Detonuj! Dlaczego - oraz jak - korporacje powinny wysadzić w powietrze najlepsze praktyki (i pielęgnować świeże spojrzenie), by przetrwać ebook

REKOMENDACJE

Dla początkujących przedsiębiorców rozmaite „best practices” są często obietnicą szybkiego sukcesu bez zbędnego ryzyka. Sięgając po takie przykłady jak FedEx czy AirBnB, Detonuj! skutecznie rozprawia się z tym mitem. Skłania do poszukiwania nowych dróg, sięgania po oryginalne i niesprawdzone rozwiązania. Doskonała pozycja dla kolejnego pokolenia „disruption companies”.

Wiktor Schmidt

Executive Chairman & Co-founder, Netguru

Funkcjonujemy obecnie w bardzo dynamicznej rzeczywistości, która wymusza nieustanne dostosowywanie się do zmian. Dotyczy to również organizacji, w których dotychczas stosowane praktyki przestają już być skuteczne. Często zapominamy, że zmiany to również potencjał do rozwoju i nowe możliwości – książka Detonuj! o tym przypomina i może być doskonałą inspiracją.

Marcin Giżycki

Wiceprezes Zarządu, ING Bank Śląski

W epoce czwartej rewolucji przemysłowej Detonuj! przypomina w istocie lekcje starożytnej Grecji – panta rhei – wszystko jest zmienne. Dzisiejsze modele biznesowe wymagają otwartości umysłu, a nie podążania utartymi ścieżkami. Odwaga myślenia jest dziś najważniejszą z cnót współczesnych zarządów i kadry menadżerskiej. Detonuj! jest znakomitą lekcją w tym zakresie.

Jan Emeryk Rościszewski

Wiceprezes Zarządu, PKO Bank Polski

Chodzenie utartymi szlakami zaprowadzi nas tylko w znane miejsca. Tuff i Goldbach trafnie wskazują, że jedynie poprzez kwestionowanie obecnego stanu rzeczy możemy stworzyć zupełnie nową wartość i jakość. Warto sięgnąć po ich książkę, aby przypomnieć sobie, jak podchodziliśmy do problemów i wyzwań, gdy znaliśmy trochę mniej „najlepszych praktyk”, a widzieliśmy więcej możliwości zmian, usprawnień czy tworzenia nowych rzeczy.

Grzegorz Bielec

Wiceprezes Zarządu, TUiR/TUnŻ Warta S.A.

Książka Detonuj! w bardzo przystępny sposób wyjaśnia, dlaczego zdrowy rozsądek w biznesie jest ważniejszy niż powielanie tak zwanych najlepszych praktyk. Nieustanne zadawanie pytań, kwestionowanie danych i trendów oraz bycie dociekliwym to najbardziej skuteczne podejście w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie. Autorzy wspaniale pokazują, jak pozbycie się strachu przed wytyczeniem nowego szlaku czy gotowość do adaptacji stają się bezcennymi wartościami.

Aleksandra Gren

Członek Zarządu Fiserv Polska Sp. z o.o.

Korporacje mają zalety: dają bezpieczeństwo, porządek, mają długofalowe strategie, często wyższe standardy i kulturę pracy. Jednak wiele firm od lat trawią przewlekłe choroby, jak „spotkanioza”, „forward-management” czy bezrefleksyjne trzymanie się najlepszych praktyk, opracowanych jeszcze w XX wieku, a ich pracowników frustruje brak kreatywności, spontaniczności czy sztywne hierarchie. Dlaczego w czasach ciągłej zmiany przetrwają tylko te firmy, które naprawdę zmienią się od wewnątrz? Dlaczego inne trzeba wysadzić w powietrze? O tym w książce Detonuj! piszą Geoff Tuff i Steven Goldbach z Deloitte. Serdecznie polecam!

Aleksandra Karasińska

redaktorka naczelna newsweek.pl i forbes.pl, Managing Editor Forbes Women

Naszym rodzinom,

Marcie, Riderowi, Quinnowi, Masonowi, Hunterowi, Michelle i Graysonowi.

Dziękujemy za waszą cierpliwość dla nas, która wykracza daleko poza obecny projekt.

PRZEDMOWADO WYDANIA POLSKIEGO

Kiedy planowaliśmy polskie wydanie Detonuj! w połowie 2019 roku, nikt nie przewidział pandemii koronawirusa i tego, jak mocno zmieni rzeczywistość, w jakiej żyjemy. Nikt nie przewidział też, że w ciągu kilku miesięcy konieczne będzie „zdetonowanie” dotychczasowych sposobów działania. Albert Einstein powiedział, że „nie da się rozwiązać problemu logiką, która do niego doprowadziła”. Coraz częściej pojawiające się „czarne łabędzie” wymagają nowego podejścia, które odważnie kwestionuje utarte kanony. O tym właśnie jest ta książka.

W przyszłym roku będę obchodził 25-lecie pracy zawodowej. Taki jubileusz, nawet bez pandemii, skłania do pewnych refleksji, ale jest przede wszystkim okazją, aby spojrzeć do przodu i zastanowić się, co zmienić. Przez blisko ćwierć wieku mogłem zaobserwować praktycznie wszystkie „najgorsze praktyki”, o których piszą Geoff oraz Steven w Detonuj!. Widziałem je oczywiście w firmach i instytucjach, którym przez lata doradzałem, ale też, co chciałbym mocno podkreślić, u siebie, bo stosowałem je wierząc, że działają.

