Dlaczego motywowanie ludzi nie działa... i co działa - Susan Fowler - ebook

10 osób właśnie czyta

Opis

Rewolucja w zarządzaniu motywacją!

Susan Fowler, badaczka problemu przywództwa, konsultantka i coach, współautorka jednego z tytułów z serii książek Jednominutowy Menedżer, przekonuje nas, abyśmy w końcu przestali próbować motywować ludzi! Nie dość, że jest to frustrujące dla obu stron, to jeszcze po prostu nie działa. Standardowe techniki motywowania innych działają powierzchownie i na krótką metę.

W tej książce Fowler wykorzystuje wnioski płynące z najnowszych badań naukowych i przedstawia sprawdzony model i plan działania, które pomogą liderom poprowadzić swoich ludzi w stronę takiej motywacji, która nie tylko pozwoli im zwiększyć wydajność pracy i zaangażowanie, ale w dodatku zapewni im głębokie poczucie celu i spełnienia.

Jej program Optymalna Motywacja pokazuje liderom, co mogą zrobić, aby odejść od zewnętrznych nagród i pomóc swoim pracownikom odkryć, w jaki sposób ich praca może zaspokoić ich głębsze potrzeby psychologiczne – autonomii, relacyjności i kompetencji. Badania dowodzą, że tylko dzięki takiemu podejściu można osiągnąć głęboką i trwałą motywację. Program ten sprawdził się w organizacjach na całym świecie – klientami Fowler były takie firmy, jak Microsoft, CVS, NASA, H&R Block, Mattel i wiele, wiele innych.

Autorka ilustruje poszczególne kroki procesu przykładami zaczerpniętymi z życia i prezentuje w praktyce to przełomowe rozwiązanie dla liderów, którzy pragną, by ich pracownicy byli właściwie zmotywowani.

***

Nie mam cienia wątpliwości, że idee przedstawione w tej książce zmienią sposób, w jaki przewodzisz innym. Zastanów się, czego się nauczyłeś z jej lektury, i postaraj się działać inaczej. (…) Rozumiejąc, jaką perspektywę motywacyjną mają twoi ludzie, będziesz mógł pokazać im właściwy kierunek i wspierać ich w dążeniu do osiągnięcia wysokiej jakości kompetencji i zaangażowania.

- Ken Blanchard, autor licznych bestsellerów „New York Timesa”, w tym Nowego Jednominutowego Menedżera, jeden z dwudziestu pięciu najlepiej sprzedających się autorów wszech czasów z listy Amazona

W tej fascynującej książce Susan Fowler dowodzi, dlaczego powinieneś przestać karmić swoich pracowników emocjonalnym śmieciowym jedzeniem w postaci nieskutecznych, krótkoterminowych nagród i w jaki sposób zmienić swój styl przywódczy tak, aby uzyskać optymalną perspektywę motywacyjną.

- Steve Davis, wiceprezes CenturyLink

Fowler pokazuje, w jaki sposób pokierować pracownikami, aby na nowo spojrzeli na swoją pracę i dostrzegli w niej potencjalne źródło osobistego spełnienia. Gdy to się stanie, sami przejmą odpowiedzialność za realizację celów firmy, gdyż staną się one także ich celami.

- Marshall Goldsmith, dziennikarz „New York Timesa” i autor światowego bestsellera What Got You Here Won’t Get You There

***

Susan Fowler od ponad trzydziestu lat zajmuje się badaniami nad samoprzywództwem; pracowała jako konsultant i coach w ponad trzydziestu krajach. Jest główną autorką programu Optymalna Motywacja w firmie Ken Blanchard Companies, a także programu Sytuacyjne Samoprzywództwo (Situational Self Leadership), najlepszego w swojej klasie programu przywództwa i osobistego empowermentu.

Wspólnie z Kenem Blanchardem napisała trzy bestsellery: Jednominutowy Menedżer oraz zarządzanie samym sobą, Przywództwo wyższego stopnia oraz Empowerment. Jest także współautorką kilku innych książek z zakresu motywacji, osiągania wolności osobistej i przywództwa.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 220

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Tytuł oryginału:  WHY MOTIVATING PEOPLE DOESN’T WORK... AND WHAT DOES

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Monika Marczyk

Korekta: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład: Camélia Dizajn

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2014 by Susan Fowler

All rights reserved.

Copyright © 2015, 2019 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wznowienie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-791-7 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-792-4 (format mobi)

Przedmowa Kena Blancharda

Jestem fanem nowoczesnego przywództwa. Ponad trzydzieści lat temu wprowadziliśmy model przywództwa sytuacyjnego II (Situational Leadership II, SLII), który zrewolucjonizował sposób, w jaki kierownicy przewodzą swoim ludziom. W tej książce Susan Fowler prezentuje model o nazwie „spektrum motywacji”, który całkowicie zmieni sposób, w jaki liderzy myślą o motywacji, i przeniesie ich umiejętności liderskie na wyższy poziom.

Jestem dumny z jakości tej książki i głębi przedstawionej tu analizy. Susan bada zagadnienia związane z motywacją i jej stosowaniem w praktyce już od niemal dwudziestu lat. Wspólnie z Davidem Facerem i Drea Zigarmim opracowała na potrzeby The Ken Blanchard Companies innowacyjny program szkoleniowy „Optymalna motywacja”, którego skuteczność sprawdziła na liderach i tysiącach innych osób z przedsiębiorstw, administracji państwowej i organizacji non profit z całego świata. Najbardziej ekscytują mnie w tym historie i przykłady, dowodzące skuteczności tego przełomowego podejścia do zagadnienia motywacji.

Sądzę, że będziesz równie podekscytowany zaprezentowaną tu koncepcją, dlatego też muszę przestrzec przed czymś, co odkryliśmy już dawno temu. W pierwszych latach prowadzenia przez nas zajęć w ramach szkolenia SLII liderzy często wychodzili z sali z ogromnym pragnieniem natychmiastowego wykorzystania nowo zdobytej wiedzy w praktyce.

Byliśmy zaskoczeni tym, że od razu stosowali zasady, które poznali podczas szkolenia, nie rozmawiając jednak ze swoimi pracownikami i nie wyjaśniając im swoich działań. Krok po kroku realizowali model SLII, ograniczając do minimum instrukcje i wsparcie dla samodzielnego pracownika i praktycznie pozostawiając go samemu sobie. Wskazówki i ścisłą kontrolę zachowywali dla niedoświadczonego, lecz entuzjastycznie nastawionego pracownika. Kiedy obaj tacy pracownicy spotykali się na przerwie, ten doświadczony skarżył się, że nie widział szefa już od kilku tygodni. Niedoświadczony zaś stwierdzał: „Nic dziwnego – przecież on stale przesiaduje w moim biurze. Nie mam pojęcia, co zrobiłem źle”.

W ten sposób nauczyliśmy się, że musimy szkolonym przez nas liderom przypominać, że przywództwo nie jest czymś, co robi się ludziom, ale czymś, co robi się z ludźmi. Jestem zafascynowany tym, w jaki sposób koncepcja przedstawiona w tej książce przez Susan uzupełnia się z SLII. Model spektrum motywacji jest najnowszym osiągnięciem nauki – SLII stanowi zaś najczęściej wykorzystywany model zarządzania na świecie. Oba modele proponują liderom konkretne działania i język, aby mogli skutecznie pomagać swoim ludziom rozwijać się, uczyć, wydajnie pracować i czuć się spełnionymi. Oba wymagają rozmów i bezpośredniej komunikacji z tymi, dla których jesteś liderem.

Zawsze odczuwam jednocześnie smutek i rozbawienie, gdy słyszę z ust liderów, że nie mają czasu na dłuższe rozmowy ze swoimi ludźmi. Zastanawiam się wtedy, jak w takim razie w ogóle rozumieją rolę lidera. Wrócę do tego zagadnienia na końcu tej książki, w posłowiu, mając nadzieję, że tymczasem zastanowisz się raz jeszcze nad tym, co przywództwo i bycie liderem znaczy dla ciebie i ludzi, którym przewodzisz.

