Dobry szef, zły szef - Robert I. Sutton - ebook
Opis

Jeżeli jesteś szefem, to czy jesteś tym dobrym? W jaki sposób możesz nieustannie szlifować swoje umiejętności i dopingować ludzi, aby dawali z siebie wszystko i byli dumni z faktu, że dla ciebie pracują? Czy zdajesz sobie sprawę, jak twoje słowa i czyny (i twoje miny) wpływają na podwładnych? Czy jesteś świadom tego, jak cię widzą, czy też żyjesz w świecie złudzeń? Gdyby twoi pracownicy mieli wybór, czy nadal by u ciebie pracowali?

Do napisania Dobrego szefa, złego szefa zainspirowały dr. Roberta Suttona tysiące e-maili, artykuły, wpisy na blogu oraz rozmowy będące odzewem na jego bestseller The No Asshole Rule. Zastosował on swoje zdroworozsądkowe podejście, aby pokazać, czym wspaniali szefowie naszego świata różnią się od tych, którzy są tacy sobie albo, co gorsza, zupełnie niekompetentni.

Przeplatając przykłady z życia stosownymi naukowymi badaniami behawioralnymi, Sutton przedstawia staranny i miejscami zaskakujący raport na temat tego, co robią najlepsi szefowie. Pokazuje sposób myślenia, środki działania i postępowanie najlepszych szefów oraz wyciąga wnioski z błędów, jakie ci najgorsi popełniają raz po raz. Zestawia dobre i złe posunięcia szefów w czasie pełnienia podstawowych obowiązków: obejmowania kierownictwa, podejmowania mądrych decyzji, potwierdzania słów czynami czy wykonywania „brudnej roboty”.

Jego książka Dobry szef, zły szef to ostateczny plan działania dla każdego, kto jest liderem, menedżerem lub kierownikiem, kto ma bezpośredni i częsty kontakt z podwładnymi i jest osobiście odpowiedzialny za kierowanie nimi oraz ocenę ich pracy, a także droga wybawienia dla tych, których szefowie nie rozumieją problemu.

***

Poradnik na czasie, jak stać się lepszym menedżerem.
- „Financial Times”

Pełna kapitalnych spostrzeżeń... materiał do przemyśleń w organizacjach dużych i małych.
- Agencja Reutera

Przeczytanie i zrozumienie tej książki powinno należeć do obowiązków każdego szefa.
- John Lilly, dyrektor generalny Mozilla Corporation

Sutton czerpie z bogactwa anegdotycznych doświadczeń oraz badań naukowych, aby wyjaśnić, co liderzy i menedżerowie powinni robić każdego dnia.
- magazyn „Inc.”

Sutton to świetny pisarz. (...) Jego prosty język sprawia, że niektóre z opisanych co skrajniejszych przypadków dobrych i złych szefów stają się tym bardziej wiarygodne, a nawet przejmujące. Książka wzbudza niesłabnące zainteresowanie, gdyż [Sutton] zarówno przekazuje informacje, jak i po trosze uczy.
- „Miami Herald”

***

Do napisania Dobrego szefa, złego szefa skłonili mnie durnie w różnych miejscach pracy, ponieważ zetknąłem się z wieloma osobami, które ze wszystkich sił pragnęły być mądrymi szefami albo marzyły, by dla takich szefów pracować.

W mojej książce nie przedstawiam strategicznych metod zarządzania wielkim przedsiębiorstwem lub setkami czy tysiącami szeregowych pracowników (z których większość lider zna słabo albo w ogóle się z nimi nie spotyka). Nieważne, czy ktoś jest dyrektorem generalnym spółki z listy Fortune 500, szefem restauracji, trenerem koszykówki, menedżerem w Starbucksie, czy prowadzi projekt w zespole rozwoju produktu. Sukces zależy od szczegółów praktycznych, jak radzisz sobie z najbliższymi współpracownikami, którzy obserwują twoje działania z bliska i oczekują od ciebie wskazówek, inspiracji oraz wprowadzania dyscypliny.

Moje wnioski oraz rady na temat działań najlepszych (i najgorszych) szefów opierają się na tym, czego dowiedziałem się z ogromnej liczby opracowań naukowych w ciągu trzydziestu lat pracy jako badacz oraz z tysięcy obserwacji i rozmów z szefami (i ich kolegami) we wszelkiego rodzaju miejscach pracy. Poparte dowodami zalecenia sformułowałem także pod kątem własnych opinii oraz wartości związanych z tym, co najlepsi szefowie mówią i robią.

Jeżeli jesteś szefem, to możesz sobie oszczędzić wielu problemów, rozważając błędy i niepowodzenia innych zwierzchników. Jak głosi myśl przypisywana byłej pierwszej damie Ameryki, Eleanor Roosevelt: „Ucz się na błędach innych. Nikt nie żyje dostatecznie długo, aby popełnić je wszystkie samemu”.

[fragment]

***

Robert Sutton jest profesorem teorii i techniki zarządzania na Uniwersytecie Stanforda oraz profesorem honorowym w dziedzinie zachowań organizacyjnych w Podyplomowej Szkole Biznesu Stanforda. Prowadzi także warsztaty dla dyrektorów i menedżerów z dziesiątków branż i z ponad 25 krajów. Szczególnie bliska jest mu uczelnia Hasso Plattner Institute of Design, powszechnie nazywana „szkołą myślenia projektowego na Stanfordzie”. Sutton jest współtwórcą jej wielokierunkowego programu edukacyjnego, który pozwala stosować w praktyce i rozpowszechniać „myślenie projektowe”.

Napisał wiele książek, między innymi bestseller „New York Timesa” i „BusinessWeek” The No Asshole Rule (Bubkom mówimy – nie), który został przetłumaczony na 19 języków, a jego nieangielskojęzyczne wydania sprzedano w liczbie ponad 350 000 egzemplarzy. Sutton został uhonorowany wieloma wyróżnieniami i otrzymał liczne nagrody, m.in. został uznany przez magazyn „Business 2.0” za czołowego „guru zarządzania”, a także według „BusinessWeek” wszedł do grona dziesięciu „największych gwiazd szkół handlowych”, które zrzesza „profesorów wywierających wpływ na współczesny biznes, wykraczając w swoim myśleniu daleko poza akademicką naukę”.

 

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 390

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Tytuł oryginału: GOOD BOSS, BAD BOSS: How to be the Best… and Learn from the Worst

Przekład: Urszula Zinserling

Redakcja: Irena Lisiewska  

Projekt okładki: Konrad Rószkowski

Skład: STUDIO MAGENTA, Nadzieja Michnievič

Copyright © 2010 by Robert I. Sutton

Epilogue Copyright © 2010 by Robert I. Sutton

All rights reserved.  

Except as permitted under the U.S. Copyright Act of 1976, no part of this publication may be reproduced, distributed, or transmitted in any form or by any means, or stored in a database or retrieval system, without the prior written permission of the publisher. All rights reserved.  

Copyright © 2012 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

This Licensed Work published under license

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-793-1 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-794-8 (format mobi)

Trzy pytania

Trzy pytania

 

• Jeśli chcesz być Dobrym Szefem, to o co musisz codziennie dbać?

• Jeśli masz Złego Szefa, to co możesz z tym zrobić?

• Krótko mówiąc, czym charakteryzuje się Dobry Szef... a jakie są najgorsze wady Złego Szefa?

 

Dr Robert Sutton napisał „Dobrego szefa, złego szefa” , aby odpowiedzieć na powyższe trzy pytania. Zainspirowały go tysiące e-maili, artykuły, wpisy na blogu oraz rozmowy, jakie stanowiły odzew na jego bestseller „The No Asshole Rule”. Dr Sutton zastosował swoje zdroworozsądkowe podejście, aby pokazać, czym wspaniali szefowie naszego świata różnią się od tych, którzy są tacy sobie albo, co gorsza, są zupełnie niekompetentni.

Jeśli jesteś szefem, to czy jesteś tym dobrym? W jaki sposób możesz nieustannie szlifować swoje umiejętności i dopingować ludzi, aby dawali z siebie wszystko i byli dumni z faktu, że dla ciebie pracują? Czy zdajesz sobie sprawę z tego, w jaki sposób twoje słowa, czyny (i miny) wpływają na podwładnych? Co oni tak naprawdę o tobie myślą? Czy jesteś świadomy tego, jak cię widzą, czy żyjesz w świecie złudzeń? Gdyby twoi pracownicy mieli wybór, czy nadal by u ciebie pracowali? Sutton, przeplatając przykłady z życia ze stosownymi naukowymi badaniami behawioralnymi, przedstawia staranny i miejscami zaskakujący raport na temat tego, co robią najlepsi szefowie.

 

„Dobry szef, zły szef”

...to ostateczny plan działania dla każdego, kto chociaż raz został wyniesiony na stanowisko władzy oraz droga wybawienia dla tych, których szefowie nie rozumieją problemu.

Opinie na temat „Dobrego szefa, złego szefa”

Opinie na temat

„Dobrego szefa, złego szefa”

 

Najlepsza książka dla biznesmenów według magazynu Inc.

Najlepsza lektura biznesowa roku według Globe and Mail.

Wybitna zawodowa książka roku według New York Post.

 

„Sutton to świetny pisarz... Jego prosty język sprawia, że niektóre z opisanych co skrajniejszych przypadków dobrych i złych szefów stają się bardzo wiarygodne, a nawet przejmujące. Książka budzi niesłabnące zainteresowanie, gdyż Sutton zarówno przekazuje informacje, jak i po trosze uczy”.

‒ Miami Herald

 

„Poradnik na czasie, jak stać się lepszym menedżerem”.

‒ Financial Times

 

„Książka pełna kapitalnych spostrzeżeń... materiał do przemyśleń w przedsiębiorstwach dużych i małych”.

‒ Agencja Reutersa

 

„[Sutton] czerpie z bogactwa anegdotycznych doświadczeń oraz badań naukowych, aby wyjaśnić, co liderzy i menedżerowie powinni robić każdego dnia”.

MagazynInc.

 

„W ostatnim wpisie na blogu przyznaliśmy, że jesteśmy zmęczeni czytaniem książek biznesowych, jednak «Dobry szef, zły szef» Boba Suttona jest wyjątkiem”.

‒ PennLive.com

 

„Ciepła, inteligentna i zaskakująco dobra... Ta książka pozwoli ci utrzymać się na szczycie w twojej branży”.

‒ Chip i Dan Heath,

autorzy bestsellera „Made to Stick” oraz „Switch”

 

„Przeczytanie i zrozumienie tej książki powinno należeć do obowiązków każdego szefa”.

‒ John Lilly,

dyrektor generalny Mozilla Corporation

 

„Przejrzysta i przykuwająca uwagę... lektura obowiązkowa... przekazuje sztukę i naukę praktycznego przywództwa na dwudziesty pierwszy wiek”.

‒ Brad Smith, dyrektor generalny Intuitu

 

„Jesteśmy szczęściarzami, że mamy Boba Suttona. Lepszej książki nie znajdziecie”.

