetnie reagowali na tego typu zewnętrzne wpływy. Jeśli obiecasz, że podniesiesz nam pensję, będziemy ciężej pracować. Jeśli dasz szansę na piątkę na teście, będziemy pilniej się uczyć. Jeśli zagrozisz, że ukarzesz nas za spóźnienie lub błędne wypełnienie formularza, przyjdziemy na czas i odhaczymy każdą rubrykę. Ale to również nie tłumaczyło zachowanie małp. Jak napisał Harlow, a człowiek prawie słyszy, jak drapie się on przy tym po głowie: „Zachowania uzyskane podczas tego badania każą zadać kilka interesujących pytań dotyczących teorii motywacji, jako że osiągnięto znaczące wyniki w uczeniu się i utrzymano wysokie wyniki bez uciekania się do specyficznych lub zewnętrznych bodźców”.

Co jeszcze mogłoby to tłumaczyć?

By odpowiedzieć na powyższe pytanie, Harlow zaproponował nowatorską teorię – co było równoznaczne z wprowadzeniem trzeciej siły napędowej: „Wykonanie zadania – stwierdził – dostarczało nagrody wewnętrznej”. Małpy rozwiązywały łamigłówki po prostu dlatego, że rozwiązywanie łamigłówek sprawiało im przyjemność. Cieszyło je to. Radość z wykonanego zadania była nagrodą samą w sobie.

Już ten pogląd był poglądem skrajnym, a to, co nastąpiło potem, tylko zwiększyło zamieszanie i kontrowersje. Być może ta nowo odkryta siła napędowa – Harlow w końcu nazwał ją „wewnętrzną motywacją” – rzeczywiście istniała. Ale z pewnością była podrzędna w stosunku do pozostałych dwóch sił. Jeżeli nagrodzi się małpy – rodzynkami! – za rozwiązywanie łamigłówek, z pewnością będą sobie radziły jeszcze lepiej. Jednak gdy Harlow wypróbował to podejście, małpy popełniały więcej błędów i rozwiązywały łamigłówkę nie tak często. „Wprowadzenie jedzenia do niniejszego eksperymentu – napisał Harlow – doprowadziło do zakłóceń w działaniu, zjawiska nieodnotowanego nigdzie w literaturze”.

A to już było bardzo dziwne. Mówiąc językiem nauki, to było tak, jakby człowiek puścił stalową kulkę w dół po równi pochyłej, by zmierzyć jej prędkość, i zobaczył, że kulka, zamiast się toczyć, unosi się w powietrze. Nasuwało to myśl, że nasze zrozumienie wpływu sił grawitacji na nasze postępowanie jest niedostateczne – że w tym, co uważaliśmy za niewzruszone prawa, jest wiele luk. Harlow podkreślał „siłę i upór” wewnętrznej motywacji małp do rozwiązania łamigłówek. Potem zanotował:

Wygląda na to, że ta siła napędowa... może być równie podstawową i mocną siłą jak [inne] popędy. Co więcej, są pewne powody, by przypuszczać, że może być [ona] równie skuteczna przy ułatwianiu uczenia się.[2]

Jednak w tamtych czasach dwie dominujące siły napędowe trzymały naukowe myślenie jak w kleszczach. Tak więc Harlow podniósł alarm. Zachęcał naukowców, by „zlikwidować duże fragmenty naszego teoretycznego złomowiska” i zaproponować świeższe, bardziej aktualne wytłumaczenia zachowań człowieka.[3] Ostrzegał, że nasze wyjaśnienie tego, dlaczego zachowujemy się tak, jak się zachowujemy, było niekompletne. Twierdził, że aby w pełni zrozumieć kondycję ludzką, musimy brać pod uwagę ten trzeci popęd.

Apotem właściwie dał sobie z tą całą sprawą spokój.

Zamiast walczyć z establishmentem i proponować bardziej całościowe spojrzenie na motywację, Harlow porzucił tę kontrowersyjną ścieżkę badań, a sławę przyniosły mu później badania nad nauką o pozytywnych uczuciach.[4] Jego pojęcie trzeciego popędu obijało się po literaturze psychologicznej, ale pozostawało na marginesie – behawioryzmu i naszego zrozumienia samych siebie. Musiały upłynąć dwa dziesięciolecia, zanim inny naukowiec podjął wątek, który Harlow tak prowokująco porzucił na stole laboratoryjnym w Wisconsin.

Latem 1969 roku Edward Deci był doktorantem psychologii na Uniwersytecie Carnegie Mellon i rozglądał się za tematem pracy dyplomowej. Deciego, który otrzymał już magisterium z zarządzania na Uniwersytecie Wharton, intrygowała motywacja, ale podejrzewał, że naukowcy i biznesmeni błędnie ją rozumieją. Podjął więc myśl Harlowa i zabrał się za badanie tego tematu za pomocą łamigłówki.

Deci zdecydował się na kostkę Soma, popularną wtedy propozycję Parker Brothers, która dzięki YouTube wciąż jeszcze ma swoich fanów. Ta łamigłówka, pokazana poniżej, składa się z siedmiu plastikowych elementów – sześć z nich ma po cztery jednocalowe sześciany, a jeden trzy jednocalowe sześciany. Gracze mogą połączyć te siedem elementów na kilka milionów sposobów – od abstrakcyjnych kształtów do rozpoznawalnych przedmiotów.

