Digital ist egal - Barbara Liebermeister - ebook

Digital ist egal ebook

Barbara Liebermeister

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Opis

Digitalisierung – so what? Im digitalen Zeitalter ändert sich vieles rasend schnell – gerade im Business. Das verunsichert viele Führungskräfte, denn sie sehen sich in unserer vernetzten Welt mit ganz neuen Herausforderungen und Fragen konfrontiert wie: Welche Auswirkungen hat die steigende Komplexität und zunehmende Vernetzung auf Führung? Welches Führungsverhalten ist künftig gefragt? Wie kann ich meine Mitarbeiter – vor allem die Digital Natives im Team – für mich, meine Ideen und Vorhaben begeistern? Und: Welches Führungsverhalten ist in der Unternehmenswelt von heute und morgen gefragt? Keine Panik! In unserer zunehmend digitalisierten Welt ändert sich zwar vieles, aber nicht alles: Menschen bleiben Menschen, und Führung bleibt Führung. Sie muss sich zwar verändern, ist aber mehr denn je gefragt. Denn je diffuser, instabiler und stärker von Veränderung geprägt das Umfeld der Unternehmen ist, umso mehr sehnen sich die Mitarbeiter nach Halt und Orientierung. Und je "seelenloser" die genutzten Technologien sind, desto mehr wünschen sie sich einen Leader, der zugleich Vorbild, Impuls- und Ideengeber sowie Motivator für sie ist. Die erfolgreiche Führungskraft von morgen ist empathisch und ein exzellenter Netzwerker. Sie stiftet Sinn und begeistert Menschen für Ideen und Visionen. Denn sie weiß: Nicht die Technologien, sondern die Beziehungen zu und zwischen Menschen sind der zentrale Erfolgsfaktor im 21. Jahrhundert. Der Mensch rückt gerade im digitalen Zeitalter ganz klar in den Mittelpunkt.

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Inhaltsverzeichnis
Vorwort: Die Digitalisierung und der »Human Factor«
Kapitel 1: Wie digital sind wir wirklich?
Kapitel 2: Führung ist Beziehung
Kapitel 3: Ich bin Führungskraft, aber sonst geht es mir gut
Kapitel 4: Au weia, jetzt auch noch die Digital Natives!
Kapitel 5: Burn your Smartphone: Die Sehnsucht nach Verbindlichkeit
Kapitel 6: Mensch oder Maschine, wer hat die Nase vorn?
Kapitel 7: Von Silicon Valley bis zum Mittelstand: Persönlichkeit zählt
Kapitel 8: Ein Hype ist auch nur ein Trend
Kapitel 9: Brand yourself: Die Führungskraft als Marke
Kapitel 10: Kommunikation ist mehr als E-Mails schreiben
Kapitel 11: Ab in die Lobby: Auf das Netzwerk kommt es an
Kapitel 12: Die Führungskraft von morgen: Empathisch oder draußen
Anmerkungen
Dank
Über die Autorin

Dieses Buch widme ich den vier Digital Natives in meiner Familie: Nora, Marc, Janosch und Aron, deren Fingerfertigkeit und digitales Verständnis mich immer wieder aufs Neue faszinieren.

Vorwort: Die Digitalisierung und der »Human Factor«

Die Digitalisierung ist überall. In einem nie dagewesenen Tempo hält sie Einzug in sämtliche Lebensbereiche und verändert dabei auch unsere Arbeitswelt fundamental und unumkehrbar. Entsprechend ist sie ein Dauerthema in den Medien. Warum also sollte man ein weiteres Buch zu dem Thema veröffentlichen?

Nun, bei aller Bedeutsamkeit der technischen Aspekte der »Digitalen Revolution« ist der sogenannte »Human Factor«, also der Einfluss des menschlichen Erlebens, Denkens und Handelns auf die aktuelle Entwicklung, keinesfalls zu vernachlässigen. Seine Bedeutung für den Verlauf des anhaltenden globalen Transformationsprozesses kann kaum überschätzt werden. Denn zum einen wird die Digitalisierung schlicht von Menschen gemacht. Zum anderen ist sie kein Selbstzweck, sondern sollte auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet sein, unsere Lebensbedingungen konkret und nachhaltig zu verbessern.

Die vielfältigen Potenziale der Digitalisierung – immerhin bieten sich schier unglaubliche Chancen zum Beispiel für die Gesundheitsversorgung, die Etablierung neuer Lebens- und Arbeitsmodelle oder die politische Partizipation – werden sich nur dann gewinnbringend nutzen lassen, wenn eine intelligente Abstimmung und Kombination des technisch Möglichen mit grundlegenden menschlichen Bedürfnissen, Denk- und Verhaltensmustern erfolgt und dabei mit Augenmaß agiert wird. Dabei sollte ein wichtiger Aspekt nicht übersehen werden: Verglichen mit der technischen Entwicklung verändern sich die menschliche Wahrnehmung, Urteilsbildung und unsere Verhaltensweisen im Schneckentempo. Ihre Entstehung erklärt sich zu einem großen Teil aus archaischen, völlig anderen Lebensbedingungen, als wir sie heutzutage insbesondere in den großen Industrienationen vorfinden. Die Ergebnisse der Psychologie und der Hirnforschung haben nichts von ihrer Gültigkeit verloren, nur weil wir seit einigen Jahren über enorm erweiterte Möglichkeiten der Kommunikation, Vernetzung und Automatisierung verfügen. Dies gilt es zu beachten, und hier leistet dieses Buch einen wichtigen Beitrag. Denn es verdeutlicht dem Leser auf anschauliche und unterhaltsame Weise einige Konstanten menschlichen Verhaltens und zeigt, dass in unseren digitalen Zeiten die Bedeutung wesentlicher Eigenschaften und Fähigkeiten wie Sozialkompetenz oder emotionale Intelligenz nicht nur gleich bleibt, sondern sogar zunimmt. Diese Erkenntnis ist umso wichtiger, als die entsprechenden Skills – im Gegensatz zu fachlichem Können – nicht vom Internet geliefert werden. Vielmehr müssen sie in der Interaktion mit anderen eingeübt und kontinuierlich verfeinert werden.