‒ Tom Peters,

współautor „In Search of Excellence”

Dedykacja

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dla Mariny, za każdą uroczą drobnostkę

Przedmowa. Od bubków do szefów z prawdziwego zdarzenia

Przedmowa

Od bubków do szefów

z prawdziwego zdarzenia

 

 

 

Moja poprzednia książka, „The No Asshole1 Rule” (Bubkom mówimy – nie), dotyczy szkód wyrządzanych przez współpracowników kretynów, przedstawia sposoby przetrwania w okropnej pracy i metody, dzięki którym w przedsiębiorstwach można przesiać, zreformować i wydalić poniżające innych i destrukcyjne kreatury. Przytłoczyła mnie sama skala odzewu na książkę, a jeszcze bardziej bolączki, przerażające historie i błagania o pomoc (a także opowieści o sukcesach) , których codziennie wysłuchiwałem i na które odpowiadałem. Jeden z moich kolegów ujął to następująco: „Bob , zostałeś specjalistą od bubków – to zajęcie pochłaniające mnóstwo czasu i wyczerpujące emocjonalnie” . Zostałem zasypany opowieściami o kretynach z całego świata, tysiącami osobistych historii, wskazówkami, jak przeżyć z bubkiem, oraz zapoznawałem się z nowymi odkryciami na poruszony przeze mnie temat, czytając e-maile i komentarze na moim blogu. Odbierałem telefony od zupełnie obcych osób i wysłuchiwałem żalów przy okazji niemal każdej rozmowy na tematy zawodowe – bez względu na ustalony temat spotkania, zajęć lub prelekcji. Nie udawało mi się uciec od kwestii bubków nawet po godzinach pracy. Ludzie opowiadali mi podobne historie wszędzie, gdzie się znalazłem: na koktajlach, spotkaniach rodzinnych, meczach piłki nożnej, ślubach, na bat micwie, pogrzebach, a nawet na wywiadówce w szkole.

Potok informacji w końcu osłabł, ale nie wysechł. Weźmy choćby zeszły tydzień. Odebrałem i odpowiedziałem na dziewiętnaście e-maili o bubkach, w tym od sierżanta policji z Nowego Jorku, baristy ze Starbucksa w Chicago, księgowego z Włoch oraz menedżer działu kadr z Wisconsin. Menedżer usiłowała wprowadzić w małej firmie zasadę „bubkom mówimy – nie” (jej poprzedni szef był zachwycony pomysłem, ale obecny to krzykacz, który uważa, że to idiotyzm) . Rozmawiałem z osobą wtajemniczoną w metody postępowania z bubkami w Hollywood. Korzystają z nich ludzie pracujący z laureatem Oscara, producentem Scottem Rudinem, który cieszy się złą sławą z powodu swoich tyrad, napadów furii i doprowadzania do białej gorączki średnio pięćdziesięciu asystentów rocznie. Jedna z rad, jak radzić sobie z Rudinem, brzmiała: „Nienawidzi , kiedy się na niego patrzy; unikaj tego albo sam się prosisz o kłopoty” . Tę radę przekazywano razem z (prawdopodobnie zmyśloną, ale często powtarzaną) historią, że Rudin wyrzucił asystenta na poboczu autostrady w Los Angeles za to, że ten zbyt wiele razy zerkał na niego we wstecznym lusterku2. Ponadto, w zeszłym tygodniu większość półtoragodzinnego wywiadu, jaki przeprowadził ze mną dziennikarz z Japonii, polegała na wysłuchaniu jego gorzkich skarg na wybuchowego, niesprawiedliwego i niekompetentnego szefa w Tokio.

Ta lawina opowieści odsłoniła nowe podstępy, do jakich uciekają się bubkowie w swoim podłym procederze i podsunęła metody zwalczania takich durniów. Niezłomni i entuzjastyczni czytelnicy bombardowali mnie propozycjami tematów, które chcieli, bym poruszył w kontynuacji „The No Asshole Rule” . Australijski konsultant prosił o wskazówki, jak radzić sobie z upierdliwymi klientami, nauczycielka z New Jersey pragnęła poznać strategie, jak zwalczać wyrafinowanych i dobrze zakamuflowanych bubków. Katolicki ksiądz szukał sposobu, jak radzić sobie z trudnymi parafianami. Podczas jednej z moich prelekcji pewien niecierpliwy słuchacz upierał się, żebym zarzucił inne projekty i poświęcił życie „ruchowi przeciwko bubkom” . Ludzie z branży wydawniczej również nalegali, żebym napisał dalszy ciąg. Moje ulubione zapytanie przyszło w formie odręcznego liściku od Marie-Pierre Vaslet, która wydała francuski przekład „The No Asshole Rule”(Objectif Zéro-Sale-Con). Elegancka kursywa Marie-Pierre zdawała się kryć pytanie: „Bob , czy niedługo przeczytam «The Asshole Shits Again» (Bubek znów fajda)?”3.

Naciski i pokusy skłoniły mnie do rozpoczęcia pracy nad następną książką. Jednak po drodze wydarzyło się coś zabawnego. Gdy zastanawiałem się nad wszystkimi zasłyszanymi historiami i przeprowadzonymi rozmowami oraz zapoznawałem się z badaniami na ten temat, zdałem sobie sprawę z tego, że „problem bubków” dla większości pracowników i w większości firm nie stanowi odrębnej kwestii. Temat wiąże się z odczuciami, poglądami i ambicjami związanymi z kluczową postacią: SZEFA. Zrozumiałem, że najlepsi szefowie zrobili dużo więcej, niż tylko wprowadzili w życie zasadę „bubkom mówimy – nie” . Podjęli oni różnorakie i powiązane ze sobą kroki, aby stworzyć wydajne i przyjazne miejsca pracy. A najgorsi szefowie nie byli winni wyłącznie temu, że pozwalają bubkom rządzić – ich nieudolność dawała o sobie znać na mnóstwo innych sposobów.

Szefowie odgrywali główną rolę w większości opowieści o durniach, którzy obniżają wydajność pracowników i zabijają w nich poczucie własnej wartości. Jak choćby w relacji sprzedawcy, który zatytułował swojego e-maila „Zachorowałem na białaczkę, a wredny menedżer znęcał się nade mną” . Kiedy z powodu chemioterapii sprzedawca zaczął tracić energię do pracy, jego podły szef podwoił mu normę transakcji do wykonania i codziennie wydzwaniał, aby mu wymyślać od „mięczaków” i „pierdół” . Pewna sekretarka w kancelarii prawniczej czuła się tak, jakby była niewidzialna dla prawników, których obsługiwała. Nadęci i skupieni na sobie bubkowie nigdy nie witali się z nią, gdy ich mijała i często prowadzili długie i głośne rozmowy tuż przy jej biurku – w ogóle nie zważając na jej obecność. Poznałem również historię położnej, którą podczas stażu starsi lekarze deprecjonowali do tego stopnia, że w ciągu całej późniejszej kariery zawodowej już zawsze traciła pewność siebie przy trudnych porodach.

Powszechność głupich zwierzchników potwierdzają wnikliwe badania4. Ankieta firmy Zogby przeprowadzona w 2007 roku na blisko ośmiu tysiącach dorosłych Amerykanów wykazała, że wśród respondentów, których dręczono w pracy (37% ankietowanych), 72% było gnębionych przez przełożonych. Przypadki krzywd wyrządzanych przez szefów tyranów potwierdzają inne systematyczne badania. Naukowcy z Uniwersytetu Floryda odkryli u pracowników, którzy mieli złych zwierzchników, dużo większą skłonność do zwalniania tempa pracy lub umyślnego popełniania błędów w porównaniu z innymi osobami, pracującymi w normalnych warunkach (30% wobec 6%). Tacy pracownicy ukrywali się także przed przełożonymi (27% wobec 4%), unikali maksymalnego wysiłku (33% wobec 9%) i brali zwolnienia lekarskie, chociaż nie chorowali (29% wobec 4%). Stwierdzono trzykrotnie mniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia z inicjatywą rozwiązywania problemów w miejscu pracy przez dręczonych pracowników. Znęcający się szefowie zwiększają także rotację pracowniczą: ponad 20 milionów Amerykanów porzuciło miejsca pracy, aby uciec przed tyranami, z których większość zajmowała kierownicze stanowiska.

Gdy ludzie szukają wspaniałego szefa (albo marzą o nim) , chcą czegoś więcej niż pewności, że szef nie jest dyplomowanym bubkiem. Pragną doskonałego przełożonego, który wiele rzeczy wykonuje dobrze. Młoda pani profesor opowiedziała mi o ucieczce od okropnego i seksistowskiego kierownika katedry wydziału. Znalazła pracę u nowego przełożonego, który nie tylko był przemiłym człowiekiem, ale słynął także ze zdobywania środków na potrzeby wydziału oraz chronienia pracowników naukowych przed małostkowymi i czasochłonnymi politycznymi gierkami.

Książka „The No Asshole Rule” uderzyła w czułą strunę szefów (i przyszłych szefów), ponieważ godne traktowanie podwładnych to cecha mądrych przełożonych – ale nie jedyna. Przychodzi mi tutaj na myśl dyrektorka pewnego liceum w Illinois, która pracowała nad tym, by nauczyciele „przestali się wzajemnie tępić, gdyż skorzystają na tym i oni sami, i uczniowie”. Zmiana nastrojów panujących w szkole stanowiła część pięcioetapowego planu wprowadzanego przez panią dyrektor w celu przekształcenia placówki przechodzącej kryzys.

Myślę także o ordynatorze, który z szacunkiem podchodzi do pielęgniarek i lekarzy stażystów w szpitalu, ponieważ przyrzekł sobie w czasie odbywania własnego stażu, że nie będzie poniżał innych i zachowywał się w taki sposób, jak egoistyczne kreatury, które go szkoliły. Ordynator podkreślał znaczenie szacunku, dzięki któremu zmniejsza się prawdopodobieństwo błędów lekarskich, ponieważ pielęgniarki i stażyści muszą czuć się komfortowo, by móc wskazywać błędy jemu i innym lekarzom – są nawet do tego zobowiązani – bez obaw, że spotkają się z odwetem z ich strony. Jak wyjaśnił inny lekarz, fakt, że ktoś nie jest bubkiem, nie oznacza, że pielęgniarka będzie miała odwagę zwrócić mu uwagę i wykazać błąd. Najlepsi szefowie nie traktują zasady „bubkom mówimy – nie” jako odrębnej drogi do doskonałości, tylko jako część całego zestawu narzędzi działania.

Krótko mówiąc, do napisania „Dobrego szefa, złego szefa” skłonili mnie durnie w różnych miejscach pracy, ponieważ zetknąłem się z wieloma osobami, które ze wszystkich sił pragnęły być mądrymi szefami i marzyły, by dla takich szefów pracować.

Używam słowa szef zamiastlider, menedżer czykierownik (chociaż każda z tych funkcji oznacza szefa), ponieważ szef wskazuje na osobę sprawującą władzę, która ma bezpośredni i częsty kontakt z podwładnymi i jest osobiście odpowiedzialna za kierowanie nimi oraz ocenę ich pracy. W mojej książce nie przedstawiam strategicznych metod zarządzania wielkim przedsiębiorstwem lub setkami czy tysiącami szeregowych pracowników (z których większość lider zna słabo albo w ogóle się z nimi nie spotyka) . Nieważne, czy ktoś jest dyrektorem generalnym spółki z listy Fortune 500, szefem restauracji, trenerem koszykówki, menedżerem w Starbucksie, czy prowadzi projekt w zespole rozwoju produktu. Sukces zależy od szczegółów praktycznych, jak radzisz sobie z najbliższymi współpracownikami, którzy obserwują twoje działania z bliska i oczekują od ciebie wskazówek, inspiracji oraz wprowadzania dyscypliny. Kiedy ludzie mówią o kimś „mój szef” , przychodzi im na myśl dźwięk czyjegoś głosu i wyraz czyjejś twarzy, wspomnienia aż nadto ludzkich relacji, w których wie się wiele o wzajemnych dziwactwach, słabostkach i przyzwyczajeniach. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy kontakt polega głównie na rozmowach telefonicznych, wysyłaniu e-maili, wiadomości tekstowych lub na video-konferencjach, a nie osobistych spotkaniach. W byciu szefem lub posiadaniu szefa chodzi o pewność siebie, komfort, serdeczność, radzenie sobie z żalami, nieporozumieniami, wybuchami gniewu i rozpaczy, dominującymi w każdej relacji, w której jedna strona sprawuje władzę nad drugą w bezpośredni i osobisty sposób.