Przed badaniem Deci podzielił studentki i studentów na grupę eksperymentalną (którą będę nazywał Grupą A) i na grupę kontrolną (którą będę nazywał Grupą B). Każda z nich uczestniczyła w trzech jednogodzinnych spotkaniach odbywających się przez trzy kolejne dni.

Oto jaki przebieg miały te spotkania: każdy z uczestników wchodził do pokoju i siadał przy stole, na którym leżało siedem klocków kostki Soma, rysunki z trzema konfiguracjami łamigłówki oraz egzemplarze „Time’a”, „The New Yorkera” i „Playboya”. (Hej, to był rok 1969.) Deci siadał po drugiej stronie stołu, by wyjaśnić zasady i mierzyć czas stoperem.

Podczas pierwszego spotkania członkowie obu grup musieli tak ułożyć klocki Soma, by skopiować konfiguracje, które mieli przed sobą. Podczas drugiego robili to samo, mając inne rysunki – tyle że tym razem Deci zapowiedział Grupie A, że dostaną po 1 dolarze (równowartość prawie 6 dolarów dzisiejszych) za każdą poprawnie odtworzoną konfigurację. Tymczasem Grupa B dostała nowe obrazki, ale żadnej zapłaty. W końcu, podczas ostatniego spotkania, obydwie grupy dostały nowe obrazki i musiały je odtworzyć bez żadnego wynagrodzenia, tak jak podczas pierwszego spotkania. (Patrz tabela poniżej.)

JAK TRAKTOWANE BYŁY OBIE GRUPY

Dzień 1

Dzień 2

Dzień 3

Grupa A

Brak nagrody

Nagroda

Brak nagrody

Grupa B

Brak nagrody

Brak nagrody

Brak nagrody

Nieoczekiwany zwrot następował w połowie każdego spotkania. Gdy uczestnik ułożył już klocki kostki Soma na wzór dwóch z trzech obrazków, Deci mu przerywał. Mówił, że zamierza dać im czwarty obrazek – ale żeby wybrać najlepszy musi wprowadzić czas, w jakim ukończyli poprzednie zadania, do komputera. A ponieważ działo się to w latach sześćdziesiątych, kiedy normą były wielkie na cały pokój systemy komputerowe, a na biurkowe pecety trzeba było jeszcze dziesięć lat poczekać, musiał w tym celu na chwilę wyjść z pokoju.

Wychodząc, mówił: „Nie będzie mnie tylko kilka minut, pod moją nieobecność możecie robić, co chcecie”. Ale w rzeczywistości Deci nie wstukiwał liczb do starodawnego dalekopisu, tylko przechodził do sąsiedniego pokoju z lustrem weneckim. Potem przez dokładnie osiem minut obserwował, co robili ludzie, kiedy zostawali sami. Czy nadal dłubali przy łamigłówce, być może próbując odtworzyć trzeci obrazek? Czy może robili coś innego – przeglądali czasopisma, sprawdzali, jaka jest rozkładówka, gapili się przed siebie, zasypiali?

Jak można się było spodziewać, podczas pierwszego spotkania nie było większej różnicy pomiędzy tym, co uczestnicy z Grupy A i Grupy B, mając swobodę wyboru, robili podczas tych ośmiu minut, kiedy potajemnie byli obserwowani. Jedni i drudzy nadal bawili się łamigłówką przeciętnie od trzech i pół do czterech minut, co sugerowało, że przynajmniej w pewnym stopniu ich ona interesuje.

Drugiego dnia, kiedy uczestnicy z Grupy A otrzymywali pieniądze za każdą konfigurację, jaką udało im się ułożyć, a uczestnicy z Grupy B ich nie otrzymywali, nieopłacana grupa zachowywała się podczas czasu wolnego praktycznie tak samo jak pierwszego dnia. Natomiast opłacana grupa nagle na serio zainteresowała się łamigłówką Soma. Osoby z Grupy A spędzały średnio ponad pięć minut na zabawie łamigłówką, być może po to, by mieć fory przy trzecim wyzwaniu albo by przyszykować się na szansę, że zarobią na piwo, gdy wróci Deci. Intuicyjnie to ma sens, prawda? I jest zgodne z naszymi przekonaniami na temat motywacji: nagródź mnie, a będę ciężej pracował.

Jednak to, co wydarzyło się trzeciego dnia, utwierdziło Deciego w podejrzeniach, że motywacja działa w osobliwy sposób – i delikatnie podało w wątpliwość wiodące założenie dzisiejszych czasów. Tym razem Deci powiedział uczestnikom z Grupy A, że pieniędzy wystarczy tylko na zapłacenie im za jeden dzień i że w związku z tym to trzecie spotkanie nie zostanie opłacone. Potem wszystko szło tak jak wcześniej – dwie łamigłówki, a następnie Deci im przerywał.

W trakcie następnych ośmiu minut czasu wolnego osoby z w ogóle nieopłacanej Grupy B bawiły się łamigłówką nawet troszkę dłużej niż podczas poprzedniego spotkania. Może się coraz bardziej angażowali, a może był to po prostu kaprys statystyki. Natomiast osoby z Grupy A, którym wcześniej zapłacono, zareagowały inaczej. Spędzały teraz znacznie mniej czasu na zabawie łamigłówką – nie tylko około dwie minuty mniej niż w trakcie płatnego spotkania, ale około pełnej minuty mniej niż podczas początkowego spotkania, gdy po raz pierwszy zetknęły się z łamigłówkami i zabawa nimi sprawiała im oczywistą przyjemność.