Wstęp: Przestań rzucać w swoich ludzi marchewkami

Czy jesteś zmotywowany do przeczytania tej książki? Być może sądzisz, że to głupie pytanie, skoro ją czytasz. Zgadzam się, że to głupie pytanie, ale chyba z nieco innego powodu.

Pytanie o motywację rodzi więcej pytań niż odpowiedzi. Jakimi kryteriami się kierujesz przy ocenie swojej motywacji? Gdybym poprosiła cię o ocenę, czy twój kolega jest zmotywowany do przeczytania tej książki, na jakiej podstawie próbowałbyś to stwierdzić? Jak można oszacować poziom motywacji innej osoby? I co w ogóle znaczy słowo „motywacja”?

Przez wiele lat posługiwałam się uproszczoną definicją i motywacja oznaczała dla mnie po prostu „energię do działania”. Okazuje się jednak, że to określenie ma dokładnie tę samą wadę, co sto dwie inne znane definicje[1]. Utożsamianie motywacji z energią do działania nie oddaje jej zasadniczej natury i w żaden sposób nie pozwala zrozumieć powodów stojących za działaniem.

Zadaj właściwe pytanie

Wróćmy do otwierającego pytania. Czy jesteś zmotywowany do przeczytania tej książki? To jest błędnie postawione pytanie. A gdybym zamiast tego zapytała: Dlaczego jesteś zmotywowany do przeczytania tej książki? Mogłabym się dowiedzieć, że czytasz ją, gdyż poważnie traktujesz swoją rolę lidera i masz problem ze zmotywowaniem któregoś ze swoich pracowników. Masz nadzieję, że ta książka pomoże ci rzucić nieco światła na kwestię motywacji. Ale mogłoby się także okazać, że sięgnąłeś po tę książkę tylko dlatego, że wykonujesz polecenie swojego przełożonego i obawiasz się konsekwencji, jakie mógłby wobec ciebie wyciągnąć, gdybyś tego nie zrobił. To całkowicie odmienne źródła motywacji, które generują różne poziomy energii. Zamiast więc pytać, czy jesteś zmotywowany, muszę zadać inne pytanie – takie, które pozwoli mi odkryć powody twojego działania.

Gdy badamy naturę motywacji, naszym oczom ukazuje się pewna istotna prawda. Ludzie zawsze są zmotywowani. Pytanie nie brzmi więc czy, aledlaczego.

Motywacja – lub energia i pęd do działania – którą odczuwa człowiek w konkretnej sytuacji, może mieć różny poziom jakościowy. Niektóre powody mają związek z dobrem danej osoby i innych, ale pozostałe, niestety, nie.

Motywacja, która

wynika

z wyboru konkretnego działania, jest inna od motywacji wynikającej z 

przymus

u

jego

wykonania.

Motywacja

płynąca z wartości, celów, miłości, radości lub współczucia różni się od motywacji płynącej z własnego ego, władzy, statusu lub pragnienia uzyskania nagrody.

Motywacja

do współzawodniczenia, płynąca z pragnienia rozwijania się (kiedy wyniki współzawodnictwa stanowią jedynie informację zwrotną na temat skuteczności rozwoju, uczenia się i realizacji celów), różni się od motywacji do współzawodnictwa, której celem jest pokonanie przeciwnika, wywarcie na kimś wrażenia lub uzyskanie jakichś korzyści.

Jedną z podstawowych przyczyn, dla których motywowanie innych nie działa, jest nasze naiwne założenie, że motywacja jest czymś, co się ma lub czego się nie ma. To prowadzi do błędnego wniosku, że im silniej ktoś jest zmotywowany, tym większe są szanse, że osiągnie swoje cele i odniesie sukces. Zakładanie, że więcej znaczy lepiej, jest w przypadku motywacji zbytnim uproszczeniem, a nawet czymś nierozsądnym. Podobnie jest z przyjaciółmi – nie chodzi o to, ilu się ma przyjaciół, ale o jakość przyjaźni i jej rodzaj[2].

Wyobraź sobie, że jesteś kierownikiem działu sprzedaży. Zastanawiasz się, czy twoi przedstawiciele handlowi są zmotywowani. Analizujesz kwartalne raporty sprzedaży dwóch najlepszych pracowników i dochodzisz do wniosku, że tak, obaj są bardzo zmotywowani. Nie zauważysz jednak, że są zmotywowani inaczej. Jeden z nich pracuje ciężko po to, by wygrać wewnętrzne współzawodnictwo o tytuł najlepszego przedstawiciela i zdobyć obiecaną premię. Drugi pracuje ciężko, gdyż ma szlachetniejsze pobudki: ceni sobie produkty i usługi firmy oraz lubi rozwiązywać problemy swoich klientów. Badania motywacji dostarczają przekonujących dowodów na słuszność twierdzenia, iż źródło i rodzaj motywacji mają istotne znaczenie. Jakość energii obu przedstawicieli ma zasadniczy wpływ zarówno na krótkoterminowe rezultaty, jak i wytrwałość, czyli zdolności do długotrwałego utrzymywania tej energii[3].

Tradycyjne podejście do motywacji legitymizuje pytania typu: Czy ta osoba jest zmotywowana? Jak silna jest jej motywacja? Niestety, te pytania wymuszają odpowiedzi uproszczone, prezentujące świat czarno-biały, odpowiedzi typu tak lub nie, które nie dają tak potrzebnego wglądu w samą naturę motywacji. Z kolei pytanie, dlaczego ktoś jest zmotywowany, prowadzi do całego spektrum możliwości interpretacji. Docenienie bogactwa tego wachlarza różnych możliwości i implikacji każdej z nich pozwala wykorzystać przewagę, jaką daje współczesna nauka motywacji, i umożliwia zapewnienie swoim pracownikom bardziej dopasowanego do ich potrzeb i lepszego jakościowo doświadczenia.

Nauczyliśmy się wykorzystywać naszą wiedzę o motywacji w praktyce

Kulminacja mojego zainteresowania zagadnieniem motywacji przypadła na rok 1985, kiedy to praktycznie z dnia na dzień zostałam ortodoksyjną wegetarianką. Lektura opisu, w jaki sposób ludzie traktują zwierzęta, poruszyła mnie do tego stopnia, że najzwyczajniej w świecie nie mogłabym już dłużej jeść produktów pochodzenia zwierzęcego. Wszyscy, którzy wiedzieli, jak bardzo lubiłam wcześniej mięso, ciągle wyrażali swoje zdziwienie moją żelazną dyscypliną. Wydało mi się to intrygujące. Nowe zachowanie nie wymagało przecież ode mnie żadnego wysiłku. Nowy styl życia z jednej strony dał mi zastrzyk energii, ale jednocześnie wydawał mi się całkowicie naturalny. Od niemal trzydziestu lat nie miałam ani jednej wątpliwości.

Wymyśliłam, co prawda, kilka teorii na własne potrzeby, ale rzeczywiste źródła mojej motywacji stały się dla mnie jaśniejsze dopiero po obejrzeniu programu Oprah Winfrey z czternastego października 1996 roku. Gościem Oprah był Alfie Kohn, autor książki Punished by Rewards – The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise and Other Bribes (Ukarani nagrodami – problem ze złotymi gwiazdkami, planami zachęt, piątkami, pochwałami i innymi łapówkami)[4]. Oprah stwierdziła, że tezy głoszone przez Kohna mogą okazać się rewolucyjne, że mogą zmienić sposób, w jaki widzowie myślą o rodzicielstwie i wychowywaniu dzieci. Jego głównym przesłaniem było przekonanie rodziców i nauczycieli, by przestali przekupywać dzieci, skłaniając je do robienia tego, co i tak pragną robić same z siebie – na przykład uczenia się, rozwijania i wyróżniania się. Twierdził, że takie przekupstwo zabija wewnętrzną motywację dzieci.

