Dekalog współczesnego zarządzania. Najnowsze nurty, koncepcje, metody - Krzysztof Łobos, Daniel Puciato - ebook

Dekalog współczesnego zarządzania. Najnowsze nurty, koncepcje, metody ebook

Krzysztof Łobos, Daniel Puciato

0,0
32,43 zł

lub
-50%
Zbieraj punkty w Klubie Mola Książkowego i kupuj ebooki, audiobooki oraz książki papierowe do 50% taniej.
Dowiedz się więcej.
Opis

Dekalog współczesnego zarządzania to książka, która wyznacza nowe trendy w nauczaniu koncepcji i metod zarządzania. Autorzy celowo pomijają w niej powszechnie znane podejścia, które można byłoby już zaliczyć do historii nauk o zarządzaniu, akcentując jednocześnie nowoczesne aspekty problematyki.

Praca zawiera szczegółową charakterystykę rożnorodnych metod i technik zarządzania, które zostały uporządkowane wokół dziesięciu wyodrębnionych nurtów badawczych. To cenny materiał źródłowy dla pracowników naukowo-dydaktycznych, doktorantów, studentów, przedstawicieli praktyki gospodarczej oraz administracji publicznej.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi lub dowolnej aplikacji obsługującej format:

EPUB
MOBI

Liczba stron: 386

Oceny
0,0
0
0
0
0
0
Więcej informacji
Więcej informacji
Legimi nie weryfikuje, czy opinie pochodzą od konsumentów, którzy nabyli lub czytali/słuchali daną pozycję, ale usuwa fałszywe opinie, jeśli je wykryje.



Co­py­ri­ght © by Di­fin SA

War­sza­wa 2013

Wszel­kie pra­wa za­strzeżone. Ko­pio­wa­nie, prze­dru­ko­wy­wa­nie i roz­po­wszech­nia­nie całości lub frag­mentów ni­niej­szej pra­cy bez zgo­dy wy­daw­cy za­bro­nio­ne.

Książka ta jest dziełem twórcy i wy­daw­cy. Pro­si­my, abyś prze­strze­gał praw, ja­kie im przysługują. Jej za­war­tość możesz udostępnić nie­odpłat­nie oso­bom bli­skim lub oso­biście zna­nym, ale nie pu­bli­kuj jej w in­ter­ne­cie. Jeśli cy­tu­jesz jej frag­men­ty, nie zmie­niaj ich treści i ko­niecz­nie za­znacz, czy­je to dzieło. A ko­piując jej część, rób to je­dy­nie na użytek oso­bi­sty. Sza­nuj­my cudzą własność i pra­wo.

Wy­da­nie pierw­sze

Re­cen­zja wy­daw­ni­cza:

prof. dr hab. Ma­rek Bug­dol oraz prof. dr hab. Ma­rek Pry­mon

Re­dak­tor pro­wadzący:

To­masz Se­ra­fin

Ko­rek­ta:

Mo­ni­ka Ba­ra­now­ska

Pro­jekt okładki:

Edit sp. z o.o.

ISBN 978-83-7641- 930-5

Di­fin SA

War­sza­wa 2013

00-768 War­sza­wa, ul. F. Ko­strzew­skie­go 1

tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62, fax 22 841 98 91

Księgar­nie in­ter­ne­to­we Di­fin: www.ksie­gar­nia.di­fin.pl, www.ksie­gar­niasgh.pl

Skład i łama­nie: Edit sp. z o.o., www.edit.net.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wstęp

Po­dejście sy­tu­acyj­ne może być uzna­ne w na­ukach o zarządza­niu za ostat­ni czy­tel­ny i spójny kie­ru­nek ba­daw­czy, po którym roz­po­czy­na się ak­tyw­ność na­uko­wa na obec­nym eta­pie trud­na do określe­nia jako kon­kret­na szkoła czy po­dejście, ak­tyw­ność eklek­tycz­na i wie­lowątko­wa. Do­ma­ga się ona jed­nak, dla przej­rzy­stości pre­zen­ta­cji różnych treści, pew­ne­go ro­dza­ju uporządko­wa­nia. Wy­da­je się, że można wy­sunąć w tym względzie pro­po­zycję wy­odrębnie­nia pew­nych nurtów ba­daw­czych, w których możemy umiesz­czać pra­ce różnych au­torów. Ich przy­porządko­wa­nie jest w znacz­nej mie­rze umow­ne i ba­zu­je na su­biek­tyw­nej oce­nie swo­iste­go, me­ry­to­rycz­ne­go punk­tu ciężkości po­szczególnych po­dejść. W prze­ko­na­niu au­torów ry­sują się we współcze­snych na­ukach o zarządza­niu następujące nur­ty ba­daw­cze:

1. Po­szu­ki­wa­nie do­sko­nałości działania (excel­len­ce).

2. Ak­cen­to­wa­nie wy­ników działania.

3. Współpra­ca, wy­szczu­pla­nie i wir­tu­ali­za­cja.

4. Nie­ma­te­rial­ne de­ter­mi­nan­ty kon­ku­ren­cyj­ności.

5. Wewnętrzna przed­siębior­czość, hu­ma­ni­zo­wa­nie, za­an­gażowa­nie.

6. Di­ver­si­ty ma­na­ge­ment, prze­ci­wieństwa.

7. SCR iCor­po­ra­te Go­ver­nan­ce.

8. Ela­stycz­ność i zmia­na.

9. Kon­cen­tra­cja na prio­ry­te­tach.

10. Kon­cen­tra­cja na kom­pe­ten­cjach (ludz­kich i przed­siębiorstw).

Po­mi­mo że pu­bli­ka­cja ta poświęcona jest kon­cep­cjom, me­to­dom i tech­ni­kom współcze­sne­go zarządza­nia, au­to­rzy pragną pod­kreślić, że ob­ser­wo­wa­ne w prak­ty­ce ich au­to­no­mi­zo­wa­nie się i funk­cjo­no­wa­nie w ode­rwa­niu od mier­ników oce­ny spraw­ności działania przed­siębior­stwa sta­no­wi przykład swo­istej pa­to­lo­gii or­ga­ni­za­cyj­nej. W wie­lu przy­pad­kach bo­wiem do ran­gi sa­mo­dziel­nych war­tości ura­stają te atry­bu­ty działania przed­siębiorstw, które są związane z funk­cjo­no­wa­niem wnętrza or­ga­ni­za­cji. Przykładem mogą służyć kom­pe­ten­cje przed­siębior­stwa, jego kul­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na, sys­tem ko­mu­ni­ka­cyj­ny, ela­stycz­ność działania, lecz także me­to­dy i tech­ni­ki zarządza­nia. Otóż w prze­ko­na­niu au­torów owe war­tości należą do war­tości dru­gorzędnych, które aby „udo­wod­nić” swe zna­cze­nie muszą przekładać się na efek­ty bez­pośred­nio wa­run­kujące efek­tywność eko­no­miczną (szyb­kość działania, oszczędność, war­tości ce­nio­ne przez ry­nek). Jeśli ta­kie­go związku brak, bądź jest on wątpli­wy, słabo uchwyt­ny, wówczas kon­cen­tro­wa­nie uwa­gi kie­row­nic­twa na ich bu­do­wa­niu nie jest ra­cjo­nal­ne z punk­tu wi­dze­nia opty­ma­li­zo­wa­nia efek­tywności eko­no­micznej. Wie­le przed­siębiorstw tak da­le­ce uwikłało się na przykład we wdrażanie BSC czy re­en­gi­ne­erin­gu, że ich ka­dry kie­row­ni­cze za­po­mi­nają, jaki był cel jego za­sto­so­wa­nia i kon­cen­trują się na me­to­dzie a nie efek­tach. Po­dejście ta­kie musi ge­ne­ro­wać stra­ty a nie war­tość do­daną.

Ry­su­nek 1. Sche­mat przekłada­nia się różnych ro­dzajów war­tości związa­nych z działania­mi przed­siębior­stwa na efek­tyw­ność eko­no­miczną i be­ha­wio­ralną oraz ich swo­ista „od­ległość” od efek­tyw­ności

Źródło: Opra­co­wa­nie własne.

Wszyst­kie działania po­dej­mo­wa­ne w or­ga­ni­za­cjach są źródłami kosztów. Nie są oczy­wiście wyjątkiem także działania na rzecz bu­do­wa­nia war­tości. Wybór war­tości nie­ce­nio­nych w da­nej branży przez od­biorców, bu­do­wa­nie war­tości mało wy­ra­zi­stych, nie­od­działujących na de­cy­zje za­ku­po­we a kosz­tow­nych, trud­nych do za­ko­mu­ni­ko­wa­nia od­biorcom, spo­wo­du­je za­miast wzro­stu efek­tyw­ności działania przed­siębior­stwa jej obniżenie. Wybór prio­ry­tetów w tym za­kre­sie jest więc ważną de­cyzją kie­run­kową.

Roz­wiąza­nia i pod­sys­te­my w ob­sza­rze zarządza­nia przed­siębior­stwem mają zna­cze­nie wtórne z punk­tu wi­dze­nia war­tości pożąda­nych przez ry­nek i kadrę kie­row­niczą. Jed­nak jak naj­bar­dziej słuszne wy­da­je się być py­ta­nie, jak po­win­ny być one ukształto­wa­ne, aby w możli­wie naj­pełniej­szym stop­niu wspie­rały nadrzędny cel osiąga­nia wy­so­kiej efek­tyw­ności eko­no­micz­nej. Wy­mie­nio­ne składo­we sys­temów zarządza­nia mają cha­rak­ter jakościo­wy. Wpływają więc one bez­pośred­nio na czyn­ni­ki efek­tyw­ności be­ha­wio­ral­nej (war­tości, oszczędność, szyb­kość działania), zaś pośred­nio na efek­tyw­ność eko­no­miczną mie­rzoną za po­mocą wskaźników o cha­rak­terze ty­po­wo fi­nan­so­wym. Można za­tem za­pre­zen­to­wać pewną hie­rar­chię zna­cze­nia czyn­ników biorących udział w pro­ce­sie uzy­ski­wa­nia efek­tyw­ności eko­no­micz­nej. Strzałka na ry­sun­ku ozna­cza do­mi­nujący kie­ru­nek wpływu po­szczególnych ka­te­go­rii na sie­bie, a więc po­ka­zu­je sys­tem ich wza­jem­ne­go zde­ter­mi­no­wa­nia.

Ry­su­nek 2. Hie­rar­chia czyn­ników biorących udział w pro­ce­sie uzy­ski­wa­nia efek­tyw­ności eko­no­micz­nej

Źródło: Opra­co­wa­nie własne.