Powtarzając odkrycia Harlowa sprzed dwóch dekad, Deci ujawnił, że u człowieka motywacja wydaje się działać w oparciu o prawa, które stoją w sprzeczności z tym, o czym przekonana jest większość naukowców oraz obywateli. Czy to w ministerstwie, czy na placyku zabaw, wiedzieliśmy przecież, co skłania ludzi do działania. Nagrody – a zwłaszcza zimna, twarda gotówka – nasilały zainteresowanie i poprawiały wyniki. Natomiast to, co odkrył Deci i co potwierdził w dwóch kolejnych badaniach, jakie przeprowadził w niedługim czasie po pierwszym eksperymencie, dowodziło czegoś niemal odwrotnego. „Gdy stosuje się pieniądze jako nagrodę zewnętrzną za jakąś działalność, osoby poddawane badaniu tracą wewnętrzne zainteresowanie tą działalnością” – napisał.[5] Nagrody mogą pobudzać na krótko – tak jak dawka kofeiny może cię utrzymać na pełnych obrotach jeszcze przez kilka godzin. Ale efekt jest krótkotrwały, a co gorsze, może zmniejszyć długoterminową motywację do kontynuowania danej pracy.

Ludzie, twierdził Deci, mają „przyrodzoną skłonność do poszukiwania nowości i wyzwań, do poszerzania i wykorzystywania swoich zdolności, do badania i do uczenia się”. Ale ten trzeci popęd jest bardziej kruchy niż pozostałe dwa; musi mieć odpowiednie środowisko, by przetrwać. „Ktoś, kto jest zainteresowany rozwijaniem i wzmacnianiem wewnętrznej motywacji u dzieci, pracowników, studentów etc., nie powinien skupiać się na systemach kontroli zewnętrznej, takich jak nagrody pieniężne” – pisał w kolejnym artykule.[6] Itak zaczęła się dla Deciego praca, która zajęła mu całe życie: dążenie do przemyślenia na nowo, dlaczego robimy to, co robimy; dążenie, które często skłócało go z kolegami psychologami, które spowodowało, że wyleciał ze szkoły biznesu i że podważył założenia, w oparciu o które działały wszelkiego typu organizacje.

„To było kontrowersyjne – powiedział mi Deci pewnego wiosennego poranka czterdzieści lat po eksperymencie z kostką Soma. – Nikt nie podejrzewał, że nagrody mogą mieć negatywny wpływ”.

TO JEST KSIĄŻKA o motywacji. Wykażę, że duża część naszych przekonań na jej temat po prostu nie jest prawdziwa – i że spostrzeżenia, jakie poczynili Harlow i Deci przed kilkoma dziesiątkami lat, były dużo bliższe prawdy. Problem w tym, że większość firm pozostaje w tyle, jeśli chodzi o nowe zrozumienie tego, co nas motywuje. Zbyt wiele organizacji – nie tylko firm, ale również rządów i instytucji charytatywnych – wciąż działa, opierając się o dotyczące potencjału człowieka oraz działania jednostki założenia, które są przestarzałe, niesprawdzone i więcej mają wspólnego z folklorem niż z nauką. Nie przestają stosować takich praktyk jak krótkoterminowe plany motywujące i zapłata za wyniki, chociaż coraz więcej jest dowodów na to, że takie środki zwykle nie działają, a często szkodzą. Co gorsze, takie praktyki przeniknęły do naszych szkół, gdzie zasypujemy naszych przyszłych pracowników iPodami, gotówką i kuponami na pizzę, by „bodźcować” ich do nauki. Coś się gdzieś popsuło.

Dobra wiadomość jest taka, że rozwiązanie mamy na wyciągnięcie ręki – znajdziemy je w pracach grupy naukowców behawioralnych, którzy kontynuowali pionierską działalność Harlowa i Deciego; wyniki ich cichej działalności pozwalają nam bardziej dynamicznie spojrzeć na ludzką motywację. Już zbyt długo istnieje rozdźwięk pomiędzy tym, co wie nauka, a tym, co robi biznes. Celem tej książki jest załatanie tej wyrwy.

Książka Drive składa się z trzech części. W części pierwszej zajmiemy się wadami naszego systemu kar i nagród oraz zaproponujemy nowy sposób myślenia o motywacji. W rozdziale 1. przyjrzymy się, jak dominujący obecnie pogląd na motywację staje się coraz bardziej nie do pogodzenia z wieloma aspektami współczesnego biznesu oraz życia. W rozdziale 2. ujawnimy siedem powodów, dla których zewnętrzne motywatory typu kij i marchewka często dają odwrotny wynik do tego, jaki miały osiągnąć. (Po czym nastąpi krótkie uzupełnienie, rozdział 2a, w którym przedstawię pewne konkretne okoliczności, kiedy metoda kija i marchewki może jednak być skuteczna.) Rozdział 3. zapozna nas z zachowaniem, które nazwałem zachowaniem „Typu I”, czyli takim sposobem myślenia i podejściem do biznesu, które osadzone są w prawdziwej nauce o motywacji ludzkiej i zasilane przez ten trzeci popęd – przez przyrodzoną potrzebę, by samemu kierować własnym życiem, by uczyć się i tworzyć coś nowego i by postępować lepiej wobec samego siebie i otaczającego nas świata.