Kto nie jest zainteresowany najlepszymi praktykami oraz benchmarkami, które pokazują, jak można działać jeszcze efektywniej i skuteczniej? Kto nie uczestniczył w cyklu planowania finansowego i budżetowania, które sprowadza się do budowania w Excelu skomplikowanych modeli, na koniec prowadzących do rezultatu, który był łatwy do przewidzenia przed rozpoczęciem procesu? Kto nie uczestniczył w strategicznym planowaniu opartym na ustalonych szablonach slajdów, które wszyscy posłusznie wypełniamy, produkując materiał, do którego nikt już nigdy w szczegółach nie zajrzy? Ile razy pozyskiwaliśmy dane rynkowe lub przeprowadzaliśmy badania, które potwierdzały powszechnie znane hipotezy. Jak łatwo zabić innowacyjną ideę, zadając pytanie, czy komuś wcześniej się to udało i czy innowatorzy mają doświadczenie w skalowaniu swoich pomysłów?

Jednak przez ostatnie 20 lat wiele się zmieniło. Ponad połowy firm, które w 2000 roku znajdowały się na liście Fortune 500, już tam nie ma. Zostały przejęte, połączyły się albo wylądowały na korporacyjnym cmentarzu. Dwie pierwsze fale transformacji cyfrowej lat 80-tych (digitalizacja procesów) i 90-tych (rozpowszechnienie Internetu) nie były same w sobie rewolucyjne, gdyż doprowadziły jedynie do zmiany sposobu realizacji istniejących zadań – część z nich przejęły komputery. Ale połączenie dużej ilości danych (ang. Big Data), sztucznej inteligencji (ang. Artificial Intelligence), Internetu rzeczy (ang. Internet of Things) oraz przetwarzania w chmurze (ang. Cloud Computing) stworzyło masę krytyczną, która doprowadziła do wykładniczego rozwoju w praktycznie wszystkich branżach i sferach życia. I gdy wydawało się, że tempo zmian jest już bardzo duże, pojawił się COVID-19 i przesunął nas o kolejne kilka lat do przodu.

Gordon Moore, jeden z współzałożycieli Intela i legendarnych apostołów cyfrowej transformacji, powiedział: „tempo zmian nigdy nie było tak szybkie, ale też już nigdy nie będzie tak wolne jak teraz”. W tym nabierającym szybkości świecie, gdzie cyfrowa transformacja jest warunkiem przetrwania, utarte reguły postępowania mogą nam tylko zaszkodzić.

Ja wyciągnąłem z książki trzy kluczowe przesłania:

1. Kwestionuj dogmaty, jeśli nie kreują wartości i tylko konserwują status quo.

2. Inspiruj się przykładami skutecznych firm, niekoniecznie ze swojej branży, które wznoszą się na fali cyfrowej transformacji.

3. Eksperymentuj na peryferiach własnej organizacji, pozwalając innowacjom rosnąć bez zakłócania głównego biznesu.

Globalna pandemia nauczyła nas między innymi, że odporność biznesowa może być cenniejsza niż efektywność. Detonuj! to książka, która świetnie opisuje, jak wykorzystywać możliwości, jakie stwarza dynamicznie zmieniające się otoczenie. Mam nadzieję, że będzie to dla Państwa równie inspirująca lektura, co dla mnie.

dr Grzegorz W. Cimochowski

Wiceprezes Zarządu Deloitte Advisory oraz Lider Sektora Instytucji Finansowych w Polsce

PRZEDMOWA

Być może lubisz swoją pracę.

Być może jej nienawidzisz.

Niezależnie od sytuacji, w pewnej chwili, w trakcie jakiegoś działania, zaczniesz się zastanawiać: „Dlaczego w ogóle to robię. Czy to ma jakąkolwiek wartość?”.

Jeżeli tak się składa, że zatrudnia cię duża firma o ugruntowanej reputacji, która, dzięki wypróbowanemu modelowi, legitymuje się osiągnięciami w branży, zapewne zadajesz sobie takie pytanie dość często.

Dziesiątki tysięcy osób budzą się każdego dnia, by iść w ślady swoich poprzedników w firmie.

Na ogół ludzie ci wychodzą z założenia, że są to po prostu reguły biznesu, których należy przestrzegać. I gdyby była to jedynie kwestia zmarnowanego czasu oraz pewnej dozy ludzkiej niedoli, może nie byłoby w tej sytuacji nic groźnego.

Jednak, naszym zdaniem, wkroczyliśmy w okres, w którym bezmyślne powtarzanie utartych schematów biznesowych może zagrozić istnieniu przeciętnego przedsiębiorstwa.

Detonuj! to nasza propozycja rozwiązania tego problemu.

CZĘŚĆ I

PODPAL LONT

ROZDZIAŁ 1

Beczka prochu:groźne niepisane reguły

Obaj dorastaliśmy oglądając mecze baseballa w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych XX wieku, kiedy był to jeszcze zupełnie inny sport niż współcześnie. Właściwie od początków baseballa większość menedżerów poświęcała pałkarza, planując, że wykona on odbicie, po którym będzie musiał zejść z boiska, aby w tym czasie biegaczowi udało się przebiec z pierwszej bazy do drugiej bez strat w drużynie.

Skąd wzięła się taka strategia? Nie mamy pewności, ale nasza hipoteza dotyczy początków tego sportu (przed rokiem 1900). Sprzęt był wtedy słabszy i wybicie piłki poza boisko nie zdarzało się często. Dlatego też prawdopodobieństwo zdobycia wszystkich baz „po kawałku” dzięki wybiciom piłki poza boisko czy osiągnięciu przez biegacza drugiej bazy było dość niewielkie. Z czasem decyzja o poświęceniu pałkarza stała się regułą postępowania wśród menedżerów drużyn. Domyślnym wyborem, dokonywanym bez zastanowienia. Tak się po prostu robiło, w przeciwnym razie komentatorzy sportowi zaczęliby kwestionować podjęte przez trenera decyzje, co zagroziłoby jego posadzie.

