Der 5-Minuten-Coach - Bob Bates - ebook

Der 5-Minuten-Coach ebook

Bob Bates

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Opis

"Der 5-Minuten-Coach" hilft Managern dabei, den verschiedenen Herausforderungen der Mitarbeiterführung schnell und e_ izient zu begegnen. Dabei greift Bob Bates auf die bewährte Methodik aus dem gemeinsam mit James McGrath verfassten Bestseller "Der 5-Minuten-Manager" zurück. Er arbeitet die Kerngedanken von 76 Coaching-Modellen heraus und stellt stets drei Fragen: 1. Welches sind die Grundprinzipien der Theorie? 2. Wie wende ich die Theorie an? 3. Welche Fragen sollte ich mir selbst stellen? Auf jeweils nur drei Seiten vermittelt Bob Bates die zentralen Ideen der Theorien. Vorgestellt werden unter anderem so bedeutende Arbeiten wie die von Abraham Maslow, Edward De Bono und Daniel Goleman.

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Bob Bates

MinutenCoach

Die wichtigsten Coaching-Modelle auf den Punkt

Die Originalausgabe erschien unter dem Titel „The little Book of Big Coaching Models“ von Bob Bates ISBN 978-1-292-08149-6

© Copyright der Originalausgabe 2015: Copyright © Bob Bates 2015 (print and electronic) This translation of The Little Book of Big Coaching Models 1/e is published by arrangement with Pearson Education Limited.

Copyright der deutschen Ausgabe 2016: © Börsenmedien AG, Kulmbach

Übersetzung: Irene Fried Covergestaltung: Johanna Wack Layout und Satz: Bernd Sabat, VBS-Verlagsservice Herstellung: Daniela Freitag Lektorat: Elke Sabat

ISBN 978-3-86470-334-8eISBN 978-3-86470-337-9

Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Postfach 1449 • 95305 Kulmbach

Für Irene und Charles

Inhalt

Wie man aus dem Buch möglichst viel herausholt

Einführung

TEIL 1 EINEN ANFANG MACHEN

Einführung

KAPITEL 1 WIE MENSCHEN DENKEN UND LERNEN

Einführung

Theorie 1: Malcolm Knowles: Wie Erwachsene lernen
Theorie 2: Neil Fleming: Das VAK-Modell
Theorie 3: David Kolb: Der erfahrungsbasierte Lernzyklus
Theorie 4: Katherine Myers und Isabel Briggs: Der Myers-Briggs-Typenindikator (BMTI)

KAPITEL 2 WAS MENSCHEN MOTIVIERT

Einführung

Theorie 5: John Keller: Das ARCS-Modell des motivationalen Designs
Theorie 6: Douglas McGregor: Die X- und Y-Theorie
Theorie 7: Frederick Herzberg: Hygiene- und KITA-Faktoren

KAPITEL 3 EIN GUTER KOMMUNIKATOR SEIN

Einführung

Theorie 8: Michael Argyle: Das Kommunikationszyklus-Modell
Theorie 9: Eric Berne: Die Transaktionsanalyse
Theorie 10: Joseph Luft und Harry Ingram: Das Johari-Fenster

KAPITEL 4 DIE RICHTIGEN ZIELE SETZEN

Einführung

Theorie 11: Benjamin Bloom: Lernzielstufen im kognitiven Bereich
Theorie 12: Ravindrakumar Dave: Lernzielstufen im psychomotorischen Bereich
Theorie 13: David Krathwohl und Benjamin Bloom: Lernzielstufen im affektiven Bereich

KAPITEL 5 COACHING DURCH DIRIGIEREN

Einführung

Theorie 14: Iwan Pawlow: Die klassische Konditionierung
Theorie 15: Edwin Guthrie: Die Kontiguitätstheorie
Theorie 16: Robert Merton: Die selbsterfüllende Prophezeiung

KAPITEL 6 COACHING DURCH UNTERSTÜTZUNG

Einführung

Theorie 17: Abraham Maslow: Die Bedürfnispyramide
Theorie 18: Carl Rogers: Förderung des Lernens
Theorie 19: Jack Mezirow: Transformatives Lernen

KAPITEL 7 COACHING DURCH VORFÜHREN

Einführung

Theorie 20: Berliner Schule der Gestaltpsychologie: Die Einsichtstheorie
Theorie 21: Karl Pribram, George Miller und Eugene Gallanter: Das TOTE-Modell (Test-Operate-Test-Exit)
Theorie 22: Albert Bandura: Lernen am Modell

KAPITEL 8 COACHING DURCH STIMULATION

Einführung

Theorie 23: Donald Hebb: Assoziatives Lernen
Theorie 24: Leon Festinger: Kognitive Dissonanz
Theorie 25: Michael Merzenich: Neuroplastizität

KAPITEL 9 DER UMGANG MIT VERHALTENS-AUFFÄLLIGKEITEN

Einführung

Theorie 26: Kurt Lewin: Das Umgestalten von Verhalten
Theorie 27: Peter Honey: Verhaltensmodifikation
Theorie 28: Robert Hare: Die Psychopathie-Checkliste

Zusammenfassung von Teil 1

TEIL 2 WEITERFÜHRUNG

Einführung

Theorie 29: Richard Bandler und John Grinder: Neurolinguistisches Programmieren (NLP)
Theorie 30: Gregory Bateson: Neurologische Ebenen
Theorie 31: Donald Broadbent: Filtertheorie der Aufmerksamkeit
Theorie 32: Marty Brounstein: Die fünf Säulen der Verbindlichkeit
Theorie 33: Arthur Costa und Bena Kallick: Der Coach als kritischer Freund
Theorie 34: Edward de Bono: Die Denkhüte
Theorie 35: Robert Dilts: Die Walt-Disney-Methode
Theorie 36: Gerard Egan: Das Beratungsmodell nach Egan (The Skilled Helper Model)
Theorie 37: Ferdinand Fournies: Coaching-Gesprächsplanung
Theorie 38: Tim Gallwey: Das innere Spiel
Theorie 39: Howard Gardner: Theorie der multiplen Intelligenzen
Theorie 40: Andrew Gilbert und Karen Whittleworth: Das OSCAR-Coaching-Modell
Theorie 41: Daniel Goleman: Emotionale Intelligenz
Theorie 42: Bruce Grimley: Das 7-C-Coaching-Modell
Theorie 43: John Grinder: Der New Behaviour Generator (NBG)
Theorie 44: Richard Hale und Eileen Hutchinson: Der INSIGHT-Coaching-Zyklus
Theorie 45: Peter Hawkins: Das CLEAR-Modell
Theorie 46: Jon Kabat-Zinn: Achtsamkeit
Theorie 47: Max Landsberg: Das Tao des Coaching
Theorie 48: David Lane und Sarah Corrie: Absicht, Perspektiven und Prozess
Theorie 49: Angus McLeod: Das STEPPPA-Modell
Theorie 50: Alec McPhedran: Das GENIUS-Modell
Theorie 51: Eric Parsloe und Monika Wray: Die sieben goldenen Regeln der Einfachheit
Theorie 52: Jenny Rogers: Die sechs Grundsätze des Coachings
Theorie 53: Virginia Satir: Anchoring und Self-Coaching
Theorie 54: John Sweller: Die Cognitive-Load-Theorie (CLT)
Theorie 55: John Whitmore: Das GROW-Modell