W części drugiej omówimy trzy elementy zachowania Typu I oraz pokażemy, jak poszczególne osoby i organizacje wykorzystują je, by poprawić wyniki i pogłębić zadowolenie. W rozdziale 4. zajmiemy się autonomią, tym naszym pragnieniem samoukierunkowania. W rozdziale 5. przyjrzymy się mistrzostwu, naszej chęci, byśmy byli coraz lepsi w tym, co robimy. W rozdziale 6. zajmiemy się celem, naszą tęsknotą za tym, by być częścią czegoś większego niż my sami.

Część trzecia, pakiet narzędzi dla Typu I, to obszerny zbiór środków, które pomogą wam przy tworzeniu warunków, w których będzie mogło kwitnąć zachowanie Typu I. Znajdziecie tu wszystko, od dziesiątek ćwiczeń mających rozbudzić motywację u was i u innych, poprzez pytania do dyskusji na spotkaniach klubu książki, do bardzo krótkiego streszczenia Drive, które pomoże wam jakoś przebrnąć przez przyjęcie koktajlowe. I chociaż książka dotyczy głównie biznesu, w tej części zaproponuję kilka przemyśleń, jak zastosować te pomysły w edukacji i w naszym życiu poza pracą.

Ale zanim przejdziemy do tego wszystkiego, zacznijmy od myślowego eksperymentu, który będzie wymagał od nas cofnięcia się w czasie – do dnia, kiedy John Major był premierem Wielkiej Brytanii, Barack Obama był młodym, chudym wykładowcą prawa, połączenia internetowe były komutowane, a blackberry oznaczało tylko jeżynę.

Część pierwsza

Nowy system operacyjny

ROZDZIAŁ 1

Rozkwit i upadek Motywacji 2.0

Wyobraź sobie, że jest rok 1995. Zasiadasz do rozmowy z ekonomistką – znakomitą wykładowczynią w szkole biznesu, posiadającą doktorat z ekonomii. Mówisz do niej: „Mam tutaj kryształową kulę, która pozwala zajrzeć w przyszłość za piętnaście lat. Chciałbym sprawdzić, jaką ma pani zdolność przewidywania przyszłości”.

Pani doktor jest sceptyczna, ale postanawia spełnić twoje życzenie. „Zamierzam opisać pani dwie nowe encyklopedie – jedna właśnie się ukazała, druga ma się ukazać za kilka lat. Musi pani przewidzieć, która odniesie większy sukces w 2010 roku”.

„Słucham” – mówi ekonomistka.

„Pierwszą wypuścił Microsoft. Jak pani wie, Microsoft jest już dużą, dochodową firmą. A po wprowadzeniu w tym roku na rynek Windows 95 stanie się zapewne niedługo gigantem – wyznacznikiem naszych czasów. Microsoft sfinansuje tę encyklopedię. Zapłaci profesjonalnym autorom i redaktorom, by wyprodukowali artykuły na tysiące tematów. Dobrze wynagradzani menedżerowie będą nadzorowali ten projekt, by mieć gwarancję, że zostanie on ukończony bez przekraczania budżetu i na czas. Microsoft będzie sprzedawał tę encyklopedię na CD-ROM-ach, a później w sieci.

Twórcą drugiej encyklopedii nie będzie żadna firma. Stworzą ją dziesiątki tysięcy ludzi, którzy będą pisali i redagowali artykuły dla przyjemności. Ci hobbiści nie będą potrzebowali żadnych specjalnych kwalifikacji, by w tym uczestniczyć. I nikt nie dostanie nawet dolara, euro czy jena za pisanie lub redagowanie artykułów. Uczestnicy będą musieli oferować swoją pracę – czasami dwadzieścia i trzydzieści godzin tygodniowo – za darmo. Sama encyklopedia, która będzie istniała online, również będzie darmowa – żadnych opłat dla kogoś, kto zechce z niej skorzystać”.

„A teraz – mówisz do ekonomistki – niech pani, proszę, wybiegnie myślami do przodu o piętnaście lat. Według mojej kryształowej kuli w2010 roku jedna z tych encyklopedii będzie największą i najbardziej popularną encyklopedią na świecie, a ta druga pójdzie w zapomnienie. Która z nich jest którą?”.

Wątpię, czy w 1995 roku byłbyś w stanie znaleźć na Ziemi trzeźwego ekonomistę, który nie wybrałby pierwszego modelu jako tego, który odniesie sukces. Każdy inny wniosek byłby śmieszny – sprzeczny z niemal wszystkimi zasadami biznesu, jakie pani doktór wykładała swoim studentom. Równie dobrze mógłbyś zapytać zoologa, kto wygra bieg na 200 metrów, gepard czy twój szwagier. Nie ma porównania.

Pewnie, że ta niezorganizowana banda wolontariuszy mogłaby coś wyprodukować. Ale nie było szans, żeby ich produkt mógł konkurować z ofertą silnej, nastawionej na zysk firmy. Bodźce były całkiem niewłaściwe. Microsoft mógł zyskać, jeżeli jego produkt odniesie sukces; natomiast wszyscy, którzy zaangażowali się w ten drugi projekt, od samego początku wiedzieli, że na sukcesie nie zarobią. A co najważniejsze, autorzy, redaktorzy i menedżerowie Microsoftu byli opłacani. A współautorzy tego drugiego przedsięwzięcia – nie. Mało tego, prawdopodobnie ponosili pewne koszty za każdym razem, kiedy pracowali za darmo zamiast za pieniądze. Pytanie było tak banalne, że naszej ekonomistce nawet nie przyszłoby na myśl, żeby zadać je podczas egzaminu swoim studentom robiącym magisterium z zarządzania. Było za łatwe.