Die resultierenden Einsichten sind relevant für alle Lebensbereiche und Personengruppen, insbesondere aber für Führungskräfte, da diese eine spezielle Verantwortung für die aufgaben- und mitarbeitergerechte Gestaltung von Veränderungsprozessen tragen und Sinn stiften müssen. Sie sollten sich daher aktiv mit den Chancen und Risiken der Digitalisierung beschäftigen, entsprechende Potenziale im eigenen Tätigkeitsbereich identifizieren und bei deren Nutzung die Fähigkeiten und Bedürfnisse der Menschen in ihrem beruflichen und privaten Umfeld im Blick behalten. Förderlich ist dabei eine Haltung, die die aus der Digitalisierung resultierenden Möglichkeiten als Vergrößerung des eigenen Handlungsspielraums betrachtet und gezielt einsetzt – statt sich passiv oder gar resigniert der Flut an Informationen und Innovationen zu überlassen. Aus der Kombination dieser aktiv gestaltenden Haltung mit zunehmend wichtigen Eigenschaften und Fähigkeiten wie Empathie, Denken und Handeln in Netzwerken, Offenheit für neue Ideen und Erfahrungen sowie Medienkompetenz resultiert eine Grundausstattung, mit der Führungskräfte den Herausforderungen des digitalen Zeitalters zuversichtlich entgegensehen können.

Einige der vorgenannten Merkmale und Fähigkeiten wurden in der Studie »Alpha Intelligence – Was Führungskräfte von morgen brauchen« identifiziert, die 2014 vom Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) und dem F.A.Z.-Institut veröffentlicht wurde. Im Anschluss erfolgte eine weitergehende Untersuchung des resultierenden, neuen Anforderungsprofils für Führungskräfte anhand von strukturierten Interviews, die das IFIDZ mit Managern und Personalverantwortlichen verschiedener Branchen geführt hat. Das Buch baut auf den Ergebnissen dieser Vorarbeiten auf, erfüllt die zum Teil abstrakten Begriffe mit Leben und gibt dabei viele interessante Denk- und Handlungsanstöße nicht nur für den Führungsalltag.

Dr. Andreas C. Köchling

Managing Partner, The Taplow Group. Leiter Fachausschuss Human Resources, Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter

Kapitel 1: Wie digital sind wir wirklich?

Ich bin zu Besuch bei einer langjährigen Freundin. Wir plaudern gerade angeregt bei einem Glas Wein, als ihr 24-jähriger Sohn Tobi die Treppe herunterkommt und den Raum regelrecht mit seinem Strahlen füllt.

»Tobi, wie geht’s dir denn so?«, frage ich ihn amüsiert, obwohl ich die Antwort schon erahne. »Blendend«, gibt er erwartungsgemäß zurück. »Ich bin verabredet. Ich habe so ein tolles Mädel kennengelernt!«

Ich freue mich mit ihm. Denn von seiner Mutter weiß ich, dass er bisher den Großteil seiner Zeit am PC verbracht hat. Die Frage »Wie hacke ich ein Netz?« war für ihn immer spannender als »Wie kriege ich ein Mädel rum?«. Tobi studiert IT-Sicherheitstechnik und ist einer dieser modernen Nerds. Das sind die hochqualifizierten Computerexperten, die zwar als schrullig gelten, aber bereits während ihres Studiums Jobangebote en masse erhalten.

Ich kenne die Familie schon lange, und dennoch freue ich mich über Tobis Vertrauen. Denn er belässt es nicht bei dieser Antwort, sondern schwärmt mir regelrecht von seiner Angebeteten vor: »Endlich mal eine Frau, die witzig ist und ähnliche Interessen hat wie ich. Die ist richtig schlau, kennt sich mit all meinen Themen aus. Einfach toll!« Meine Neugier ist geweckt, aber ich will Tobi nicht von seinem Date abhalten. Also wünsche ich ihm ganz viel Spaß, und er zieht los.

Umso erstaunter sind Tobis Mutter und ich, als er etwa anderthalb Stunden und ein weiteres Glas Wein später schon wieder vor uns steht. Wir erkennen schon an seinem Gesichtsausdruck, dass etwas passiert sein muss. Sein Bericht gibt uns Gewissheit: »Die ist gar nicht so witzig und schlagfertig, wie ich dachte. Die ganze Zeit hat sie rumgedruckst und auf den Boden gestarrt.« Dahin starrt Tobi jetzt auch, sichtlich frustriert. »Wir haben gar kein richtiges Gespräch auf die Reihe bekommen. So hatte ich mir das nicht vorgestellt.« Erst da verstehe ich, was hier los ist: Tobi hatte dieses Mädchen gar nicht persönlich gekannt. Er hatte sie in den letzten Wochen ausschließlich online gedatet.

Immer öfter erlebe oder höre ich ähnliche Geschichten in meinem Umfeld, beruflich wie privat. Tobi ist nicht der Einzige, der keinen Unterschied mehr macht zwischen den Welten – der digitalen und der realen – und dann eine Ernüchterung erlebt. Und auch mit der Frage, die er sich nun stellt, ist er nicht allein: Wie real ist digital eigentlich?

Bestimmt haben auch Sie ein Onlineprofil in den sozialen Medien: XING, LinkedIn, Facebook – die Aufzählung könnte endlos weitergehen. Und wahrscheinlich haben Sie sich auch schon einmal einen Eindruck von einer anderen Person über deren Profil verschafft. Sei es von einem Bewerber, einem potenziellen Kooperationspartner oder von jemandem, der auf der Gästeliste eines Kongresses oder Netzwerktreffens stand. Möglicherweise haben Sie sich auch gleich mit demjenigen »verkontaktet« und ein paar Zeilen ausgetauscht. Hand aufs Herz: Haben Sie sich bei diesem Austausch bewusst gemacht, dass ein Onlineprofil und die digitale Kommunikation bestenfalls einen ersten Eindruck von einer Person geben? Ja, dass Sie mit Ihrer Einschätzung der Person sogar ganz falsch liegen können, solange Sie diesen Menschen ausschließlich »digital« kennen?

Viele Menschen sind enttäuscht, wenn sie eine Person in der realen Welt kennenlernen, nachdem sie mit ihr in der digitalen Welt bereits einen regen Austausch hatten und meinten, sie bereits zu kennen. Wir laden Fotos hoch, wir beantworten standardisierte Fragen nach Berufserfahrung oder Interessen, wir klicken auf »Gefällt mir«. Wir erschaffen uns ein digitales Ich, mit dem wir im Netz unterwegs sind. Doch wie exakt entspricht dieses Alter Ego unserer wirklichen Persönlichkeit? Ist diese im Netz überhaupt eins zu eins abzubilden?