Zgodnie z rozumowaniem towarzyszącym poświęcaniu pałkarza, biegacz mógł w ten sposób znaleźć się na pozycji umożliwiającej zdobycie punktu – na drugiej bazie, gdzie wystarczył mu zaledwie jeszcze jeden dobry rzut. Ten sposób myślenia dominował w baseballu przez większość jego historii, nawet wtedy, gdy umiejętności zawodników oraz sama istota dyscypliny sportowej ulegały głębokim przeobrażeniom. W końcu mocne uderzenia stały się częstsze, zwiększając koszt alternatywny poświęcenia pałkarza. Coraz większy nacisk na zliczanie rzutów, czyli kalkulowanie liczby rzutów, która zmusi przeciwnika do sięgnięcia po zapasowych zawodników na wcześniejszym etapie gry, było sprzeczne z założeniem, że poświęcenie pałkarza jest najbardziej skuteczne na początku meczu. Mimo to drużyny nadal je stosowały[1].

Wtedy to Billy Beane i jego drużyna, Oakland A’s, zdecydowali się wdrożyć koncepcję autorstwa Billa Jamesa, zgodnie z którą poświęcenie pałkarza nie było dobrym pomysłem. Ponieważ w każdej rundzie drużyna ma tylko trzy auty, poświęcenie jednego z nich – jednej trzeciej możliwości – dla szansy na zaliczenie zaledwie jednego obiegu nie miało zbyt wielkiego sensu. Wykorzystali analizę statystyczną, aby wykazać, że poświęcenie pałkarza nie zmaksymalizuje liczby obiegów, za które drużyna może zdobyć punkty. Ich teoria nie spotkała się z pochlebnym odbiorem, ale potwierdziły ją zwycięstwa drużyny A’s. Historia ta stała się szerzej znana dzięki książce Michaela Lewisa Moneyball. Nieczysta gra. W jej ekranizacji Billy Beane (którego zagrał Brad Pitt) porównał ich dokonanie do opłacalnego zakładu.

Dlaczego po stu latach jakaś drużyna zdecydowała się na wdrożenie takiej strategii? Jak to często bywa, potrzeba okazała się matką wynalazków. Drużyna A’s nie miała pieniędzy, aby kupić doświadczonych graczy, a Beane doszedł do wniosku, że stosowanie tej samej strategii co inne drużyny to – w najlepszym przypadku – przepis na przeciętność. Nie miał nic do stracenia; gdyby przegrał, nikt nie byłby rozczarowany. Spełniał zatem wszystkie konieczne warunki, aby zastanowić się nad sytuacją i zadać pytanie: „Dlaczego postępujemy właśnie w ten sposób?”. Odpowiedzi stanowiły rozmaite wersje stwierdzenia: „Zawsze tak postępujemy”.

Kiedy ktoś mówi: „Zawsze tak postępujemy”, wiesz, że masz do czynienia z obiegową opinią – myśleniem, które wpływa na zwyczajowo podejmowane decyzje czy dokonywane wybory. Ludzie nie kwestionują logiki takiego zachowania. Stanowi ono po prostu automatyczny wybór – bezpieczny wybór. Jednak problem z tego rodzaju działaniami, opartymi na obiegowych opiniach, pojawia się wtedy, kiedy oddalamy się coraz bardziej od pierwotnej przyczyny tego działania tak, jak miało to miejsce z poświęcaniem pałkarza w baseballu przez większą część ubiegłego wieku.

Osoby podejmujące decyzję – jak menedżer zespołu decydujący o zagraniu pałkarza – przestają traktować dane działanie jako wybór, czyniąc z niego regułę. Jednak w baseballu nie ma reguły, zgodnie z którą powinno się poświęcić pałkarza, jeśli biegaczowi uda się dotrzeć do pierwszej bazy bez autu. Podobnie nie ma reguły, która mówiłaby, że w trakcie dziewiątej rundy należy wprowadzić tzw. closera, miotacza kończącego mecz (całkiem niedawno niektórzy menedżerowie, tacy jak Terry Francona, zaczęli wprowadzać closerów na wcześniejszym etapie gry, kiedy ważą się jej dalsze losy). Baseball posiada jasny zbiór reguł, które w przeważającym stopniu nie zmieniły się od początków gry i wymieniają wszystko, co jest zgodne z zasadami. Reguły definiują, co można, a czego nie. Wszystko, co nie stanowi przekroczenia reguł, jest dopuszczalne jako element taktyki polegającej na zdobyciu przewagi nad przeciwnikiem dzięki zaliczeniu większej liczby obiegów, co stanowi cel. A mimo to wciąż niezmiennie popularne jest poświęcanie pałkarza – bezrefleksyjne poleganie na rutynowo najlepszych praktykach.

Reguły rządzą tym, w jaki sposób dążysz do celu. W sporcie zbiór reguł definiuje granice, w których mogą współzawodniczyć gracze. W wielu branżach regulacje oraz prawa stanowią szeroką definicję tego, co jest dopuszczalne, a co nie, jednak na ogół, podobnie jak w sporcie, przedsiębiorstwa mają dość szerokie uprawnienia. A jednak obiegowe sądy stają na drodze kreatywności. Powszechnie panująca opinia podsuwa nam działania, które postrzegamy jako słuszne, niekoniecznie zastanawiając się, dlaczego je wykonujemy. Zawsze tak postępowaliśmy – to automatyczny, bezmyślny wybór.