Zusammenfassung von Teil 2

TEIL 3 BESSERE PERFORMANCE DURCH ORGANISATIONS-COACHING

Einführung

KAPITEL 1 COACHING VON FÜHRUNGSKRÄFTEN

Einführung

Theorie 56: John Adair: Aktionszentrierte Führung
Theorie 57: Bernard Bass: Transformationale Führung
Theorie 58: Richard Boyatzis: Selbstgesteuertes Lernen

KAPITEL 2 BESSER ALS DIE WETTBEWERBER SEIN

Einführung

Theorie 59: Mike Pedlar, John Burgoyne und Tom Boydell: Das lernende Unternehmen
Theorie 60: Chris Argyris und Donald Schön: Triple-Loop Learning
Theorie 61: Peter Senge: Die fünfte Disziplin

KAPITEL 3 DIE RICHTIGE ARBEITSPLATZKULTUR

Einführung

Theorie 62: Edgar Schein: Das Kulturebenen-Modell
Theorie 63: Carl Steinhoff und Robert Owens: Kulturelle Metaphern
Theorie 64: Charles Handy: Kulturgötter

KAPITEL 4 BESSER PLANEN

Einführung

Theorie 65: Gerry Johnson und Kevan Scholes: Die sieben Phasen der strategischen Planung
Theorie 66: Die McKinsey Group: Das 7-S-Modell
Theorie 67: Mary Bitner und Bernard Booms: Die 7 P des Marketingmix

KAPITEL 5 QUALITÄT MANAGEN

Einführung

Theorie 68: Joseph Juran: Die 80-20-Regel: Die entscheidenden Wenigen und die belanglose Masse
Theorie 69: William Edwards Deming: 14 Schritte zum Qualitätsmanagement
Theorie 70: Phil Crosby: Das Reifegradmodell – Maturity Grid

KAPITEL 6 AUF VERÄNDERUNG REAGIEREN

Einführung

Theorie 71: John Kotter: Das 8-Stufen-Modell
Theorie 72: Elisabeth Kübler-Ross: Die fünf Phasen der Trauer
Theorie 73: John Fisher: Die Übergangskurve

KAPITEL 7 ZUSAMMEN ARBEITEN

Einführung

Theorie 74: Meredith Belbin: Teamrollen
Theorie 75: Bruce Tuckman: Das Phasenmodell für die Teamentwicklung
Theorie 76: Ichak Adizes: Persönlichkeitsstile im Teammanagement

Zusammenfassung von Teil 3

Schlusswort zum Coaching

Weiterführende Literatur

Danksagungen

Über den Autor

WIE MAN AUS DEM BUCH MÖGLICHST VIEL HERAUSHOLT

Mit diesem Buch können Sie

• ein Verständnis dafür entwickeln, was die Menschen antreibt,

• Ihre Fähigkeiten als Coach entwickeln,

• das Beste aus Ihrer Belegschaft herausholen,

• und Sie und Ihre Belegschaft können den Mut aufbringen, persönlich zu wachsen und sich zu verändern.

Es eignet sich für Manager, die durch Coaching ihre Mitarbeiter fördern möchten, und bietet vielfältige Werkzeuge, die jeder Manager, unabhängig vom Gegenstand seines Unternehmens, mühelos einsetzen kann.

In jeder Organisation sind die Menschen das Wichtigste und dennoch halten viele Manager außerbetriebliche Fortbildungen für die beste Möglichkeit, ihre Mitarbeiter zu fördern. Oftmals beansprucht diese Form der Förderung einiges an Zeit und Geld und am Ende schwindet der anfängliche Enthusiasmus massiv, sodass man neu erworbene Kenntnisse oder Fähigkeiten nicht umsetzt. Jemanden im Unternehmen zu haben, der die richtige Eignung, die richtigen Fähigkeiten und Kenntnisse mitbringt, um diese Mitarbeiter zu unterstützen und zu ermutigen, ist die beste Art, Mitarbeiter zu fördern.

Dieses Buch ist unkompliziert in der Nutzung, aber äußerst effektiv. Es wendet sich an gestresste Manager, die eher an Lösungen für Probleme interessiert sind sowie an der Anwendung einer Theorie und weniger an einer kritischen Analyse derselben. Theorien und Modelle werden in weniger als 350 Wörtern beschrieben, ihre Umsetzung in unter 500 Wörtern.

Und genau das ist auch das Alleinstellungsmerkmal dieses Buches: Sie entscheiden, welches Problem es zu beheben gilt; Sie schlagen die jeweiligen Einträge nach, die sich damit befassen, und wählen anschließend den/die für Sie passenden aus.

Gegliedert ist das Buch in drei Teile:

•Teil 1 deckt Kenntnisse und Techniken ab, die Sie benötigen, um Ihre Arbeit als Coach beginnen zu können.

•Teil 2beleuchtet fortgeschrittenere Theorien und zeitgemäße Coaching-Modelle.

•Teil 3untersucht das Coachen der Organisation.

In jedem Teil sind zahlreiche Abschnitte vorhanden, die typische, alltägliche Führungsaufgaben abdecken. Diese bestehen wiederum aus einer Reihe von Theorien und Modellen von führenden Denkern in diesem Bereich.

EINFÜHRUNG

WAS SIE VON DIESEM BUCH ERWARTEN KÖNNEN

Nicht nur Manager und Coaches sollen mit diesem Buch angesprochen werden, sondern auch Mentoren, Lehrer, Trainer und Berater von Individuen und Gruppen, die besser verstehen möchten, wie Menschen denken und warum sie bestimmte Dinge tun. Vielleicht möchten sie darüber hinaus auch erfahren, wie sie dieses Verständnis einsetzen können, um die Menschen bestmöglich zu fördern.