Fachkreise sind sich mittlerweile einig: Wenn sich Offline- und Online-Ich zu stark unterscheiden, gibt es Stress. Mehrere Studien belegen, dass der Authentizitätsverlust mittlerweile zu den üblichen Risiken und Nebenwirkungen der Nutzung des Internets gehört. Wir schaffen es einfach nicht, alle Facetten unserer Persönlichkeit digital abzubilden. Denn selbst wenn unsere Onlinefotos einigermaßen der Wahrheit entsprechen (also der von heute, nicht der von vor zehn Jahren), geben sie trotzdem nur einen ausschnitthaften Eindruck von uns wieder. Persönlichkeit lässt sich nicht vollends digitalisieren.

Was können wir aber tun, um den Stress zu vermeiden, der durch ein lückenhaftes digitales Ich entsteht? Die Antwort macht die Sache nicht gerade leichter: Es gilt, die eigene On- und Offlinepräsenz so zu synchronisieren, dass es keine negativen Überraschungen gibt, wenn digitale Persönlichkeiten schließlich als Menschen aus Fleisch und Blut aufeinandertreffen.

Auch in einem weiteren Punkt sind sich die Experten einig: Führungskräfte, die sich naturgemäß Gedanken über ihre Wirkung auf andere machen müssen, sind hier doppelt gefordert. Erstens brauchen sie einen kritischen Blick auf die Online-Identitäten der Menschen, mit denen sie beruflich zu tun haben werden. Zweitens sollten sie selbst dafür sorgen, dass ihr Online-Ich potenziellen Kontakten ein möglichst authentisches Bild vermittelt.

Nachdem wir jahrzehntelang Führungskräfteseminare besucht haben, um an unserer Wirkung und Effektivität als Vorgesetzte zu arbeiten, sollen wir nun also auch noch stimmige Führungskräfte-Avatare von uns selbst erschaffen. Als hätten wir nicht schon genug Arbeit. Als wäre Führung nicht schon schwierig genug.

Haben wir das Internet schon verstanden?

Selbst für meine Generation ist es eigentlich unfassbar, was uns da innerhalb weniger Jahre zuteilgeworden ist: das Internet! Dabei haben wir es selbst entwickelt. Jeder von uns hat täglich seinen Teil dazu beigetragen, und mag er noch so winzig sein. Doch wirklich geahnt, was damit auf uns zukommt, haben wir nicht.

In meiner Kindheit hatte in ländlichen Regionen noch nicht einmal jeder Haushalt ein eigenes Telefon. Ans Internet dachte damals noch keiner. Was als elektronische Informationsübermittlung begann, hat sich in ein omnipräsentes Outlet für menschliche Ideen und Träume verwandelt. Sie stimmen mir sicher zu: Beim Internet handelt es sich um eine revolutionäre Erfindung. Es birgt unendlich viele tolle Geschichten, Erlebnisse, Erfahrungen! Wir speisen unsere eigenen ein, und wir bereichern uns an denen anderer. Mit wenigen Ausnahmen sind wir alle begeisterte Nutzer und profitieren stündlich, minütlich vom Internet, genauer gesagt vom World Wide Web, der größten digitalen Austauschbörse von Informationen, längst aber auch von Emotionen, Waren, Dienstleistungen.

Dummerweise passiert all das in einer Welt, die nicht ausreichend durch Gesetze begrenzt ist. In der realen Welt benötigen wir für alles und jedes Zulassungen, Zertifikate, Garantien, Führerscheine: für das Auto, für das Boot, sogar für den Hund. Wir erhalten Führungszeugnisse, Krankenscheine und Impfpässe. Menschen müssen Schulungen durchlaufen, um Gäste bedienen oder in einer Hotline telefonieren zu dürfen. Nur für die Kommunikation im Internet stellt (bisher) keiner eine Legitimation aus. Es gibt keine Lizenz fürs Digitale. Und das, obwohl in jedem beliebigen Internetforum täglich mehr Verstöße gegen die Menschenwürde stattfinden, als es die Polizei in der Realität erlaubt.

Gerade in der Arbeitswelt stellt uns die digitale Wirklichkeit vor große Herausforderungen. Es beginnt damit, dass wir alle »connected« sind. Unsere Zusammenarbeit geschieht in Netzwerken, deren Komplexität wir kaum mehr kontrollieren können. Wir erfahren dadurch eine unglaubliche Transparenz – persönlich und auf Unternehmensebene. Diese Grenzverschiebung geht einher mit einer Verschmelzung von privaten und beruflichen Räumen und Zeiten, die beschleunigte Kommunikations-, Entscheidungs- und Handlungsprozesse nach sich zieht. Und all das wird begleitet von einer Informations- und Wissensexplosion. Kein Wunder, dass wir oft schockiert darüber sind, wie eine Veränderung die andere jagt.

Eine schöne Begleiterscheinung dieser Entwicklung sind flache Hierarchien und unkomplizierte Formen der Zusammenarbeit. Aber was nützen uns die, wenn wir gar nicht damit umzugehen wissen? Was macht es mit einem 56-jährigen Sachbearbeiter, wenn sein 34-jähriger Chef ihn um 21:30 Uhr per Instant Message wissen lässt: »Hi Manfred, CLR-Briefing bitte asapst in meine Inbox – schönen Abend! Tim«?

Tim hat vielleicht einfach nur einen Punkt auf seiner To-do-Liste abgehakt, bevor er ihn vergisst, und sitzt selbst in Jogginghosen auf seinem Sofa, aber Manfred hat jetzt Stress: Soll er um 21:30 Uhr an den Schreibtisch und das Briefing vorbereiten? Oder kann er das morgen machen? Ist Tim etwa noch im Büro? Warum klingt die Message gleichzeitig gestresst und entspannt? Was steht hier auf dem Spiel, worum geht es eigentlich, welche Reaktion ist angemessen? Und was ist mit der Welt passiert, dass ein Chef, der sein Sohn sein könnte, ihm duzend den Feierabend verhagelt?

Fragen über Fragen, die sich im vordigitalen Zeitalter einfach nicht stellten – weil der Chef wohl nur in den seltensten Fällen um 21:30 Uhr zum Telefon griff oder gar an der Tür klingelte, um reale Kommunikation zu betreiben.