Niniejsza książka jest poświęcona wysadzaniu w powietrze takich najlepszych praktyk przenikających twoją działalność biznesową, nim będzie za późno. Głównym celem Detonuj! jest pomóc ci dostrzec tradycyjne zachowania biznesowe, które należy zakwestionować ze względu na zmiany zachodzące we współczesnym świecie – a potem pomóc ci znaleźć inny sposób na realizowanie niezbędnych działań. Niektóre z przykładów to karykatury utartych zachowań, ale mamy nadzieję, że prezentowane w tak skrajnych wersjach – niekiedy wręcz komicznie – zapiszą się w pamięci czytelników, gdy ci wrócą do codziennej działalności biznesowej.

Organizacje poświęcają niezliczone godziny roztrząsaniu tego, w jaki sposób (a nie: czy) powinny wdrożyć najlepsze praktyki, a potem wmawiają sobie, że zdobędą klientów, ponieważ je wdrożyły. W rzeczywistości, ze swojej definicji, cała koncepcja najlepszych praktyk oznacza, że postępujesz tak samo jak konkurencja.

Pomimo tytułu tej książki koncepcja najlepszych praktyk sama w sobie nie stanowi przedmiotu naszego oburzenia. Jest nim raczej towarzyszące im lenistwo intelektualne. Istnieją pewne najlepsze praktyki, które mogły być skuteczne, kiedy je wymyślono, ale z czasem ich rutynowe stosowanie kończy się dość kiepsko. Istnieją również pewne najlepsze praktyki, które, stosowne w określonym kontekście, gdy ten uległ zmianie (jak obecnie ma to miejsce w przypadku wielu branż), należy porzucić, ponieważ przynoszą stratę czasu i pieniędzy. Istnieje też kilka najlepszych praktyk, które wydawały się nam dobre, ale doświadczenie pokazało, że takie nie są. W każdej z wymienionych sytuacji musimy zrezygnować z podejścia, zgodnie z którym najlepsze praktyki stanowią regułę, zamiast tego uznając, że najlepsze praktyki są jednym z kilku dostępnych narzędzi rozwiązania problemu.

Na pewnym etapie poświęcanie pałkarza w baseballu stanowiło dobrą strategię – podobnie jak wiele najlepszych praktyk. Logika uzasadniająca tę strategię sportową była niejasna, ale nikt jej nie kwestionował i w rezultacie utrwaliła się w postaci reguły mówiącej „jak postępujemy”, dominującego przekonania, którego nie należało kwestionować. (O takich powszechnych przekonaniach uznawanych za prawdę – dogmatach – powiemy nieco więcej w dalszej części tego rozdziału). Niewielu menedżerów zastanawiało się, dlaczego automatycznie dokonywano tego właśnie wyboru. Ci, którzy się do niego nie stosowali, łamali reguły. Przy czym, co ważne, tak naprawdę nie łamali oni „reguł”, a jedynie zrywali z konwencją. A to może się wydawać niebezpiecznym posunięciem. Jednak taki właśnie mamy zamiar: nauczyć cię, jak wyszukać najlepsze praktyki i je niszczyć. Korporacje, które chcą się rozwijać, mogą wiele zyskać dzięki naszym lekcjom, natomiast start-upy oraz przedsiębiorcy również na nich skorzystają, ucząc się czego unikać na drodze do rozwoju.

KIM JESTEŚMY

Treść Detonuj! to rezultat niemal pięćdziesięciu lat naszych wspólnych doświadczeń jako konsultantów największych i najbardziej uznanych firm na świecie. Nieustannie jesteśmy świadkami mylenia obiegowych opinii z regułami. W rezultacie firmy podejmują działania pozbawione wyraźnej logiki powiązanej z kluczowym celem.

Byliśmy świadkami sukcesów i porażek, świętowania i kompromitacji, wzlotów pełnych podekscytowania i upadków przesyconych frustracją. Wiemy, że mamy rację, i jesteśmy przekonani, że każdy czytelnik, który pracował w dużej firmie o ustalonej pozycji, odnajdzie w naszych spostrzeżeniach pewne elementy swojego przedsiębiorstwa. Czasem samo rozpoznanie zbiorowego szaleństwa może być katalizatorem zmian w stronę rzeczywistości, w której będziemy mogli co najmniej – cytując jednego z naszych klientów – przestać robić głupoty.

Obawialiśmy się, że to tylko nasze spostrzeżenia – zjawiska znane nam z doświadczenia, które być może nie są tak rozpowszechnione, jak się nam wydawało. Aby zatem upewnić się, że podobne praktyki są powszechne, postanowiliśmy przeprowadzić wśród przedsiębiorstw o ugruntowanej pozycji ankietę, która miała nam pomóc zrozumieć ich działania. Jak będziecie mieli okazję przekonać się, jesteśmy sceptycznie nastawieni wobec ankiet, dlatego nasza koncentrowała się jedynie na tym, aby respondenci relacjonowali nam zachowania swoich organizacji, nie wyjaśniając ich. Zadaliśmy ankietowanym z niemal trzystu firm pytania, które sprowadzały się do jednego: „Czy zauważasz zachowanie x w swojej firmie?”. Rezultaty ankiety, wzbogacone o nasze osobiste doświadczenia związane z obiegowymi opiniami, stanowią podstawę niniejszej książki.