Mitnichten sollen durch die Kürze der einzelnen Einträge großartige Theorien oder Modelle bagatellisiert werden. Dennoch soll berücksichtigt werden, dass Manager, Coaches und die Menschen, mit denen sie arbeiten, meist sehr beschäftigt sind und selten die Zeit aufbringen werden können, sich ganz der Lektüre von Carl Rogers „Entwicklung der Persönlichkeit: Psychotherapie aus der Sicht eines Therapeuten“ (Klett-Cotta, 2014) oder John Whitmores „Coaching for Performance: Potenziale erkennen und Ziele erreichen“ (Junfermann Verlag, 2014) zu widmen.Mein Anliegen ist es, die verschiedenen Theorien und Modelle so prägnant wie nur möglich zu erläutern und etwas beizusteuern, das in wissenschaftlichen Arbeiten sehr oft fehlt: die Umsetzung dieser Instrumente in die Praxis.

Das Buch ist in drei Teile gegliedert:

•Teil 1 deckt Kenntnisse und Techniken ab, die Manager aufweisen müssen, um ihre Arbeit als Coach beginnen zu können, dazu zählen unter anderem: wie Menschen denken und lernen; was motiviert sie dazu, lernen zu wollen; ihnen Anweisungen geben; ihnen zeigen, was sie tun müssen; Vorschläge unterbreiten, wie sie etwas tun können, und sie anspornen, es auch zu tun. Auch wenn sie in einem vereinfachten Format dargestellt werden, sind die den Modellen zugrunde liegenden Theorien zuweilen sehr tiefsinnig und fußen auf der Arbeit berühmter Denker.

•Teil 2 beleuchtet fortgeschrittenere Theorien und zeitgemäße Coaching-Modelle. Dieser Teil richtet sich an Führungskräfte, die sich die grundlegenden Modelle erarbeitet haben und ihre Fähigkeiten als Coach weiter ausbauen möchten. Auch für gestandene Coaches, Mentoren oder Lehrer, die ihre Vorgehensweise verbessern wollen, ist er von Nutzen. Denn er ist eine Art Instrumentarium für Manager, die ein bewährtes, systematisches Verfahren bevorzugen, das sie beim Coaching einsetzen können.

•Teil 3 untersucht das Coachen der Organisation. Manager, die die Performance ihres Unternehmens durch Coaching verbessern möchten, werden hier fündig, denn dieser Teil deckt die wesentlichen Aspekte von organisatorischem Verhalten ab, einschließlich Führung, Kultur, Planung, Qualität, Wandel und Teamarbeit.

In jedem Teil sind zahlreiche Abschnitte vorhanden, die typische, alltägliche Führungsaufgaben behandeln, die wiederum aus einer Reihe von Theorien und Modellen führender Denker in diesem Bereich bestehen. Jedes Modell, jede Theorie wird für Führungskräfte praxisnah erläutert. In den Einträgen unter der Überschrift „Die praktische Anwendung“ habe ich verschiedene Herangehensweisen angewendet:

•Aufgaben und Tipps – hier finden Sie einfache, sachliche, sukzessive Vorgehensweisen, die Sie bei der Anwendung der Theorie oder des Modells befolgen können. Sie sind mit einem kleinen schwarzen Punkt markiert.

• Reflexionspunkte und Herausforderungen – bestärken Sie darin, über lebensechte Fallstudien, Probleme oder Auszüge aus der Welt des Sports oder des Kinos nachzudenken. Das hilft Ihnen dabei, zu verstehen, wie Sie die Theorien und Modelle anwenden können.Sie sind in den grauen Kästen zu finden.

• Analogien und Metaphern– entführen Sie für einen Moment aus der Realität (darunter der ein oder andere Kinobesuch). Dadurch können Sie die Theorie mit etwas in Verbindung bringen, das zwar augenscheinlich keine Relevanz für die Theorie/das Modell besitzt, woraus man aber dennoch ein gewisses Verständnis und eine Bedeutung ableiten kann.

• Fragen, die Sie sich stellen sollten – jeder Eintrag kann bis zu vier Fragen aufweisen, die Sie sich vor, während und nach der Anwendung der Theorie beziehungsweise des Modells stellen sollten.

WAS UNTERSCHEIDET DAS COACHING VON ANDEREN MASSNAHMEN?

Es ist wichtig, Coaching in Beziehung zu setzen zu den verschiedenen Weiterbildungsansätzen, die in einer Organisation möglich sind. Ein guter Ausgangspunkt ist die Metapher des Fahrenlernens. (Wenn Sie wirklich das Beste aus diesem Buch herausholen möchten, werden Sie sich damit anfreunden müssen, dass ich gerne Metaphern einsetze.)

• Ein Berater wird Ihnen das am besten geeignete Auto ans Herz legen.

• Ein Betreuer wird versuchen, etwaige Ängste, die Sie wegen des Fahrens haben, anzusprechen.

• Ein Mentor wird seine eigenen Lernerfahrungen mit Ihnen teilen.

• Ein Coachwird Sie anspornen, einzusteigen und das Auto vorschriftsmäßig zu fahren.

Die Maßnahmen können wie in der folgenden Grafik in Bezug auf die vier Punkte Herausfordernd, Unterstützend, Dirigierend und Nicht dirigierend dargestellt werden:

Eines haben alle in dieser Grafik dargestellten Ansätze gemeinsam: Sie möchten eine Art Verhaltensänderung in der Organisation oder beim Einzelnen bewirken. Von anderen Maßnahmen unterscheidet sich Coaching im Grad der Herausforderung und der Anleitung, die erforderlich ist: Dabei meint herausfordernd, wie man die Menschen dazu bewegt, die gewünschten Ergebnisse zu liefern, und Anleitung, wie man ihnen sagt, was zu tun ist, oder sie dazu bewegt, selbst nachzudenken und zu handeln.

In diesem Buch verwende ich den Begriff Wunschzustand für das Ergebnis des Coachings. Wenn Sie jemandem das Fahren beibringen, ist der Wunschzustand, dass derjenige effektiv und effizient von A nach B kommt. Ich bevorzuge diesen Ausdruck, da die Verwendung von Zustand die Bewegung von einem Standpunkt zum anderen und Wunsch die Motivation, dort hinzugelangen, impliziert. Wenn es die Aufgabe des Coaches ist, einen Menschen bei der Entwicklung zu seinem Wunschzustand zu unterstützen, ist es verständlich, wenn Sie Coaching, Mentoring und Lehren als ein und dieselbe Sache begreifen. Daher sehe ich es als besonders wichtig an, die Unterschiede in all diesen Ansätzen hinsichtlich Beziehung, Zeit, Struktur und Ergebnis zu analysieren.