Poglądy i argumenty Kohna trafiły do mnie, choć nie byłam ani rodzicem, ani nauczycielem. Rodzice i nauczyciele przypuścili atak. Byli naprawdę wściekli i nie ograniczyli się do zwykłego odrzucenia pomysłów pisarza. Czy pan Kohn nie rozumie, że gdy dziecko nie przestaje płakać, to lody mogą być najlepszym sprzymierzeńcem rodzica? Gdy dziecko nie chce czytać, obietnica nagrody skłoni je do wzięcia do ręki książki. Gdy córka nie wypełnia swoich obowiązków domowych, nagroda załatwi sprawę. Jedna z obecnych w studiu matek zaciekle broniła stosowanych przez siebie metod. Zachęty i przekupstwa były jedynym sposobem, w jaki mogła skłonić swoje dzieci do słuchania jej – przekazała im już tysiące dolarów.

Kohn próbował tłumaczyć, że nagrody i kary mogą się sprawdzić w danym momencie, ale że za ich pomocą kupujemy tylko jedno: chwilowe posłuszeństwo. Jego zdaniem taktyka kija i marchewki ma negatywny wpływ na proces uczenia się, rozumienia i zaangażowanie dziecka – szczególnie w dłuższej perspektywie. Poprosił rodziców i nauczycieli, aby zastanowili się, co takiego się stanie, gdy zabraknie nagród, presja ustanie, a ich zasoby wyczerpią się. Ponieważ nagroda była jedynym powodem, dla którego dziecko wykonywało daną czynność, to pozbawione jej straci wszelkie zainteresowanie tą czynnością. Kohn błagał wręcz, aby nie tresować dzieci jak zwierzęta domowe.

Reasumując, Kohn koncentrował się na tym, co rodzice i nauczyciele powinni przestać robić. Ich lęk można było zobaczyć, usłyszeć i poczuć. „Czego on od nas oczekuje? Co powinniśmy robić zamiast tego?” Kohn starał się, jak mógł, ale w oku kamer jednego z najpopularniejszych ogólnokrajowych programów i w ograniczonym czasie jego próby wyjaśnienia nowoczesnych metod brzmiały jak mowa obronna.

Obecnie, po wielu latach od emisji tamtego programu, jesteśmy już znacznie mądrzejsi – dysponujemy licznymi danymi i wynikami badań, które jednoznacznie wskazują, iż różne podejścia do motywacji mają naprawdę duże znaczenie. Rozumiem już, dlaczego zostanie – i pozostanie – wegetarianką było dla mnie tak łatwe. Mogłam także wykorzystać tę wiedzę w praktyce, przekładając ją na inne zadania, cele i sytuacje, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym.

Dzięki latom doświadczeń nauczyliśmy się, w jaki sposób przedstawiać i promować prowokacyjne badania doktora Edwarda Deci, doktora Richarda Ryana i innych postępowych naukowców, na podstawie których Kohn i inni autorzy, tacy jak Daniel Pink, opierali swoje poglądy. Dzięki tym oddanym badaczom zrozumieliśmy w końcu prawdziwą naturę ludzkiej motywacji. Wiąże się z tym ogromna nadzieja i obietnica.

Nadszedł właściwy moment, by rzucić wyzwanie przestarzałym sposobom kierowania ludźmi i wprowadzić nową metodę, opartą na połączeniu współczesnej wiedzy o motywacji z zastosowaniem jej w praktyce. Skoro więc istnieje inne, lepsze podejście do zagadnienia motywacji, rodzi się następujące pytanie: dlaczego tak wielu liderów jeszcze z niego nie korzysta?

Możliwe są trzy odpowiedzi. Zastanów się, której z nich ty byś udzielił:

Nie

jesteś świadom istnienia dowodów na potwierdzenie słuszności tych tez.

Nie

wierzysz w przedstawiane ci dowody.

Nie

wiesz, co zrobić z dowodami i jak powinieneś dalej postępować.

Pierwsza możliwa odpowiedź: Nie jesteś świadom istnienia dowodów na potwierdzenie słuszności tych tez

Podczas prób zrozumienia mechanizmów ludzkiej motywacji doszło do zabawnego zdarzenia. W pewnym momencie psycholodzy postanowili uważniej przyjrzeć się zwierzętom. Dzięki temu możemy w serwisie YouTube oglądać profesora psychologii B.F. Skinnera, który „motywuje” tresowanego gołębia do wykonania pełnego obrotu, nagradzając jego zachowanie ziarnem. Filmik jest fascynujący – naukowiec nagradza ptaka za zrobienie tego, czego od niego oczekuje, i wydaje się, że jest w stanie skłonić go do niemal każdego zachowania. Na podstawie tych badań behawioryści uznali, że tak samo można motywować ludzi: wystarczy nagradzać ich za zrobienie określonych rzeczy, aby skłonić ich do prawie wszystkiego. I co się okazało? Że to rzeczywiście działa – a przynajmniej tak się wydawało. Moi koledzy i ja nazywamy to paradygmatem dziobiącego gołębia.

Stosowanie nagród – metaforycznego ziarna – w celu zmotywowania pracowników do wykonywania różnych nielubianych przez nich zadań stało się powszechną praktyką. Powstał cały przemysł, który dostarczał złożonych rozwiązań, obejmujących odpowiednio skonstruowane systemy wynagrodzeń, nagrody, konkursy, plakietki, odznaki i inne sposoby honorowania najlepszych. Coraz więcej i więcej ziarna.

Dane wskazują jednak na całkowitą nieskuteczność paradygmatu dziobiącego gołębia. Rezultaty tysięcy badań z całego świata dowodzą jednego: nawet jeśli ludzie chętnie przyjmą oferowane pieniądze i nagrody, to korelacja między nimi a wydajnością w pracy będzie ujemna. Innymi słowy, wszystkie te zewnętrzne nagrody mają negatywny wpływ na poziom energii, żywotności oraz poczucie spełnienia i dobre samopoczucie – niezbędne, aby ludzie mogli osiągać cele, dążyć do doskonałości i utrzymywać wysiłek przez dłuższy czas[5].

Tradycyjne sposoby motywowania ludzi mogą pozornie sprawdzać się w niektórych branżach i typach pracy. Przykładowo, jeśli obiecasz robotnikom pracującym przy taśmie montażowej więcej ziarna, to być może przez pewien czas zintensyfikują wysiłki. Jednak niemądrze byłoby pomieszać pojęcie wydajności z rozwojem i poczuciem spełnienia, bez których krótkofalowe zyski szybko zmieniają się w długofalowe straty. Paradygmat dziobiącego gołębia nigdy nie działał tak, jak sądzono – bez względu na branżę i rodzaj pracy. Wynika to z prostego faktu: ludzie to nie gołębie.

Chociaż znajdziesz tu wyniki badań, dowodzące w sposób jednoznaczny, iż przestarzałe metody motywowania ludzi nie działają, to jednak główne zadanie tej książki jest zupełnie inne – ma ona pomóc ci w rozwinięciu umiejętności przywódczych, które pozwolą ci wykorzystać ten fakt w twojej karierze lidera.

Druga możliwa odpowiedź: Nie wierzysz w przedstawiane ci dowody

Czy możesz dokończyć te zdania?

To

nic osobistego, to tylko ____________.

Celem

prowadzenia biznesu jest ____________.

Jako

lider masz ____________.

Liczą się

tylko

____________.

Jeśli

nie

możesz czegoś zmierzyć, to ____________.

Przekonania te są tak głęboko zakorzenione w naszej zbiorowej psychice, że nie musisz nawet sprawdzać odpowiedzi. (Ale jeśli jesteś ciekaw, możesz zajrzeć do rozdziału szóstego, w którym szczegółowo je analizuję). Jednak to, iż przekonania te są powszechnie znane, wcale nie oznacza, że znajdują potwierdzenie w faktach. Zachęcam cię, żebyś się nad tym zastanowił – trzymanie się tych przekonań może obniżyć twoją zdolność do skutecznego poszukiwania alternatywy, zmiany metod motywowania innych oraz przyjęcia nowych form przywództwa. W rozdziale szóstym rzucam ci wyzwanie, prosząc o przemyślenie własnych przekonań na temat motywacji, ich źródeł, a także skuteczności – tego, czy rzeczywiście dobrze służą tobie, twoim ludziom i przyczyniają się do uzyskania oczekiwanych wyników.