DLACZEGO NAJLEPSZE PRAKTYKI BIORĄ GÓRĘ

Przynależność do stada oraz umiejętność dopasowywania się od tysiącleci stanowiły dobrą strategię przetrwania. Owocem ewolucji jest zwierzęcy instynkt zbijania się grupy, który wytwarza presję selekcyjną i powoduje dezorientację drapieżcy. Strategia „w grupie bezpieczniej” utrudnia schwytanie jednego zwierzęcia spośród stada podobnych. W dodatku liczna grupa, z właściwą jej kombinacją kolorów i umaszczenia, utrudnia odróżnienie zwierząt od siebie. Wiele oczu jednocześnie wypatrujących zagrożenia dla jednostki przekłada się na bezpieczeństwo dla wszystkich, co pozwala na chwilę wytchnienia i odpoczynku raz na jakiś czas. Mentalność stada dominowała na afrykańskich stepach, podobnie jak dominuje we współczesnej korporacyjnej rzeczywistości[2].

Istnieje ku temu dobry powód. Zastanów się na przykład nad oklepanym powiedzeniem: „Jeszcze nikogo nie zwolniono za zakup sprzętu IBM”.

Słyszałeś to pewnie wiele razy.

Jednak samo kupowanie produktów tej marki nie stanowi problemu.

Problem przedstawia się następująco: w większości przypadków w biznesie powtarza się radę, zgodnie z którą, chcąc uniknąć cierpienia, powinniśmy wszyscy dokonywać bezpiecznych wyborów. Jednak, kiedy dokonujesz bezpiecznego wyboru i kiedy unikasz cierpienia – gdy podążasz za stadem – trudno jest, z definicji, wyróżnić się z tłumu w oczach klientów, co w ostatecznym rozrachunku skazuje cię na niepowodzenie. To, co sprawdza się wśród zwierząt, niekoniecznie da się przełożyć na świat biznesu.

Owszem, bezpieczne wybory niekiedy bywają właściwe, jednak coraz częściej mają niewiele wspólnego z najlepszymi wyborami. Bezpieczne wybory to takie, które da się obronić przed szefem czy innymi ważnymi interesariuszami. Osoby dokonujące takich wyborów unikają potencjalnego bólu rozczarowania czy zagrożenia, że ktoś weźmie ich za głupca czy wręcz stwierdzi, że „coś z nim nie tak”. Postępowanie zgodne z obiegowymi opiniami – poświęcanie pałkarza czy kupowanie sprzętu IBM – to zwykła ludzka cecha, która jednocześnie jest dla nas szkodliwa.

Dla osób, które chcą zachować stanowisko, przepis na sukces jest niezwykle prosty: ucz się od poprzedników, postępuj zgodnie z obiegowymi opiniami oraz wiedzą, jaką przekazali ci poprzednicy, a w sytuacji podbramkowej wybieraj bezpieczne rozwiązania. Jeśli okażą się niewłaściwe, któż spośród twoich zwierzchników – tych samych, którzy podzielili się z tobą utartymi opiniami i pewnie postąpiliby tak samo będąc na twoim miejscu – będzie mógł cię obwiniać za wybór, jakiego dokonałeś? Świat kręci się na tyle wolno i przewidywalnie, że na ogół niewłaściwe decyzje da się naprawić, a osoby zatrudnione w firmie nie muszą się obawiać o swoją karierę.

Oczywiście nieco wyolbrzymiamy, ale tylko trochę. W końcu samooptymalizacja i zarządzanie ryzykiem osobistym stanowią główny powód istnienia obiegowych opinii. W powyższym wypadku tym, co optymalizujemy – celem – jest stabilność osobistego zatrudnienia i sukces zawodowy, a konkretniej coś, co moglibyśmy nazwać dobrobytem „Ja S.A.” (motyw, do którego będziemy wracać w tej książce). Kiedy do potrzeby osobistej dołożysz jeszcze ograniczanie ryzyka dla korporacji oraz związane z tym wymagania, czytelna i prosta dynamika zmienia się w systemową plątaninę procedur operacyjnych.

Obiegowe opinie opierają się na założeniu, że sposób działania w danym przedsiębiorstwie jest czymś, co naturalnie się przejmuje: jako pracownicy firmy żyjemy, oddychamy, jemy i działamy opierając się na niesprecyzowanym zestawie reguł, które „po prostu są”. Na ogół niedopowiedziane i niepisane, często nabywane są w praktyce – od mentora lub poprzez obserwowanie postępowania innych osób z branży czy firmy. Niekiedy komuś udaje się uchwycić niektóre reguły, oprawić je w ramkę i ozdobić nimi wszystkie sale konferencyjne w firmie.

Jednak zwykle przyjmuje się, że reguły są słuszne. To korporacyjna wersja stadnego myślenia: podążaj za nurtem organizacji oraz instynktem tych, którzy byli tu przed tobą, a pewnie nie wytkną ci słabych wyników. Spróbuj jednak zrobić coś inaczej, oddal się od stada, a przekonasz się, że najlepsze jest to, co już znamy, i że niezwykle łatwo jest się stać celem.

Dynamika branży oraz efekty zewnętrzne mogą w danej chwili zmieniać relatywne znaczenie powyższych czynników, ale każdy z nich jest kluczowy dla działalności korporacyjnej. Wspomniane instynkty organizacyjne są korporacyjnym odpowiednikiem osobistego łagodzenia ryzyka. Podobnie jak nieszczęsny pracownik, który chce po prostu zachować stanowisko, korporacja dąży do samozachowania, wypluwając procedury, procesy i wytyczne operacyjne jako manifestację obiegowych opinii.