Od­po­wiedź na py­ta­nie, jaki po­wi­nien być sys­tem zarządza­nia przed­siębior­stwa po­win­na być de fac­to od­po­wie­dzią na py­ta­nie, ja­kie po­win­ny być składo­we tego sys­te­mu i całość, aby przy­czy­niał się on do bu­do­wa­nia war­tości pożąda­nych przez ry­nek oraz założonych do re­ali­za­cji przez kadrę zarządzającą. Po­wi­nien również przy­czy­niać się do szyb­kości i oszczędności działania. Taka kon­fi­gu­ra­cja sys­te­mu po­win­na zna­leźć swą lo­giczną kon­se­kwencję w po­sta­ci efek­tyw­ności eko­no­micz­nej, od­zwier­cie­dla­nej przez jej ty­po­wo fi­nan­so­we mia­ry. Po­daj­my przykład swo­istej re­in­ter­pre­ta­cji ta­kiej nie­gdyś często „au­to­no­mi­zo­wa­nej” względem efek­tyw­ności ka­te­go­rii zarządza­nia, jaką jest struk­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na. Otóż struk­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na ma po pro­stu kon­cen­tro­wać uwagę za­trud­nio­nych na naj­ważniej­szych ce­lach biz­ne­so­wych. Za­tem bu­do­wa­nie struk­tu­ry w opar­ciu o jed­nost­ki całościo­wo re­ali­zujące za­da­nia, będące prio­ry­te­ta­mi stra­te­gicz­ny­mi jest re­ali­zacją ta­kie­go po­stu­la­tu. Przykładem działania zmie­rzającego w tym kie­run­ku są pra­ce restruk­tu­ryzacyjne podjęte w fir­mie Xe­rox po 2000 roku1. Jego nowy pro­fil biz­ne­so­wy określono bar­dzo kla­row­nie. Składają się nań trzy pod­sta­wo­we ob­sza­ry: urządze­nia biu­ro­we, sys­te­my pro­duk­cyj­ne do dru­ku cy­fro­we­go oraz usługi (out­so­ur­cing). Po­wstały więc od­po­wied­nio trzy ele­men­ty biz­ne­so­we: gru­pa Of­fi­ce, gru­pa PSG, gru­pa usługi (out­so­ur­cing). Or­ga­ni­za­cja przed­siębior­stwa zo­stała do­sto­so­wa­na do ge­ne­ral­nej struk­tu­ry celów biz­ne­so­wych. W tym względzie po­win­na ist­nieć pełna izo­mor­fia. Taka pro­sta za­sa­da kształto­wa­nia or­ga­ni­za­cji jest pod­porządko­wa­na wy­mo­gom efek­tyw­ności eko­no­micz­nej, bo­wiem na­da­je działaniom ka­dry kie­row­ni­czej ja­sny kie­ru­nek – do­sko­na­le­nie własne­go ob­sza­ru działalności. Po­wo­du­je po­nad­to, że mo­ty­wa­cja do działania jest sil­na – ja­sno określona zo­stała od­po­wie­dzial­ność za re­ali­zację stra­te­gicz­nych celów biz­ne­so­wych. Aby jed­nak ukształtować w ten sposób or­ga­ni­zację przed­siębior­stwa, cele biz­ne­so­we po­win­ny być kla­row­nie wy­spe­cy­fi­ko­wa­ne. Sprzy­ja temu, jak widać, mo­ty­wa­cja do skon­kre­ty­zo­wa­nia pro­fi­lu biz­ne­su. Za­sadę or­ga­ni­zo­wa­nia przed­siębior­stwa wokół prio­ry­tetów biz­ne­so­wych można prze­no­sić w dół hie­rar­chii or­ga­ni­za­cyj­nej, na ko­lej­ne po­zio­my zarządza­nia. Wy­da­je się, że po­dob­nie w na­ukach o zarządza­niu po­win­no się roz­pa­try­wać kon­fi­gu­rację pozo­stałych ele­mentów sys­temów zarządza­nia, np. stra­te­gie, kul­turę or­ga­ni­za­cyjną, tech­ni­ki zarządcze, sys­tem in­for­ma­cyj­ny etc. Należy po­szu­ki­wać kla­row­nej więzi między ich po­sta­cią a efek­tyw­nością działania przed­siębior­stwa. Stra­te­gia w tej opty­ce ma być określe­niem prio­ry­tetów działania, kul­tura or­ga­ni­za­cyjna ma in­te­gro­wać za­trud­nio­nych wokół celów ważnych dla wy­ników, sys­tem in­for­ma­cyj­ny musi udrażniać i opty­ma­li­zo­wać przede wszyst­kim te kanały in­for­ma­cyj­ne, którymi biegną in­for­ma­cje za­sad­ni­cze dla podjęcia de­cy­zji wpływających na pod­sta­wo­we ob­sza­ry wy­ników, zaś me­to­dy i tech­ni­ki zarządza­nia po­win­ny być ukie­run­ko­wa­ne na te aspek­ty działania przed­siębior­stwa, które do­sko­na­lo­ne, będą sta­no­wić klu­czową kom­pe­tencję i de­cy­do­wać o prze­wa­dze kon­ku­ren­cyj­nej. Rzecz ja­sna, nie ma tu­taj ogólnie obo­wiązujących re­cept, jed­nak możliwe jest za­sto­so­wa­nie wyżej opi­sa­ne­go po­dejścia w każdej szczegółowej sy­tu­acji i określe­nie, jaka kon­fi­gu­racja sprzy­ja wy­nikom, a jaka je ni­we­czy.

Roz­dział 1 Po­szu­ki­wa­nie do­sko­nałości działania

Za pio­nie­ra tego nur­tu należy bez wątpie­nia uznać T. Pe­ter­sa, wpływo­we­go kon­sul­tan­ta fir­my McKin­sey, współau­to­ra sys­te­mo­we­go mo­de­lu or­ga­ni­za­cji 7S. Ra­zem z R. Wa­ter­ma­nem pu­bli­ku­je on w 1982 roku In Se­arch of Excel­len­ce, książkę będącą bazą wie­lu de­bat o biz­ne­sie i źródłem in­spi­ra­cji prak­tyków, lecz i wie­lu kon­tro­wer­sji. Jak bo­wiem można w ośmiu punk­tach za­wrzeć uni­wer­salną re­ceptę na suk­ces przed­siębior­stwa, gdy prze­cież już wcześniej­sze usta­le­nia szkoły sy­tu­acyj­nej ne­gują możliwość for­mułowa­nia uni­wer­salnych wniosków dla wszyst­kich or­ga­ni­za­cji. Au­to­rzy książki, ba­zując na ana­li­zie przy­padków firm osiągających suk­cesy ryn­ko­we, pro­po­nują następujący ze­staw wspólnych dla nich cech działania:

1. Ob­se­sja ak­tyw­ności – wyróżniające się fir­my nie krępują swo­ich pra­cow­ników biu­ro­kracją i pro­ce­du­ra­mi ad­mi­ni­stra­cyj­ny­mi, lecz zachęcają do działania.

2. By­cie bli­sko klien­ta – w sen­sie cza­su do­tar­cia, dostępności, re­ak­cji na pro­ble­my, do­radz­twa i in­nych wy­mia­rach kon­taktów z klien­tami.

3. Au­to­no­mia i przed­siębior­czość – cechą po­nad­prze­ciętnych or­ga­ni­za­cji jest two­rze­nie prze­strze­ni swo­bo­dy dla przed­siębior­czych działań ka­dry i pra­cow­ników, stwier­dze­nie to można uznać za zbieżne z po­stu­la­ta­mi tzw. przed­siębior­czości kor­po­ra­cyj­nej (cor­po­ra­te en­ter­pre­neur­ship).

4. Wy­daj­ność po­przez lu­dzi – zda­niem au­torów osiąga­nie wy­so­kiej pro­duk­tyw­ności prze­sta­je być do­meną wiel­kich firm in­we­stujących in­ten­syw­nie w tech­no­lo­gie umożli­wiające osiąga­nie ko­rzyści ska­li. Dzięki in­no­wa­cyj­ności i przed­siębior­czości za­trud­nio­nych także te mniej­sze mogą osiągać wy­soką war­tość sprze­daży przy­pa­dającą na określoną ka­te­go­rię nakładów (np. fun­dusz płac czy war­tość środków trwałych).

5. Kie­ro­wa­nie się war­tościa­mi – istot­ne są jako spo­iwo fir­my wspólne war­tości (sha­red va­lu­es) z mo­de­lu „7S”, war­tości po­dzie­la­ne przez pra­cow­ników i ce­nio­ne przez me­nedżerów, którzy „nie boją się ubru­dzić rąk”.