Im Allgemeinen sind Lehrer ausgebildete Fachkräfte, die mit Menschen daran arbeiten, ihr Verständnis für eine Sache zu entwickeln. Auch Coaches sind für gewöhnlich ausgebildete Fachkräfte, konzentrieren sich aber eher darauf, eine Person dabei zu unterstützen, spezielle Fähigkeiten zu entwickeln. Mentoren sind hingegen meist sehr erfahrene Personen, die ihr Wissen und ihre Erfahrung mit weniger erfahrenen Personen teilen.

Das Mentoring erfordert Zeit, in der beide Partner den jeweils anderen kennenlernen können, damit sich eine Beziehung gegenseitigen Vertrauens entfalten kann. Erst dann können die wahren Probleme geteilt werden.Lehren und Coachen können einen ganz kurzen Zeitraum umfassen, beispielsweise eine einzige Sitzung oder den Teil einer Sitzung, in dem die jeweilige Person Erkenntnisse entwickelt oder aber sich eine ganz bestimmte Fähigkeit aneignet.

Lehrer wählen das Thema, das Tempo und die Lernmethode, die bei dieser Entwicklung unterstützend wirkt. Coaches richten sich nach den Bedürfnissen des Einzelnen, haben eventuell aber eine starre Struktur in ihrer Vorgehensweise. Mentoren werden ihre Ansätze so ausrichten, dass sie auf die Bedürfnisse des Einzelnen eingehen.

Das Coaching und die Lehrtätigkeit sind aufgabenorientiert und legen ihren Fokus auf konkrete Themen und leicht zu messende Ergebnisse. Beim Mentoring steht eher die Beziehung im Vordergrund und die Konzentration auf die gegenseitige Entwicklung.

Wenn wir schon bei den Definitionen sind: Mir missfällt der Begriff „Coachee“, daher sage ich dazu einfach „die gecoachte Person“. In Teil 3 verwende ich „Kunde“, weil das der zutreffende Begriff für eine Person/ Organisation ist, die das Coaching in Auftrag gibt.

Unabhängig davon, welchen Ansatz Sie wählen, müssen Sie der grundlegenden Überzeugung sein, dass die Person/die Mitarbeiter, mit der/ denen Sie arbeiten,

• sich verändern kann/können,

• die beste ihr/ihnen zur Verfügung stehende Wahl treffen wird/werden.

Sie dabei zu unterstützen, ihren Wunschzustand zu erreichen, gleicht mehr einer Reise, in der der Prozess des Lernens genauso wichtig ist wie das Wissen und die Fähigkeiten, die dabei gewonnen werden.

Das Coaching ist ein äußerst pragmatischer Berufszweig, der auf Theorien zurückgreift, die – für viele – in der Coaching-Praxis kaum eine Rolle spielen. Manche würden argumentieren, die Praxis führe die Theorie an und Coaching sei atheoretisch. Dieses Buch wird die Kluft zwischen Theorie und Praxis überbrücken.

Über 40 Jahre lang war ich in einigen sehr großen nationalen Konzernen, zahlreichen Einzelunternehmen, mehreren ehrenamtlich tätigen Einrichtungen und für Einzelpersonen als Coach und Trainer tätig. Eines habe ich in dieser Zeit gelernt: Viele Manager, Coaches und Lernende haben Schwierigkeiten damit, die Theorie in die Praxis umzusetzen. Und genau darum geht es in diesem Buch.

TEIL 1

EINEN ANFANG MACHEN

 

EINFÜHRUNG

Als Manager hat man es schwer. Wahrscheinlich stehen Sie unter dem enormen Druck, Ergebnisse erzielen zu müssen, ohne ausreichend Zeit und Geld dafür zur Verfügung zu haben. Ich vermute, das ist immer schon so gewesen – allerdings nie derart extrem wie heute angesichts des verwirrend raschen Wandels und des heftigen Wettbewerbs. Dennoch haben Sie einen entscheidenden Vorteil, der Ihre Aufgabe ein klein bisschen relativiert, und das sind Ihre Mitarbeiter. Durch nichts können Sie mehr erreichen als durch ein kompetentes und motiviertes Team, das mit Ihnen zusammenarbeitet.

Einen guten Manager zeichnet unter anderem die Begabung aus, die Leistungsfähigkeit seines Teams zu steigern. Effektives Coaching ermöglicht Ihnen, die Menschen um Sie herum dergestalt zu fördern, dass sie mehr Verantwortung übernehmen. Auf diese Weise gewinnen Sie mehr Zeit, um sich mit anderen Aspekten des Managements zu befassen, wie zum Beispiel der strategischen Planung und der Budgetierung. Der folgende Punkt ist so wichtig, dass ich ihn gleich zu Beginn dieses Buches anbringen möchte: Gutes Coaching ist eine Fähigkeit, die fundierte Kenntnisse und jede Menge praktische Erfahrung voraussetzt – wenn es sich für Sie, Ihre Organisation und die Menschen bezahlt machen soll, die Sie coachen. Im Umkehrschluss gilt leider: Manager, die nur zum Schein am Coaching teilnehmen, werden nicht die angestrebten Ergebnisse erreichen.

Da Sie dieses Buch zur Hand genommen haben, ist Ihnen bewusst, dass Sie die Verantwortung dafür tragen, Menschen zu fördern (Individuen oder auch Gruppen) – und Sie möchten diesbezüglich etwas unternehmen. Möglich, dass dieser Schritt etwas Neues für Sie ist. Oder aber Sie praktizieren das schon jahrelang. In jedem Fall möchte ich Sie warnen: Es gibt viele verschiedene Coaching-Ansätze: Manche sind fachspezifisch, einige allgemeiner, andere verlassen sich aufs Dirigieren und wieder andere sind darauf ausgerichtet, zu unterstützen. In dieser Hinsicht gibt es eine Reihe von Coaching-Stilen, die entweder der Push- oder der Pull-Strategie zuzuordnen sind. Sie werden in Teil 1 behandelt und umfassen

• das Dirigieren,

• das Zeigen,

• das Unterstützen,

• das Stimulieren.