SKOSTNIENIE BIZNESOWYCH REGUŁ

Korporacyjne zbiory reguł postępowania– skodyfikowana forma obiegowych opinii – powinny zostać napisane od nowa. Być może przez dziesiątki lat okazywały się skuteczne, wiemy również, że ty i twoi koledzy jesteście do nich przywiązani. Jednak w świetle tego, czego większość z was doświadcza – presji utrwalonych sposobów pracy oraz modeli biznesowych, która jest wynikiem postępu technologicznego – żadna dawka stopniowego udoskonalania nie doprowadzi do koniecznych zmian. To dlatego postanowiliśmy zatytułować tę książkę Detonuj!

Większość kluczowych procesów biznesowych opartych na obiegowych opiniach lub „najlepszych praktykach” usztywniła się lub dołączono do nich tyle wytycznych, że daleko im do ich pierwotnego zamysłu i planowanego celu.

Rozważmy przypadek Six Sigma, niezwykle przydatnej metody, która w wielu przypadkach stała się skostniałym zbiorem zasad, pozbawionym prawdziwego związku z jej pierwotnym celem. Kryzys naftowy z 1973 roku stanowił poważne ostrzeżenie dla liderów amerykańskiej branży motoryzacyjnej, którzy nagle musieli się zmierzyć z konkurencją zagranicznych firm. Zwłaszcza te japońskie – od czasów II wojny światowej skoncentrowane na jakości jako źródle konkurencyjnej przewagi – były w stanie wprowadzić na rynek bardziej ekonomiczne samochody, dopasowane do nagłej zmiany w wymaganiach klientów. Z jakiejś przyczyny ich produkty były tańsze, miały wyższą jakość i lepiej odpowiadały na potrzeby klientów niż amerykańskie samochody, które w konsekwencji zaczęły tracić rynek, co z kolei miało wpływ na wiele dziedzin amerykańskiego przemysłu.

Teoria ciągłego doskonalenia nie była w tamtych czasach niczym nowym; koncepcja diagramów rybiej ości liczyła sobie już kilkadziesiąt lat. Jednak teraz amerykańscy producenci zaczęli przyglądać się japońskiemu systemowi jakości, profesjonalizując jego aspekty, a nawet ustanawiając nagrody za jego skuteczne wprowadzenie. Amerykańska Nagroda Jakości im. Malcolma Baldrige’a, którą zaczęto przyznawać od 1987 roku, zwiększyła jeszcze bardziej zainteresowanie tą tematyką.

Pomyślana po części jako sposób na wyróżnienie i promowanie dzielenia się najlepszymi praktykami, Nagroda Baldrige’a stanowiła niemal gwarancję, że ludzie będą dokumentowali, dzielili się oraz szkolili innych z tego, co sprawdziło się w ich przypadku. W tym samym roku Bill Smith z Motoroli wyniósł jakość na nowy poziom, zwiększając liczbę dopuszczalnych odchyleń standardowych od wartości średniej z trzech do sześciu – stąd Six Sigma. Oznaczało to, że – przy skutecznym stosowaniu – produkt będzie zgodny ze specyfikacją w 99,99% przypadków, co przełoży się na 0,02 defektów na milion możliwości ich powstania[3].

Dzięki zastosowaniu Six Sigma Motoroli udało się wprowadzić znaczące oszczędności, a koncepcja zyskała olbrzymią popularność: zwróciły na nią uwagę firmy takie jak GE, Xerox czy Kodak. IBM przyswoiło to podejście, doskonaląc pewne jego elementy i dzieląc się nim z dostawcami, inżynierami oraz menedżerami. Nagle można było odnieść wrażenie, że jedyne, o czym mówi świat biznesu, to Cp, CpK i DMAIC.

W latach dziewięćdziesiątych XX wieku dwaj byli pracownicy Motoroli założyli Akademię Six Sigma (Six Sigma Academy, SSA), oferującą akredytacje na rozmaitych poziomach kompetencji w stosowaniu narzędzi takich jak Lean Six Sigma. Zapożyczając nazewnictwo ze wschodnich sztuk walki, SSA wprowadziła nazwy kolejnych poziomów zaawansowania w stosowaniu podejścia: Green, Yellow, Black oraz Master Belt. Jednak pierwotny duch nieustannego doskonalenia i dopasowywania się do oczekiwań klienta zaczął grać drugie skrzypce wobec przestrzegania procesów i gromadzenia danych.

Obecnie w wielu firmach pracują całe wydziały specjalistów z zakresu Six Sigma, którzy mogą dołączyć do zespołów projektowych, aby pomóc im trzymać się reguł i przekazać naukę płynącą z trzech dekad stosowania. Six Sigma jest ceniona za swoje „rygorystyczne, zdyscyplinowane podejście i słynne, sprawdzone sukcesy biznesowe”.

Ale nie oszukujmy się: pracodawcy traktują Six Sigma jako zbiór reguł do bezmyślnego naśladowania przez zespoły projektowe. Doszło do tego, że amerykański sitcom Rockefeller Plaza 30 poświęcił cały odcinekWycofaj się, aby pójść do przodu parodii Six Sigma, wymieniając „filary filozofii biznesowej Six Sigma – pracę zespołową, refleksję, brutalność, doskonalenie mężczyzn, uściski dłoni i twardą grę”. Kiedy twoje najlepsze praktyki ocierają się o parodię, miej się na baczności.