Doch so sieht es nun mal aus, das Internetzeitalter im Alltag. Und auch so: Im Café beobachte ich am Nachbartisch vier Personen, die sich augenscheinlich gut kennen. Ihr Kaffee steht vor ihnen und sie haben sich gefühlt nicht mehr als drei Minuten unterhalten, schon ist jeder für sich in sein »digitales Device« abgedriftet. Nach dem dreiminütigen Warm-up war’s das mit der persönlichen Kommunikation. Anschließend stehen Smartphone und Laptop etwa eine Stunde lang im Vordergrund. Oder doch nicht ganz: Beim Bezahlen kommt es unvermittelt zu einem verbalen Austausch mit der Bedienung und auch wieder kurz mit den Begleitern. Ich ertappe mich bei der Vorstellung, dass die ganze Truppe – meiner Meinung nach ein Kollegen-Team mit Vorgesetztem – sich die ganze Zeit digital ausgetauscht hat, anstatt miteinander zu reden. Vielleicht so:

X an Y: »Hast du den Kaffeefleck auf Thorstens Revers gesehen?«

Y an X: »Den hat er schon seit drei Tagen.«

X an Z: »Sollten wir Thorsten auf den Kaffeefleck am Revers aufmerksam machen?«

Z an Y: »Hast du den Kaffeefleck auf Thorstens Revers gesehen?«

Y an X: »Z fragt auch nach dem Kaffeefleck. Sollten wir Thorsten darauf aufmerksam machen?«

X an Y: »Habe ich Z auch gerade gefragt.«

Y an X und Z: »Alternativvorschlag: Ich wette um einen Kasten Bier, dass der Kaffeefleck am Montag noch da ist.«

Thorsten an X, CC Y und Z: »Bitte Feedback-Termin für Brainstorming Vertriebs-Präsentation am Montag avisieren. PS: Kennt jemand eine gute Reinigung hier in der Nähe?«

Ein Arbeitsmeeting im digitalen Zeitalter – charmant.

Wie oft erteilen Sie Ihren Mitarbeitern mittels eines digitalen Mediums eine Anweisung? Waren Sie dabei auch schon einmal im Nebenraum oder sogar im selben Raum? Mittlerweile erfolgt Untersuchungen zufolge etwa 70 Prozent der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern digital.

Angesichts dieser Entwicklung stellt sich die Frage, ob wir das Internet bereits richtig verstanden haben. Es zu verstehen, heißt nicht nur zu wissen, wie es funktioniert, sondern auch: ihm einen Sinn zu geben und es richtig zu nutzen. Der amerikanische Informatiker und Internetguru David Gelernter ist da skeptisch: Viele Menschen verstünden ungefähr, wie ihr Auto funktioniere, sagt er. »Doch von ihrem Smartphone haben die meisten keinen Schimmer. Es ist ein funkelndes Werkzeug für sie.« Daraus resultiere ein unkritischer Umgang mit dieser Technik. Gelernters These: Wir müssen alle erst lernen, mit dem Internet richtig umzugehen. Bisher fehle uns der »Einfallsreichtum« im Umgang mit digitalen Technologien. Tatsächlich sieht es im Moment so aus, dass wir das Internet nutzen, weil es einfach und bequem ist, ohne groß darüber nachzudenken.1

Doch was macht das mit zwischenmenschlichen Beziehungen, beruflich wie privat? Ich erkenne immer öfter Missverständnisse, weil Menschen zu viel digital kommunizieren und zu wenig in der realen Welt. Auch, aber nicht nur zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wird das zum Problem. Der im Business ohnehin schon eher sachliche Ton wird durch Zeitmangel und der daraus resultierenden Verlagerung der Kommunikation in digitale Medien noch strikter, weil: effizienzorientiert. Das führt unweigerlich dazu, dass Inhalte missinterpretiert werden. Unser Gehirn ist nun mal auf vollständige Kommunikation programmiert. Wenn es drei Silben in WhatsApp bekommt, dichtet es den Rest dazu: den Tonfall des Absenders, seine Stimmung, seine Körpersprache, die Botschaft zwischen den Zeilen und vor allem den Status der Beziehungsebene. Und weil drei Silben ein bisschen wenig sind, ist das Risiko einer Fehlinterpretation ziemlich hoch. Deshalb wurde das Emoticon erfunden. Aber welche Führungskraft verschickt schon Emoticons?

Aufgrund ihrer Interpretationsbedürftigkeit zahlen digitale Botschaften nicht positiv auf das »Beziehungskonto« ein. Und die Zeit, die wir durch digitale Medien sparen, benötigen wir später locker wieder, um die Scherben auf der Beziehungsebene aufzukehren. So ist durch das Internet nichts gewonnen.

Wenn Sie mich fragen: Wir haben das Internet noch nicht wirklich verstanden. Und schon gar nicht nutzen wir es richtig.

Always on – always in touch

Dennoch scheint für sehr viele Menschen die Kommunikation mit dem Smartphone trotzdem zu funktionieren. Vielleicht ist es ja tatsächlich eine Generationenfrage. Vielleicht beherrschen die, die mit der digitalen Kommunikation aufgewachsen sind, sie ja wirklich besser.

Wer könnte uns das besser vorführen als unsere Digital Natives? Vielleicht haben Sie sogar einen zu Hause, oder Ihnen sitzt gerade einer im ICE gegenüber. Schauen wir uns doch mal den Alltag eines Smart Natives – wie die Digital Natives auch genannt werden – an:

»Morgens weckt mich der Handywecker. Beim Duschen beschallt mich Internetradio aus meinem Smartphone in der Docking-Station. Zum Frühstück checke ich Terminkalender, Mails und Facebook. Den Weg zur Arbeit verkürzt ein Podcast. Vibrationsmodus an, und das Telefon kann einsatzbereit auf dem Büroschreibtisch warten. Langeweile in der Mittagspause? Twitter, Social Networks, YouTube, Infos über RSS-Feeds. Ein Blick auf die App verrät: Meine Online-Bestellung wurde gerade von meiner Nachbarin für mich entgegengenommen. Feierabend – schnell noch stationären und mobilen Terminkalender synchronisiert, Lieblingsmusik an und auf den Heimweg machen. Abend essen, fernsehen und gleichzeitig mit Freunden chatten oder nebenbei die Antwort zur ›Wer wird Millionär?‹-Frage googeln.«2

Nicht nur fragt man sich, wann dieser junge Mensch noch Zeit für reale Begegnungen findet – man erkennt auch, dass die Smart Natives nicht mehr zwischen stationärem und mobilem Internet unterscheiden. Always-in-touch bedeutet: Man geht nicht mehr ins Internet, man ist einfach permanent im Internet. Und das ist keine Zukunftsvision und kein Nischendasein mehr, das ist die Realität für die meisten Menschen der Generation Y, noch mehr der Generation Z, um der Einfachheit halber demografische Schubladen zu bemühen. Wenn wir diese Generationen als die Zukunft bezeichnen – und da haben wir auch als Führungskräfte kaum eine Wahl –, dann gilt es zu lernen, mit ihnen umzugehen.