Ale ty wiesz, jak wszystko się skończyło.

31 października 2009 roku, po szesnastu latach, Microsoft wycofał z rynku MSN Encarta, swoją encyklopedię w sieci i na CD. Przez ten czas Wikipedia – ten drugi model – stała się największą i najbardziej popularną encyklopedią na świecie. Zaledwie osiem lat po powstaniu Wikipedii było w niej ponad 13 milionów artykułów w jakichś 260 językach, w tym 3 miliony tylko po angielsku.[1]

Co się stało? Konwencjonalny pogląd na ludzką motywację ma twardy orzech do zgryzienia, żeby ten wynik wyjaśnić.

ZWYCIĘSTWO KIJA I MARCHEWKI

W każdym komputerze – czy będzie to gigantyczny system z eksperymentu Deciego, iMac, na którym piszę to zdanie, czy telefon komórkowy ćwierkający ci w kieszeni – jest system operacyjny. Pod skorupą hardware’u, którego dotykasz, i pod programami, jakimi się posługujesz, znajduje się skomplikowany poziom software’u, w którym zawarte są instrukcje, protokoły i założenia, umożliwiające sprawne funkcjonowanie wszystkiego. Większość z nas nie myśli zbyt często o tych systemach operacyjnych. Zwracamy na nie uwagę dopiero wtedy, kiedy zaczynają zawodzić – gdy hardware i software, którymi powinny kierować, stają się zbyt wielkie i zbyt skomplikowane, by aktualny system mógł sobie z nimi poradzić. Bo wtedy następuje awaria naszego komputera. My składamy zażalenie. A mądrzy twórcy software’u, którzy przez cały czas majstrują przy fragmentach oprogramowania, siadają i piszą z gruntu lepszy program – nową wersję.

Społeczeństwa też mają systemy operacyjne. Prawa, zwyczaje społeczne i układy ekonomiczne, z jakimi codziennie mamy do czynienia, tkwią na wierzchu na warstwie instrukcji, protokołów i założeń dotyczących tego, jak działa świat. A spora część naszego społecznego systemu operacyjnego składa się ze zbioru założeń dotyczących zachowań ludzi.

Dawno temu – mam na myśli bardzo dawno temu, powiedzmy pięćdziesiąt tysięcy lat temu – podstawowe założenie dotyczące zachowania człowieka było proste i prawdziwe. Staraliśmy się przeżyć. Od wędrówek po sawannach i zbierania pożywienia, do czmychania w krzaki, kiedy zbliżał się tygrys szablozębny, ten popęd sterował większością naszych zachowań. Nazwijmy ten wczesny system operacyjny Motywacja 1.0. Nie był szczególnie elegancki, nie różnił się też zbytnio od systemu, jaki miały rezusy, duże małpy człekokształtne czy wiele innych zwierząt. Ale dobrze nam służył. Dobrze działał. Dopóki nie przestał.

W miarę jak ludzie tworzyli coraz bardziej złożone społeczeństwa przez to, że natykali się na obcych i że musieli podejmować współpracę, żeby czegoś dokonać, system operacyjny oparty wyłącznie na popędzie biologicznym stawał się coraz bardziej niewystarczający. A nawet niekiedy potrzebowaliśmy metod, by ten popęd poskromić – by powstrzymać mnie, żebym ci nie zwinął obiadu, a ciebie, żebyś nie wykradł mi małżonki. I tak dokonaliśmy nie lada wyczynu w zakresie inżynierii kulturowej i powoli zastąpiliśmy to, co mieliśmy, wersją bardziej pasującą do tego, jak zaczęliśmy pracować i żyć.

W samym sercu tego nowego i ulepszonego systemu operacyjnego znajdowało się skorygowane i bardziej dokładne założenie: ludzie są czymś więcej niż sumą naszych biologicznych pragnień. Ten pierwszy popęd wciąż był ważny – to nie ulega kwestii – ale nie wyjaśniał w pełni tego, kim jesteśmy. Kierował nami również drugi popęd – poszukiwanie nagrody i unikanie kary w szerszym zakresie. I właśnie z tego wyłonił się nowy system operacyjny – nazwijmy go Motywacją 2.0. (Oczywiście inne zwierzęta również reagują na nagrody i kary, ale tylko ludzie okazali się zdolni do tego, by w taki sposób ukierunkować ten popęd, żeby stworzyć wszystko, od prawa kontraktowego po sklepiki spożywcze.)

Wykorzystywanie tej drugiej siły napędowej było kluczowe dla rozwoju ekonomicznego na całym świecie, szczególnie w ostatnich dwóch stuleciach. Pomyśl o rewolucji przemysłowej. Rozwój technologii – silniki parowe, tory kolejowe, szeroko rozpowszechniona elektryczność – odegrały istotną rolę, przyczyniając się do rozrastania się przemysłu. Ale podobny wpływ wywarły mniej materialne innowacje, a szczególnie praca amerykańskiego inżyniera, Frederica Winslowa Taylora. Na początku dwudziestego wieku Taylor, który uważał, że firmy prowadzone są w nieudolny, chaotyczny sposób, stworzył coś, co nazwał „naukowym zarządzaniem”. Jego wynalazek był czymś w rodzaju software’u, wykonanego fachowo w taki sposób, by działał na platformie Motywacji 2.0. Został on powszechnie i szybko przyjęty.