„Dobry szef, zły szef” to książka o tym, jak postępują najlepsi szefowie, a nie ci zwykli czy tylko kompetentni. Większość osób nie chce poprzestawać na byciu przeciętnym szefem albo zadowalać się pracą dla kogoś takiego. Ludzie pokroju pani profesor, która napisała mi o pomyślnych ucieczkach od okropnych szefów, szukają wspaniałego zwierzchnika – a nie tylko odpowiedniego. Moja żona, Marina Park, szczególnie nalegała, abym napisał o tym, co robią najlepsi szefowie. Marina od dawna jest szefem – przez osiem lat pełniła funkcję wspólnika zarządzającego kancelarii adwokackiej, zanim przeszła do sektora non-profit. Obecnie pracuje jako prezes organizacji Skautek z Północnej Karoliny. Kiedy powiedziałem jej o pomyśle na tę książkę, zareagowała natychmiast i z ożywieniem: „Chcę być wspaniałym szefem, chcę wiedzieć, na czym to polega. Chcę przeczytać taką książkę” .

W rezultacie, jakby ujęła to Marina, w niniejszej książce koncentruję się na postępowaniu najlepszych szefów. Moje wnioski oraz rady na temat działań najlepszych (i najgorszych) szefów opierają się na tym, czego dowiedziałem się z ogromnej liczby opracowań naukowych w ciągu trzydziestu lat pracy jako badacz oraz z tysięcy obserwacji i rozmów z szefami (i ich kolegami) we wszelkiego rodzaju miejscach pracy5. Poparte dowodami zalecenia sformułowałem także pod kątem własnych opinii oraz wartości związanych z tym, co najlepsi szefowie mówią i robią. Nie obchodzi mnie, czy ktoś kieruje zespołem najwydajniejszych sprzedawców w jakiejś firmie, trenuje mistrzowską drużynę piłki nożnej, czy jest dyrektorem prestiżowego liceum; jeżeli pomiata podwładnymi, to w mojej książce nie zasługuje na miano wspaniałego szefa.

W książce „Dobry szef, zły szef” skupiam się na różnicach między najlepszymi a najgorszymi zwierzchnikami. Zestawiam najlepsze i najgorsze posunięcia szefów w czasie pełnienia podstawowych obowiązków: obejmowania kierownictwa, podejmowania mądrych decyzji, potwierdzania słów czynami i wykonywania „brudnej roboty”. Większość przedstawionych badań polega na porównaniu „lepszych i gorszych” działań, jakie podejmują szefowie. Mój wybór uzasadniam tym, że niuanse i wpływ właściwego postępowania staje się jasny jak słońce wtedy, gdy zestawi się go z działaniem niewłaściwym. Jeżeli jesteś szefem, to możesz sobie oszczędzić wielu problemów, rozważając błędy i niepowodzenia innych zwierzchników. Jak głosi myśl przypisywana byłej pierwszej damie Ameryki, Eleanor Roosevelt: „Ucz się na błędach innych. Nikt nie żyje dostatecznie długo, aby popełnić je wszystkie samemu”6.

Opowieści ku przestrodze zawarte w „Dobrym szefie, złym szefie” pomogą ci zaoszczędzić czas i pieniądze oraz uniknąć upokorzeń. Na przykład w rozdziale 7. tłumaczę, że w niektórych sytuacjach trzeba trzymać język za zębami. Opisuję przypadek pewnego wspólnika odpowiedzialnego za bezpieczeństwo w dużej kancelarii adwokackiej, który w zatłoczonym pociągu głośno rozmawiał przez telefon o zbliżających się zwolnieniach w firmie. Wymienił około dwudziestu prawników, którzy mieli stracić pracę. Tę głośną rozmowę usłyszał jeden z pasażerów. Domyślił się, o jaką firmę chodzi, wydedukował nazwisko mężczyzny i to, że rozmawiał z dyrektorem ds. operacyjnych. Anonimowy pasażer napisał potem na swoim blogu o podsłuchanej rozmowie. Zażenowany zarząd kancelarii przepraszał za niedyskretnego wspólnika i przyznał, że faktycznie wkrótce nastąpią zwolnienia7. Gadatliwy wspólnik o długim języku dostał nauczkę, jednak dużo łatwiej od niego się uczyć, niż nimbyć.

Jeśli poważnie myślisz o tym, by zostać mądrym i współczującym szefem, to nie wystarczy, że przeczytasz tę czy inną książkę. Wielkość osiąga się tylko poprzez wytrwały wysiłek, należyte wykonywanie małych rzeczy, podnoszenie się z ciężkich upadków i pomaganie swoim ludziom na każdym kroku w parciu do przodu. Najlepsi szefowie nie wjeżdżają do miasta, nie ratują sytuacji dzięki jednemu czy dwóm śmiałym czynom, nie ogłaszają zwycięstwa i nie spoczywają na laurach. Nie ma czegoś takiego jak ostateczne zwycięstwo. Główną nagrodą za odniesienie sukcesu jest zwykle fakt, że wykonujesz swoją ciężką (ale często dającą zadowolenie) robotę trochę dłużej. Mimo bredni głoszonych przez wielu guru w dziedzinie zarządzania, nie ma żadnych cudownych środków, błyskawicznie działających metod, ani dróg na skróty, aby zostać wspaniałym szefem. Każdy, kto powie coś innego, jest kłamcą. Najlepsi szefowie odnoszą sukces, ponieważ nieustannie zmniejszają liczbę monotonnych, interesujących, zabawnych, satysfakcjonujących, błahych, frustrujących i często niepoważnych obowiązków. Właśnie dlatego zatytułowałem tę książkę „Dobry szef, zły szef”. Poświęcanie niezmordowanej uwagi wykonywaniu jednej dobrej rzeczy po drugiej – nawet małej – to jedyna droga, jaką znam, aby stać się i pozostać wspaniałym szefem.

Chciałbym móc ci obiecać, że ta droga jest łatwiejsza. Jednak istnieje ogromna różnica między tym, co robią wspaniali, a co kiepscy szefowie, różnica poparta masą wnikliwych badań. W książce „Dobry szef, zły szef” łączę te badania z prawdziwymi historiami, aby przedstawić sposób myślenia, środki działania i postępowanie najlepszych szefów oraz wyciągnąć wnioski z błędów, które czasem popełniają nawet najlepsi przełożeni, a najgorsi – robią to raz po raz.

1 W 2009 roku nakładem ONE Press ukazało się polskie wydanie „The No Asshole Rule”, gdzie tytuł przetłumaczono na „Biurko w biurko z jełopem”. Asshole to oczywiście dużo mocniejszy epitet – dupek, więc miałam pewne opory przed dosłownym tłumaczeniem, chociaż Suttonowi jak najbardziej o dupków chodzi. Termin jełop – w moim odczuciu-wskazuje tylko na intelektualne niedostatki złego szefa, więc postanowiłam asshole przełożyć nabubka, ponieważ w „Dobrym szefie, złym szefie” autor kładzie nacisk przede wszystkim na ślepą zarozumiałość i bezduszność nieudolnych szefów. Przyp. tłum.

2 Dziwactwa Rudina podsumowały Kate Kelly i Merissa Marr w artykule „Boss-Zilla! ”, Wall Street Journal z 24 września 2005 roku, http://online.wsj.com/article_email/SB112749746 571150033-IJjfYNglaB4n52naXqib6qFm4.html (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Inna wersja „prawdopodobnie zmyślonej” historii o tym, jak Rudin wyrzucił z pracy asystenta i zostawił go na poboczu autostrady w Los Angeles, została przedstawiona w książce scenarzysty, który pracował z Rudinem. Zob. Paul Rudnick: I Shudder (Nowy Jork, wyd. Harper, 2009), 112. Rudnick pisze, że mimo napadów złości, skandalicznych wymagań i niecierpliwości Rudin w głębi duszy jest rozważnym i szlachetnym człowiekiem. Przyp. autora.

3 Gdy ponownie sprawdziłem tę notkę z Marie-Pierre i zapytałem ją, czy mogę jej słowa tutaj zacytować (co wymagało wysłania skanu oryginalnego listu), Marie-Pierre wyjaśniła, że miała na myśli „the asshole strikes again” – Bubek znów atakuje. Co najmniej sześć osób, którym pokazałem ten liścik, odczytało go tak samo jak ja: „the asshole shits again”, a Marie-Pierre zgodziła się, że pisane przez nią „strikes” bardzo przypomina „shits”. Przyp. autora.

4 Badanie dotyczące gnębienia podwładnych w miejscu pracy przeprowadzone przez The Workplace Bullying Institute w USA. http://www.workplacebullying.org/research/WBI-Zogby2007Survey.html (dostępne 10 sierpnia 2009 roku). Badania Uniwersytetu Floryda podsumowała Jeanna Bryner: „Abused Workers Fight Back by Slacking Off”, Live Science z 8 października 2007 roku, http://www.livescience.com/health/071008-abusivebosses.html (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Przyp. autora.

5 Jeżeli nie zostało to zaznaczone, to wszystkie przykłady i świadectwa przedstawione w książce są oparte na faktach, opublikowanych źródłach i pracach naukowych, historiach opowiedzianych przez innych i na moim własnym doświadczeniu. Dołożyłem wszelkich starań, aby sprawdzić liczne źródła informacji przy sięganiu do publikowanych historii i badań, żeby odświeżyć własne wspomnienia z pomocą innych osób, które były świadkami danych zdarzeń i aby zweryfikować oraz sprostować większość zasłyszanych historii, zwracając się do ludzi, którzy jako pierwsi mi je opowiedzieli. Jednak, mimo włożonego wysiłku, przedstawione w książce relacje (zarówno moje, jak i innych) są bez wątpienia niepełne, biorąc pod uwagę niedoskonałości i brak obiektywizmu właściwe dla umysłu każdego człowieka. Ponadto, kilka razy zmieniłem nazwiska lub inne dane identyfikacyjne (np. płeć), aby chronić osobę poszkodowaną i winnego, chociaż poza tym wszystkie inne fakty z tych przykładów pozostały niezmienione. Przyp. autora.

6 Przytoczone na stronie The Quotations Page, http://www.quotationspage.com/qu-ote/38694.html (dostępne 31 sierpnia 2009 roku). Proszę zwrócić uwagę na to, że to powiedzenie przypisuje się Eleanor Roosevelt na kilkudziesięciu stronach internetowych i prawdopodobnie pochodzi ono z jej wiersza, choć nie jestem w stanie podać oryginalnego źródła. Przyp. autora.

7 Amanda Royal: „Pillsbury Confirms Layoff Leak”, nagrane 20 lutego 2009 roku. http://www. law.com/jsp/article.jsp?id=1202428436200 (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Przyp. autora.

Część I.PODWALINY

 

 

 

 

 

 

 

CZĘŚĆ I

PODWALINY

1 Właściwy sposób myślenia

Rozdział 1

Właściwy sposób myślenia

 

 

Szefowie odgrywają ważną rolę. Szefowie są ważni, ponieważ większość pracujących ludzi ma szefów, jest szefami albo spełnia oba te warunki. W USA jest co najmniej 21 milionów szefów, przy czym szacunkowe obliczenia sięgają nawet 38 milionów1. Ponad 90% amerykańskich pracowników ma przynajmniej jednego zwierzchnika, kogoś kto kieruje nimi w lokalnej hierarchii. Szefowie działają w ponad pięćdziesięciu rodzajach zawodów, począwszy od korporacyjnych kadr zarządzających, oficerów w wojsku, kapitanów statków, szefów kuchni, a skończywszy na przedsiębiorcach pogrzebowych. Są ważni dla każdego, kogo nadzorują, a najbardziej dla bezpośrednich podwładnych, tych znajdujących się tuż za nimi w hierarchii: szefowie udzielają im wskazówek i oceniają ich pracę z bliska, a podwładni każdego dnia cieszą się z zalet przełożonych lub zmagają się z ich słabościami bądź dziwactwami. Sukces lub porażka każdego szefa całkowicie zależy od tego, na ile dobrze albo źle steruje drażliwymi i aż nazbyt międzyludzkimi relacjami.