Mam nadzieję, że dzięki badaniu dowodów i alternatywnych podejść do zagadnienia motywacji zaczniesz rozumieć, że twoje dotychczasowe poglądy mogą stać w sprzeczności z twoimi intencjami w dziedzinie przywództwa. Przykładowo, wiara w dyktat dążenia do rezultatów może powodować psychologiczny dyskomfort i napięcie, które utrudniają osiągnięcie tak efektów krótkofalowych, jak i trwałych wyników długofalowych, których ty – i ci, którym przewodzisz – tak bardzo pragniecie.

Trzecia możliwa odpowiedź: Nie wiesz, co zrobić z dowodami i jak powinieneś dalej postępować

Być może jesteś świadom istnienia naukowych dowodów, potwierdzających negatywny wpływ tradycyjnych metod motywowania na jakość i wydajność pracy[6]. Niewykluczone, iż wzbudziło to w tobie zaciekawienie i uruchomiło wyobraźnię. Jednak, jak często dzieje się z próbami uproszczenia nauki, wnioski sprowadzają się do kilku truizmów, które jedynie utrudniają praktyczne zastosowanie wiedzy w praktyce. Przykładowo, pojęcie motywacji wewnętrznej trafia do większości z nas, ale z drugiej strony może wywoływać lęk i wątpliwości, gdyż jako lider zaczynasz się zastanawiać: „Co mi pozostanie, gdy przestanę stosować metodę kija i marchewki? Jaką będę miał alternatywę? W jaki sposób mam wzbudzić i utrzymać wewnętrzną motywację moich pracowników?”. Chociaż pytania te wynikają z dobrych intencji, to jednak wciąż dowodzą tradycyjnego podejścia do motywacji, które sugeruje, iż motywacja jest czymś, co można ludziom narzucić.

Poradniki i prelegenci dobrze spełniają swoją podstawową funkcję – upowszechniają świadomość pozytywnych cech motywacji wewnętrznej i przeciwnych do oczekiwań, negatywnych skutków motywacji zewnętrznej. Jednak uproszczone, dualne postrzeganie tego problemu: dobro–zło, wewnętrzna–zewnętrzna, albo–albo, jest zbyt powierzchowne, aby móc wykorzystać tę koncepcję w sensowny sposób.

Nieporozumienie co do znaczenia motywacji prowadzi do niewłaściwego stosowania technik motywacyjnych.

Przyznanie, iż wiele tradycyjnych, praktykowanych przez lata sposobów motywowania przynosi efekt przeciwny do zamierzonego – a więc jest szkodliwych – otwiera drogę do innego spojrzenia na motywację i pozwala rozpocząć poszukiwania innych rozwiązań. Musimy zrozumieć, że presja oraz nastawienie na wyniki przeszkadzają w ich osiągnięciu. Trzeba uświadomić sobie, że namawianie do ciągłego konkurowania z innymi i odnoszenia zwycięstw w kolejnych zawodach nie jest najlepszym sposobem zachęcania ludzi do utrzymywania wysokiej wydajności. Musimy także dostrzec, pomimo konieczności zarabiania pieniędzy i dążenia ludzi do gromadzenia ich w coraz większych ilościach, że koncentracja na nagrodach pieniężnych przyćmiła to, co rzeczywiście daje ludziom satysfakcję z pracy. Wydaje się, że motywowanie ludzi w obecnej formie nie pozwala osiągnąć oczekiwanych rezultatów. Liderzy potrzebują alternatywnych rozwiązań, które będą w stanie zapewnić takie wyniki. Czas przestać okładać ludzi kijami i marchewkami i sięgnąć po inne, bardziej skuteczne strategie.

Jeśli chodzi o motywację, to problem polega na tym, iż nie doceniamy samych siebie – a być może nawet oszukujemy się: jesteśmy godni czegoś więcej niż karma dla ptaków, marchewki i kije. Stając się ofiarami zdezaktualizowanego już paradygmatu dziobiącego gołębia, przekonaliśmy samych siebie, że taka właśnie jest natura motywacji i przemilczeliśmy inne, bardziej ludzkie powody, dla których pracujemy.

Nowa nauka motywacji jest niezwykle obiecująca. Okazuje się, że istnieje alternatywa dla paradygmatu pracownika – gołębia i konieczności zapewniania coraz to więcej i lepszej jakościowo karmy, aby ludzie nadal robili to, czego od nich oczekujemy. Chyba każdy już rozumie, że karma dla ptaków nie jest odpowiednia dla ludzi.

Od teorii do praktyki

Motywowanie ludzi nie działa, ale w tej książce znajdziesz pewną strukturę, model, skuteczny schemat działania, który sprawdza się w praktyce. Oprócz tego poznasz świeże i tak bardzo potrzebne nowe słownictwo, pozwalające myśleć o motywacji i wyrazić ją w nowy sposób. Przestarzała terminologia, obejmująca takie zwroty, jak „dążenie do rezultatów” czy „wywoływanie pożądanych zachowań przez odpowiednie zachęty”, prowadzi nas niewłaściwą ścieżką; niewłaściwą, jeśli poszukujesz motywacji, która zapewni efektywność, bez szkody dla pozytywnej i trwałej energii, witalności i dobrostanu twoich ludzi.

Rozdział pierwszy, „Motywacyjny dylemat”,

zawiera

wyjaśnienie, dlaczego motywowanie ludzi nie działa oraz prezentuje alternatywę w postaci modelu spektrum motywacji.

Rozdział drugi, „Co

motywuje

ludzi: prawdziwa historia”, pozwala odkryć prawdziwą naturę ludzkiej motywacji, korzyści wynikające z sięgnięcia w głąb tej natury i ukryte koszty jej dalszego ignorowania.

Rozdział trzeci, „Niebezpieczeństwo

bycia

napędzanym”, poświęcony jest prezentacji innych sposobów niż podejście skoncentrowane na dążeniu do rezultatów – sposobów, które, jak na ironię, pozwalają uzyskać lepsze wyniki.

Rozdział czwarty, „Motywacja

jest

umiejętnością”, wskazuje, co jest niezbędne, by można było zmienić własne doświadczenie związane z motywacją, dowodząc, iż motywacja jest umiejętnością.

Rozdział piąty, „Przeprowadzenie zmiany”,

to

instrukcja dla liderów, jak przeprowadzić rozmowę, która pomoże ich pracownikom przejść na wyższy poziom motywacji.

Rozdział szósty, „Rewizja pięciu przekonań, które

negatywnie

wpływają na motywację w miejscu pracy”, pozwala zrewidować dotychczasowe przekonania i wartości, wskazać ich negatywny wpływ na praktyki przywódcze oraz przedstawić najlepsze praktyki, które pozwalają wyzwolić w każdym optymalną motywację.

Rozdział siódmy, „Obietnica

optymalnej

motywacji”, zawiera analizę potencjału proponowanego w tej książce nowego podejścia do motywacji z trzech różnych perspektyw: organizacji, liderów i ludzi, którzy chcą rozwijać się w swoim miejscu pracy.

Ta książka przeznaczona jest dla liderów, którzy mają dość siły, by zakwestionować utrwalone przekonania i powszechne praktyki. Dla liderów, którzy dostrzegają, że przestarzałe metody motywowania ludzi negatywnie wpływają na ich energię, kreatywność, poczucie zadowolenia z życia i zdrowie – tak psychiczne, jak i fizyczne. Dla liderów chcących stworzyć miejsce pracy, w którym pracownicy mogliby się rozwijać. Ta książka jest dla ciebie, jeśli pragniesz poznać praktyczny i godny sposób osiągania i utrzymywania wysokich wyników, przy jednoczesnym odkrywaniu w ludziach tego, co w nich – i dla nich – najlepsze.