6. Kon­cen­tra­cja na klu­czo­wym biz­ne­sie – fir­my po­win­ny opie­rać się na swo­ich klu­czo­wych kom­pe­ten­cjach i nie wpro­wa­dzać dy­wer­sy­fi­ka­cji „na siłę”, co jest roz­wi­ja­ne sze­rzej w ra­mach kon­cep­cji klu­czo­wych kom­pe­ten­cji (core com­pe­ten­ce).

7. Pro­sta struk­tu­ra, nie­wiel­ki sztab – fir­my, które od­noszą suk­ce­sy, sta­rają się za­cho­wać pro­stotę bu­do­wy i funk­cjo­no­wa­nia; obec­nie re­duk­cja sfe­ry szta­bo­wej jest uzna­wa­na za pe­wien trend or­ga­ni­za­cyj­ny. W prak­ty­ce ozna­cza re­du­ko­wa­nie do mi­ni­mum służb or­ga­ni­za­cji „nie­wy­sta­wio­nych” na kon­takt z klien­tem, co bywa określane także jako or­ga­ni­za­cja służąca oto­cze­niu (OSO); sfe­ra ope­ra­cyj­na „wchłania” szta­bową lub przy­czy­nia się do jej „uryn­ko­wie­nia” przez za­kup jej usług, bądź re­zy­gnację z nie­go. Zda­rzają się także przy­pad­ki przej­mo­wa­nia przez sferę szta­bową od­po­wie­dzial­ności za kon­kret­ne pro­jek­ty, co również zmie­nia jej cha­rak­ter na bar­dziej ope­ra­cyj­ny i nie­odi­zo­lo­wa­ny od ryn­ku.

8. Jed­no­cze­sna „sztyw­ność” i „ela­stycz­ność” – sta­bil­ność i re­gu­lar­ność łączo­na ze zręcznością, na przykład przez zmianę prio­ry­tetów w ko­lej­nych okre­sach (związa­nych ze sta­bilną działalnością lub też z no­wy­mi pro­jek­ta­mi), co występuje w później­szych kon­cep­cjach dy­na­micz­ne­go za­an­gażowa­nia (dy­na­mic en­ga­ge­ment) orazor­ga­ni­za­cji bi­mo­dal­nej (bi­mo­dal or­ga­ni­za­tion).

Po­mi­mo że część or­ga­ni­za­cji, na ba­zie których for­mułowa­no wnio­ski do­tyczące do­sko­nałego zarządza­nia, nie prze­trwała kry­zy­su z 1987 roku, który wy­buchł na giełdach na Wall Stre­et, w Lon­dy­nie i To­kio, to być może na­wet tym bar­dziej po­stu­la­ty orien­ta­cji działań na klien­ta oraz by­cia ela­stycz­nym zy­skały na ak­tu­al­ności i nie wy­dają się być obec­nie prze­sta­rzałe.

Jed­nym z naj­ważniej­szych efektów wzro­stu kon­ku­ren­cji i przy­spie­sza­nia zmian na ryn­kach jest zja­wi­sko tzw. mi­gra­cji war­tości (va­lue mi­gra­tion)2. Wyraża się ono nie tyl­ko tym, że zmie­nia się struk­tu­ra war­tości do­da­nej w da­nym łańcu­chu war­tości (np. usługach IT, rol­nic­twie, opie­ce zdro­wot­nej), przez co jed­ni z jego uczest­ników przej­mują marże in­nych, lecz także war­tość mi­gru­je pomiędzy różnymi łańcu­cha­mi war­tości. W efek­cie dru­gie­go z pro­cesów niektóre branże „gasną”, a inne stają się branżami „wschodzącymi”. Fir­my i branże zy­skujące na zmia­nach prze­miesz­czają się w tzw. strefę zy­sku (pro­fit zone). Nowa równo­wa­ga ma jed­nak cha­rak­ter tem­po­ral­ny i jest najczęściej sta­bil­na w krótkim okre­sie cza­su. Ko­niecz­ne jest więc bądź to mo­dy­fi­ko­wa­nie własne­go mo­de­lu biz­ne­su i uciecz­ka wprzód, bądź też ko­pio­wa­nie spraw­dzających się mo­de­li biz­ne­so­wych wdrożonych przez kon­ku­rencję3. Z tego po­wo­du kon­cep­cja mo­de­li biz­ne­su jest ważna w cza­sach uogólnio­nej nie­pew­ności i wpi­su­je się w lo­gikę ciągłego po­szu­ki­wa­nia do­sko­nałości.

Mo­del biz­ne­su to kon­strukt teo­re­tycz­ny będący de fac­to pla­nem, który kon­cen­tru­je się na me­cha­ni­zmie eks­plo­ato­wa­nia za­sobów oto­cze­nia (re­ali­zo­wa­nia przy­cho­du). Jest to plan po­zba­wio­ny szczegółowej enu­me­ra­cji celów, ter­minów, za­sobów, me­tod i wy­ko­nawców, za to pre­zen­tu­je opis, jak przed­sięwzięcie ma funk­cjo­no­wać i dla­cze­go właśnie klien­ci mają wy­bie­rać naszą ofertę ryn­kową. Mo­del biz­ne­su w pew­nym sen­sie zastępuje stra­te­gię, po­kry­wa sie z nią częścio­wo i z zarządza­nia stra­te­gicznego się wy­wo­dzi. K. Obłój, ana­li­zując za­kres pojęcio­wy mo­de­li biz­ne­su, do­cho­dzi do wnio­sku, że po­wi­nien on za­wie­rać od­po­wie­dzi na następujące py­ta­nia:

1. Co fir­ma będzie robić?

2. Ja­kie są jej pod­sta­wo­we za­so­by i kom­pe­ten­cje?

3. W jaki sposób za­so­by i kom­pe­ten­cje są kon­fi­gu­ro­wa­ne w prak­ty­ce co­dzien­ne­go działania?

Można jed­nak również z po­wo­dze­niem stwier­dzić, że mo­del biz­ne­su od­po­wia­da na py­ta­nia:

1. Jaki szczególny me­cha­nizm funk­cjo­no­wa­nia od­po­wia­da za to, że klien­ci będą wy­bie­rać właśnie na­sze przed­sięwzięcie, jaką re­alną po­trzebę ono za­spo­ka­ja?

2. Na jaką cechę działania sta­wia się w fir­mie szczególny ak­cent, co jest uświa­do­mio­ne przez każdego pra­cow­ni­ka i kon­se­kwent­nie wdrażane w życie w co­dzien­nym działaniu?