Już na początku mojej kariery zawodowej przekonałem się, jak ważną rolę odgrywa szef, gdy mój przyjaciel Corey Billington poszedł pracować do firmy Hewlett-Packard. Corey dołączył do grupy SPaM, która zajmuje się wyszukiwaniem i wymyślaniem sposobów na usprawnianie łańcuchów dostawczych w tej firmie. Lider zespołu (nazwijmy go Hector) wprawiał zarząd spółki w zachwyt nadzwyczajnymi pomysłami i efektownymi prezentacjami. Niestety, prawie w ogóle nie poświęcał czasu na rozmowy ze swoimi ludźmi i okazywał nikłe zainteresowanie ich pracą lub karierą. Przez długi czas ignorował zespół, po czym – w na pozór przypadkowych odstępach czasu – wpadał nagle i żądał, aby wszyscy rzucili się do pracy nad pilnym projektem. Jeden z członków SPaM ujął to następująco: „Co jakiś czas przygalopowywał na białym koniu, prowadził do ataku, zabijał wroga, ogłaszał zwycięstwo i odjeżdżał z powrotem. Potem znowu przez pewien czas go nie widywaliśmy”. Ludzie ze SPaM mieli dość wyskoków Hectora i wystawili mu niskie oceny w badaniu postaw pracowniczych. Zarząd firmy znalazł wyjście z sytuacji i Hector został przydzielony do innych zadań, a Corey został szefem zespołu2.

Billington miał inny styl pracy. Słuchał podwładnych, współdziałał z nimi, aby poznać ich umiejętności i ambicje. Dokładał starań, żeby zdobywać projekty, które podobałyby się zespołowi i podbudowałyby renomę SPaM. Pierwsze lata pod jego rządami były trudne. Grupa miała kłopoty ze znalezieniem dobrych zleceń, początkowy projekt się nie powiódł, Corey popełnił jeden błąd rekrutacyjny i niektórzy członkowie zarządu Hewlett-Packard zaczęli mieć wątpliwości, czy istnienie SPaM w ogóle ma sens. Jednak Corey obstawał przy swoim, pomagał ludziom w zdobywaniu nowych umiejętności, wyciąganiu wniosków z porażek i wypracowywaniu grupy lojalnych klientów wewnątrz i – ostatecznie – na zewnątrz spółki. Za czasów Hectora konsultanci ze SPaM zarabiali dużo mniej niż osoby, które wykonywały podobną pracę w innych firmach, a Hector nawet się nie starał, by podnieść im wynagrodzenie. Corey walczył o swoich pracowników, gdyż – jak mówił: „nieotrzymywanie płacy adekwatnej do wnoszonej wartości jest niepoważne. Musiałem stworzyć rodzinne warunki pracy dla swoich pracowników, co wymagało sporo zachodu”. W SPaM powoli wszystko zaczęło się układać. W ciągu pięciu lat prace grupy zaczęły zdobywać rozgłos. INFORMS (prestiżowe towarzystwo naukowe) nazwało SPaM „najlepszą grupą strategiczną”, a blisko 15% prac zespołu dla zewnętrznych klientów spółki Hewlett-Packard zostało wykonanych na „niezwykle wysokim poziomie”.

 

Ważna rola szefa

Puenta historii o SPaM – że różnica między złym a dobrym szefem jest ogromna – znajduje poparcie w wielu badaniach. Na początek trzeba powiedzieć, że praca pod kierunkiem dobrego szefa zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia zawału serca. Szwedzkie badania prowadzone przez dziesięć lat w grupie 3122 mężczyzn wykazały u respondentów, którzy mieli dobrych szefów (czyli liczących się z innymi, stawiających jasne cele i wprowadzających zmiany), mniejszą częstość zawałów niż u tych, którzy pracowali dla złych przełożonych. Współautorka badań, Anna Nyberg, wyjaśniła: „Jeśli masz dobrego szefa, to ryzyko zachorowania zmniejsza się przynajmniej o 20%, a jeżeli pracujesz dla niego przez cztery lata, to nawet o 39%”310. Szwedzkie badania z 2008 roku pasują do dawno zauważonego schematu. Naukowiec Robert Hogan wykazał, że bez względu na to, czy badania przeprowadzono w „roku 1948, 1958, 1968 czy 1998”, w „Londynie, Baltimore, Seattle bądź Honolulu”, wśród „pracowników poczty, dostawców mleka czy nauczycieli w szkole”, wyniki są prawie identyczne: około 75% zatrudnionych stwierdza, że bezpośredni przełożony stanowi najbardziej stresujący czynnik w pracy4.

Szefowie odgrywają największą rolę w przypadku gdy wywierają bezpośredni i osobisty wpływ na podwładnych, tworzących zespoły i małe firmy. W celu zilustrowania tego faktu Robert Keller przebadał 118 liderów małych ( cztero – lub pięcioosobowych) zespołów projektowych. Grupy, którym przewodzili silniejsi liderzy (czyli charyzmatyczni, pobudzający intelektualnie i ze sprecyzowanymi oczekiwaniami) pracowały lepiej, szybciej i wydajniej. Pięcioletnie badania Kellera wykazały, że lepsi szefowie prowadzą zespoły, które produkują bardziej dochodowe produkty i szybciej wprowadzają je na rynek5. Wnioski Kellera brzmią przekonująco. W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku wraz z moimi doktorantami obserwowaliśmy działania licznych zespołów rozwoju produktu. Różnice między grupami kierowanymi przez najlepszych i najgorszych liderów były uderzające. W jednym z zespołów (działającym w nieistniejącej już firmie) przez pół roku dyskutowano o tym, jakie produkty wprowadzić, a szefowa zniechęcała pracowników do rysowania i budowania prototypów. Liderka nagradzała błyskotliwe wypowiedzi, a nie inteligentne działanie. Marnie zarządzany zespół nie opracował ani jednego prototypu, chociaż mój student obserwujący tę grupę (doświadczony projektant) uważał, że mógłby w ciągu kilku godzin zbudować roboczy model wymyślonego przez nią gadżetu. I odwrotnie, dobrze kierowany zespół, któremu przyglądaliśmy się w innej firmie, opracował obiecujący prototyp w ciągu pierwszego tygodnia trwania projektu. Pracownicy naszkicowali go w trzydzieści minut, jak tylko wpadli na ostateczny pomysł.

Drużyny sportowe to kolejna sfera, w której szefowie działają ramię w ramię z podwładnymi, nic więc dziwnego, że umiejętności zarządzania i trenowania znajdują odzwierciedlenie w wynikach. Trwające osiemnaście lat badania Lawrence’a Kahna dotyczące zawodowych drużyn baseballowych udowodniły, że najlepsi menedżerowie (wykazujący się lepszym stosunkiem meczy wygranych i przegranych oraz większym doświadczeniem w lidze) stale zachęcają zarówno napastników, jak i miotaczy do gry na poziomie przewyższającym ich średnie możliwości zawodowe. Najgorsi menedżerowie hamowali natomiast rozwój zawodników, tak że gracze osiągali rezultaty poniżej swoich przeciętnych możliwości. Badania oceniające drużyny zrzeszone w Narodowym Związku Koszykówki udowodniły, że trenerzy odnoszący sukcesy w pozytywny sposób oddziałują na osiągane wyniki – wpływ ten jest zauważalny już podczas pierwszego roku kontraktu. Trenerzy koszykówki mogą bezpośrednio i w porę wpływać na podopiecznych, ponieważ na boisku gra jednocześnie tylko pięciu zawodników. Mogą więc na bieżąco kierować grą (oraz przekazywać zawodnikom określone emocje), siedząc lub stojąc w odległości zaledwie kilku metrów od centrum wydarzeń6.

Ważna rola szefów została potwierdzona w badaniach prowadzonych w ciągu ostatnich trzydziestu lat przez armię ankieterów Gallupa. Badania Gallupa, które objęły 100 000 pracowników z ponad 2500 różnych branż, wykazały, że „menedżerowie dysponują w przedsiębiorstwach wszystkimi atutami”. Bezpośredni przełożeni mają dużo większy wpływ na zaangażowanie i osiągnięcia pracowników niż fakt, czy firma jest postrzegana jako świetne lub beznadziejne miejsce pracy. Badania powiązane dowodzą, że dobrzy szefowie są szczególnie ważni, jeśli chodzi o wyniki osiągane przez podwładnych w skądinąd okropnych spółkach. Robert Hogan specjalizujący się w badaniu zagadnień przywództwa wyciągnął następujący wniosek z licznych i wnikliwych opracowań, w tym z ankiet Gallupa: „Ludzie nie odchodzą z firmy, tylko od złych szefów”. Badanie Gallupa z 2007 roku przeprowadzone wśród pracowników w USA ujawniło, że 24% zatrudnionych zwolniłoby swojego szefa, gdyby to było możliwe. Z badania Gallupa wynika, że marni zwierzchnicy to główny powód, dla którego 56% pracowników czuje się „ograniczonych w działaniu” i „wykonuje obowiązki niczym we śnie”. Co gorsza, najbardziej rozgoryczeni pracownicy („aktywnie niezaangażowani” 18%) podważają osiągnięcia kolegów. Stwierdzono również głębokie różnice między firmami, w których pracuje wielu wspaniałych szefów, a takimi gdzie rządzą kiepscy zwierzchnicy. W firmach, w których większy odsetek podwładnych przyznaje, że ich bezpośredni przełożeni troszczą się o nich, odnotowuje się większe zadowolenie z pracy, mniejszą rotację pracowniczą, większą wydajność, a tym samym rosnące zyski7.

Jednak lider przedsiębiorstwa nadal bardziej się liczy niż inni szefowie. „Numer jeden” nadaje ton i decyduje o sposobie zachowania się jego bezpośrednich podwładnych, co odbija się – niczym echo – na całej reszcie. Współpracowałem kiedyś z dużą spółką, której dyrektor generalny jako jedyny przemawiał na zebraniach, przerywał każdemu, kto próbował dojść do głosu i gwałtownie uciszał każdego członka zarządu, który odważył się mieć poglądy inne niż on. Wiceprezesi z kadry zarządzającej gorzko narzekali (oczywiście za plecami dyrektora) na wybryki apodyktycznego szefa. Zauważyłem jednak, że gdy tylko dyrektor opuszczał salę konferencyjną, wówczas najbardziej wpływowy z wiceprezesów zaczynał się zachowywać zupełnie tak samo. A kiedy i ten wiceprezes wychodził, następny w hierarchii członek zarządu naśladował despotyczny styl głównego wodza. Obserwowanie, jak zachowanie jednej osoby przenosi się na zachowanie drugiej w „porządku dziobania”, było fascynującym zajęciem.

Sposoby, w jakie wyższa kadra zarządzająca traktuje bezpośrednich podwładnych, wywołują liczne konsekwencje, które odbijają się na wszystkich poziomach działalności firmy, kształtując jej kulturę i wpływając na osiągane wyniki. Badania przeprowadzone w sześćdziesięciu sześciu najszybciej rozwijających się firmach amerykańskich wykazały, że najlepsi dyrektorzy łączyli odgórne, kierownicze podejście ze „wspólnym przywództwem”, zarządzając najlepszymi zespołami menedżerskimi. Badanie dowiodło, że gdy szefowie spółek sięgali do metody „kombinowania ciosów” i łączyli typowe kierowanie firmą z udziałem kadry zarządzającej, to przedsiębiorstwa osiągały nieprzeciętne rezultaty – dochody i liczba zatrudnionych rosły w nich szybciej niż w innych podobnych spółkach. Inne badania świadczą o tym, że sposób zarządzania dyrektorów najbliższymi współpracownikami wyzwala reakcje, które oddziałują na całą firmę. Na przykład, jeśli szefowie przedsiębiorstw otrzymują (albo przyznają sobie) dużo większe pensje i sprawują dużo większą władzę niż bezpośredni podwładni, to takie rozbieżności w konsekwencji przyczyniają się do osiągania przez spółkę słabszych wyników. Dzieje się tak być może dlatego, że despotyczni dyrektorzy mają skłonność do pychy, a ich bezsilni (w odniesieniu do zwierzchników) współpracownicy nie mogą powstrzymać apodyktycznych szefów przed forsowaniem złych decyzji8.