W swoim podejściu Taylor utrzymywał, że pracownicy są jak części skomplikowanej maszyny. Jeśli będą wykonywali odpowiednią pracę w odpowiedni sposób i w odpowiednim czasie, maszyna będzie działała gładko. Żeby to zagwarantować, wystarczy po prostu nagradzać zachowanie, o które ci chodzi, i karać za zachowanie, którego nie pochwalasz. Ludzie będą reagowali racjonalnie na te zewnętrzne siły – te zewnętrzne motywatory – i zarówno oni, jak i sam system, będą prosperować. Skłonni jesteśmy uważać, że to węgiel i ropa napędzały rozwój ekonomiczny. Ale w pewnym sensie machina handlu w równym stopniu napędzana była przez kij i marchewkę.

System operacyjny Motywacja 2.0 przetrwał bardzo długo. W rzeczy samej tak silnie wrósł w nasze życie, że większość z nas prawie nie zauważa jego istnienia. Jak daleko sięgniemy pamięcią, budowaliśmy nasze firmy i nadawaliśmy kształt swojemu życiu w oparciu o leżące u jego podstaw założenie: jeżeli chce się uzyskać lepsze wyniki, podnieść wydajność i zachęcić do doskonałości, należy nagradzać dobrych, a karać złych.

Chociaż Motywacja 2.0 była bardziej wyrafinowana i wyżej mierzyła, wciąż nie można było powiedzieć, by nas nobilitowała. W ostatecznym rozrachunku sugerowała ona, że ludzie nie różnią się zbytnio od koni – że chcąc skłonić nas, byśmy poszli w odpowiednim kierunku, należy skusić nas bardziej chrupiącą marchewką albo posłużyć się ostrzejszym kijem. To, czego temu systemowi brakowało w aspekcie oświecenia, nadrabiał on efektywnością. Działał dobrze – niezwykle dobrze. Dopóki nie przestał.

W dwudziestym wieku, wraz z upływem czasu, kiedy gospodarki robiły się jeszcze bardziej skomplikowane, a ludzie w tych gospodarkach działający musieli robić użytek z nowych, bardziej zaawansowanych umiejętności, podejście zwane Motywacja 2.0 zaczęło napotykać na pewien opór. W latach pięćdziesiątych Abraham Maslow, były student Harry’ego Harlowa na Uniwersytecie Wisconsin, rozwinął dziedzinę psychologii humanistycznej i zakwestionował pogląd, że zachowanie ludzi w pełni przypomina zachowanie szczurów w tym, że dążą oni do znajdowania pozytywnych oraz unikania negatywnych bodźców. W 1960 roku wykładowca zarządzania na MIT, Douglas McGregor, zaimportował kilka pomysłów Maslowa do świata biznesu. McGregor podważył założenie, że ludzie w zasadzie są bierni – że bez zewnętrznych nagród i kar niewiele by zrobili. Twierdził, że ludzie mają inne, wyższe popędy. I że te popędy mogłyby przynieść korzyści biznesowi, gdyby menedżerowie i przywódcy biznesu je szanowali. To po części dzięki tekstom McGregora w firmach dokonał się pewien niewielki postęp. Zmniejszyły się wymagania dotyczące stroju, harmonogramy stały się bardziej elastyczne. Wiele organizacji szukało sposobów, by dać pracownikom większą niezależność i by pomóc im się rozwijać. Te udoskonalenia naprawiły niektóre słabe strony, ale sprowadzały się raczej do nieznacznej poprawy niż gruntownej modernizacji – do wersji Motywacja 2.1.

Tak więc, ogólnie rzecz biorąc, to podejście przetrwało bez szwanku, ponieważ ostatecznie można było łatwo je zrozumieć, w prosty sposób kontrolować i w nieskomplikowany egzekwować. Jednak w ciągu pierwszych dziesięciu lat tego wieku – okresie naprawdę szokująco słabych osiągnięć w biznesie, technologii i rozwoju społecznym – odkryliśmy, że ten solidny stary system operacyjny nie działa już wcale tak dobrze. Że psuje się często i nieoczekiwanie. Zmusza to ludzi do wynajdywania „objazdów”, by ominąć jego wady. A przede wszystkim okazuje się on niekompatybilny z wieloma aspektami współczesnego biznesu. Jeśli dokładnie przyjrzymy się tym problemom niezgodności, uświadomimy sobie, że skromne uaktualnienia – wstawianie łat to tu, to tam – nie rozwiążą problemu. Potrzebujemy aktualizacji na szeroką skalę.

TRZY PROBLEMY NIEZGODNOŚCI

Motywacja 2.0 nadal dobrze służy pewnym celom. Tyle że jest niezwykle zawodna. Czasem działa, a często nie działa. Zrozumienie jej niedostatków pomoże nam ustalić, które fragmenty zachować, a których pozbyć się przy tworzeniu aktualizacji. Usterki te podpadają pod trzy szerokie kategorie. Nasz obecny system operacyjny stał się dużo mniej kompatybilny, a niekiedy wprost antagonistyczny do tego, jak organizujemy to, co robimy; do tego, jak myślimy o tym, co robimy; i do tego, jak robimy to, co robimy.