3. Jaka jest sta­tycz­na i dy­na­micz­na or­ga­ni­za­cja działania przed­siębior­stwa?

4. Ja­kie wa­run­ki ma­te­rial­ne i niema­te­rial­ne musi spełniać każdy od­dział biz­ne­su?

5. W ja­kim kie­run­ku ewo­lu­uje co­dzien­na prak­ty­ka działania? Ja­kie ważne dla klien­ta ce­chy ofer­ty do­sko­na­li­my?

Mo­de­le biz­ne­su są ważne dla­te­go, że skłaniają przed­siębiorców oraz kadrę kie­row­niczą do opra­co­wa­nia wy­ra­zi­stej, kla­row­nej i lo­gicz­nej kon­cep­cji funk­cjo­no­wa­nia własne­go przed­siębior­stwa. Wy­ra­zi­ste kon­cep­cje ryn­ko­we są na­to­miast ad­re­so­wa­ne do kon­kret­nej gru­py do­ce­lo­wej. „Ni­ja­kość” zaś jest narażona w większym stop­niu na obojętność od­biorców, bo­wiem ni­czy­ich po­trzeb nie spełnia w większym stop­niu niż ofer­ty po­zo­stałe.

Kon­cep­cja or­ga­ni­za­cji bu­dującej po­ten­cjał (ca­pa­bi­li­ty cre­ating or­ga­ni­za­tion) jest próbą od­po­wie­dzi na py­ta­nie, co zro­bić, aby być zdol­nym do częstej re­kon­fi­gu­ra­cji własne­go mo­de­lu biz­ne­so­we­go. Kie­rując się jego wska­za­nia­mi, po­win­no się w sposób świa­do­my i ak­tyw­ny po­szu­ki­wać dys­pro­por­cji i różnic w za­kre­sie za­sobów i spo­sobów działania pomiędzy na­szym przed­sięwzięciem oraz kon­ku­rencją. Owe dys­pro­por­cje mogą być swo­istą nową „dźwi­gnią” w branży i stać się cen­tral­nym ele­men­tem no­we­go mo­de­lu biz­ne­su. Oczy­wiście różnice mogą też mieć, i w prak­ty­ce często mają, cha­rak­ter po­ten­cjal­ny. Do­strzeżona zo­sta­je wówczas możliwa różnica. Po­dej­mo­wa­ne są w kon­se­kwen­cji działania na rzecz zbu­do­wa­nia np. sys­te­mu obsługi klientów odróżniającego nas od kon­ku­rencji. Przykładem mogłaby służyć pew­na fir­ma sprze­dająca wykładzi­ny podłogo­we, która po okre­sie ich użyt­ko­wa­nia zwal­nia na­bywcę z czyn­ności uty­li­za­cyj­nych, co odróżnia ją od wszyst­kich in­nych ofe­rentów. Drugą wskazówką jest kre­owa­nie ra­czej sys­te­mu kom­pe­ten­cji i za­sobów niż kon­cen­tra­cja na wy­bra­nych spośród nich. Określe­nie sys­tem wska­zu­je do­dat­ko­wo na to, iż po­win­ny się one lo­gicz­nie dopełniać. Z tej dy­rek­ty­wy ko­rzy­stają często spe­cja­liści łączący wiedzę na przykład le­karską i me­nedżerską, co w określo­nej sy­tu­acji daje im prze­wagę kon­ku­ren­cyjną, trudną do szyb­kie­go sko­pio­wa­nia. Po­dob­nie jest w przy­pad­ku przed­siębiorstw. W prak­ty­ce łączy się w sys­tem za­soby, kom­pe­ten­cje ludz­kie, doświad­cze­nie, lo­ka­li­zację, kon­ce­sje etc. Trud­no jed­nak roz­strzygnąć, czy większe możliwości w za­kre­sie bu­do­wy no­wych mo­de­li biz­ne­so­wych daje taki sys­tem bu­do­wa­ny z pewną myślą prze­wod­nią czy też zupełnie in­tu­icyj­nie, a cza­sa­mi na­wet przy­pad­ko­wo. Ostat­nią wy­tyczną jest ak­tyw­ne po­szu­ki­wanie w oto­cze­niu szans, które mogą być wy­ko­rzy­sta­ne dzięki zbu­do­wa­ne­mu sys­temowi kom­pe­ten­cji i za­sobów. Taką szansą może być na przykład po­ja­wiający się nowy seg­ment od­biorców o pew­nej spójnej i od­po­wia­dającej nam cha­rak­terystyce i im­pli­ka­cja w po­sta­ci możliwości do­tar­cia doń ze swoją ofertą. Kon­cep­cja po­wstała w opar­ciu o ba­da­nia McKin­sey w 22 wiodących fir­mach eu­ro­pej­skich i ame­ry­kańskich4.