Inne związane z tematem badania wykazały, że jeśli dyrektor zachęca innych członków zarządu, aby angażowali się w twórczą dyskusję, to zapadają lepsze decyzje, które z kolei wpływają na znakomite osiągnięcia całego przedsiębiorstwa. Taką samą myśl można odnaleźć w bestsellerze historyk Doris Kearns Goodwin, „Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln” (Zespól konkurentów: polityczny geniusz Abrahama Lincolna). Lincoln, po wygraniu wyborów prezydenckich w 1860 roku, miał odwagę wprowadzić do swojego gabinetu trzy osoby spośród najzagorzalszych przeciwników i krytyków: Williama Sewarda, Salmona Chase’a oraz Edwarda Batesa. Doris Goodwin powołuje się na dokumenty historyczne, by pokazać, jak Lincoln wykorzystywał wszystkie swoje umiejętności, aby poskromić wielkie ego tej trójki, zachęcał do podejmowania twórczej dyskusji i pobudzał do współpracy tych oraz innych upartych podwładnych. Metody Lincolna sprawiły, że nie tylko zmotywowano zespół rządzący do skutecznej pracy, lecz także podejmowano decyzje korzystne dla narodu i pozwalające zachować jego jedność podczas amerykańskiej wojny domowej. Sposób, w jaki szef nawet największej organizacji lub instytucji traktuje bezpośrednich podwładnych, wywołuje efekt lawinowy w całej hierarchii, który rozstrzyga o ostatecznym sukcesie lub porażce.

Konkluzja przytoczonych wyżej i wielu innych badań oraz opowieści jest taka, że szefowie mają wielką moc oddziaływania, zwłaszcza na podległych im pracowników. To szefowie nadają kształt temu, w jaki sposób podwładni spędzają dzień i czy doświadczają w tym dniu radości czy zwątpienia, pracują dobrze czy źle, są zdrowi czy chorują. Niestety, istnieją całe rzesze miernych i po prostu podłych szefów oraz występują olbrzymie rozbieżności między najlepszymi a najgorszymi zwierzchnikami. Sprawdź i porozmawiaj z osobami, które podlegają wielu szefom: przekonasz się, jak ten sam człowiek, wykonujący tę samą pracę, reaguje na dobrego, a jak na złego przełożonego. Wiosną 2009 roku stałem w kolejce po zakupy w supermarkecie Safeway. Jedna z kasjerek zakomunikowała przez mikrofon, że właśnie zaczyna się pięciominutowa zbiórka pieniędzy organizowana przez instytucję charytatywną Easter Seals. Kobieta zachęcała do wpłacania datków na dzieci cierpiące na autyzm i niepełnosprawne. Kasjerka poinformowała również, że prowadzi tę akcję dla Dave’a, jej menedżera. Kiedy nadeszła moja kolej na płacenie za zakupy i wręczyłem kobiecie mój datek, powiedziała: „Nie znoszę większości menedżerów, nie kiwnęłabym dla nich palcem, ale Dave’a uwielbiam i zrobię wszystko, o co mnie poprosi”. Pobiegłem potem do samochodu i natychmiast zapisałem w notesie słowa kasjerki, ponieważ według mnie ożywiały suche badania: pracując dla Dave’a, kobieta z przyjemnością podejmowała się dodatkowych zadań, a swoim entuzjazmem zarażała współpracowników i klientów. Jeśliby pracowała dla kogoś nielubianego, cały nadprogramowy wysiłek i dobry duch by przepadł.

Rozbieżności odkryte dzięki badaniom oraz zasłyszanym historiom nadal się utrzymują, chociaż większość przełożonych chce być wspaniałymi szefami, a pracownicy szukają cudownych przełożonych. Rodzi się więc pytanie: Jeżeli jesteś szefem, który chce dobrze pełnić swoją funkcję, co możesz zrobić? W książce „Dobry szef, zły szef” zawarta jest odpowiedź na to pytanie. W tym rozdziale omawiam sposób myślenia najlepszych zwierzchników. Jeżeli jesteś szefem, to twoje założenia i przekonania dotyczące ciebie, pracy i podwładnych wpływają na codzienne obowiązki oraz na twój (i cudzy) osąd, czy sprawy toczą się dobrze czy źle. Najlepsi szefowie przestrzegają pięciu zasad, które stanowią podstawę skutecznego działania.

 

1. Nie zaduś gołębia

Tommy Lasorda był w drużynie baseballowej Los Angeles Dodgers zawodnikiem, potem trenerem, aż w 1949 roku został jej dyrektorem, wliczając w to dwadzieścia lat pracy jako menedżer zespołu. Pewnego razu powiedział: „Według mnie zarządzanie przypomina trzymanie gołębia w dłoniach. Jeśli trzyma się go zbyt mocno, można go zadusić, ale jeżeli daje mu się zbyt dużo swobody, to ucieknie”. Nazwałem tę myśl zasadą Lasordy, ponieważ doskonale określa delikatną równowagę między zbyt silnym a zbyt słabym zarządzaniem, którą chce osiągnąć każdy dobry szef.

Naukowcy Daniel Ames i Frank Flynn wysunęli przypuszczenie przywodzące na myśl zasadę Lasordy: zbyt asertywni menedżerowie psują relacje z przełożonymi, kolegami i podwładnymi, jednak menedżerowie nie dość asertywni nie będą potrafili naciskać na pracowników, aby realizowali dostatecznie trudne cele. W związku z tym Ames i Flynn uznali, że najlepsi szefowie otrzymaliby od podwładnych przeciętne oceny na skalach odnoszących się do cech osobowości typu: nastawiony na rywalizację, agresywny, pasywny oraz uległy. Przeprowadzili ankietę wśród 213 studentów zarządzania, w której młodzi ludzie oceniali asertywność swojego ostatniego szefa. Jak przewidywano, umiarkowanie asertywni przełożeni zostali ogólnie uznani za najbardziej skutecznych, za takich, którzy mają największe szanse na odniesienie w przyszłości sukcesu oraz takich, u których studenci chętnie znowu by pracowali. Ames i Flynn sugerują, że oznaką „doskonale asertywnego” szefa jest fakt, że podwładni mogą zauważyć, że nie zauważają agresywności zwierzchnika, jego chęci rywalizacji, pasywności i uległości:

„Sytuację można odnieść do ilości soli w sosie – zarówno za dużo, jak i za mało tej przyprawy psuje smak potrawy; dopiero właściwa ilość soli pozwala, aby inne smaki rozbudziły nasze doznania. Chwaląc smak danej potrawy, rzadko bierze się pod uwagę jej idealne posolenie, tak samo liderzy raczej nieczęsto spotykają się z pochwałami za idealnie wyważoną asertywność”9.

Skuteczni szefowie wiedzą, że czasami lepiej zostawić podwładnym więcej samodzielności. Rozumieją, że stała kontrola często nie poprawia wydajności pracy lub wręcz ją obniża. Mikromenedżerowie są natomiast przekonani, że ich bezustanna uwaga i wygłaszanie porad poprawią wyniki. Eksperymenty przeprowadzone na Uniwersytecie Stanforda wykazały, że gdy szefowie bacznie obserwowali i instruowali pracowników, to wielu z nich uważało, że zwiększają wydajność, nawet wtedy, kiedy w żaden sposób nie mogli wpłynąć na wyniki osiągane przez podwładnych10. Możesz zatem wierzyć, iż uważne obserwowanie ludzi pomaga, ale opisane badanie dowodzi, że żyjesz raczej złudzeniami. Wścibscy szefowie obniżają także wydajność, zadając denerwujące i niepotrzebne pytania, które przeszkadzają ludziom w pracy. A podwładni, których się ściśle kontroluje, przejawiają mniejszą kreatywność, ponieważ, obawiając się popełnienia błędu w obecności przełożonego, trzymają się sprawdzonych rozwiązań.

Najlepsze zarządzanie oznacza czasem mniej zarządzania lub brak jakiegokolwiek zarządzania. William Coyne, który przez ponad dziesięć lat kierował pracami 3M Research and Development, był przekonany, że poważną częścią jego pracy jest danie pracownikom wolnej ręki i chronienie ich przed innymi ciekawskimi członkami zarządu. Ujął rzecz następująco: „Po zasianiu rośliny w ziemi nie przychodzisz co tydzień, by ją wykopać i zobaczyć, jak rośnie”11.

Mimo to, jak wskazują zasada Lasordy oraz badanie Amesa i Flynna, dobrzy szefowie nie poprzestają na daniu swobody swoim ludziom i okazywaniu im bezwarunkowej serdeczności i ciepła. Zdarza się, że przełożeni muszą poinstruować pracowników, zdyscyplinować ich, wskazać kierunek działania i wtrącać się na setki innych sposobów. Uznany reżyser teatralny, Frank Hauser, miał świetną radę na zachowanie w tym wszystkim równowagi. Mówił o reżyserowaniu sztuki, ale jego mądrość odnosi się też do innych szefów: „Reżyser nie jest rodzicem dziecka, które nazywamy sztuką. Jest obecny przy jej narodzinach z powodów medycznych, tak jak lekarz czy położna. Rolą reżysera przez większość czasu jest niewyrządzanie szkód. Jednak kiedy sytuacja przybiera zły obrót, to uświadomienie innym, że coś idzie nie tak – oraz medyczna interwencja służąca temu, by naprawić błąd – może rozstrzygnąć o tym, czy dziecko przeżyje czy umrze”12.

Sensowni szefowie, podobni do Franka Hausera, spędzają dni na poszukiwaniu idealnych proporcji między nadmiarem a niedostatkiem. Uważnie obserwują, kiedy potrzeba więcej, a kiedy mniej presji, ponaglania i zastraszania, aby wydobyć z podwładnych to, co najlepsze (i by wzbudzić raczej szacunek i poczucie godności, a nie pogardę).

 

2. Determinacja prowadzi do celu

Najlepsi szefowie myślą i działają tak, jakby mieli biec w maratonie, a nie w sprincie. Hector z Hewlett-Packard poniósł porażkę, ponieważ postrzegał siebie jako wodza, który od czasu do czasu prowadził ludzi do spektakularnych zwycięstw, a poza tym niewiele więcej robił. Corey’emu się udało, ponieważ planował długofalowo, harując dzień w dzień. Badacze sięgają do słów zacięcie i determinacja, aby określić tego rodzaju sposób myślenia, który profesor Angela Duckworth i jej współpracownicy definiują jako „wytrwałość i pasję w dążeniu do długoterminowych celów”. Dodają przy tym, że „determinacja oznacza niestrudzone podejmowanie wyzwań, stały wysiłek i wykazywanie zainteresowania mimo porażek, przeciwności oraz przestojów w dokonywanych postępach. Osoba z charakterem podchodzi do osiągnięć jak do maratonu, a jej zaletą jest wytrzymałość”. Albert Einstein uważał się raczej za zaciętą osobę, niż błyskotliwą; rzekomo powiedział: „Nie chodzi o to, że jestem taki inteligentny, tylko o to, że dłużej zastanawiam się nad swoimi problemami”13.

Wspaniali szefowie wpajają determinację podwładnym, są zacięci i cierpliwi, wymagają od siebie i innych, aby zawsze podążać naprzód. Zdeterminowani zwierzchnicy wprowadzają poczucie potrzeby, nie podchodząc jednak do życia jak do jednego, długiego stanu wyjątkowego.