1 Motywacyjny dylemat

Wyobraź sobie, że przygotowałeś już portret idealnego kandydata do pracy w twojej firmie. Proponujesz mu najwyższe zarobki, jakie ktokolwiek dotychczas otrzymywał na tym stanowisku. Masz całkowicie wolną rękę w kwestii motywowania i zachęcenia go do związania się z twoim przedsiębiorstwem – możesz zaproponować mu wstępny bonus za przyjęcie twojej oferty i pokryć koszty przeprowadzki, transportu i mieszkania. Na nowego pracownika czekają także prestiżowe biuro oraz premie za osiągnięte wyniki.

Dokładnie w takiej sytuacji znalazł się w 2002 roku Larry Lucchino. Jego zadaniem było skłonienie Billy’ego Beane’a, menedżera generalnego niezbyt bogatej drużyny bejsbolowej Oakland Athletics, do przejścia do bostońskich Red Sox – jednego z najlepszych i najbardziej utytułowanych zespołów w historii tej dyscypliny sportu. Beane był twórcą sabermetryki – metody statystycznej pozwalającej na ocenę graczy, która stanowiła ogromną pomoc w rekrutacji i rozwoju zawodników.

Za przyjęcie posady menedżera generalnego drużyna Red Sox zaproponowała Billy’emu najwyższe zarobki w historii bejsbolu, a do tego prywatny odrzutowiec i wiele innych niezwykle hojnych dodatków. Jak być może wiesz już z lektury książki Moneyball. Nieczysta gra[7] autorstwa Michaela Lewisa lub też z przeboju kinowego Moneyball z udziałem Brada Pitta, Billy odrzucił tę bezprecedensową ofertę.

W prawdziwym życiu Billy jest już jedną nogą w bejsbolowym panteonie sław – zasłużył sobie na to swoimi wyborami, doprowadzeniem do sukcesu drużyny z Oakland i rewolucją, jakiej dokonał, wprowadziwszy do tego sportu zasady sabermetryki. To także doskonały przykład wyzwań, przed którymi staje każdy lider. Bogaty bostoński klub nie był w stanie skłonić (zmotywować) Billy’ego Beane’a do przyjęcia stanowiska menedżera generalnego nawet za pomocą sowitego wynagrodzenia i ekstrawaganckich dodatków.

Tak się składa, że matka Billy’ego, Maril Adrian, jest jedną z moich najbliższych przyjaciółek. Patrzenie jej oczami na rozwój kariery Billy’ego, tak barwnie opisywanej w mediach, było fascynującym doświadczeniem. Na przykład „Sports Illustrated” tak potwierdzał jej słowa, że pieniądze nie są wystarczającą motywacją dla syna: „Po ukończeniu szkoły średniej Beane podpisał kontrakt z New York Mets, kierując się wyłącznie pieniędzmi, ale bardzo szybko tego pożałował. To właśnie odegrało istotną rolę przy podejmowaniu tej decyzji”[8].

Zrozumienie wyborów dokonywanych przez Billy’ego pozwala docenić prawdziwą naturę ludzkiej motywacji i zrozumieć, dlaczego klasyczne sposoby motywowania ludzi nie działają. Billy był zmotywowany. Tyle że inaczej niż ktokolwiek mógłby sądzić. Nie motywowały go pieniądze, sława lub rozgłos, ale miłość i poświęcenie dla rodziny i bejsbolu. Próby zmotywowania Billy’ego nie działały, gdyż on już był zmotywowany. Ludzie zawsze są zmotywowani. Pytanie nie brzmi więc, czy ktoś ma motywację, ale dlaczego.

Dylemat motywacyjny polega więc na tym, że od liderów oczekuje się czegoś, czego nie są w stanie zrobić – motywowania innych.

Pewnego razu dzieliłam się tym poglądem z grupą menedżerów w Chinach, gdy nagle jeden z nich zakrzyknął: „Szokujące! To jest szokujące!”. Wszyscy aż podskoczyliśmy. To rzeczywiście było bardzo niezwykłe, aby przedstawiciel tej cichej i panującej nad emocjami nacji krzyczał coś na cały głos. Spytałam go więc, co takiego jest dla niego aż tak szokujące.

– Przez całą karierę powtarzano mi, że moim zadaniem jako menedżera jest motywowanie ludzi. Byłem za to odpowiedzialny i rozliczano mnie z tego. A teraz dowiaduję się, że nie jestem w stanie tego robić – wyjaśnił.

– To prawda – potwierdziłam, po czym spytałam: – I jak pan się z tym czuje?

– Jestem zszokowany – powtórzył, a następnie dodał: – i odczuwam ulgę.

To dało początek ożywionej dyskusji i było jak objawienie dla zebranych tam wtedy liderów i menedżerów HR. Pojęli oni, że metoda marchewki i kija upowszechniła się tak bardzo tylko dlatego, że nie rozumieliśmy dotychczas prawdziwej natury motywacji człowieka. To się jednak zmieniło, ale mimo wszystko rezygnacja z marchewki i kija stanowiła prawdziwe wyzwanie, gdyż brakowało dobrej alternatywy. Ale to także już się zmieniło.

Proces oceny sytuacji: jak działa motywacja

Zrozumienie, co działa w przypadku motywacji, zaczyna się od operacji, którą przeprowadza każdy z nas – tak pracownik, jak i lider – a mianowicie od procesu oceny sytuacji.

Dlaczego twierdzimy, że ludzie już są zmotywowani?

Zakładanie, że ludziom może czasem brakować motywacji, jest błędem! Przykładowo, gdy prowadzisz zebranie swojego zespołu, nie możesz zakładać, że jego uczestnicy są niezmotywowani, gdyż sprawdzają wiadomości tekstowe lub tweetują na swoich telefonach, zamiast uważnie cię słuchać. Może po prostu nie odczuwają takiej samej motywacji do uczestniczenia w tym zebraniu, co ty. Ocenili sytuację, doszli do pewnych wniosków i kierują się swoimi własnymi priorytetami.

Przypomnij sobie ostatnie spotkanie, w którym brałeś udział. Jakie myśli i emocje wzbudziło w tobie samo zauważenie terminu w kalendarzu, wyjście z biura i udanie się o umówionej godzinie na wyznaczone miejsce? Czy twoje odczucia, opinie lub nastawienie zmieniały się między chwilą, w której dodałeś termin do kalendarza, a momentem, gdy wychodziłeś ze spotkania z listą nowych zadań do wykonania?

Na tym właśnie polega proces refleksji lub oceny sytuacji, której dokonujemy nieustannie, świadomie lub nieświadomie. Ludzie stale oceniają swoje doświadczenie w pracy i dochodzą do wniosków, które formują intencje i chęć działania – na „tak” lub na „nie”.

Proces oceny przedstawiony na ilustracji 1.1 pozwala zrozumieć, czego doświadczamy w przypadku tak prostej sytuacji, jak uczestnictwo w spotkaniu[9]. Bez względu na to, czy jest to proces świadomy, czy też podświadomy, wiąże się on z wieloma myślami i odczuciami – innymi słowy, zebranie wywołuje zarówno reakcje kognitywne, jak i emocjonalne. „Czy to spotkanie jest dla mnie wydarzeniem bezpiecznym, czy też wiąże się z jakimś zagrożeniem? Czy odbieram je jako wsparcie, czy raczej jako groźbę? Czy to właściwy sposób wykorzystania mojego czasu pracy, czy może jest to zwykła jego strata? Czy jestem podekscytowany na myśl o spotkaniu, czy raczej odczuwam lęk? Czy wezmę w nim udział, gdyż sam tego chcę, czy też raczej czuję się do tego przymuszony?” To, jakie odczucia wzbudza w tobie spotkanie, ma największy wpływ na twoje samopoczucie. A dobre samopoczucie – poczucie dobrostanu – determinuje twoje intencje, które z kolei prowadzą do podjęcia określonych zachowań i działań.