Do­sko­nałość w ob­sza­rze de­cy­zyj­nym zarządza­nia jest w cen­trum uwa­gi kon­cep­cji, której ory­gi­nalną nazwę: evi­den­ce-ba­sed ma­na­ga­ment – EBM można tłuma­czyć jako zarządza­nie opar­te na przesłan­kach em­pi­rycz­nych. EBM jest określane jako me­to­da skon­cen­tro­wa­na na po­dej­mo­wa­niu de­cy­zji w opar­ciu o kon­se­kwent­ne, ba­zujące na ja­snych za­sa­dach i roz­ważne posługi­wa­nie się czte­re­ma źródłami in­for­ma­cji: doświad­cze­niem i oce­na­mi prak­tyków w da­nym ob­sza­rze de­cy­zyj­nym, da­nymi do­tyczącymi kon­kret­ne­go, „lo­kal­ne­go” kon­tek­stu de­cy­zji, wy­se­lek­cjo­no­wa­ny­mi pod kątem wia­ry­god­ności da­nymi po­chodzącymi z zewnętrznych badań na­uko­wych nad pro­ble­mem oraz wiedzą i opi­nia­mi pod­miotów, na które de­cy­zja ma wpływ5. W ta­kim określe­niu EBM od­naj­du­je­my oczy­wiście pogłos daw­nych po­stu­latów ugrun­to­wa­nia po­znaw­cze­go działania, a także młod­sze­go uwzględnia­nia w pro­ce­sie de­cy­zyj­nym in­te­resów sta­ke­hol­ders. Także po­stu­lat uwzględnia­nia w pro­ce­sie de­cy­zyj­nym kon­kret­nych, „lo­kal­nych” uwa­run­ko­wań po­ja­wiał się w teo­rii zarządza­nia w naj­bar­dziej wy­ra­zi­sty sposób już w po­dejściu sy­tu­acyj­nym. Składo­we nie są więc nowe, lecz przy­po­mi­na­nie me­nedżerom o ko­niecz­ności ra­cjo­na­li­zo­wa­nia pro­ce­su de­cy­zyj­ne­go wy­da­je się za­sad­ne. Różne gru­py de­cy­dentów pre­fe­rują bo­wiem wybiórczo różne typy da­nych, na pod­sta­wie których po­dejmują de­cy­zje. Pre­fe­ro­wa­ne mogą być wyłącznie zna­ne, tzw. naj­lep­sze prak­ty­ki (best prac­ti­ces) i wcześniej­sze doświad­cze­nia, dane z badań na­uko­wych bądź inne źródła. Umiejętność równo­ważenia czte­rech różnych ob­szarów wy­da­je się na­to­miast prak­tyką zde­cy­do­wa­nie rzadszą. Ory­gi­nal­nie ru­ty­na uwzględnia­nia w de­cy­zji ana­lo­gicz­nych do wy­mie­nio­nych wyżej ob­szarów da­nych po­cho­dzi z nauk me­dycz­nych i do­ty­czy de­cy­zji o spo­so­bie le­cze­nia. Klu­czo­wym narzędziem w ra­mach EBM jest tzw. sys­te­ma­tycz­ny przegląd źródeł wie­dzy (sys­te­ma­tic re­view). Ma on do­pro­wa­dzić do wy­se­lek­cjo­no­wa­nia tyl­ko tych źródeł, które są istot­ne dla pro­ble­mu de­cy­zyj­ne­go, a jed­no­cześnie re­pre­zen­tują, zgod­nie z tym, co po­wie­dzia­no, różne ich kla­sy. W na­ukach me­dycz­nych sys­te­ma­tycz­ny przegląd źródeł przy­brał formę pro­ce­du­ry PICO. P to określe­nie, czy dane mają do­ty­czyć określo­nej gru­py pa­cjentów czy pro­ble­mu (pa­tient or pro­blem), I (in­te­rven­tion) sta­no­wi od­po­wiedź na py­ta­nie, efek­ty ja­kie­go zda­rze­nia, działania czy ak­tyw­ności są przed­mio­tem stu­dio­wa­ne­go pro­ble­mu, C to roz­ważenie różnych, al­ter­na­tyw­nych możliwości in­ter­wen­cji i działania (com­pa­ri­son), zaś O (out­co­mes) określa efek­ty in­ter­wen­cji. Jak twierdzą zwo­len­ni­cy po­dejścia, i nie bez słuszności, tyl­ko ob­raz pro­ble­mu wyłaniający się na ba­zie ana­li­zy od­po­wied­nio (sys­te­ma­tycz­nie) do­bra­nych, zróżni­co­wa­nych źródeł jest bli­ski rze­czy­wi­stości. Ten­den­cyj­nie, przy­pad­ko­wo do­bra­ne źródła wie­dzy ge­ne­rują ob­raz wy­pa­czo­ny. Do­brym przykładem są tu­taj przeglądy wcześniej­szych prac ba­daw­czych na po­trze­by no­wych tekstów na­uko­wych. Ob­raz pro­ble­mu jest in­ter­su­biek­tyw­nie praw­dzi­wy wyłącznie w opar­ciu o przegląd roz­ległego spek­trum źródeł. Jest tak również w przy­pad­ku pro­blemów de­cy­zyj­nych w przed­siębior­stwach. Dla nauk społecz­nych za­pro­po­no­wa­no inną, niż w przy­pad­ku me­dy­cy­ny, pro­ce­durę sys­te­ma­tycz­ne­go przeglądu. Na­zwa­no ją CIMO6. C (con­text) jest od­po­wie­dzią na py­ta­nie o pod­miot de­cy­zji (określona gru­pa jed­no­stek, określone re­la­cje, roz­wiąza­nia in­sty­tu­cjo­nal­ne, szer­sze sys­te­my etc.), I (in­te­rven­tion) kon­kre­ty­zu­je pole za­in­te­re­so­wa­nia w za­kre­sie efektów zda­rzeń, działań bądź ak­tyw­ności, M (me­cha­ni­sms) wyjaśnia­ne są lo­gicz­ne zależności pomiędzy in­te­re­sującymi nas działania­mi oraz wy­ni­ka­mi, a także wa­run­ki sy­tu­acyj­ne występo­wa­nia zależności, zaś O (out­co­mes) określa pole roz­ważań w za­kre­sie za­mie­rzo­nych i nieza­mie­rzo­nych, in­te­re­sujących efektów oraz de­fi­niu­je spo­so­by po­mia­ru tych efektów. Przegląd sys­te­ma­tycz­ny nie do­star­cza od­po­wie­dzi, lecz ra­czej po­zwa­la na usta­le­nie tego, co wie­my w ba­da­nym ob­sza­rze a cze­go nie. Cho­dzi więc ra­czej o przed­sta­wie­nie gre­mium de­cy­zyj­ne­mu ak­tu­al­ne­go sta­nu wie­dzy i tym sa­mym umożli­wie­nie podjęcia właści­wej de­cy­zji, niż su­ge­ro­wa­nie roz­wiąza­nia.

Trud­no jest wy­obra­zić so­bie bu­do­wa­nie „do­sko­nałości” ope­ra­cyj­nej bez od­po­wied­nie­go za­ple­cza tech­nicz­ne­go. W tym ob­sza­rze do­ko­nu­je się nie­by­wały postęp, który musi być przed­mio­tem za­in­te­re­so­wa­nia nauk o zarządza­niu, gdyż nowe roz­wiąza­nia tech­nicz­ne mają swój wy­miar zarządczy bądź zarządcze im­pli­ka­cje. Spe­cja­liści – inżynie­ro­wie muszą sta­wać się po­niekąd spe­cja­li­sta­mi od zarządza­nia, lecz także od­wrot­nie, wiel­kim za­nie­cha­niem byłaby igno­ran­cja w kwe­stiach tech­nicz­nych, choćby na po­zio­mie zna­jo­mości idei i po­ten­cjału tech­ni­ki.