Glenn Osaka ma silny charakter. W 2000 roku zatrudniono go na stanowisku dyrektora generalnego w Reactivity – ambitnej firmie, rozwijającej się w Dolinie Krzemowej. Spółka zajmowała się doradztwem w dziedzinie trudnych technicznie aspektów budowania stron internetowych i dawała początek nowym przedsiębiorstwom. Na początku 2001 roku opływali w zyski, akcje innych początkujących spółek i miliony dolarów z kapitału inwestycyjnego. A potem nastąpił krach i dochody Reactivity wyparowały. Glenn i jego zespół nie poddali się i nie zamknęli działalności, tak jak to zrobiła większość firm typu dot-com. W 2002 roku dokonali „poważnego zresetowania”, redukując zatrudnienie z siedemdziesięciu do trzynastu osób i zwracając 12 milionów dolarów inwestorom. Glenn dopingował i mobilizował podwładnych, aby przeprowadzać burze mózgów w poszukiwaniu nowych modeli biznesowych, które uratowałyby firmę. Kiedy w końcu postanowili, że wyspecjalizują się w tworzeniu programów zabezpieczających dla przedsiębiorstw, Glenn naciskał swoich ludzi, by opracowywać nowe produkty, najmować odpowiednie osoby i znajdować klientów. Obstawał przy tym, żeby unikać okrężnych dróg i nie dekoncentrować się. Sam widziałem jak Glenn przekonywał pewnego programistę, aby zarzucił doradztwo, chociaż przynosiło pieniądze, ponieważ przetrwanie Reactivity zależało niemal całkowicie od tworzenia i sprzedaży nowych produktów. John Lilly, dyrektor ds. technologii i współzałożyciel firmy, powiedział mi: „Każdy, kto brał udział w przekształceniu spółki, zajmował się sprzedażą, łącznie z obdzwanianiem list potencjalnych nabywców i rozmowami z klientami. To była ciężka próba dla wielu inżynierów”. Wytrwałość Glenna przyniosła rezultaty. Reactivity zyskała ważnych klientów, zabezpieczyła sobie nowe źródła finansowania, a w 2007 roku Cisco kupiło ją za 135 milionów dolarów14.

„Charakternymi” szefami kieruje głębokie przeświadczenie, że wszystko co robią ich podwładni i oni sami mogłoby być jeszcze lepsze, gdyby włożyli w to odrobinę więcej wysiłku albo wykazali się trochę większą kreatywnością. Brad Bird, założyciel wytwórni Pixar, zdobył Oscara za reżyserię „I niemamocnych” oraz „Ratatuj”. Kiedy wraz z kolegami rozmawialiśmy z nim w 2008 roku, Bird opowiadał o stanie „nieustannego niepokoju”. Brad jako młody człowiek pracował w studiu animacji Walta Disneya i przekonał się, że mistrzowie animacji, którzy stworzyli takie klasyki, jak „Pinokio”, „Fantazja”, „Słonik Dumbo” i „Kopciuszek”, nigdy nie byli z siebie zadowoleni: „Kończyli realizację filmu i mówili: «Zaczynam pojmować daną postać, dlatego chcę się cofnąć i zrobić wszystko od nowa, ponieważ wreszcie zrozumiałem bohatera, ale film już jest skończony»”. Po śmierci Walta Disneya studio obniżyło poziom i wieczny niedosyt dawnych mistrzów zastąpiło samozadowolenie. Bird ubolewał nad tym, że jeden z szefów nowego studia „kazał nam siedzieć na podłodze, podczas gdy sam stał” oraz oznajmił, iż „jest usatysfakcjonowany tym, co robi”. Na Birdzie nie zrobiło to wrażenia: „Odszedłem , ponieważ kiedyś pracowałem z ludźmi, których najgorsze dzieła były 1000 razy lepsze niż projekty tego faceta i którzy nigdy nie byli usatysfakcjonowani efektami swojej pracy”. Zdegustowany Bird wprowadził takie zamieszanie w Disneyu, że go zwolniono. „Nieustanny niepokój”, którego Brad nauczył się od swoich mistrzów, stanowił siłę napędową całej jego kariery twórcy i reżysera filmów animowanych oraz programów telewizyjnych, w tym serialu „Simpsonowie”15.

Dręczące przekonanie, że nic nie będzie nigdy dostatecznie dobre, że nigdy nie można przestać się uczyć i spocząć na laurach, to cecha charakterystyczna utalentowanych szefów nie tylko z branż artystycznych. Z takim podejściem można się spotkać u innych zdolnych szefów, takich jak Jeanne Hammontree, która prowadzi restaurację Chick-Fil-A. Jeanne nieustannie testuje sposoby na zwiększenie obrotów swojego lokalu mieszczącego się w pasażu gastronomicznym Coolsprings Galleria w pobliżu Nashville w stanie Tennessee. Zamieszcza reklamy restauracji w windach, przebiera pracowników za krówkę Chick-Fil-A (maskotkę firmy) i wysyła ich do sklepów, aby robili sobie zdjęcia z personelem, który stanowi 50% klientów restauracji. Sama spaceruje po promenadzie i promuje swoją firmę wśród właścicieli sklepów i ich pracowników. Wiele mówiąca wytrwałość i nieugiętość Jeanne pozwala wyjaśnić, dlaczego sprzedaż w jej lokalu wzrosła o ponad 10% w 2008 roku – roku ciężkim dla większości przedsiębiorstw w Coolsprings Galleria z powodu spadku koniunktury16.

 

3. Szlak małych zwycięstw to droga do sukcesu

Długoterminowe cele i uparte dążenie do nich dzień po dniu to oznaka szefów z charakterem. Wspaniałe, wielkie cele wyznaczają działaniom kierunek i mobilizują ludzi, ale jeżeli poza nimi nie masz żadnych innych, to jesteś zgubiony. Droga do sukcesu wiedzie szlakiem małych zwycięstw. Nawet najbardziej imponujące i najchwalebniejsze zwycięstwa zależą od wielu mniejszych, lecz konstruktywnych kroków.

Szef, który porządkuje pracę swoją i podwładnych w formie łańcucha wykonalnych etapów, skłania do podejmowania lepszych decyzji, podtrzymuje w pracownikach motywację, a także oszczędza im zmartwień i kłopotów. Karl Weick, autor klasycznego już artykułu „Małe wygrane” (Small Wins), tłumaczy, że jeśli jakieś wyzwanie jest zbyt duże, skomplikowane albo za trudne, to ludzie wpadają w panikę i blokują się wewnętrznie17. Weick wykazuje, że człowiek myśli i działa wydajniej wtedy, gdy stawia czoło skromniejszym i łatwiej dającym się kontrolować celom. Każdy zdeterminowany szef, z jakim dotąd rozmawiałem, sięgał do strategii małych zwycięstw. Corey Billington i Glenn Osaka zaczynali od szukania jednego wypłacalnego klienta. Brad Bird prowadził spory w lekkim tonie o najdrobniejsze szczegóły produkowanego filmu. Sukces Jeanne Hammontree opierał się na maleńkich zwycięstwach typu pomoc jakiejś mamie w wygrzebaniu ze śmieci kuponu rabatowego lub spotkanie nowego pracownika Searsa podczas przechadzki po promenadzie.

Najlepsi szefowie zdają sobie sprawę, że gdy koncentrują się na małych rzeczach, to duże sprawy toczą się same. Weźmy na przykład Andy’ego Papathanassiou ze spółki Hendrick Motorsports. Firma wystawia cztery konkurencyjne drużyny wyścigowe na trzydziestu sześciu zawodach podczas każdego z dziesięciomiesięcznych sezonów NASCAR. Kierowcy Hendrick Motorsports to czterokrotny mistrz sezonu Jimmie Johnson oraz byli mistrzowie Jeff Gordon i Dale Earnhardt Jr. Andy nadzoruje rekrutację i szkolenie w ekipach serwisowych Hendricksa. Bolidy zatrzymują się na tankowanie i zmianę opon od sześciu do dwunastu razy w trakcie typowego wyścigu na 650 lub 800 kilometrów. Bez błyskawicznej i płynnie przeprowadzanej obsługi na pit-stopach zwycięstwo nie jest możliwe. Jeżeli, powiedzmy, bolid musi zawrócić do serwisu, bo nakrętki na kołach nie są dość mocno dokręcone, to taki dodatkowy zjazd przekreśla w tym dniu szanse zawodnika na wygraną. Doświadczone ekipy techniczne płynnie przeprowadzają obsługę w ciągu około trzynastu sekund. Każda dziesiąta sekundy ma znaczenie, gdyż różnica między zwycięzcami a przegranymi jest równie minimalna. W ponad połowie wyścigów w sezonie 2007 margines czasowy pozwalający na wygraną wynosił mniej niż jedną sekundę. Na torze Daytona zwycięzca Jamie McMurray prześcignął Kyle’a Buscha o mniej niż jedną setną sekundy.

Andy Papathanassiou nie miał żadnego doświadczenia wyścigowego, gdy zaczął pracę z ekipami serwisowymi. Jako były piłkarz z drużyny Stanforda nie krył zaskoczenia, że większość zespołów serwisowych nie ćwiczy i nawet te najlepsze popełniają liczne błędy. Andy podchodził do pracy w serwisie jak do meczu piłki nożnej, organizował więc ekipom technicznym szkolenia i szlifował z nimi najdrobniejsze detale. Zespoły prowadzone i trenowane przez Andy’ego – a także jego kierowcy – zaczęli odkrywać wiele rozmaitych sposobów na przyspieszenie obsługi serwisowej, jak choćby zwijanie węża do tankowania w ósemkę, a nie w koło, co sprawiało, że lepiej się odwijał. Andy koncentrował się także na szukaniu kandydatów o zainteresowaniach sportowych i poddawał ich rygorystycznemu treningowi. Dzięki tym małym sukcesom oraz tysiącom innych osiągnięć w dziedzinie projektowania bolidów i techniki prowadzenia pojazdu marka Hendrick stała się najbardziej wytrwałym zwycięzcą w branży18.

Najlepsi szefowie rozbijają problemy na wykonalne zadania, mówią o nich i działają tak, jakby każdy mały etap był czymś, co podwładni mogą zrealizować bez wielkiego wysiłku. Takie postępowanie zaprowadza spokój i wzbudza zaufanie, a ponadto zachęca do twórczego działania. Pewien znajomy dyrektor generalny sięgnął do tej strategii podczas spotkania rozpoczynającego dużą kampanię sprzedażową. Kierował dyskusją na temat tego, co trzeba zrobić, aby przedsięwzięcie przyniosło firmie sukces. Opracowano listę zadań do wykonania, która liczyła ponad setkę punktów, uczestnicy spotkania zaczęli się więc na głos martwić, że nie uda się zrealizować wszystkiego w ciągu kilku miesięcy. Dyrektor rozwiał niepokoje grupy, prosząc współpracowników o podzielenie prac na „trudne” i „łatwe”. Następnie omawiał każde z łatwych zadań i pytał, kto może się nim zająć i w jakim czasie je wykona. Po kwadransie uczestnicy spotkania przekonali się, że mogą zrealizować ponad połowę prac w ciągu zaledwie kilku dni. W ten sposób dyrektor zmniejszył obawy uczestników, stworzył warunki do odniesienia wielu szybkich zwycięstw i rozbudził wiarę w powodzenie całej kampanii.

 

4. Strzeż się toksycznego tandemu

Kilka lat temu przeprowadziłem warsztaty dla pewnej grupy menedżerów, która miała problemy z dynamiką w zespole. Głównie chodziło o szefa, senior wiceprezesa. Menedżerowie uważali, że jest apodyktyczny, nie umie słuchać i stale naskakuje na innych. Wiceprezes wszystkiemu zaprzeczał i nazwał swoich ludzi „przewrażliwionymi mięczakami”.