Ilustracja 1.1. Proces oceny sytuacji

Każdego dnia twoi pracownicy dokonują oceny swojego miejsca pracy, co pozostawia po sobie pozytywne lub negatywne odczucia. Emocje te wpływają na ich intencje, a intencje przekładają się następnie na zachowanie[10]. Pozytywna ocena, która kończy się poczuciem komfortu – dobrostanu – prowadzi do równie pozytywnych intencji i zachowań, które budują zaangażowanie pracownika.

Źródła zaangażowania pracownika

Proces oceny sytuacji leży u źródeł zaangażowania lub jego braku[11]. Zdziwiłabym się, gdyby twoja organizacja nie przeprowadzała oceny zaangażowania pracowników lub nie miała jakiejś inicjatywy nakierowanej na jego zwiększenie. Mnóstwo danych potwierdza znaczenie i wartość zaangażowanych pracowników, ale dopiero niedawno naukowcy zbadali, w jaki sposób ludzie stają się zaangażowani[12]. Jak można zwiększyć czyjeś zaangażowanie, jeśli nie rozumie się wewnętrznych procesów prowadzących do jego powstania?

Oto dobra informacja: naukowcy odkryli wyższy poziom zaangażowania pracowników, oprócz znanych dotychczas poziomów: niezaangażowany, aktywnie niezaangażowany i zaangażowany. Ten nowy poziom nazwano „pasją”. Osoba podchodząca do swojej pracy z pasją charakteryzuje się pięcioma pozytywnymi intencjami[13]:

pracuje z wydajnością przekraczającą standardowe oczekiwania,

działa na rzecz organizacji,

popiera organizację i jej kierownictwo, reklamując ją na zewnątrz,

jest gotowa do bezinteresownej pomocy swoim współpracownikom,

pragnie pozostać w organizacji.

W swoich badaniach naukowcy wyróżnili dwanaście czynników organizacyjnych i pracowniczych, które wpływają na proces formowania pozytywnej oceny przez pracownika[14]. Jeśli obecne są wszystkie te czynniki, rośnie prawdopodobieństwo, iż pracownicy doświadczą poczucia dobrostanu, co prowadzi do pozytywnych intencji i zachowania, a z czasem do zrodzenia się pasji.

Możesz zbudować organizację sprzyjającą temu procesowi. W tym celu możesz rozważyć zmianę schematu organizacyjnego, zmianę rozkładu obciążenia pracowników, usprawnić rozdział pracy, kwestie proceduralne i wiele innych systemów, które decydują o pozytywnych odczuciach ludzi. To dobrze, iż istnieją takie możliwości, ale należy pamiętać, że wdrażanie nowych procesów i systemów zabiera dużo czasu, a ty potrzebujesz rezultatów już teraz. A gdyby tak można było pomóc ludziom w przeprowadzeniu pozytywnego procesu oceny? Otóż okazuje się, że da się to zrobić.

Te rozważania prowadzą do odważnego stwierdzenia: Zapewne nie da się motywować ludzi, ale można pomóc im w przeprowadzeniu procesu oceny sytuacji w taki sposób, aby zwiększyć prawdopodobieństwo, że będą doświadczali optymalnej motywacji na co dzień.

„Optymalna motywacja” oznacza taką ilość pozytywnej energii, witalności i dobrego samopoczucia, jaka niezbędna jest, aby móc dążyć do realizacji celów i je osiągać, przy jednoczesnym rozwijaniu samego siebie[15].

To prowadzi do drugiego, równie odważnego stwierdzenia: Motywacja jest umiejętnością. Ludzie mogą nauczyć się tworzyć optymalne doświadczenia motywacyjne – zawsze i wszędzie.

Zanim jednak zechcesz pomóc swoim podwładnym we właściwym przeprowadzeniu procesu oceny sytuacji lub też nauczyć ich umiejętności motywacji, najpierw sam musisz ją opanować – a to prowadzi nas z powrotem do doświadczenia, jakim jest narada w pracy.

Spektrum motywacji

Wiemy już, że pytanie, czy ty lub twoi pracownicy byliście zmotywowani do uczestniczenia w zebraniu, jest błędne. Odpowiedzieć można na nie tylko „tak” lub „nie”, „trochę” lub „bardzo”, co nie pozwala na określenie jakości motywacji. Pytanie „dlaczego” – o motywację stojącą za tym, iż ludzie ci wzięli udział w spotkaniu – daje nam całe spektrum motywacji, które przedstawić można w sześciu perspektywach motywacyjnych, co doskonale widać na poniższym modelu spektrum motywacji (patrz ilustracja 1.2)[16].

Model spektrum motywacji pozwala nam zrozumieć doświadczenie spotkania biznesowego. Zastanów się, która z sześciu perspektyw motywacyjnych najlepiej opisuje twoje doświadczenie przed spotkaniem, w jego trakcie i po nim. Zauważ, że perspektywy nie tworzą kontinuum. Możesz w danym momencie przyjąć jedną perspektywę, a po chwili inną. W naszym przykładowym spotkaniu mogłeś doświadczyć jednej lub kilku perspektyw w poszczególnych chwilach:

Ilustracja 1.2. Model spektrum motywacji – sześć perspektyw motywacyjnych

Perspektywa obojętna – nie mogłeś dostrzec w tym spotkaniu żadnej wartości; uważasz, że to była strata czasu i teraz czujesz się tylko jeszcze bardziej przytłoczony obowiązkami.

Perspektywa zewnętrzna – spotkanie dało ci okazję do zaznaczenia twojej pozycji siły lub władzy; miałeś możliwość uzyskania obietnicy większych środków finansowych, wyższego statusu lub też poprawienia swojego wizerunku w oczach innych uczestników zebrania.

Perspektywa narzucona – czułeś się poddany presji, gdyż wszyscy pozostali brali udział w spotkaniu i tego samego oczekiwali także od ciebie; poszedłeś na zebranie tylko po to, aby uniknąć poczucia winy, wstydu lub lęku.

Perspektywa dopasowana – mogłeś powiązać spotkanie z istotną wartością, na przykład wiedzą – ty nauczyłeś się czegoś od innych lub też inni nauczyli się czegoś od ciebie.

Perspektywa zintegrowana – zdołałeś powiązać spotkanie ze swoim celem życiowym lub pracowniczym, na przykład poprzez podniesienie jakiejś istotnej kwestii podczas zebrania.

Perspektywa spontaniczna – po prostu lubisz spotkania i uważałeś, że i tym razem będziesz się dobrze bawił.

Zwróć uwagę, że w modelu spektrum motywacji trzy perspektywy określane są jako suboptymalne – obojętna, zewnętrzna i narzucona, a trzy jako optymalne – dopasowana, zintegrowana i spontaniczna. Perspektywy optymalne mają wysoką jakość i uważane są za motywacyjną „zdrową żywność”. Aby w pełni skorzystać z modelu spektrum motywacji, należy docenić różne wpływy perspektyw optymalnych i suboptymalnych na samopoczucie (rozumiane jednak szerzej, jako poczucie dobrostanu) człowieka oraz jego wydajność w krótkim i długim okresie.

Problem z karmieniem ludzi motywacyjnym jedzeniem śmieciowym

Kupujesz dla całej rodziny obiad w okienku dla zmotoryzowanych lokalnego baru szybkiej obsługi – burgery, frytki i szejki. Niestety, zapach frytek jest nie do odparcia, nie możesz się powstrzymać i sięgasz do torebki – tylko po jedną. Zanim dojedziesz do domu, torebka z frytkami zrobi się pusta.