Denn ich behaupte: »Digital Immigrant plus Digital Native« ist die Erfolgsformel für unsere Zukunft. Die Generationen in den Unternehmen müssen sich zusammentun und voneinander lernen. Dabei sind in erster Linie die älteren Führungskräfte gefragt. Sie sollten den ersten Schritt tun, nicht nur für die Zukunft des Unternehmens, sondern auch für ihre Altersgenossen. Sonst geht es bald immer mehr Menschen wie Manfred. Denn die Generation Y drängt längst in Führungspositionen.

»Digital Immigrant« musste ich übrigens auch erst googeln, als ich den Begriff zum ersten Mal las. Ich durfte feststellen: Das bin ja ich! Und angesichts der Tatsache, dass Sie dieses Buch gekauft haben, gehören Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit auch dazu. Digital Immigrants sind diejenigen, die sich den Umgang mit den digitalen Medien erst im Erwachsenenalter angeeignet haben.

Die gute Nachricht ist: Die höheren Altersklassen holen verblüffend schnell auf. Laut Statistiken nutzen zum Beispiel mehr Menschen über 60 Onlinedating-Plattformen als in den jüngeren Altersgruppen. Die schlechte Nachricht: Die älteren Generationen schauen sich bei den Digital Natives auch die weniger erstrebenswerten Marotten ab. Ob das Onlinedating dazugehört, können Sie ja mal mit Tobi diskutieren.

Haben Sie schon mal jemanden beobachtet, der sein Smartphone sucht? Haben Sie die Nervosität und die Panik in seinen Augen bemerkt? In diesen Momenten sind manche nahe dran am Suchtverhalten. Manche sagen dann auch Dinge wie: »Ohne mein Smartphone bin ich aufgeschmissen! Als wäre mein Kopf weg!«

Alles ist auf unserem Smartphone: Kontakte, Termine, Mails – und erst die Apps! Diese Alleskönner und Alleswisser, die uns sagen, was wir kochen können, wann der Zug fährt oder der Flieger geht oder wie hoch unser Blutdruck ist, wie viele Kalorien wir verbraucht haben und wie die Aktien stehen. Selbst unseren prominenten Doppelgänger können wir damit ausfindig machen. Jede Form von Langeweile wird durch neue Beschäftigungs-Apps im Keim erstickt. Und damit auch jede Form von Müßiggang, der bekanntlich durchaus seine Berechtigung hat. Für jeden Bedarf, für jedes Anliegen, für jede individuelle Laune haben die App Stores die passende Lösung.

Auch für die Mitarbeiterführung? Ja, Sie staunen vielleicht, aber ich habe mir in diesem Moment den »Führungskompass« – das Handbuch für Führungskräfte der Bundesagentur für Arbeit – auf mein Smartphone heruntergeladen.3 In diesem Handbuch werden vier Grundsätze und die Verantwortung der Führungsarbeit aufgezeigt: Vorgesetzte sollen dem Mitarbeiter Orientierung geben, Rahmen setzen, Handlungsspielräume schaffen und Unterstützung leisten.

Aha, und das geht jetzt alles online? Orientierung durch die tägliche Message auf WhatsApp, und den Rahmen setzen dann vielleicht auf Facebook?

Kein Wunder, dass wir uns gelegentlich die Frage stellen: Steuere ich noch mein Phone, oder ist es eher so, dass ich gesteuert werde? Wir brauchen uns dafür nicht zu schämen, denn mittlerweile ist sogar die Politik davor nicht mehr gefeit: Frau Merkel wird als SMS-Kanzlerin bezeichnet, weil sie wohl in der Woche etwas über 300 Stück verschickt, zur Regelung der Staatsangelegenheiten. US-Senator John McCain sollte sich bei der Anhörung zum Syrienkonflikt mit dem Weltfrieden beschäftigen und wurde dabei beim Online-Pokerspiel unter dem Tisch ertappt. Seine Reaktion auf Twitter: »Das Schlimmste war: Ich hab verloren.«4

Ich stelle mir in Meetings oft die Frage, was wäre, wenn wir alle Handys grundsätzlich am Eingang abgeben würden. In einigen Unternehmen wird das bereits so gehandhabt. Das hat Vorteile. Wir sind dann wieder präsent. Und vor allem: Wir sind effizienter und wertschätzender. In manchen Situationen ist man einfach besser offline. Wir brauchen Unterscheidungsvermögen, um zu erkennen, in welchen.

Vor Kurzem habe ich eine sehr interessante Beobachtung gemacht: Ich saß in der Lobby des Hilton in Frankfurt am Main, und an mir rauschte eine Formation von Menschen vorbei. Es handelte sich um eine Reisegruppe, die auf den Ausgang zuströmte und komplett auf ihre Mobiltelefone fokussiert war. Doch warum wähle ich hier den Ausdruck »Formation«? Die Gruppe erinnerte mich an Zugvögel, die bei ihren langen Reisen am Himmel eine V-Formation einnehmen, um schneller ans Ziel zu kommen. Alle neun Menschen befanden sich in der gleichen Haltung, hatten den gleichen Gesichtsausdruck, waren regelrecht gefesselt von dem gleichen Gegenstand und bewegten sich im Gleichklang mit der Gruppe. So als hätten sie diese Choreografie seit Monaten einstudiert. Man konnte sich auch sehr leicht vorstellen, dass der Erste aus der Gruppe mit dem Letzten in diesem Moment digital kommunizierte. Ich war fasziniert von diesem Anblick und gleichzeitig froh, dass ihnen niemand entgegenkam, denn dann wäre eine Kollision nicht ausgeschlossen gewesen.