Poprosiłem zespół – szefa i jego pięciu bezpośrednich podwładnych – aby wykonali odmianę ćwiczenia, które przez lata zadawałem na szkolnych zajęciach. Przez dwadzieścia minut wszyscy szukali pomysłów na produkty, które ich firma mogłaby wprowadzić na rynek; następnie w ciągu dziesięciu minut wybrali ze wszystkich koncepcji trzy: najbardziej realną, najbardziej szaloną i taką, która najprawdopodobniej się nie powiedzie. W czasie gdy grupa była zajęta burzą mózgów i podejmowała decyzje, ja nie zwracałem uwagi na treść ich dyskusji. Zamiast tego, wraz z kilkoma innymi pracownikami spółki, liczyłem w przybliżeniu komentarze wygłoszone przez każdego z uczestników burzy mózgów, ile razy każdy z nich przerywał innym oraz ile razy każdemu z nich przerywano. W trakcie tego krótkiego ćwiczenia wiceprezes wygłosił około 65% komentarzy spośród wszystkich wypowiedzi, przerywał innym co najmniej dwadzieścia razy, jemu natomiast nigdy nie przerwano. Poprosiłem szefa, by opuścił salę po zakończeniu ćwiczenia, a jego pięciu podwładnych, by podali szacunkową liczbę komentarzy i wtrąceń. Ich spostrzeżenia były dość dokładne, zwłaszcza na temat wtrącania się szefa, utrudniającego pracę. Kiedy zaprosiliśmy wiceprezesa z powrotem na salę i zapytaliśmy o te same wyniki, pamiętał, że jemu przypadło około 25% komentarzy, jego zdaniem przerwał uczestnikom dwa lub trzy razy, a jemu przerwano trzy lub cztery razy. Gdy przedstawiliśmy szefowi zanotowane rezultaty i powiedzieliśmy, że jego podwładni dokonali dużo bardziej precyzyjnych obliczeń, aż zaniemówił ze zdumienia i był trochę wkurzony na wszystkich obecnych.

Wiceprezes przekonał się, że bycie szefem bardzo przypomina sytuację ssaka o wysokiej pozycji w dowolnym stadzie: stworzenia zajmujące niższą pozycję w hierarchii śledzą każdy ruch najsilniejszego osobnika... i wiedzą o nim dużo więcej, niż on o nich. Antropologowie prowadzący obserwacje szympansów, goryli oraz pawianów stwierdzają, że „poddani przyglądają się liderowi; sytuacja odwrotna nie występuje z równą częstością lub intensywnością”19. Wyniki badań przyprowadzonych w stadach pawianów wykazały, że zwykły członek stada zerka na samca alfa co dwadzieścia lub trzydzieści sekund. Psycholog Susan Fiske zauwyła natomiast, że „uwagę kierujemy w górę hierarchii. Sekretarki wiedzą więcej o szefach niż na odwrót; magistranci o promotorach, a nie na odwrót”. Fiske wyjaśnia ten fakt tym, że tak jak nasi kuzyni, ssaki naczelne, „zwracamy uwagę na tych, którzy kontrolują osiągane wyniki. Usiłujemy przewidywać i wpływać na to, co nas spotka, więc zbieramy informacje na temat osób, które mają władzę”20.

Kelley Eskridge, partner zarządzający firmą szkoleniową Humans at Work, dała świetny opis takiej wnikliwej obserwacji. Zatytułowała go „Widzą wszystko, co robisz”:

„Jeśli wstajesz od biurka, ludzie patrzą, dokąd idziesz. Ktoś zawsze wie, że akurat jesteś w łazience. Kiedy wiceprezes ds. produkcji opuszcza twój gabinet, to pracownicy obserwują twoją twarz i próbują odgadnąć, co zdradza jej wyraz. Zwracają uwagę, czy uśmiechasz się częściej do Sally czy do Toma i również zgadują, co to może oznaczać. Uczą się odczytywać twoje gesty – sposób, w jaki bębnisz palcami, gdy jesteś zniecierpliwiony albo podnosisz brwi na chwilę przed tym, zanim przerwiesz czyjeś wyjaśnienia. Ludzie rozmawiają o twoim zachowaniu, gdy ciebie nie ma i przypisują znaczenie każdemu drobiazgowi.

Jesteś nieustannie na radarze zespołu współpracowników, którzy słyszą i widzą wszystko, co robisz”21.

Eskridge dodaje: „Czy to cię denerwuje? A gdybyś zamiast tego był świadomy sytuacji?”.

Linda Hudson, obecnie prezes BAE Systems, zrozumiała tę lekcję, gdy została pierwszą kobietą prezesem w General Dynamics. Po objęciu stanowiska Hudson kupiła kilka modnych kostiumów, a „ekspedientka w Nordstromie pokazała mi, jak wiązać apaszkę w bardzo oryginalny sposób, aby pasowała do stroju”. Pierwszego dnia pracy Linda ubrała się w nowy kostium i zawiązała apaszkę. Następnego dnia, ku swojemu zdumieniu, zobaczyła prawie tuzin kobiet w firmie, które zawiązały apaszki dokładnie tak, jak ona. To wydarzenie pomogło Hudson zyskać świadomość, o której napisała Eskridge: „Zdałam sobie sprawę, że moje życie już nigdy nie będzie takie samo, że ludzie obserwują wszystko, co robię. Przy czym nie chodziło tylko o mój styl ubierania się, chodziło o moje zachowanie, przykład jaki daję, ton jaki nadaję, sposób w jaki się noszę, na ile jestem pewna siebie – tego rodzaju rzeczy”22.

Niestety, w odróżnieniu od Lindy Hudson, zbyt wielu szefów przyzwyczaja się do badawczego spojrzenia podwładnych i zaczyna mówić i postępować tak, jakby byli tego nieświadomi. Właśnie na tym z pewnością polegał problem wiceprezesa, który nie zdawał sobie sprawy ze swojego zachowania i z tego, jak uważnie pracownicy go obserwują. Przypomnij sobie jeszcze opisaną we wstępie sekretarkę z kancelarii prawniczej, znoszącą głośne rozmowy prowadzone tuż przy jej biurku przez prawników, którzy zdawali się w ogóle nie dostrzegać kobiety. Ludzie u władzy mają skłonność do egocentryzmu i są nieświadomi potrzeb podwładnych, ich działań i słów – to już wystarczająco zła sytuacja, która ulega pogorszeniu, gdyż słowa i czyny skupionego na sobie szefa zwykle stanowią przedmiot obserwacji podwładnych. Właśnie to nazywam toksycznym tandemem.

W celu pokazania, jak taka zatruta władza działa na szefów, opiszę „eksperyment z ciastkami”, zrelacjonowany przez psychologa Dachera Keltnera i jego kolegów. Trzyosobowym zespołom studentów polecono opracować krótki projekt. Dwóch studentów, wybranych losowo, miało go napisać, a trzeci – ocenić projekt i określić, ile należy „pracownikom” zapłacić. Mniej więcej po trzydziestu minutach badania eksperymentator przynosił do pokoju talerzyk z pięcioma ciastkami. Okazało się wówczas, że ludziom wystarczy posmakować choć odrobiny władzy, by zaczęli zachowywać się jak świnie. Studenci odgrywający rolę szefów zwykle nie dość, że brali drugie ciastko, ale przejawiali również inne objawy „nieskrępowanego zachowania przy stole”: żuli jedzenie z otwartymi ustami i rozrzucali dookoła okruszki23.

Eksperyment z ciastkami ilustruje wnioski, jakie powtarzają się w wielu badaniach. Gdy ludzie (bez względu na typ osobowości) sprawują władzę, to możliwość panowania nad innymi sprawia, że:

1) koncentrują się bardziej na własnych potrzebach i życzeniach,

2) poświęcają mniej uwagi potrzebom, życzeniom i działaniom innych, 3) działają tak, jakby pisane lub niepisane zasady, których inni mają przestrzegać, ich nie dotyczyły. Dobrzy szefowie nieustannie mają się na baczności, aby nie paść ofiarą toksycznego tandemu. Za radą Kelley Eskridge nigdy nie zapominają, że są bacznie obserwowani przez podwładnych, opierają się więc pragnieniu zagarnięcia wszystkich dóbr dla siebie i nie lekceważą uczuć oraz potrzeb pracowników. Zalecenie, jakie w 1958 roku dał David Packard z HP swoim menedżerom, dziś jest równie aktualne: „Zwracaj uwagę na swój uśmiech, ton głosu, sposób patrzenia na ludzi, witania się z nimi, używanie przezwisk, zapamiętuj twarze, nazwiska i daty. Te wszystkie drobiazgi udoskonalą twoją umiejętność pozostawania w dobrych stosunkach z innymi”. Packard zdawał sobie sprawę z tego, że podwładni przyglądają się nawet najbardziej błahym i niewinnym zachowaniom szefa, a ich reakcje decydują o tym, jak wiele z siebie dadzą przełożonemu i pracy24.

 

5. Bądź wsparciem dla podwładnych

Donovan Campbell dowodził plutonem piechoty morskiej „Joker One” w Ramadi w jednej z najkrwawszych bitew ulicznych podczas wojny w Iraku. Porucznik Campbell włożył ogromny wysiłek w to, by chronić swoich ludzi. Dbał o żołnierzy zarówno w rzeczach małych, każąc im nieustannie ćwiczyć szybkie wsiadanie i wysiadanie z pojazdu Humvee i ciągle przypominając o jedzeniu i wmuszaniu w siebie wody na zapas, jak i w dużych, gdy głośno wyrażał przekonanie, że niepotrzebnie naraża się jego ludzi na niebezpieczeństwo. Ostro wówczas dyskutował z przełożonymi, choć nie zawsze mógł sprawić, by zmienili zdanie. Jeden z najgorszych dni w życiu Campbella nastąpił wtedy, kiedy jego pluton dostał rozkaz eskortowania jednego z szefów sztabu na inspekcję finansowanych przez rząd USA prac budowlanych w lokalnej szkole. Campbell sprzeciwił się rozkazowi, ponieważ szkoła znajdowała się w niebezpiecznym miejscu, a porucznik wiedział z własnego, bolesnego doświadczenia, że czekanie na otwartej przestrzeni z grupą piechurów i pojazdów bojowych stanowiło zaproszenie do ataku ze strony rebeliantów. Sprzeciw Campbella odrzucono, jednak porucznik domagał się, aby szef sztabu spędził tylko dziesięć minut – a nawet pięć – w budynku szkoły, gdyż im dłużej trwałoby oczekiwanie, tym więcej czasu mieliby buntownicy na zlokalizowanie oddziału i zorganizowanie ataku.

Przełożony przystał na żądania Campbella. Jednak, mimo iż porucznik wielokrotnie dzwonił do niego i prosił go, aby wyszedł po pięciu minutach, opuszczenie szkoły zajęło szefowi sztabu niemal kolejne dziesięć minut, chociaż ciągle zapewniał, że już wychodzi. Kiedy zwierzchnik w końcu się pojawił, biegło za nim mniej więcej dwadzieścioro dzieci. Wtedy spadł na nich deszcz granatów, a Campbell widział, jak „płomienie ognia i dym ogarniają gromadę dzieci”. W wyniku późniejszej strzelaniny i starań, aby zawieźć dzieci do szpitala, starszy szeregowy Todd Bolding stracił obie nogi i zmarł w wyniku odniesionych obrażeń. Żołnierze z jednostki „Joker One” byli wstrząśnięci z powodu straty Boldinga, a porucznik Campbell został odwołany i na wiele tygodni pogrążył się w depresji. Mimo to jego ludzie przez cały czas pozostali wobec niego lojalni i nadal byli gotowi iść na jego rozkaz w ogień nieprzyjaciela, ponieważ wiedzieli, że chociaż Campbell nie może obronić ich przed wszystkim, to zawsze będzie trzymał stronę swoich żołnierzy25.

Działania, jakie podejmuje większość zwierzchników, by chronić podwładnych, są zwykle mniej dramatyczne i ryzykowne, jednak skuteczny szef zawsze charakteryzuje się tym, że uparcie broni swoich ludzi. Jak dowiesz się z rozdziału 6., wspaniali szefowie walczą w imieniu pracowników nawet wówczas, gdy ponoszą przy tym osobiste straty.