Zastanów się nad wpływem śmieciowego jedzenia na twoją energię fizyczną i umysłową. Jak się czujesz po zjedzeniu całej torebki frytek? Masz poczucie winy i jesteś pełen skruchy? A nawet jeśli czujesz się wyłącznie syty i zadowolony, to co dzieje się z twoim poziomem energii fizycznej? Odczuwasz zapewne gwałtowny przypływ formy, ale zaraz potem następuje równie szybki spadek. Czy twój organizm otrzymał niezbędne składniki odżywcze? Taka dieta w dłuższej perspektywie z całą pewnością nie jest dobra. Możemy pozwolić sobie na to raz na jakiś czas, ale dobrze jest znać zdrowsze rodzaje diety.

Rodzice, nauczyciele i menedżerowie składają wiele obietnic; obiecują pieniądze, nagrody za uczestnictwo w zawodach i konkursach, podsuwają różne zachęty, grożą karami, stosują naciski i sięgają po szantaż emocjonalny, wzbudzając w nas poczucie winy lub wstyd. Wszystko po to, by wywołać określone zachowanie u dzieci, uczniów lub pracowników. Ludzie, którzy ulegają jednej z takich taktyk, uzyskują suboptymalną perspektywę motywacyjną – obojętną, zewnętrzną lub narzuconą. Jednak trudno jest się oprzeć tym nagrodom i karom (odpowiednio marchewkom i kijom), podobnie jak trudno – i ryzykownie – jest się oprzeć zapachowi frytek.

A oto przykład. Otrzymujesz od swojego ubezpieczyciela zaproszenie do udziału w konkursie, w którym możesz wygrać iPada mini. Musisz tylko stracić parę kilogramów. Myślisz więc: „Co takiego mam do stracenia, oprócz tych kilku kilogramów? Co mogę zyskać, oprócz zdrowia i iPada mini?”. Zastanów się jeszcze raz.

Jakiś czas temu naukowcy zainteresowali się losem osób, które wzięły udział w takich konkursach, w których obiecywano nagrodę za odchudzenie się. Okazało się, że rzeczywiście, wielu ludzi straciło na wadze i zdobyło nagrody. Jednak badacze poszli o krok dalej i obserwowali dalsze zachowania zwycięzców. Wyniki tych badań jedynie potwierdziły wnioski, jakie płyną z wielu innych analiz dotyczących wpływu zachęt. W ciągu dwunastu tygodni od wygranej ludzie powracali do poprzednich niezdrowych zachowań żywieniowych, powracali do poprzedniej wagi… a następnie tyli jeszcze bardziej! Zachęty finansowe nie są skuteczne w przypadku prozdrowotnych zachowań żywieniowych – przeciwnie, z czasem wręcz je osłabiają[17].

Nagrody mogą pomóc ludziom zainicjować nowe i zdrowe zachowania, ale nie są w stanie przekształcić ich w nawyki. Co gorsza, brak oczekiwanych rezultatów wywołuje poczucie zniechęcenia i rozczarowania, a to obniża chęć do ponownych prób odchudzania się.

Dlaczego więc ponad siedemdziesiąt procent programów zdrowotnych w Stanach Zjednoczonych wciąż zawiera zachęty finansowe[18]?

Jeśli ludzie uczestniczą w programie odchudzania bez postrzeganej presji, to zaproponowanie im niewielkich zachęt finansowych zwiększa prawdopodobieństwo, że rzeczywiście stracą parę kilogramów na początku programu. Jednak badania wskazują, że sukcesy odnoszą wyłącznie podczas trwania konkursu. Nikt nie badał dalszego losu uczestników i przez to pozostała część historii pozostaje nieznana większości.

Proponowanie zachęt finansowych jest łatwe (choć kosztowne). Organizacje po prostu nie poświęcają dość czasu na wymyślenie bardziej innowacyjnej, zdrowszej i lepszej alternatywy.

Ludzie przyzwyczaili się już do zachęt i organizacje boją się je odebrać.

Dlaczego liderzy wciąż promują niezdrowe źródła motywacji, pragnąc zachęcić pracowników do osiągania celów lub zmiany ich zachowań?

Wielu liderów po prostu nie kwestionuje powszechnie stosowanych praktyk.

Liderzy nie poznali jeszcze umiejętności, która pozwoliłaby im pomóc swoim pracownikom w przyjęciu lepszej i trwałej perspektywy motywacyjnej.

Ludzie nie rozumieją natury swojej własnej motywacji, dlatego też za każdym razem, gdy są nieszczęśliwi w pracy, proszą po prostu o więcej pieniędzy, gdyż jest to najbardziej oczywista zachęta. Jednak w rzeczywistości pragną czegoś innego, choć sami nie wiedzą czego. Menedżerowie również idą na łatwiznę i zakładają, że skoro nie są w stanie spełnić oczekiwań finansowych, to mają związane ręce

[19]

.

Spróbuj podsunąć ludziom zdrową żywność motywacyjną

Kacey jest bezsprzecznie najlepszym handlowcem w swojej organizacji. Gdy jej firma ogłosiła konkurs na najlepszego handlowca, w którym nagrodą był tygodniowy pobyt w spa, pracownica poczuła się urażona. „Czy wydaje im się, że robię to, co robię, po to, aby wygrać tygodniowy wyjazd? Może brzmi to dziwnie, ale pracuję ciężko, gdyż to kocham. Czerpię ogromną satysfakcję z rozwiązywania problemów moich klientów i obserwowania pozytywnych rezultatów moich działań. Jeśli moja firma chce, abym poczuła się w niej jeszcze lepiej i dała mi dowód uznania, to nie tędy droga. Ich rozwiązanie może przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Gdyby mnie znali, rozumieliby, że wyjazd na tydzień do spa nie jest najlepszą nagrodą dla samotnej matki”.

Ludzie tacy jak Kacey, u których motywacja jest na wysokim poziomie, mogą akceptować proponowane im nagrody zewnętrzne, ale z całą pewnością nie będą one stanowiły powodu, dla którego podejmują wysiłek. Ich motywacja jest o wiele głębsza i zapewnia znacznie więcej satysfakcji niż jakiekolwiek nagrody zewnętrzne.

Życie Kacey byłoby prostsze, gdyby jej organizacja potrafiła lepiej wczuć się w jej potrzeby, a nie wychodzić z założenia, że handlowców motywują tylko pieniądze i nagrody. Niestety, kobieta znalazła się w dość niezręcznej sytuacji. Nie chciała dać się wciągnąć w grę z motywacją o niskiej jakości w roli głównej, ale z drugiej strony bała się, iż urazi przełożonego i swoich współpracowników, jeśli odmówi udziału we współzawodnictwie lub skrytykuje dobór nagród.

Ponieważ Kacey jest prawdziwą liderką samej siebie, poprosiła przełożonego o rozmowę, podczas której chciała omówić całą sytuację. Wyjaśniła, dlaczego jej zdaniem nowy program zachęt może przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Zadeklarowała, że nadal będzie prowadziła sprzedaż i obsługę klientów na najwyższym poziomie, bez względu na to, czy zwycięży w konkursie, czy też nie. Zarówno Kacey, jak i jej przełożony określili tę rozmowę mianem „wyzwalającej”. Czuli, że pogłębiła ona ich wzajemną relację, gdyż menedżer lepiej zrozumiał motywację Kacey.

Na zakończenie kolejnego okresu rozliczeniowego Kacey przekroczyła swoje własne cele – wynikało to jednak z jej wewnętrznej motywacji, a nie z bodźców zewnętrznych. Przełożony, zamiast zmuszać ją do przyjęcia nagrody, porozmawiał z nią szczerze i spytał, w jaki sposób firma mogłaby najlepiej wyrazić swoją wdzięczność. Kacey wskazała nagrodę, z której mogła skorzystać wraz z dzieckiem. Zamiast interpretować wyjazd jako marchewkę – zachętę do bardziej wytężonej pracy, Kacey uznała go za próbę podziękowania ze strony firmy. Podkreślała, jak bardzo ten wspólny wyjazd z dzieckiem różnił się od poprzednich nagród: „Ten tydzień miał dla mnie szczególne znaczenie, gdyż był wyrazem płynącego prosto z serca podziękowania od mojego szefa i stał się wspaniałym doświadczeniem, którego nie zapomnimy ani ja, ani moje dziecko”.