Jak organizujemy to, co robimy

Wróćmy do encyklopedycznej rozgrywki pomiędzy Microsoftem a Wikipedią. Założenia leżące u podstaw Motywacji 2.0 sugerują, że taki wynik w ogóle nie powinien być możliwy. Triumf Wikipedii wydaje się przeczyć prawom fizyki behawioralnej.

Gdyby ta encyklopedia, tworzona wyłącznie przez wolontariuszy i amatorów, była jedynym tego przykładem, moglibyśmy pominąć ją jako pewne odchylenie od normy, wyjątek potwierdzający regułę. Tak jednak nie jest. Wikipedia reprezentuje najpotężniejszy nowy model biznesowy dwudziestego pierwszego wieku: open source czyli otwarte oprogramowanie.

Odpal na przykład swój komputer. Kiedy wchodzisz w sieć, by sprawdzić prognozę pogody lub zamówić sobie trampki, możesz skorzystać z Firefoxa, darmowej open-source’owej przeglądarki, stworzonej niemal wyłącznie przez wolontariuszy z całego świata. Nieopłacani pracownicy, którzy oddają to, co wyprodukowali? Czegoś takiego nie da się obronić. Bodźce są zupełnie niewłaściwe. A przecież Firefox ma obecnie ponad 150 milionów użytkowników.

Albo wejdź do działu IT[1*] w jakiejś dużej firmie gdziekolwiek na świecie i poproś, by cię po niej oprowadzili. Komputerowe serwery tej firmy mogą spokojnie działać na Linuxie, oprogramowaniu stworzonym przez całą armię nieopłacanych programistów i dostępnym za darmo. Obecnie jeden firmowy serwer na cztery działa na Linuxie. Potem poproś któregoś z pracowników, by wyjaśnił ci, jak działa strona internetowa firmy. Pod tą stroną pomrukuje zapewne Apache, darmowe open-source’owe oprogramowanie serwera internetowego, stworzone i utrzymywane przez grupę wolontariuszy porozrzucanych po całym świecie. Udział Apache w rynku firmowych serwerów sieciowych: 52 procent. Innymi słowy firmy, które zazwyczaj uciekają się do zewnętrznych nagród przy zarządzaniu swoimi pracownikami, obsługują niektóre ze swoich najważniejszych systemów za pomocą produktów stworzonych przez osoby niezatrudnione, którym takie nagrody wydają się niepotrzebne.

I są to nie tylko dziesiątki tysięcy projektów software’owych na całym świecie. Dziś możesz trafić na: open-source’owe książki kucharskie; open-source’owe podręczniki; open-source’owe projekty samochodów, open-source’owe badania medyczne; open-source’owe streszczenia pozwów sądowych; open-source’owe zbiory fotografii; open-source’owe protezy; open-source’owe towarzystwa kredytowe; open-source’ową colę; a dla tych, którym napoje bezalkoholowe nie wystarczają, jest open-source’owe piwo.

Ten nowy sposób organizowania tego, co robimy, nie skazuje zewnętrznych nagród na niebyt. Ludzie w ruchu open-source nie składają ślubów ubóstwa. Dla wielu udział w tego typu projektach oznacza możliwość zyskania lepszej reputacji i podniesienia swoich umiejętności, co z kolei może zwiększyć ich zdolność zarobkową. Przedsiębiorcy uruchamiają nowe, czasem lukratywne firmy, by pomagać organizacjom we wdrażaniu i utrzymywaniu open-source’owych aplikacji.

Ale w ostatecznym rozrachunku, jak dowiodło kilku naukowców, otwarte oprogramowanie uzależnione jest od wewnętrznej motywacji z taką samą brutalnością, z jaką starsze modele biznesowe uzależnione są od zewnętrznej motywacji. Profesor zarządzania na MIT, Karim Lakhani, i konsultant z Boston Consulting Group, Bob Wolf, przeprowadzili ankietę wśród 684 twórców otwartego oprogramowania, głównie z Europy i Ameryki Północnej, pytając, dlaczego biorą udział w tych projektach. Lakhami i Wolf ujawnili całą gamę motywów, ale przekonali się, że „najmocniejszą i dominującą siłą napędową jest wewnętrzna motywacja oparta na zadowoleniu, a mianowicie to, jak kreatywny czuje się człowiek, pracując nad projektem”.[2] Badacze odkryli, że lwia część programistów stwierdzała, iż często osiągają poziom optymalnego doświadczenia zwany „stanem przepływu”[2*]. Podobnie trzej niemieccy ekonomiści, którzy badali projekty open-source’owe na całym świecie, odkryli, że tym, co kieruje uczestnikami, jest „zbiór przede wszystkim wewnętrznych motywów”, a w szczególności „dobra zabawa... sprostanie wyzwaniu, jakim jest konkretny software’owy problem” oraz „chęć obdarowania społeczności programistów”.[3] W Motywacji 2.0 niewiele jest miejsca na tego typu impulsy.