 

SPOSÓB MYŚLENIA WSPANIAŁEGO SZEFA

Jak twoi podwładni odpowiedzieliby na zamieszczone

poniżej pytania na twój temat?

1. Czy przestrzegasz zasady Lasordy? Czy stale myślisz o tym i starasz się zachować najbardziej twórczą równowagę pomiędzy postawą zbyt asertywną i nie dość asertywną? Czy jednak zapominasz o kierowaniu ludźmi, dzieleniu się wiedzą i opinią zwrotną, która jest im potrzebna, by odnieść sukces? Czy – co gorsza – obsesyjnie kontrolujesz każdy ich krok w każdym szczególe?

2. Czy jesteś zdeterminowany? Czy podchodzisz do nadzorowanej pracy jak do maratonu czy jak do sprintu? Czy jesteś zawzięty i cierpliwy, wymagając od siebie i innych, aby zawsze dążyli naprzód? Czy odwrotnie, szukasz natychmiastowych rozwiązań, podchodzisz do życia jak do wielu nagłych wypadków i poddajesz się (albo znikasz), gdy sytuacja staje się trudna?

3. Czy pamiętasz o małych zwycięstwach? Czy przedstawiasz cele, jakie podwładni powinni zrealizować jako ciąg małych, realnych i niezbyt trudnych etapów? Czy raczej wyznaczasz wielkie cele i planujesz rozbudowane strategie, nie pomagając ludziom w rozbiciu ich na zadania możliwe do wykonania?

4. Czy wystrzegasz się toksycznego tandemu? Czy bierzesz pod uwagę to, że podwładni bacznie cię obserwują i czy postępujesz tak, aby unikać drobnych błędów, które podważają ich wyniki i naruszają poczucie godności? Czy też nie uświadamiasz sobie tej intensywnej obserwacji i rzadko (jeśli w ogóle) myślisz o tym, co robisz i mówisz, a co może zostać wyolbrzymione przez współpracowników?

5. Czy jesteś wsparciem dla podwładnych? Czy postrzegasz swoją pracę jako troskę i dbanie o bezpieczeństwo ludzi oraz walkę o nich, jeśli zajdzie taka potrzeba? Czy też sądzisz, że wstawianie się za nimi, gdy potrzebują środków, to zbyt duży kłopot albo że zwalczanie idiotycznych pomysłów „z góry” stanowi zbyt duże osobiste ryzyko? Gdy któryś z twoich podwładnych popełni błąd, czy starasz się jakoś temu zaradzić, czy zostawiasz go samemu sobie? A kiedy ty coś zepsujesz, czy przyznajesz się do pomyłki, czy obwiniasz niewinnego współpracownika?

 

Wydajność i ludzkie traktowanie

Mimo że droga do sukcesu nigdy nie jest łatwa, to wspaniali szefowie wiedzą, o jakie cele należy zabiegać i jak powinno się w czasie tej wędrówki postępować – czego kiepscy przełożeni zdają się w ogóle nie rozumieć. Nieprzyjazna kancelaria prawna, z którą kiedyś pracowałem, jest przykładem tego, dlaczego cele samego szefa mają tak duże znaczenie. Przeciętny wspólnik w tej kancelarii zarabiał około miliona dolarów rocznie, jednak firma „sprzedała duszę”, sprowadzając wszystko wyłącznie do pieniędzy. Prawie każdy partner, z którym rozmawiałem, był wrogo usposobiony i grubiański; szybko zauważyłem, że wobec siebie też odnoszą się z lekceważeniem. Wielu z nich narzekało, że kancelaria stała się przytłaczającym i małodusznym miejscem pracy. Kilku pracowników było szczególnie przygnębionych, ponieważ prezes firmy (nazwijmy go Henry) w pogoni za fakturowanymi godzinami i zyskami, jakie miał przynosić każdy wspólnik, poniżał, zamęczał i doprowadził do odejścia wielu zdolnych i podziwianych prawników. Jeden ze znużonych starszych partnerów w kancelarii powiedział mi: „Kiedyś byliśmy dumni z tego, że utrzymujemy w naszej działalności idealną równowagę między ludzkim traktowaniem a finansami.

Pod rządami Henry’ego chodzi tylko o pieniądze, ludzkie uczucia nie mają żadnego znaczenia”.

Oto moja pierwsza lekcja na temat celów: szefowie powinni być oceniani pod kątem tego, czego dokonali oni sami i ich ludzie oraz pod kątem tego, jak przy tym ich podwładni się czuli. Z tego powodu Henry’ego nie można zaliczyć do grona wspaniałych szefów przedstawianych w mojej książce. Najlepsi szefowie równoważą dbanie o wydajność i koleżeńskie podejście, realizując cele w sposób, który raczej umacnia i napawa dumą, niż niszczy poczucie godności. Uderzam w bardzo podobną strunę, co psychologowie Mark Van Vugt, Robert Hogan i Robert Kaiser, którzy po przebadaniu plemion łowiecko-zbierackich oraz współczesnych grup społecznych doszli do wniosku, że skuteczni przywódcy są „zarówno kompetentni, jak i życzliwi”26. Moim zdaniem szefowie, którzy zmuszają ludzi do zarabiania góry pieniędzy i wykonywania obłędnej ilości pracy, zabijając po drodze ludzkiego ducha, są złymi szefami.

Druga lekcja brzmi następująco: jeśli ktoś twierdzi, że zna precyzyjny, uniwersalny pomiar „skuteczności szefa”, który można wszędzie zastosować, to się myli. Wskaźniki, z jakich korzysta się w kancelariach, typu zyski przypadające na jednego partnera i liczba fakturowanych godzin, mają sens w środowisku prawników, ale nie wśród trenerów koszykówki, duchownych u metodystów, menedżerów sklepów 7-Eleven, kapitanów brygad antyterrorystycznych albo dyrektora sieci handlowej Wal-Mart. Najlepszym rozwiązaniem jest określenie celów ogólnych, do których dążą znakomici szefowie – typu „wydajność” oraz „ludzkie traktowanie”. Następnie, w danych warunkach, należy opracować konkretne wskaźniki, które stanowią odbicie tych szeroko pojętych celów.

Trzecia lekcja dotyczy faktu, że szefowie, tak samo jak inni ludzie, niewłaściwie oceniają własne postępowanie i dokonania. Z moich rozmów z Henrym wynikało, że nie zdawał sobie sprawy z braku ludzkiego podejścia w firmie i swojego konfliktowego stylu pracy, mimo że jego nieprzyjemne usposobienie było powszechnie znane osobom wtajemniczonym oraz spoza branży. Jeżeli jesteś szefem, jak myślisz, co powiedzieliby o tobie podwładni (i inne osoby)? Okazuje się, że pracownicy, koledzy, przełożeni i klienci zawsze udzielają lepszych informacji o dziwactwach, mocnych i słabych stronach szefa niż on sam. Większość osób cierpi na „subiektywne poprawianie własnego wizerunku” i uważa, że jest lepsza od innych, trudno im zatem zaakceptować lub zapamiętać fakty, które świadczą o czymś przeciwnym. Na przykład wyniki pewnego badania wykazały, że 90% kierowców jest przekonanych o swoich ponadprzeciętnych umiejętnościach, jeśli chodzi o jazdę samochodem27.

Sondaż przeprowadzony przez Radę ds. szkół średnich wśród blisko miliona amerykańskich licealistów również dowiódł, że 70% z nich uznało swoje zdolności przywódcze za ponadprzeciętne; tylko 2% oceniło te umiejętności poniżej przeciętnej28.

Oszukiwanie samego siebie to bolączka także doświadczonych szefów: badanie prowadzone wśród oficerów marynarki wojennej wykazało, że oceny kolegów równych stopniem trafnie wskazywały, którzy z nich wcześniej awansują, natomiast samooceny oficerów tego nie wykazały. Wszechobecne „subiektywne poprawianie własnego wizerunku” pomaga wyjaśnić, dlaczego prawdopodobnie znasz kilku – a być może i wielu – przełożonych, którzy cierpią z powodu nieprawdziwej i wygórowanej opinii na swój temat. Przez lata spotkałem się z bodaj tuzinem szefów uważających się za „liderów na 5”, bezinteresownych i nieprzejednanych przywódców, którzy (jak utrzymuje Jim Collins w książce „Good to Great”) stoją na czele najwspanialszych przedsiębiorstw. Tymczasem, za każdym razem, gdy miałem dostęp do rzetelnych informacji wewnątrz firmy, przekonywałem się, że podwładni postrzegali tych samych ludzi jako egoistycznych szefów, niezdolnych do przedkładania potrzeb firmy ponad własne. Uważaj, jeżeli wydaje ci się, że jesteś rzadkim przypadkiem przełożonego, który widzi siebie w taki sam sposób, jak inni widzą jego: istnieje duże prawdopodobieństwo, że się oszukujesz. Większość ludzi wierzy, że dokonuje właściwszej samooceny niż ich znajomi. Niestety, takie przekonanie to często jedna z form podnoszenia własnej wartości. Mimo że sądzimy, iż jest inaczej, bardzo wielu z nas wystawia sobie takie same zniekształcone samooceny jak nasi koledzy. Co gorsza, najbardziej niekompetentne osoby mają najbardziej wygórowaną opinię o swoich zdolnościach i osiągnięciach.

Rezultat jest taki, że wspaniali szefowie niestrudzenie dążą do dwóch głównych celów, na ile jednak udaje im się je zrealizować, najlepiej oceniają inni:

1. Wydajność. Czy szef robi wszystko co możliwe, aby pomóc ludziom w wykonaniu wspaniałej pracy? Najtrafniejszą ostateczną ocenę jakości i ilości pracy wystawiają osoby z zewnątrz, a nie z firmy. Sięgnę do myśli przewodniej prac J. Richarda Hackma-na, który poświęcił życie na badania nad wydajnością zespołową: wspaniali szefowie i ich podwładni wykonują pracę, która stale spełnia lub przewyższa oczekiwania tych, którzy z niej korzystają lub ją oceniają. Bez względu na środowiskowy żargon i pomiary, Robert Townsend ma rację, pisząc w książce „W górę organizacji”, że rolą szefa jest „eliminowanie usprawiedliwień z powodu porażek”29.

2. Ludzkie traktowanie. Czy szef robi wszystko, co możliwe, aby podtrzymywać w ludziach poczucie godności i napawać ich dumą? Ludzkie traktowanie jest zwykle najlepiej oceniane przez pracowników firmy, zwłaszcza podwładnych. Po przejrzeniu ponad setki prac etnograficznych na temat życia zawodowego, Randy Hodson doszedł do wniosku, że godna praca oznacza „podejmowanie działań, które zasługują na szacunek własny i cudzy”30. Godne traktowanie sprawia, że ludziom towarzyszy w pracy optymizm i czują się docenieni.

Zdarza się, że przełożony potrafi zarówno motywować do osiągania coraz lepszych wyników, jak i dbać o sprzyjającą pracownikom atmosferę. W 2008 roku brałem udział w warsztatach Vermont Oxford Network, instytucji, która zrzesza szpitale w celu zapobiegania błędom lekarskim i ograniczania liczby zgonów na oddziałach intensywnej opieki dla noworodków (NICU — neonatal intensive care unit). W warsztatach uczestniczyło kilkuset lekarzy z NICU, pielęgniarek, pracowników administracyjnych oraz rodziców. Jeden z prelegentów podał poruszający przykład, że najlepsi lekarze podchodzą do współpracowników (przede wszystkim do pielęgniarek) w wyjątkowo ludzki sposób, a tym samym zapewniają noworodkom lepszą opiekę. Doktor Michael Giuliano zapewniał, że jeśli lekarze zadają pielęgniarkom pytania typu: „Czy zgadza się pani z moją diagnozą?” albo „Proszę powiedzieć, jeśli dostrzega pani coś, co przeczy mojej diagnozie”, to siostry czują się bardziej dowartościowane, a doktorzy stawiają trafniejsze diagnozy31.