Zapominając o kluczowym celu i pozwalając, aby obiegowe opinie zamieniły się w fakty, wielu praktyków Six Sigma zapomniało w jego stosowaniu o przestrzeni zarezerwowanej na kreatywność. Zanikły również kultura oraz nastawienie konieczne dla innowacji i dostosowywania się do zmian.

Six Sigma wyróżnia się jako niezwykle dobrze udokumentowany zbiór zasad, który jest obecnie wyszydzany przez wiele przedsiębiorstw. Jednak, naszym zdaniem, bardziej zdradziecka okazuje się ogólniejsza i trudniejsza do rozpoznania forma obiegowych opinii, w niedostrzegalny niemal sposób rządząca prawie każdą decyzją podejmowaną w działalności biznesowej.

ZBIORY REGUŁ PROWADZĄ DO POWSTANIA DOGMATÓW

Dogmat – „przekonanie lub sposób myślenia przyjmowany jako prawdziwy lub prawidłowy” – jest najbardziej zdradliwą formą obiegowych opinii. Powszechnie stosowany w korporacyjnej rzeczywistości, w obliczu gwałtownych zmian jest niezwykle szkodliwy i potencjalnie katastrofalny.

Mający swoje korzenie w religii dogmat, funkcjonując w świecie biznesu, często charakteryzuje się podobnymi cechami:

• Jest ustnie lub pisemnie przekazywany z pokolenia na pokolenie i skrupulatnie przestrzegany jako niezwykle istotny dla danego systemu przekonań.

• Zwykle zajmuje kluczowe miejsce w modelu sukcesu danej instytucji – „Dlaczego nasz system przekonań i kodeks moralny są lepsze od pozostałych” lub „Dlaczego nasza firma jest lepsza od konkurencji”.

• Rzadko się go kwestionuje w obawie przed oskarżeniami o herezję ze strony jego propagatorów.

• W obliczu dowodu na jego omylność zwolennicy szybko wyjaśniają go na swoją korzyść i/lub znajdują inne powody, by w niego wierzyć.

Różnica pomiędzy religią a biznesem (przynajmniej w tym kontekście) jest taka, że podczas gdy trudno znaleźć dane potwierdzające lub podważające wartość zasady działania, kiedy niezależna zmienna ma aspekt boskości, to rezultaty w biznesie są aż zanadto mierzalne.

Dogmaty w biznesie są po prostu nagromadzeniem się obiegowych opinii stanowiących podstawę rutynowego działania i podejmowania decyzji – codzienności korporacyjnego świata. Większość dogmatów należałoby zakwestionować. Ale nie wszystkie: niektóre są dobre, konieczne lub bez znaczenia. Część może przekształcić się w przydatny zestaw reguł, jak choćby skodyfikowane procedury bezpieczeństwa w rafinerii ropy naftowej czy przełożenie praktyki stosowanej w księgowości na regulacje finansowe. A świętowanie urodzin założyciela firmy może być zwykłą, doroczną tradycją, której nie należy zmieniać. Zachowania te są rutynowe czy utarte, ale nie są takimi, które szkodziłyby innowacji czy utrudniały postęp.

Jako konsumenci różnorakich dóbr i usług zastanawiamy się czasem, dlaczego sprawy mają się tak, a nie inaczej. Dlaczego sklepy spożywcze zmuszają klientów z największymi zakupami – a zatem tych najbardziej dochodowych – aby stali w najdłuższych kolejkach? Dlaczego hotele zmuszają zmęczonych podróżnych, przebywających na delegacjach służbowych, do meldowania się w samym środku ich dnia pracy? Dlaczego stacje benzynowe zmuszają kierowców, próbujących szybko zatankować i wrócić do jazdy, do odpowiadania na dziesiątki pytań o to, czy chcą skorzystać z myjni, jaki jest ich kod pocztowy i czy potrzebna im faktura? Niektóre z tych praktyk zapewne są logicznie uzasadnione, ale nie wszystkie.

Na ogół dogmaty pojawiają się w kategoriach powiązanych w pewien sposób ze strategią korporacyjną: mamy na jej temat zdecydowane przekonania, często nawet niewypowiedziane i w praktyce niekwestionowane. Istnieją one w wielu obszarach, takich jak nasze cele i dążenia, docelowi klienci i powody, dla których mieliby oni wybrać akurat naszą firmę, nasi konkurenci, to, w jaki sposób funkcjonuje cała nasza branża oraz jak wygląda wewnętrzne funkcjonowanie naszej firmy.

Za każdym razem, kiedy dostrzeżesz konkretny przejaw dogmatu, zbadaj powód jego istnienia. Zalecamy kilka kroków, które pozwolą bliżej przyjrzeć się temu zagadnieniu.

1. Zapytaj, dlaczego postępujecie w dany sposób, i spróbuj dociec, jak to się zaczęło.

2. Wyobraź sobie życie bez tego dogmatu; jakie byłyby skutki dla działań twojej firmy i/lub jej modelu sukcesu?

3. Znajdź osoby, które wykraczają poza nakazy tego dogmatu w firmie lub gdzie indziej.

4. Wyszukaj przedsięwzięcie lub usługę, w wypadku których konieczne jest postępowanie odwrotne do nakazów danego dogmatu.

5. Znajdź miejsce na świecie – lub czas w historii – w których taki dogmat nie byłby możliwy.

Powyższe kroki powinny poszerzyć nieco twoją perspektywę dotyczącą potencjalnych skutków odrzucenia danego dogmatu.