Co więcej, ludzie, przy restrukturyzacji tego, co robią, podporządkowując się nowym wytycznym organizacyjnym i opierając się na odmiennej motywacji, ograniczają się do otwartego oprogramowania. Przejdźmy od kodu software’owego do prawnego. W większości krajów rozwiniętych prawo zezwala na istnienie dwóch rodzajów organizacji biznesowych – nastawionych na zyski i nienastawionych na zyski. Te pierwsze zarabiają pieniądze, te drugie czynią dobro. A wśród tych pierwszych na czoło wybija się spółka akcyjna emitująca akcje w obrocie publicznym, której posiadaczami są akcjonariusze i którą kierują menedżerowie nadzorowani przez zarząd. Menedżerowie i członkowie zarządu mają jeden nadrzędny obowiązek: maksymalizować zyski udziałowców. Inne rodzaje organizacji kierują się tymi samymi zasadami. Na przykład w Stanach Zjednoczonych spółki, korporacje „S”, korporacje „C”, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz inne konfiguracje biznesowe wszystkie dążą do wspólnego celu. Celem tych, którzy nimi zarządzają – z praktycznego, legalnego, a pod pewnymi względami i moralnego punktu widzenia – jest maksymalizowanie zysków.

Pozwólcie, że wzniosę gorący, szczery i pełen wdzięczności okrzyk na cześć tych form biznesu oraz dalekowzrocznych krajów, które pozwalają swoim obywatelom je tworzyć. Bez nich nasze życie byłoby o wiele mniej kwitnące, zdrowe i szczęśliwe. Ale przez ostatnie kilka lat kilkoro ludzi na świecie zaczęło zmieniać recepturę i wymyślać nowe odmiany organizacji biznesowych.

Na przykład w kwietniu 2008 roku Vermont stał się pierwszym amerykańskim stanem, który zezwolił na powstanie nowego rodzaju biznesu o nazwie „niskodochodowa spółka z ograniczoną odpowiedzialnością”. Ten twór, nazwany L3C, jest przedsiębiorstwem – ale nie w takim sensie, w jakim zazwyczaj o nich myślimy. Jak wyjaśniono w pewnym raporcie, L3C „działa jak przedsiębiorstwo for profit, przynoszące co najmniej umiarkowany zysk, ale jego głównym celem [jest] generowanie znaczących korzyści społecznych”. Trzy inne stany poszły w ślady Vermontu.[4] Na przykład L3C w Północnej Karolinie skupuje opustoszałe fabryki mebli na terenie stanu, modernizuje je, stosując ekologiczne technologie, i po niskiej cenie wynajmuje je z powrotem producentom mebli. Jest nadzieja, że ta operacja przyniesie zyski, ale jej prawdziwym celem jest pomoc w ożywieniu regionu borykającego się z trudnościami.

W tym czasie Muhammad Yunus, laureat pokojowej nagrody Nobla, zaczął tworzyć, jak to nazwał, „przedsiębiorstwa społeczne”. Są to firmy, które zbierają fundusze, wytwarzają produkty i sprzedają je na otwartym rynku, ale robiąc to podporządkowują się wyższej misji społecznej – albo, jak on to określa, „zastępują zasadę maksymalizowania zysków zasadą korzyści społecznych”. Forth Sector Network w Stanach i w Danii propaguje „organizację pożytku społecznego” – hybrydę, która, jak twierdzą, przedstawia sobą nowy rodzaj organizacji zarówno samowystarczalnej pod względem ekonomicznym, jak i inspirowanej celem publicznym. Jeden przykład: Mozilla, która dała nam Firefoxa, jest organizacją „pożytku”. A trzech przedsiębiorców ze Stanów wymyśliło korporacje „B”, od których wymaga się, by wprowadzały takie zmiany w swoich przepisach wewnętrznych, żeby motywacją dla nich były długoterminowe wartości oraz wpływanie na społeczeństwo, a nie krótkoterminowy zysk ekonomiczny.[5]

To oczywiste, że normą nie jest jeszcze ani open-source’owa działalność, ani przedsiębiorstwa „nie tylko dla zysku”, których wcześniej nie można było sobie nawet wyobrazić. I że spółki akcyjne nie wylądują przez nie na śmietniku. Ale ich pojawienie się mówi nam coś ważnego o kierunku, w jakim zmierzamy. „Istnieje na świecie wielki ruch, który nie został jeszcze uznany za ruch”, wypowiedział się w „The New York Times” prawnik zajmujący się organizacjami pożytku społecznego.[6] Jednym z powodów mogłoby być to, że tradycyjne firmy nastawione są na maksymalizowanie zysków, co idealnie zgadza się z Motywacją 2.0. Natomiast nowe firmy nastawione są na maksymalizowanie celów – co nie pasuje do starego systemu operacyjnego, ponieważ świadomie łamią one jego podstawowe zasady.

Jak myślimy o tym, co robimy

Kiedy zacząłem chodzić na mój pierwszy wykład z ekonomii na początku lat osiemdziesiątych, nasza pani profesor – wspaniała wykładowczyni z prezencją sceniczną Patton – udzieliła nam ważnego wyjaśnienia, zanim narysowała pierwszą krzywą obojętności na tablicy. Ekonomia, powiedziała nam, nie jest nauką o pieniądzach. Jest to nauka o zachowaniu. W ciągu dnia każdy z nas nieustannie oblicza koszty i korzyści płynące z naszych działań, a potem podejmuje decyzję, jak działać. Ekonomiści badają raczej to, co ludzie robią, niż to, co mówią, ponieważ robimy to, co dla nas najlepsze. Działamy jak racjonalne kalkulatory, wyliczające naszą własną korzyść ekonomiczną.