W przed­siębior­stwach ty­po­wo pro­duk­cyj­nych w ostat­nich la­tach roz­po­wszech­niają się nowe for­my funk­cjo­no­wa­nia pro­duk­cji – tzw. komórki pro­duk­cyj­ne (ma­nu­fac­tu­ring cells). Są one w li­te­ra­tu­rze do­tyczącej zarządza­nia ope­ra­cyj­ne­go wy­mie­nia­ne jako narzędzie osiąga­nia celów kosz­to­wych, związa­nych z ela­styczną od­po­wie­dzią na po­trze­by ryn­ku czy wyższy­mi nor­ma­mi jakościo­wy­mi. Komórki mogą re­pre­zen­to­wać różne „do­me­ny” działania i obej­mo­wać wy­twa­rza­nie po­szczególnych kom­po­nentów, całych pro­duktów bądź re­ali­zację części pro­ce­su pro­duk­cyj­ne­go. Uważa się, że ich sto­so­wa­nie przy­no­si efek­ty w po­sta­ci: re­duk­cji war­tości pro­duk­cji w toku, skróce­nia cy­klu pro­duk­cyj­ne­go i wzro­stu po­zio­mu jakości7. Komórki pro­duk­cyj­ne są roz­wiąza­niem sto­so­wa­nym często, lecz głównie przez duże przed­siębior­stwa, które mają od­po­wied­ni po­ten­cjał in­te­lek­tu­al­ny i ma­te­rial­ny, aby zre­ali­zo­wać pro­ces wdrożenio­wy. W 1994 roku aż piąta część spośród 1042 ba­da­nych przed­siębiorstw w USA używało tej for­my or­ga­ni­zo­wa­nia i zarządza­nia pro­dukcją. Duże przed­siębior­stwa sto­so­wały ją dwa razy częściej niż małe8. W naj­prost­szym ro­zu­mie­niu komórki pro­duk­cyj­ne są małymi kla­stra­mi składającymi się z grup ro­bot­ników, pra­cow­ników biu­ro­wych i ma­szyn. Kry­te­rium gru­po­wa­nia ma cha­rak­ter ściśle tech­nicz­ny, związany z po­do­bieństwem sto­so­wa­nych tech­no­lo­gii, to­kiem pro­duk­cji, po­do­bieństwem wy­ko­ny­wa­nych de­ta­li. W fa­bry­ce ma­szyn rol­ni­czych New Hol­land, należącej do kon­cer­nu Fia­ta w północ­nych Włoszech, całościo­wa prze­strzeń fa­bry­ki zo­stała po­dzie­lo­na na od­dzie­lo­ne od sie­bie ob­sza­ry o różnych bar­wach. Każda komórka po­sia­da swo­je własne ma­szyny i urządze­nia oraz prze­strzenie biu­ro­we. Ro­bot­ni­cy oraz pra­cow­ni­cy biu­ro­wi są zlo­ka­li­zo­wa­ni tuż obok sie­bie, wsku­tek cze­go ko­mu­ni­ka­cja jest bez­pośred­nia i szyb­ka. Nie ist­nieją fi­zycz­ne, roz­dzie­lające te dwie gru­py za­trud­nio­nych ba­rie­ry. Ma­szy­ny są od­dzie­lo­ne za­bez­pie­cze­nia­mi w po­sta­ci ka­bin. Pra­cow­ni­cy biu­ro­wi da­nej komórki mają wspólne te­le­fo­ny, kom­pu­te­ry i prze­strzeń pra­cy. Na ta­bli­cach in­for­ma­cyj­nych wy­wie­sza­ne są łatwo dostępne dla wszyst­kich, istot­ne in­for­ma­cje, w tym o wy­ko­na­niu i za­da­niach. Zgłasza­ne są na nich także su­ge­stie pra­cow­ników, które za­wsze są później dys­ku­to­wa­ne. Każda komórka dys­po­nu­je miej­scem do or­ga­ni­zo­wa­nia szyb­kich ze­brań. Uczest­niczą w nich często do­staw­cy da­nej komórki, którzy są za­in­te­re­so­wa­ni wy­pra­co­wa­niem roz­wiązań bieżących pro­blemów ko­rzyst­nym dla oby­dwu stron. Komórki są upraw­nio­ne do po­szu­ki­wa­nia do­stawców zewnętrznych i ich wy­bo­ru. W ra­mach komórek po­dej­mo­wa­ne są wszyst­kie de­cy­zje do­tyczące pro­blemów ope­ra­cyj­nych, na przykład jak zarządzać dostępny­mi za­so­ba­mi, aby osiągnąć efek­tyw­nie założone cele oraz jak roz­dzie­lać środ­ki na wynagrodze­nia. Pro­mo­wa­na jest au­to­no­mia i sa­mo­dziel­ność. Kie­dy za­cho­dzi po­trze­ba, pra­cow­ni­cy zewnętrzni są wpro­wa­dza­ni do komórki i współpra­cują ze sta­bilną częścią jej załogi. Oczy­wiście po­dej­mo­wa­ne są też de­cy­zje fi­nan­so­we do­tyczące alo­ka­cji budżeto­wa­nych środków. Czte­ry pod­sta­wo­we gru­py de­cy­zji po­dej­mo­wa­nych w komórkach to: de­cy­zje tech­nicz­ne, związane z do­sta­wa­mi i do­stawcami, do­tyczące za­sobów ludz­kich oraz wy­dat­ko­wa­nia środków z budżetów. Po­dob­ne roz­wiąza­nia opi­sa­no z fa­bryk Le­xmark i Bies­se również z Włoch9. Zarówno me­nedżero­wie w Le­xmar­ku, jak i w New Hol­land przy­zna­wa­li, że głównym mo­ty­wem za­sto­so­wa­nia komórek pro­duk­cyj­nych była ko­niecz­ność szyb­szej re­ak­cji na zmie­niające się po­trze­by ryn­ku i zwiększe­nie efek­tyw­ności eko­no­micz­nej w sto­sun­ku do kon­ku­ren­cji dys­po­nującej właści­wie iden­tyczną bazą tech­niczną (ma­szy­ny, tech­no­lo­gie). Jedną z kon­se­kwen­cji przyjęcia komórko­wej or­ga­ni­za­cji pro­duk­cji była re­duk­cja za­trud­nie­nia w sfe­rze cen­tral­nej, szta­bo­wej, w której stało się ono po­trzeb­ne w mniej­szym niż dotąd stop­niu. W New Hol­land za­no­to­wa­no do­dat­ko­wo 30-pro­cen­to­wy spa­dek ab­sen­cji, ra­dy­kal­ne skróce­nie cza­su trwa­nia cy­klu pro­duk­cyj­ne­go z 7 dni do 4 go­dzin (!) oraz wzrost pro­duk­tyw­ności za­trud­nio­nych. War­to dodać, że właści­wie nie ist­nieją dol­ne gra­ni­ce wiel­kości komórek mie­rzo­ne liczbą za­trud­nio­nych, lecz w dużych zakładach nie prze­kra­cza się wiel­kości 100 za­trud­nio­nych w ra­mach komórki.