Musisz jednak zrobić więcej, aby zdobyć pewność, która pozwoli ci podjąć działania na większą skalę. Kluczowe, o czym będzie dalej mowa w tej książce, jest podejmowanie prób kwestionowania danego dogmatu w minimalnie koniecznej skali. Zapożyczamy określenie „minimalnie konieczna” (ang. minimally viable) ze świata projektowania oraz koncepcji, zgodnie z którą projektanci powinni testować prototypy na możliwie najwcześniejszym etapie ich opracowywania.

Działaj z możliwie najmniejszym ciężarem dowodowym, wskazując i dokonując refleksji na temat danego dogmatu, szybko przechodząc do planowania próby jego odrzucenia w kontrolowanym otoczeniu. „Minimalnie konieczny” w kontekście odrzucania dogmatu oznacza, że można będzie wykonać próbę, której rezultat odda w przybliżeniu skutki działań podejmowanych w większej skali, jednak na tyle ograniczoną swoim zasięgiem, że – jeśli twoja hipoteza okaże się błędna – nie będziesz podejmować niepotrzebnego ryzyka. (W rozdziale 3 szerzej zajmiemy się tym zagadnieniem).

W narracji biznesowej pełno jest opowieści o zwycięzcach, którzy zdecydowali się na ogromne ryzyko i odnieśli sukces. Cenimy przedsiębiorstwa takie jak FedEx, Spanx i ZipCar, ponieważ ich liderzy postawili wszystko, by zrealizować swoją wizję. W przypadku FedEx nawet dosłownie, ponieważ na początku lat siedemdziesiątych XX wieku założyciel firmy, Fred Smith, pojechał do Las Vegas, żeby postawić w blackjacku ostatnie pięć tysięcy kapitału. Wygrał, zabierając do domu 27 tysięcy dolarów, co pozwoliło mu postawić firmę na nogi. Mamy również przykład przegranych, którzy w krytycznym momencie okazali się zbyt ostrożni. Blockbuster przegapił okazję do przejęcia Netflixa za śmieszną cenę. W pewnych kręgach określenie „postępować jak Kodak” oznacza krótkowzroczne działania i unikanie ryzyka, które nie pozwalają dostrzec sytuacji zagrażającej istnieniu firmy. Wszyscy możemy dać się zaskoczyć w krytycznym momencie: coraz trudniej rozpoznać, a co dopiero określić zagrożenie.

PLAN

Resztę części pierwszej poświęcimy uzasadnieniu, dlaczego już teraz należy przyjąć nastawienie na detonację. W rozdziale drugim omawiamy kontekst i uwarunkowania, które doprowadziły nas do obecnej sytuacji, oraz przedstawiamy podstawowe argumenty pokazujące, dlaczego brak działań jest tak niebezpieczny. Przyglądamy się charakterowi „reguł” w biznesie oraz powodom obowiązywania typowych zbiorów reguł biznesowych. Zgłębiamy istotę zmiany oraz to, dlaczego niektóre wydarzenia ubiegłych pięciu lat powinny przekonać nas wszystkich, że przyszłość nie będzie rozgrywała się według lekcji z przeszłości. W rozdziale trzecim omawiamy cztery reguły, które pomogą ci przyjąć nastawienie zgodne z charakterem Detonuj!

Następnie, w części drugiej, „Wysadź w powietrze utarte reguły postępowania”, zagłębiamy się w siedem „zwyczajowych procedur działania” siedmiu konkretnych branż, wskazując, dlaczego powinno się z nimi skończyć i zastąpić je nowymi praktykami. Omawiając ich niszczenie, przedstawiamy kluczowe wytyczne i proponujemy zmiany nastawienia, które pozwolą na zerwanie z dawnymi niewłaściwymi nawykami. W uproszczeniu, te wytyczne przedstawiają praktyczne zastosowanie – dla firm o ugruntowanej pozycji – tego, co większości przedsiębiorców przychodzi naturalnie.

Część trzecia, „Zbuduj coś lepszego”, wskazuje, jak dokonywać poprawek i przejść od przedstawionej teorii do długotrwałego sukcesu. Chociaż posiadamy rozległe osobiste doświadczenie i na potrzeby tej książki zgromadziliśmy bogate zasoby danych, wiemy, że wszystko to stanowi jedynie ułamek potencjału oraz wiedzy, jaką wspólnie dysponują nasi czytelnicy.

Kiedy poznasz Detonuj!, będziesz w stanie:

• Określić bezwartościowe – lub wręcz takie, które niszczą wartości – działania i dogmaty i odważnie je zakwestionować.

• Wprowadzić do swojej firmy nowe sposoby myślenia i działania, dzięki przykładom współczesnych firm odnoszących sukcesy w erze cyfrowej, zamiast odwoływać się do lekcji sprzed kilkudziesięciu lat.

• Określić właściwe kierunki rozwoju i nowe sposoby działania twojej firmy bez niepotrzebnego narażania wyników operacyjnych jej działalności podstawowej.

• Dzielić się wiedzą i pomagać innym w odkrywaniu nowego, bardziej satysfakcjonującego sposobu działania.

Taki jest nasz plan, ale przyświeca nam odważniejszy cel: mamy nadzieję sprowokować dyskusję, która z czasem będzie się poszerzała, obejmując rozmaite punkty widzenia i dodatkowe wnioski. Poświęcimy temu ostatni rozdział.

Obaj prezentujemy optymistyczną postawę. Chociaż celowo chcemy zwrócić uwagę na obszary działalności biznesowej, w których źle się dzieje, jesteśmy przekonani, że jako środowisko biznesowe możemy dokonać zmian dla lepszej przyszłości.

Jeżeli uda