Pogłębiona relacja z przełożonym oraz poczucie docenienia były o wiele lepszą nagrodą niż zwycięstwo w konkursie. Fakt, iż pracownicy wykazują się motywacją wysokiej jakości, ma istotne implikacje dla firmy. Tacy ludzie osiągają ponadprzeciętne rezultaty, wykazują się kreatywnością, współpracą i efektywnością, częściej osiągają swoją maksymalną wydajność oraz cieszą się lepszym zdrowiem fizycznym i umysłowym[20].

Jedzenie śmieciowe czy zdrowe – wybór należy do ciebie

Trzy suboptymalne perspektywy – obojętna, zewnętrzna i narzucona – to fast food motywacji. Nagrody, jakie obiecują, mogą wydawać się w danej chwili atrakcyjne, ale w żaden sposób nie przyczyniają się do rozwoju. Wręcz przeciwnie. Ludzie kierujący się tym rodzajem motywacji o wiele rzadziej mają dość siły, by osiągnąć swoje cele. Ale nawet jeśli im się to uda, nie doświadczają ani przypływu pozytywnej energii, ani witalności, ani poczucia dobrostanu, które niezbędne są do podtrzymania wydajności w dłuższej perspektywie[21].

Trzy optymalne perspektywy motywacyjne – dopasowana, zintegrowana i spontaniczna – to zdrowa żywność motywacji. Być może wymagają więcej przemyśleń i przygotowań, ale w zamian generują wysokiej jakości energię, witalność i dobre samopoczucie, co z kolei prowadzi do trwałych rezultatów.

Motywacyjne studium przypadku: historia Himesha

Już pierwszego dnia po powrocie do pracy z sesji szkoleniowej optymalnej motywacji Himesh natknął się na pracownika z motywacją niskiej jakości. Pracownica usług technicznych znajdowała się w laboratorium, gdzie rozmawiała z kontrahentem. Himesh zauważył, że pani technik co prawda nałożyła okulary ochronne, ale zapomniała wyposażyć w nie gościa, choć wyraźnie nakazywały to wewnętrzne procedury.

Himesh ma surowy charakter i absolutnie nie toleruje żadnego naruszenia bezpieczeństwa. Typową dla niego reakcją w takiej sytuacji byłoby wezwanie technika do swojego gabinetu i – by użyć jego własnych słów – „przywołanie go do porządku”. A tak przy okazji – to właśnie był jeden z powodów, dla którego Himesh znalazł się na szkoleniu. Zaangażowanie wśród jego pracowników było na najniższym poziomie ze wszystkich działów tej globalnej firmy, w której łącznie pracowało ponad pięćdziesiąt tysięcy osób.

W arkuszu samooceny Himesh przyznawał wprost: „Znany jestem z tego, że wybucham, gdy naruszone zostają zasady bezpieczeństwa, tym razem udało mi się jednak opanować i postanowiłem, że wypróbuję wiedzę ze szkolenia w praktyce”. Zaprosił pracownicę do swojego biura. Widział, że obawia się jego reakcji. Jednak zamiast dać upust swojemu niezadowoleniu i rozczarowaniu, zaczął od wyjaśnienia, że właśnie przeszedł szkolenie z zakresu motywacji i podzielił się z nią kilkoma najważniejszymi wnioskami. Następnie spytał ją, czy uważa, że nakaz noszenia okularów ochronnych bez względu na to, czy w danym momencie odbywa się jakiś eksperyment, czy też nie, jest głupi. Czy czuje się źle z tym, że musi przez cały czas nosić okulary?

Ponieważ zaprosił pracownicę do dyskusji, zamiast od razu ją zrugać, kobieta była otwarta na rozmowę i szczera. Wyjaśniła, że ma dwuletnie dziecko i w związku z tym kwestie bezpieczeństwa są dla niej niezwykle ważne, gdyż chce co wieczór wracać cała i zdrowa do domu. Ku zdziwieniu Himesha, powiedziała także, iż w niektórych miejscach życzyłaby sobie wprowadzenia jeszcze surowszych norm bezpieczeństwa. Przykładowo zasugerowała, że kiedy robi się eksperymenty przy podwyższonej temperaturze, należałoby nakazać personelowi noszenie obuwia ochronnego. Jednak z drugiej strony nie widziała sensu noszenia okularów ochronnych w sytuacji, gdy żadne badania nie były przeprowadzane. Wyraziła swoją wątpliwość i niezadowolenie z tego nakazu. Nie widziała powodu, by zmuszać do tego gości. Himesh uważnie wszystkiego wysłuchał i stwierdził, że w pełni rozumie zgłoszone zastrzeżenia i uwagi, a następnie przedstawił swoje stanowisko. Podkreślił, że wprowadził ten zakaz w nadziei, iż noszenie okularów ochronnych bez względu na okoliczności wejdzie wszystkim w nawyk – nawyk, który może ochronić życie ludzkie, tak samo jak zapinanie pasów bezpieczeństwa w samochodzie.

– Widziałem, jak w jej oczach zapala się lampka zrozumienia – stwierdził później menedżer.

Koniecznie trzeba zauważyć, że Himesh nie próbował w żaden sposób motywować pracownicy. Widział, że już jest zmotywowana – do nieprzestrzegania zasad. Rzucił wyzwanie swoim naturalnym skłonnościom i poświęcił czas, aby zbadać podłoże jej motywacji. Dzięki lepszemu zrozumieniu natury jej decyzji otrzymał szerszy wachlarz możliwości poprowadzenia rozmowy i, jak podsumował: „Jestem pewien, że gdybym postąpił tak, jak dotychczas postępowałem instynktownie, i nakrzyczał na nią za nieprzestrzeganie zasad, spojrzałaby na mnie spod byka, zaczęłaby przepraszać i obiecywać, że to się już nigdy nie powtórzy. Ale zapewne by się powtórzyło. Wyszłaby z mojego biura urażona i z poczuciem, że ją do czegoś zmuszono. Ja także miałbym zmarnowany dzień przez taką falę negatywnej energii”.

Podejście Himesha pomogło zmienić jakość motywacji pracownicy – od niskiej (perspektywa narzucona) do wysokiej (perspektywa dopasowana). W tej książce rozważymy także mniej widoczne, ale równie skuteczne aspekty podejścia Himesha do motywacji. Jak sam twierdzi: „Wystarczy powiedzieć, że z mojego punktu widzenia ten mały eksperyment zakończył się sukcesem. Od tamtego wydarzenia dzieliłem się moją wiedzą z wieloma członkami zespołu i w najbliższych tygodniach zamierzam przeprowadzić z nimi jeszcze więcej rozmów na temat perspektyw motywacyjnych”.

Podsumowanie rozdziału

Motywowanie ludzi nie działa, gdyż oni już są zmotywowani – zawsze są zmotywowani. Dylemat motywacyjny polega na tym, że pomimo tego, iż motywowanie nie działa, od liderów oczekuje się, że będą to robić, co w oczywisty sposób doprowadziło do powstania nieskutecznych praktyk. Koncentrujemy się na wynikach i odkrywamy, że presja, naciski i zewnętrzne motywatory w rzeczywistości utrudniają ludziom osiągnięcie tych rezultatów. Dodając urazy do krzywd, tradycyjne techniki motywacyjne koncentrują się na uzyskiwaniu rezultatów w krótkiej perspektywie, co negatywnie odbija się na długofalowych planach.

Skoro już ustaliliśmy, że motywowanie ludzi nie działa, to pora odkryć to, co działa – temu właśnie poświęcony jest następny rozdział. Dowiesz się z niego, w jaki sposób odciągnąć ludzi od motywacyjnego fast foodu i zaproponować im zdrowszą alternatywę, która pozwoli rozwiązać dylemat motywacyjny.