Bevor ich mich den einzelnen Coaching-Stilen zuwende, müssen Sie sich einige grundlegende Fähigkeiten aneignen, die Ihnen ermöglichen, ein guter Coach zu werden – ungeachtet des Ansatzes, den Sie für sich wählen. Dazu gehört, dass Sie aufmerksam zuhören, effektiv kommunizieren, die entsprechenden Erfolgsziele bestimmen und die richtigen Knöpfe wählen, die Sie drücken können. In den ersten vier Kapiteln von Teil 1 dieses Buches werde ich daher behandeln, wie Sie diese Fähigkeiten entwickeln können.

Natürlich werden nicht alle Coaching-Sitzungen glattlaufen. Vielleicht sehen Sie sich auch Menschen gegenüber, mit denen Sie nur schwer zurechtkommen. Es kann zu Situationen kommen, in denen Sie trotz aller Bemühungen auf Widerstand stoßen. Dieser erste Teil des Buches schließt daher mit der Betrachtung von drei Theorien ab: Sie behandeln dem Umgang mit herausforderndem Verhalten, das häufig vorkommt, aber auch mit extremem und psychopathischem Verhalten.

Die Einträge dieses Teils stammen alle von großen Denkern, die mit ihrer Arbeit zu unserem Verständnis, wie Menschen lernen, beigetragen und effektive Wege aufgezeigt haben, diesen Lernprozess zu unterstützen.

1. WIE MENSCHEN DENKEN UND LERNEN

 

EINFÜHRUNG

Als Coach ist es besonders wichtig, zu verstehen, wie Menschen denken und lernen. Ein Lernstil kann als die ganz eigene Art und Weise einer Person bezeichnet werden, Informationen einzuholen, zu verarbeiten, zu verstehen und zu speichern. Heute ist es weithin anerkannt, dass Individuen unterschiedliche Lernstile präferieren. Diese Präferenz kann eine dominante Eigenschaft sein, die sich in allen Lernsituationen niederschlägt, den Umständen entsprechend variieren oder sich mit anderen Lernstilen vermengen. Eines ist jedenfalls sicher: Für Lernstile gibt es kein Patentrezept, das zu jeder einzelnen Person in jeder Situation passt.

Ich habe drei verschiedene Lernstiltheorien ausgewählt, die das Lernen als etwas definieren, das entweder durch die Sinne des Lernenden, durch bisherige Erfahrungen oder durch die Persönlichkeit beeinflusst wird. Für all diese Theorien existieren Fragebögen, über die Sie Ihren bevorzugten Lernstil sowie denjenigen bestimmen können, den die von Ihnen gecoachte Person vorzieht. Einige stehen kostenlos online zur Verfügung, andere sind kostenpflichtig. Die gute Nachricht ist allerdings, dass die kostenpflichtigen Fragebögen eine Lizenz beinhalten, sodass Sie das Material kopieren und weiterverwenden können. Ich würde allerdings vorschlagen, dass Sie sie zuerst selbst ausprobieren. Auf diese Weise können Sie sich ein Bild von etwaigen Problemen und Fallen machen, die auftauchen könnten, wenn Sie das Material anderen Personen vorlegen. Wichtig ist, ruhig zu bleiben, selbst wenn sich herausstellt, dass Sie ein extrovertierter kinästhetischer Pragmatiker sein sollten (obwohl ich dann ungern in einer dunklen Gasse auf Sie treffen wollte).

Bevor wir die verschiedenen Lernstile näher beleuchten, müssen Sie verstehen, wie Menschen am besten lernen und ob es Unterschiede aufgrund des Alters gibt. Pädagogik, die Bildung von Kindern, und Andragogik, also die Bildung von Erwachsenen, sind Theorien, die eine Reihe von Annahmen abdecken, wie Kinder und wie Erwachsene lernen. Der Begriff Pädagogik leitet sich von dem altgriechischen Wort Paidagogos ab.Es bezeichnete einen Sklaven, der die Erziehung und Bildung der Sklavenkinder in den für sie vorgesehenen Berufen beaufsichtigte. Es war Aufgabe des Paidagogos, als Ausbilder zu fungieren und sicherzustellen,dass die Sklaven die täglichen Routinetätigkeiten zur Zufriedenheit ihrer Herren erledigten. Als Wissenschaft von der Bildung Erwachsener kam Andragogik in den 1950er-Jahren auf und entwickelte sich durch Malcolm Knowles’ Pionierarbeit ab den 1970er-Jahren zu einer Theorie und zu einem Modell für die Erwachsenenbildung. Knowles definierte Andragogik als „die Kunst und Wissenschaft, Erwachsene beim Lernen zu unterstützen“. Die Betrachtung von Knowles’ Konzept wird den Ausgangspunkt für dieses Kapitel bilden. Diesem folgen anschließend drei klassische Theorien, die das Lernen mit den Sinnen, der Erfahrung und der Persönlichkeit in Beziehung setzen.

 

THEORIE 1
MALCOLM KNOWLES: WIE ERWACHSENE LERNEN

Setzen Sie diese Theorie ein, um zu verstehen welche Auswirkungen auf Ihre Coaching-Strategie die Grundsätze des Lernens bei Erwachsenen haben.

Malcolm Knowles argumentierte, die meisten erwachsenen Lernenden seien selbstständig und wollten ihr Lernen selbst kontrollieren. Ferner behauptete er, je reifer jemand werde, desto mehr würde die Motivation zu lernen von einem inneren Wunsch (intrinsische Motivationsquellen) anstelle externer Impulse (extrinsische Motivationsquellen) angetrieben. Er bestimmte vier grundlegende Annahmen, die die Erwachsenenbildung unterstützen:

Knowles stellte die folgenden Grundsätze vor, die die Unterschiede zwischen der Erwachsenenbildung und dem charakterisieren, was man gemeinhin unter dem Begriff Pädagogik versteht.

ERWACHSENE LERNENDE SIND

von innen heraus motiviert, haben ihre ganz eigene Auffassung von sich selbst und ihren Bedürfnissen und sie decken diese Bedürfnisse zielorientiert,

reich an Lebenserfahrungen und Wissen, die sich als wertvolle Lernhilfe erweisen können,

praktisch und betrachten das Lernen eher als etwas, womit man Aufgaben erfüllt und Probleme löst, als einfach nur als etwas, womit man sich ein Thema erarbeitet,

glücklich, wenn man ihre Beiträge schätzt und respektiert.

Knowles betonte, wie wertvoll der Prozess des Lernens sei, der problemorientierte und kooperative Ansätze anstelle eines didaktischen Ansatzes nutze. Überdies sprach er sich dafür aus, dass mehr Gleichberechtigung zwischen Lehrer/Coach und Lernendem herrschen müsse, wenn es um die Art der Vermittlung und darum gehe, Inhalte auszusuchen. Knowles bestätigte, dass es wichtig sei – auch wenn nicht alle Lernenden das Stadium des erwachsenen Lernenden erreicht hätten –, dass der Coach sie ermutigt, sich mehr Eigenschaften eines erwachsenen Lernenden anzueignen.