Ich stelle mir bewusst die Frage, wie oft wir mit den digitalen Medien so beschäftigt sind, dass wir dadurch menschlich mit anderen kollidieren. Denn das Problem ist: Wir bekommen das nicht immer mit. Je mehr der physische und der digitale Raum zusammenwachsen, desto öfter kommt es zu diesen Kollisionen. Bis wir imstande sind, sie zu vermeiden, haben wir noch einiges zu lernen.

Sehr nachdenklich machte mich auch folgende Situation: Ich arbeite oft an Hochschulen. Neulich kamen vier Studenten auf mich zu und präsentierten mir stolz ihre neueste Errungenschaft: Sie hatten eine eigene App programmiert. Diese App sei eine riesige Erleichterung für Erstsemester, die sich noch nicht so gut auf dem Campus auskennen, erklärten sie mir. Diese Applikation zeigt ihnen zukünftig, wer in der näheren Umgebung ebenfalls Erstsemester ist. So bleibt ihnen die Peinlichkeit erspart, ältere Studenten anzusprechen und sich als Erstsemester zu outen, der sich noch nicht auskennt.

Mir kommt so etwas ziemlich seltsam vor: Verlernen wir etwa gerade, ohne digitale »Brücke« auf andere Menschen zuzugehen? Oder haben es die ganz jungen womöglich nie gelernt? Ich glaube, dass die Antwort komplex ist: Unsere Nachfolgegenerationen funktionieren – zumindest bei einigen Fähigkeiten – anders als wir. Sie stellen dadurch auch an ihre Vorgesetzten hohe Ansprüche. Das kann anstrengend sein. Es ist aber auch gut, da sich hier generationsübergreifend hervorragende Synergien ergeben können, wie Sie an anderer Stelle in diesem Buch noch lesen werden.

Die nächste Entwicklung innerhalb der neuen digitalen Welt zeichnet sich übrigens bereits ab: Wearables. Durch sie sind wir noch enger mit dem Internet verbunden, als wir es mit dem Smartphone ohnehin schon sind. Es handelt sich bei den Wearables um Datenlieferanten oder Minicomputer, die direkt am Körper getragen werden – zum Beispiel Fitnessarmbänder, Brillen oder Gadgets, die in die Kleidung eingearbeitet sind. Heute ist es bereits möglich, durch solche smarten Armbänder oder auch Smartwatches Blutzucker und Stresslevel zu messen, zu erfassen, wie viele Schritte wir am Tag zurücklegen und wie wir schlafen, oder auch einen Schlaganfallpatienten bei Gefahr zu warnen.

Jede Medaille hat zwei Seiten: Wir erhalten wertvolle Informationen und werden gleichzeitig zu Datenlieferanten. Viele Kritiker sehen darin eine Gefahr. Die hauptsächliche Tätigkeit des Benutzers liegt hier nicht mehr in der Verwendung des Computers selbst, sondern er lässt sich bei seinen Tätigkeiten in der realen Welt durch den Computer unterstützten. Eine fantastische Erfindung, der in den kommenden Jahren beachtliches Potenzial nachgesagt wird – aber eben auch eine neue Stufe des Digitalen, die für Verunsicherung sorgt.5

Wir sind also nicht mehr nur ständig mit irgendeinem Device online – wir sind auch ganz unmittelbar selbst online. Mit unseren Vitaldaten. Noch vor wenigen Jahren haben Künstler und Regisseure mit dieser Zukunftsvision gespielt, heute sind wir nicht mehr so weit davon entfernt, tatsächlich zu Cyborgs zu werden: digital verbesserte Versionen unserer selbst. Immer on, immer unter Strom, und, wenn wir nicht aufpassen, immer überfordert. Je mehr wir das Gefühl haben, nicht mehr mitzukommen, desto größer ist die Versuchung, der externen Steuerung nachzugeben.

Diese Entwicklung wird nicht aufzuhalten sein, denn ihre Verheißungen sind zu bedeutsam. Bereits im Jahre 2020 soll es möglich sein, eine im 3D-Drucker produzierte Leber eingepflanzt zu bekommen. Ortungsgeräte für Kranke oder Kinder sollen im selben Jahr erstmalig via Chip implantiert werden. Dr. Holger Schmidt hat diese und weitere Tipping Points, also Meilensteine des digitalen Zeitalters, skizziert. Etwa im Jahr 2025 wird auch eine Massenproduktion dieser technischen Errungenschaften möglich sein, mutmaßen 800 Technologieexperten vom World Economic Forum, die dazu befragt wurden. Für die Geschäftswelt ist ebenfalls eine interessante Neuerung in Sicht: 2025 wird der erste Computer mit künstlicher Intelligenz im Aufsichtsrat von Unternehmen begrüßt werden.6

Das musste ja kommen: die Digitalisierung der Führung. Dabei sind wir noch hoffnungslos mit der Digitalisierung der Führungskommunikation überfordert.

Ich finde, es ist Zeit, dass wir uns positionieren. Dass wir Stellung nehmen zur Digitalisierung in der Führung, einen produktiven Standpunkt entwickeln und handlungsfähig werden. Deshalb habe ich dieses Buch geschrieben.

Verstehen Sie mich nicht falsch, ich finde das Internet wahnsinnig aufregend. Auch die Smartphones, mit denen wir uns die Welt auf neue Weise erschließen können, finde ich fantastisch. Ich begrüße die Erleichterungen in vielen Lebensbereichen und fühle mich im Großen und Ganzen durch die Digitalisierung bereichert.

Gleichzeitig erkenne ich für mich selbst aber auch, wie viele Nachteile die Digitalisierung des Ich mit sich bringt, und zwar insbesondere dann, wenn man intensiv mit Menschen zusammenarbeitet. In meinem Fall mit Menschen, die andere Menschen führen. Ich spüre eine große Verunsicherung bei Führungskräften. Sie macht sich zum Beispiel daran bemerkbar, dass viele das Gefühl haben, die neuen Technologien würden sie vor sich hertreiben. Manche beschreiben das sogar als Ohnmachtsgefühl.

Einige Fragen kommen dabei immer wieder auf:

• Wie digital muss ich denn sein, und wo soll ich noch digitaler werden?

• Ist weniger digital gleich weniger kompetent?

• In welcher Situation tut es die digitale Antwort, in welcher sollte ich doch besser persönlich agieren?

Keine Zeit für uns und für andere – ist das Fortschritt?