DIE PRAKTISCHE ANWENDUNG

Knowles’ Ideen zur Erwachsenenbildung können Sie folgendermaßen interpretieren:

• Beginnen Sie damit, die Person aktiv bei der Bestimmung der Ziele für das Coaching einzubinden. Allerdings werden nicht alle Personen die Gelegenheit beim Schopfe ergreifen, auf diese Weise einbezogen zu werden. Damit ihnen die Annäherung an eine größere Selbststeuerung einfacher fällt, müssen Sie eine Verbindung zu ihnen aufbauen, wahres Interesse an ihren Gedanken, an ihren Meinungen zeigen.

• Akzeptieren Sie, dass die meisten Menschen die Chance, ihr Wissen und ihre Erfahrungen zu teilen, nur allzu gerne annehmen. Finden Sie mehr über ihre Interessen und ihre bisherigen Erfahrungen heraus und bestärken Sie sie, bei der individuellen oder der Gruppenarbeit darauf zurückzugreifen.

• Respektieren Sie, dass sie zum Lernen motiviert sind, wenn der Bedarf erkannt wird, sich Wissen oder Fähigkeiten anzueignen, um ein echtes Problem zu lösen oder in einer realen Situation zu bestehen. Setzen Sie echte Fallstudien als Ausgangspunkt ein – darüber können Sie sie auf diesem Weg unterstützen.

• Zeigen Sie, dass Sie sie respektieren. Interessieren Sie sich für sie, erkennen Sie ihre Beiträge an und ermutigen Sie sie, ihre Ideen bei jeder Gelegenheit zu äußern, selbst wenn Sie nicht mit ihnen einer Meinung sind.

FRAGEN, DIE SIE SICH STELLEN SOLLTEN

• Stelle ich sicher, dass die von mir gecoachten Personen das Coaching mit ihren eigenen Zielen, ihrem Wissen und ihrer Erfahrung in Verbindung bringen?

• Wie gut ist mein Verständnis davon, was die Person, die ich coache, wirklich interessiert?

 

THEORIE 2
NEIL FLEMING: DAS VAK-MODELL

Setzen Sie dieses Modell ein, wenn Sie verstehen wollen, welche Rolle die Sinne im Coaching-Prozess spielen.

Neil Flemings visuelles,auditives, kinästhetisches (VAK) Modell der Lernstile hat sich zu einer der meistgenutzten Bewertungstheorien für Lernstile entwickelt. Laut Fleming besitzen die meisten Menschen einen dominanten beziehungsweise einen bevorzugten Lernstil, der entweder auf Sehen, Hören oder Tun basiert.

DIESE LERNSTILE KÖNNEN WIE FOLGT BESCHRIEBEN WERDEN:

Der visuell Lernende neigt dazu, durch Zusehen zu lernen, in Bildern zu denken und geistige Bilder herzustellen, um Informationen zu behalten.

Der auditiv Lernende neigt dazu, durch Zuhören zu lernen, mehr in Worten als in Bildern zu denken und Wissen am besten über Vorträge und Gruppendiskussionen zu erwerben.

Der kinästhetisch Lernende neigt dazu, durch Tun zu lernen, sich selbst durch Bewegung auszudrücken und am besten durch Interaktion mit anderen und dem Raum um sich herum zu lernen.

Fleming führte aus, dass einige Menschen, auch wenn sie eine Präferenz für einen Stil demonstrieren, eine ausgeglichene Mischung aller drei Stile aufweisen können.

DIE PRAKTISCHE ANWENDUNG

Wahrscheinlich wird dieses Modell am häufigsten zur Bewertung von Lernstilen eingesetzt, daher existieren online zahlreiche Tests dafür. Der geläufigste besteht aus einer Anzahl von Aussagen (im Allgemeinen etwa ein Dutzend) mit drei möglichen Antworten, die jeweils eine Präferenz für einen der drei Lernstile anzeigen. Im Folgenden finden Sie einige Tipps, die Ihnen bei der Planung von Coachings helfen, die sich je nach Lernstilpräferenz eignen:

• Ein visuell Lernender kann Gesehenes oder Beobachtetes bevorzugen. Daher sollten Sie in Ihrem Coaching sicherstellen, Bilder, Grafiken, Vorführungen, Handouts oder Filme einzuarbeiten. Darüber hinaus sollten Sie sich bewusst machen, dass visuell Lernende Sätze wie „Zeigen Sie mir …“ oder „Sehen wir uns das mal an“ verwenden und eine neue Aufgabe dann gut ausführen werden, nachdem sie die Anweisungen gelesen oder jemanden anderen bei der Ausführung beobachtet haben.

• Jemand mit einem auditiven Lernstil bevorzugt wahrscheinlich das Hören von gesprochenen Worten oder von Klängen und Geräuschen. Er wird Sätze wie „Sagen Sie mir …“ und „Lassen Sie uns das besprechen“ verwenden und eine neue Aufgabe dann gut ausführen, nachdem er sich die Anweisungen vom Coach angehört hat.

• Kinästhetisch Lernende bevorzugen körperliche und sinnliche Erfahrungen, einschließlich Berühren, Fühlen, Halten, Tun. Sie werden Sätze benutzen wie „Lassen Sie mich das versuchen“ oder „Kann ich das mal probieren“ und werden eine neue Aufgabe erlernen, indem sie sich daran machen und es ausprobieren. Sie werden beim Tun lernen. Diesen Menschen gefallen praktische Erfahrungen. Sehen Sie als ihr Coach daher zu, ihnen genau das bei jeder Gelegenheit zu ermöglichen.

Nur weil jemand eine spezielle Präferenz aufweist, heißt das nicht, dass Ihr Coaching ausschließlich auf den bevorzugten Stil ausgerichtet sein sollte. Es hat viele Vorzüge, den Personen bei der Entwicklung weiterer Lernstile zu helfen, denn nicht jede Information wird ihnen stets in der bevorzugten Form präsentiert werden.

FRAGEN, DIE SIE SICH STELLEN SOLLTEN

• Berücksichtige ich in meinen Schulungsunterlagen den bevorzugten Lernstil der jeweiligen Person?

• Stelle ich sicher, dass sie auch anderen Lernstilen neben dem bevorzugten ausgesetzt wird?

 

THEORIE 3
DAVID KOLB: DER ERFAHRUNGSBASIERTE LERNZYKLUS

Setzen Sie diese Theorie ein, wenn das Verfahren die Lernerfahrung sicherstellen soll.

David Kolb wies darauf hin, dass Lernen durch Erfahrung erst dann stattfindet, wenn wir diese Erfahrung verarbeiten und verstehen. Die Erfahrung an sich reicht nicht aus, um das Lernen zu erleichtern. Man muss hinterher reflektieren, was vorgefallen ist; Überlegungen anstellen, was geschehen könnte, falls man etwas anders macht; aktiv damit experimentieren, wenn man tatsächlich etwas anders macht; sowie die Ergebnisse daraus testen. Diesen Prozess beschrieb er als ein zyklisches Modell, das im Allgemeinen wie folgt dargestellt wird:

Quelle: Kolb, D. (1984): „Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development“, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

Kolb beschrieb die charakteristischen Eigenschaften der Menschen, die einen bestimmten Lernstil bevorzugen.

DIE EINZELNEN CHARAKTEREIGENSCHAFTEN SIND:

Aktivisten sind aufgeschlossen und enthusiastisch und fürchten sich nicht davor, etwas Neues auszuprobieren.

Nachdenker sind akribisch und denken gerne darüber nach, warum Dinge so eintreten, wie sie es tun.

Theoretiker sind Denker, die gerne mit neuen Erkenntnissen zu Problemen aufwarten.

Pragmatiker sind experimentierfreudig und setzen gerne neue Ideen ein.

Laut Kolb gibt es keinen festen Einstiegspunkt in den Zyklus. (Wenn beispielsweise der bevorzugte Lernstil einer Person der Theoretiker ist, wird er an diesem Punkt einsteigen.) Allerdings wird ein Lernen erst dann stattfinden, wenn diese Person jede Phase des Zyklus durchläuft.

DIE PRAKTISCHE ANWENDUNG

Hierbei handelt es sich um ein einfaches, langlebiges und effektives Modell für das Verständnis vom Lernen. Darüber hinaus kann es einen soliden Rahmen für die Planung von Coachings bieten. Es gibt zahlreiche Tests, mit denen man den bevorzugten Lernstil einer Person feststellen kann. Der geläufigste, der Learning Styles Questionnaire (LSQ ), wurde von Alan Mumford und Peter Honey entwickelt und besteht aus 80 Aussagen, die man entweder als zutreffend annehmen oder als nicht zutreffend ablehnen kann. Die positiv beschiedenen Feststellungen werden anschließend in ein Raster mit den vier Lernstilen eingetragen. Diejenigen, die den LSQ ausfüllen, werden für gewöhnlich eine Präferenz für einen oder gegebenenfalls auch für zwei Stile aufweisen.

Eine tiefe Kenntnis der Lernstile ist bei der Planung von Coaching-Sitzungen durchaus hilfreich. Daher finden Sie im Folgenden ein paar Tipps als Unterstützung.

Lernstil

Art des Coachings

Aktivisten

Schaffen Sie neue Erfahrungen: Aktivisten mögen es, ins kalte Wasser geworfen zu werden.

Nachdenker

Gestatten Sie ihnen, sich im Hintergrund zu halten und vor dem Handeln zuzuhören und zu beobachten: Nachdenker denken gerne über eine Aufgabe nach.

Theoretiker

Erarbeiten Sie mit ihnen Ideen und abstrakte Konzepte: Theoretiker beherrschen es glänzend, umfangreiche Informationen zu erfassen und diese klar und logisch zu strukturieren.

Pragmatiker

Erarbeiten Sie technische Aufgaben mit ihnen und gestatten Sie ihnen, mit neuen Ideen zu spielen: Am besten lernen Pragmatiker bei der praktischen Anwendung.

Setzen Sie diese Theorie in Verbindung mit Honey und Mumfords LSQ ein. Ich empfehle Ihnen ausdrücklich, den LSQ für sich selbst gleich zu Anfang auszufüllen, um herauszufinden, welche Präferenz Sie als Lernender haben. Denn mir ist aufgefallen, dass viele Trainer einen Coaching-Stil anwenden, der ihren eigenen Lernstil widerspiegelt. Solange sich die ausgewählten Übungen für die Lernstile der einzelnen Personen eignen, ist das auch kein Problem.

FRAGEN, DIE SIE SICH STELLEN SOLLTEN

• Lasse ich zu, dass meine eigene Lernstilpräferenz diktiert, wie ich andere coache?

• Sorge ich dafür, dass die von mir gecoachte Person alle Stadien des erfahrungsbasierten Lernzyklus durchläuft?

 

THEORIE 4
KATHERINE MYERS UND ISABEL BRIGGS: DER MYERS-BRIGGS-TYPENINDIKATOR (MBTI)

Setzen Sie dieses Modell ein, wenn Sie verstehen wollen, welche Rolle die Persönlichkeit im Coaching-Prozess spielt.

Der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) baut auf vier verschiedenen Skalen auf, die erstmals von Carl Jung zur Beschreibung von Persönlichkeitstypen verwendet wurden. Katherine Myers und Isabel Briggs gingen davon aus, dass jedes Individuum Persönlichkeitseigenschaften aufzeigt, die an dem einen oder anderen Ende einer Reihe von Skalen zu finden sind:

DIE MYERS-BRIGGS-SKALEN SIND:

Diese Einteilung erkundet, wie Menschen auf die Außenwelt reagieren und mit ihr interagieren. Personen mit hohen E-Eigenschaften sind im Allgemeinen handlungsorientiert und genießen häufig das gesellschaftliche Miteinander. Ausgeprägte I-Charakterzüge hingegen kennzeichnen nachdenkliche Menschen, die die Einsamkeit genießen.

Diese Einteilung untersucht, wie Menschen von der Außenwelt Informationen einholen. Personen mit hohen S-Eigenschaften konzentrieren sich auf Fakten und Details und machen gerne praktische Erfahrungen. Im Gegensatz dazu achten intuitive Personen (N-Eigenschaften) mehr auf Muster und Eindrücke, spekulieren gerne und stellen sich zukünftige Möglichkeiten vor.

Diese Einteilung untersucht, wie Menschen anhand von eingeholten Informationen Entscheidungen treffen. Personen, die ausgeprägte T-Eigenschaften aufweisen, legen größten Wert auf Fakten und objektive Daten und neigen dazu, konsequent, logisch und objektiv Entscheidungen zu treffen. Ausgeprägte F-Charakterzüge weisen hingegen auf subjektive Menschen hin, die andere Menschen und Emotionen bei Entscheidungen berücksichtigen.