Werden wir durch die Nutzung der digitalen Geräte nun effizienter oder ineffizienter? Alexander Markowetz analysiert exakt diese Frage in seinem Buch Digitaler Burnout und resümiert: Wir sind zum »Homo Digitalis« geworden.7

Der Autor hat mit seinem Team an der Bonner Universität bei einem Forschungsprojekt mit 300.000 Smartphone-Nutzern herausgefunden, dass wir aktuell im Schnitt 88-mal am Tag auf unser Handy schauen. Davon allerdings im Schnitt 35-mal nur, um die Uhrzeit abzulesen, die restlichen 53-mal jedoch, um tatsächlich mit dem Gerät zu interagieren: E-Mails schreiben, per WhatsApp kommunizieren, andere Apps benutzen oder surfen.8

Laut Zeitmanagement-Experten ist eine Unterbrechung einer angefangenen Arbeit niemals nutzbringend. Sie kostet Energie, wir benötigen zur Fertigstellung einer Aufgabe mehr Zeit, und unter Umständen geht sie auch zu Lasten der Qualität. Fachleute sprechen dabei vom »Sägezahneffekt«: Arbeiten wir konzentriert an einer Aufgabe und werden dann durch ein Ereignis abgelenkt – sei es, dass jemand ins Zimmer tritt oder wir eine ankommende E-Mail lesen oder ein Telefonat beantworten –, dann ist unsere Aufmerksamkeit für die Aufgabe sofort wieder bei null, und die Konzentration muss erneut aufgebaut werden. Bis zur nächsten Störung. Und so weiter, und so fort.

Die ständige Präsenz unserer Smartphones führt unweigerlich zu einer Fragmentierung unseres Privat- und Geschäftslebens. Permanent prasselt eine Fülle von Aufgaben auf uns ein: E-Mails checken, in den sozialen Netzen antworten und kommentieren, schnell ein Wort bei Google nachschlagen (man will ja gleich im Meeting nicht der einzige Depp sein, der’s nicht gemacht hat), auf eine WhatsApp-Nachricht antworten, die Bahn-Abfahrtszeit checken … Aus dieser Dauerbeschäftigung folgt das Phänomen, dass wir gar nicht mehr richtig in einen Flow kommen. Den brauchen wir allerdings, um das Riesenpotenzial zu nutzen, das in jedem von uns steckt.

Die Digitalisierung lässt große Potenziale entstehen. Aber sie unterdrückt gleichzeitig auch die, die wir bisher aus eigener Kraft zu nutzen wussten.

Die DAK hat kürzlich in einer Studie herausgefunden, dass die meisten Deutschen lieber auf Alkohol als aufs Internet verzichten. Auf ein Genussmittel wie Alkohol oder Schokolade während der Fastenzeit zu verzichten, findet jeder zweite Deutsche in Ordnung. Das »Online-Fasten«, also das Abschalten des Smartphones und der Verzicht auf den Laptop, schafft nur jeder Fünfte.9

Die Chancen und Möglichkeiten, die sich uns durch die neue Lebensweise und die digitale Technik eröffnen, sind auf der einen Seite gigantisch. Auf der anderen Seite sind sich Fachleute einig, dass die negativen Langzeitfolgen der fesselnden digitalen Dauerbegleiter bisher nur erahnt werden können. Die digitalen Möglichkeiten beschleunigen und vereinfachen das Verhältnis von Mensch zu Technik, und die physische Präsenz ist theoretisch weder zur Kommunikation und zur Interaktion noch zur Führung von Menschen erforderlich.

Doch schaffen wir es wirklich, belastbare Beziehungen ausschließlich digital auf- und auszubauen? Oder sind wir soziale Wesen in einem analogen Sinne und sollten uns an dem Leitsatz orientieren: »Die Dosis macht das Gift«?

Letzteres würde den Schluss nahelegen: Es bedarf der Emanzipation vom Netz, denn dieses ist nichts anderes als ein äußerst facettenreiches Werkzeug, das nur der versierte Handwerker wirklich zu nutzen weiß.10 Meiner Ansicht nach gilt es, die menschliche Psyche und die menschlichen Beziehungen, seien sie privat oder geschäftlich, zu retten. Denn Beziehungen brauchen Zeit, Zuwendung und Tiefe. Und das ist, wie dieses Buch zeigen wird, einfacher als gedacht!

Quo vadis, Führung?

Wie alt ist der Homo sapiens noch einmal? 200.000 Jahre, wie Ausgrabungen zeigen. Die Erde zählt 4,6 Milliarden Jahre, und Dinosaurier sind vor etwa 65 Millionen Jahren ausgestorben. Was sind also evolutionstechnisch gesehen schon 200.000 Jahre? Eindeutig sind wir mit diesem Alter noch eine sehr junge Spezies. Als Säugetiere gehören wir zu einer Unterklasse der Wirbeltiere, nicht mehr und nicht weniger.11 Wir sind also Teil der Natur, und daran sollten wir uns durchaus hin und wieder mal erinnern, also öfter mal den Reality-Check machen, das große Ganze in den Blick nehmen.

So können wir auch als »Homo digitalis« nicht aus der Biologie ausbrechen: Wir Menschen setzen wie Tiere ganz bewusst die Sinne ein in einer Art Prüfsystem, mit dem wir bei der Wahrnehmung des Gegenübers erkennen, ob dieses vertrauenswürdig ist. Fingerabdrucksensor hin oder her, auch im digitalen Zeitalter arbeitet der Homo sapiens vor allem seine prähistorischen Grundprogramme ab. Und an erster Stelle steht dabei das Bedürfnis nach Sicherheit. Der Mensch ist ein Sicherheitsfanatiker und prüft grundsätzlich zuerst – bewusst oder unbewusst –, ob er dem Gegenüber Vertrauen schenken kann. Er möchte wissen, ob der andere dazu geeignet ist, mit ihm Geschäfte zu machen, Beziehungen einzugehen. Was aber, wenn wir nicht alle Sinne einsetzen können, um zu prüfen, ob der Gesprächspartner zu uns passt?

Wenn wir mit Menschen am Tisch sitzen und persönlich kommunizieren, haben wir direkt die Möglichkeit, die Signale der anderen vollständig zu erfassen. So können wir erkennen, dass wir dem Gegenüber vertrauen können. Diese Signale sind nur in einer realen Begegnung komplett zu erfassen, da der Bildschirm, die technische Übertragung der Stimme, die digitale Übertragung der Mimik und vieles mehr nie das vollständige Gesamtbild liefern können, auf das wir evolutionär programmiert sind. Alle unsere Sinne können wir nur zuverlässig einsetzen, wenn das Gegenüber real vor uns sitzt.