Diese Einteilung untersucht, zu welchem Umgang mit der Außenwelt Menschen neigen. Diejenigen mit einem hohen J-Wert bevorzugen Struktur und Ordnung, die mit einem hohen P-Wert sind flexibler.

Der MBTI-Fragebogen besteht aus vier Fragen. Jede Frage beinhaltet zwei Spalten mit einer Vielzahl von Aussagen. Die Person wird aufgefordert, diejenige Spalte zu wählen, die sie am besten beschreibt. Die jeweiligen Antworten lassen erkennen, an welchem Ende der Skala die Persönlichkeit dieser Person zu finden ist (E/I, S/N, T/F und J/P). Anschließend wird die Person in eine der 16 Persönlichkeitstypen eingeteilt. Menschen, die durch ihre Präferenzen zu den Extrovertierten, Sensorischen, Denkenden und Beurteilenden gehören, werden als ESTJ eingestuft.

DIE PRAKTISCHE ANWENDUNG

Mithilfe des MBTI gewinnen Sie einen Eindruck, wo auf den vier Skalen Sie und die von Ihnen gecoachte Person sich befinden. So können Sie ein Verständnis dafür entwickeln, ob Ihr Coaching-Stil mit dem Lernstil der Person vereinbar ist. Im Folgenden finden Sie einige Tipps, die Ihnen bei der Planung eines Coachings helfen, das für Menschen mit der jeweiligen Persönlichkeit geeignet ist:

Persönlichkeitstypus

Spricht besser an, wenn …

ESTJ

man ihn bittet, die Anweisungen genau auszuführen.

ESTP

er anhand realer Dinge lernt: Ansichten, Klänge und Erfahrungen.

ESFP

er zur Problemlösung auf seine Instinkte und Fähigkeiten vertrauen kann.

ESFJ

er sich in Situationen befindet, in denen die Dinge bestimmt und kontrolliert ablaufen.

ENFP

er sich nicht mit Routine- und wenig anregenden Aufgaben befassen muss.

ENFJ

er darüber nachdenkt, wie andere betroffen sein könnten.

ENTP

er neue Ideen und Theorien entwickeln darf anstatt die Details dazu.

ENTJ

er der Konfrontation oder hitzigen Diskussionen aus dem Weg gehen kann.

ISTJ

er mit genau bestimmten Zeitplänen und Aufträgen arbeiten kann.

ISTP

er lernt und versteht, wie die Dinge funktionieren.

ISFP

er an konkreten Informationen arbeiten darf und nicht an abstrakten Theorien.

ISFJ

er sich zurücklehnen und andere beobachten kann.

INFP

er Probleme anhand persönlicher Werte und nicht anhand der Logik lösen kann.

INFJ

er sich schriftlich ausdrücken kann.

INTP

er ermutigt wird, seine Gedanken mit anderen zu teilen.

INTJ

er autonom arbeiten darf und nicht in der Gruppe.

Denken Sie daran: Auch wenn es sicherlich hilfreich sein kann, die Persönlichkeit eines Menschen zu kennen, um sein Verhalten vorherzusagen, ist es keine verlässliche Prognose.

FRAGEN, DIE SIE SICH STELLEN SOLLTEN

• Welcher Persönlichkeitstyp bin ich?

• Plane ich Coachings, die für Menschen mit bestimmtem Persönlichkeitstypus geeignet sind?

2. WAS MENSCHEN MOTIVIERT

 

EINFÜHRUNG

Die Motivation ist eines der komplexesten Themen, mit denen man sich auseinandersetzen kann. Die Definitionen reichen von das, was du tust, um andere zu etwas zu bewegen (extrinsische Motivation) bis hin zu etwas, das in den Menschen passiert und sie dazu bewegt, etwas zu tun (intrinsische Motivation). Mich überrascht die Uneinigkeit bei der Definition eines Konzeptes, das derart wichtig für das Coachen beziehungsweise Führen von Mitarbeitern hin zu effektiven Führungskräften ist.

Möchten Sie ein guter Coach werden, müssen Sie akzeptieren, dass die Menschen nur zum Lernen motiviert sind, wenn sie

• akzeptieren, dass sie lernen müssen,

• glauben, dass sie dazu in der Lage sind, zu lernen,

• das Lernen vorrangig behandeln.

Diese Aussagen können eine wertvolle Checkliste für jedes Coaching sein. Trifft auch nur einer dieser drei Punkte nicht zu, dann müssen Sie das ansprechen. Ansonsten könnten sich alle weiteren Versuche des Coachings als zwecklos erweisen. In Bezug auf die Motivation existiert eine Vielzahl von Theorien. Für dieses Kapitel habe ich drei berühmte ausgewählt, die Ihnen dabei helfen sollen, sicherzustellen, dass das Individuum den für die Lernbereitschaft richtigen Grad an Motivation aufbringt.

Auch wenn sich die gewählten Theorien unterscheiden, sie haben einige Grundsätze gemeinsam: Die von Ihnen gecoachten Menschen lernen bereitwilliger, wenn

• gute Räumlichkeiten und Gerätschaften für das Coaching zur Verfügung stehen,

• die Gecoachten bei Konzeption und Durchführung des Coachings ein Wörtchen mitreden dürfen,

• der Coach sich für das Thema begeistert und aufgeschlossen, aber professionell ist,

• der Coach anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele festsetzt,

• das Feedback positiv und hilfreich erfolgt.

Nicht nur auf die Lernfähigkeit des Einzelnen hat eine geringe Motivation eventuell Auswirkungen. Sie kann auch zu störenden Verhaltensweisen beitragen (siehe Theorien 26–28). Sorgen Sie für eine gute Motivation, dann müssen Sie sich nicht mit Verhaltensproblemen auseinandersetzen.

 

THEORIE 5
JOHN KELLER: DAS ARCS-MODELL DES MOTIVATIONALEN DESIGNS

Setzen Sie dieses Modell ein, wenn Sie beim Lernenden Interesse und Motivation erzeugen möchten.

John Keller gab an, dass das von ihm entwickelte ARCS-Modell des motivationalen Designs einen Coach in die Lage versetzt, Coaching-Strategien auszusuchen, die sich mit den Zielen des Coachings verknüpfen, und gleichzeitig beim Lernenden Interesse und Motivation zu wecken. Das Akronym ARCS steht für Aufmerksamkeit (attention), Relevanz (relevance), Leistungszuversicht (confidence) und Zufriedenheit (satisfaction