Für dieses Buch habe ich Interviews mit Personalverantwortlichen aus unterschiedlichen Branchen geführt. Einer davon, ein HR-Verantwortlicher eines international aufgestellten Unternehmens mit über 3000 Angestellten, erklärte mir:

»Die digitalen Möglichkeiten erleichtern vieles. Unsere Mitarbeiter kommunizieren über den gesamten Erdball hinweg und führen Telefonkonferenzen, bei denen die Asiaten extra länger aufbleiben, damit alle Teilnehmer zum Beispiel einen gemeinsamen Termin zum Telefonieren finden. Dennoch kommen wir um die Einplanung von Reisekosten nicht herum, denn Mitarbeiter können auch im digitalen Zeitalter nicht ausschließlich virtuell und digital geführt werden. Die persönliche Beziehung muss real gepflegt werden.«

Ein Beispiel aus meinem Alltag: Üblicherweise ist ein Institut einer Universität angegliedert, dem ein ordentlicher Professor mit entsprechendem Fachbereich vorsteht. Dieser hat so die Möglichkeit, einfach auf Studenten zuzugreifen. Nicht so bei uns am Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter: Wir forschen zwar ebenfalls kontinuierlich hinsichtlich der Herausforderungen des digitalen Wandels auf die Führungskultur und benötigen vielleicht mehr als andere Institute die Zusammenarbeit und den Austausch mit Studenten, weil wir die Denke der Digital Natives verstehen und in unsere Arbeit integrieren möchten. Doch wir sind keiner Universität angegliedert und können nicht automatisch auf Studenten zugreifen. Hinzu kommt, dass wir aktuell interdisziplinär arbeiten und nicht täglich von 8 bis 18 Uhr vor Ort sind.

Wir hatten also mit zwei Herausforderungen zu kämpfen: Wie kommen wir ins »relevant set« der Studenten, und wie setzen wir eine Zusammenarbeit in der Praxis um?

Anhand unserer Aktivitäten, einer Studie und mehrerer Umfragen ist es uns gelungen, auch bei Studenten Aufmerksamkeit zu erlangen. Die Studenten, die regelmäßig auf uns zukommen und die Ergebnisse unserer Studie nutzen wollen, sind allerdings deutschlandweit verstreut. Oft schaffen wir es, sie für unser Institut zu begeistern.

So schufen wir die Funktion des virtuellen Praktikanten: Die Studenten arbeiten dabei von dort, wo sie wohnen, und unsere Zusammenarbeit basiert etwa zu 90 Prozent auf virtueller Kommunikation. Das Institut führt einen komplexen Projektplan, der die jeweiligen Projekte beschreibt. Die jungen Mitarbeiter bestimmen nicht nur selbst ihre monatliche Verfügbarkeit für das Institut, sondern suchen sich auch die Projekte selbst aus, die sie bearbeiten möchten. Sie pflegen mit Senior-Experten aus dem Institut den digitalen, telefonischen und falls möglich auch den persönlichen Austausch. Nach Ablauf ihres Praktikums erhalten sie ein Zertifikat vom Institut, das sie auszeichnet, an den entsprechenden Projekten mitgewirkt zu haben.

Interessanterweise kam das Anliegen, sich persönlich ein Bild voneinander zu machen, zuerst von den Digital Natives – unseren Studenten. Wir haben uns nicht lange bitten lassen. Wir nehmen dafür jede Gelegenheit wahr, die sich uns bietet.

Führung von Menschen ist Beziehungsarbeit. Sie bleibt auch im digitalen Zeitalter an Persönlichkeit gebunden. Wir benötigen Führungskräfte, die Veränderungen vorantreiben, das Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters erkennen und fördern, für ein harmonisches Miteinander unter den Kollegen sorgen, Entscheidungen treffen und Orientierung geben. Inspiration, Innovation und Motivation können nur durch Persönlichkeit und persönliche Interaktion entstehen. Wir brauchen Menschen, um Vertrauen aufzubauen.

Fakt ist: Wir sind noch nicht so digital, wie unsere Umgebung es uns glauben machen will. Der Mensch ist ein soziales Wesen und darauf angewiesen, seine Artgenossen persönlich wahrzunehmen – und nicht nur deren digital reduzierte Abbilder.

Der Mensch und seine Beziehung zu anderen Menschen ist im digitalen Zeitalter nicht weniger wichtig, sondern tritt vielmehr noch stärker in den Vordergrund.

Für alle Menschen in operativer Verantwortung, für jedes Unternehmen gleich welchen Geschäftsmodells, für jeden Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kann das nur eines bedeuten: führen – jetzt erst recht.

Kapitel 2: Führung ist Beziehung

Ich bin auf dem Land aufgewachsen, in einem kleinen Dorf im Saarland. Unweit der französischen Grenze und von Luxemburg gelegen, ist das Saarland eines der kleinsten Bundesländer, etwas verschlafen, aber sehr grün, im botanischen Sinne. Da ich keine Geschwister hatte, wünschte ich mir als Kind nichts sehnlicher als einen Begleiter. So schenkten meine Eltern mir einen Hund, eine Collie-Dame namens Bessie. Einen britischen Hütehund also, der täglich viel Auslauf brauchte. Da wir unweit eines Waldes mit vielen reizvollen Strecken wohnten, war ich täglich bei Wind und Wetter mit Bessie unterwegs. Wir waren unzertrennlich und gingen miteinander durch dick und dünn. Der Collie ist ein intelligenter und sensibler Hund, der sich unterschiedlichen Menschen anzupassen vermag. Er braucht viel Liebe und Verständnis. Er mag keine unangebrachte Härte, und vor allem: Ein launischer Charakter verunsichert ihn.

Einige meiner Freunde hatten auch Hunde, doch bei keinem von ihnen herrschte ein solches Einverständnis wie zwischen Bessie und mir. Bei den meisten Hund-Mensch-Beziehungen handelt es sich längst nicht mehr um das archaische Duo von Jäger und Jagdgehilfe, sondern um eine eng verstrickte und sich wechselseitig beeinflussende Beziehung. So wahrscheinlich, wie uns Hunde positiv beeinflussen, üben wir bewusst oder unbewusst einen ebensolchen Einfluss auf unsere tierischen Begleiter aus.