Do­sko­na­le­nia sfe­ry tech­nicz­nej do­ty­czy także głównie kon­cep­cja przed­siębior­stwa działającego w cza­sie rze­czy­wi­stym (real-time en­ter­pri­se). Jej re­ali­za­cja ba­zu­je na zin­te­gro­wa­nym wy­ko­rzy­sta­niu sfe­ry IT, w każdym z ob­szarów funk­cjo­nal­nych przed­siębior­stwa. Przed­siębior­stwo działające w cza­sie rze­czy­wi­stym re­ali­zu­je ko­rzyści dzięki au­to­ma­ty­za­cji, przy­spie­sze­niu re­ali­za­cji pro­cesów w przed­siębior­stwie i ich wie­lo­wy­mia­ro­wym mo­ni­to­ro­wa­niu. Kon­cep­cja wy­ka­zu­je sil­ne związki z ideą zarządza­nia w opar­ciu oczyn­nik cza­su (time-ba­sed ma­na­ge­ment, time-ba­sed com­pe­ti­tion) oraz ideą or­ga­ni­za­cji zwin­nej (agi­le or­ga­ni­za­tion).

Funk­cjo­no­wa­nie przed­siębior­stwa działającego w cza­sie rze­czy­wi­stym jest kon­cep­cyj­nie opar­te na pro­ce­sach. Przed­siębior­stwo to wiązka pro­cesów. Należy je zi­den­ty­fi­ko­wać, mo­de­lo­wać (bu­do­wać i do­sko­na­lić) oraz in­te­gro­wać z in­ny­mi pro­cesami. W obec­nej do­bie jest jed­nak nie­do­pusz­czal­ne, aby pod­mio­ty od­po­wie­dzial­ne za kon­strukcję pro­cesów biz­ne­so­wych swo­je czyn­ności re­ali­zo­wały au­to­no­micz­nie w sto­sun­ku do in­for­ma­tyków, tworzących narzędzia do ich później­szej obsługi. W kon­cep­cji po­stu­lu­je się więc silną współpracę oby­dwu sfer i wy­ko­rzy­sty­wa­nie tych sa­mych narzędzi. Obec­nie po­pu­lar­ne jest sto­so­wa­nie tzw. gra­ficz­nych no­ta­cji, np. stan­dar­du BPMN do pro­jek­to­wa­nia pro­cesów. Narzędzia tego typu po­zwa­lają na sy­mu­la­cje pro­cesów uwzględniające niezbędne do re­ali­za­cji kom­pe­ten­cje, czas i kosz­ty. Nie za­wsze narzędzia in­for­ma­tycz­ne, obsługujące po­szczególne sfe­ry funk­cjo­no­wa­nia przed­siębior­stwa, są pro­jek­to­wa­ne przez tych sa­mych pro­du­centów z wy­ko­rzy­sta­niem tych sa­mych tech­no­lo­gii in­for­ma­tycz­nych. Obec­nie re­ali­zo­walny jest już jed­nak od daw­na pod­no­szo­ny po­stu­lat możliwości in­te­gro­wania różnych narzędzi in­for­ma­tycz­nych w opar­ciu o tzw. ar­chi­tek­turę SOA (Se­rvi­ce Orien­ted Ar­chi­tec­tu­re). Roz­wi­nięte są także in­for­ma­tycz­ne tech­ni­ki mo­ni­to­ro­wa­nia pro­cesów w opar­ciu o dane za­pi­sa­ne w sys­te­mie. Są one określane jako pro­cess mi­ning czydata/work­flow mi­ning. Po­zwa­lają na uzy­ska­nie od­po­wie­dzi na złożone py­ta­nia do­tyczące re­ali­zo­wa­nych pro­cesów biz­ne­so­wych. Przed­siębior­stwo działające w cza­sie rze­czy­wi­stym pro­jek­tu­je więc pro­cesy w stan­dar­dzie umożli­wiającym później ich szyb­kie oprzyrządo­wa­nie in­for­ma­tycz­ne, mo­dy­fi­kację, do­sto­so­wa­nie oraz in­te­gru­je i nad­zo­ru­je in­for­ma­tycz­nie sys­tem re­ali­za­cji pro­cesów biz­ne­so­wych.

Cały sys­tem opi­sa­ny wyżej uzu­pełnia po­stu­lat au­to­ma­ty­za­cji tam, gdzie jest to możliwe i wska­za­ne z uwa­gi na spraw­ność re­ali­za­cji pro­cesów biz­ne­so­wych. W li­te­ra­tu­rze po­da­wa­ny jest przykład chi­lij­skiej spółki Spe­vi spe­cja­li­zującej się w apa­ra­tu­rze nagłaśniającej. Spółka re­ali­zu­je duże zle­ce­nia, na przykład sys­temy dla bu­dynków biu­ro­wych. Zgod­nie z fi­lo­zo­fią przed­siębior­stwa działającego w cza­sie rze­czy­wi­stym obsługę klien­ta, za­zwy­czaj zde­frag­men­to­waną, za­pro­jek­to­wa­no w po­sta­ci zin­te­gro­wa­ne­go, zauto­ma­ty­zo­wa­ne­go sys­temu, który przy­spie­szył i uprościł obsługę i re­ali­zację usługi, zwiększając jed­no­cześnie wo­lu­men wy­ko­na­nych prac. Klient składa za­py­ta­nie w ze­stan­da­ry­zo­wa­nej, elek­tro­nicz­nej po­sta­ci, która umożli­wia sys­temowi au­to­ma­tyczną ocenę możliwości re­ali­za­cji10. Sys­tem jest ko­lej­no zin­te­gro­wa­ny z częścią pro­jek­tową, ma­te­riałową, wy­ko­nawczą, fi­nan­sową itd. In­ge­ren­cja obsługi re­ali­zującej wy­spe­cja­li­zo­wa­ne, wy­odrębnio­ne za­da­nia zo­stała zmi­ni­ma­li­zo­wa­na, a czas re­ali­za­cji, kom­plek­so­wość i jakość oce­nia się jako zde­cy­do­wa­nie bar­dziej kon­ku­ren­cyj­ne.

Jak wspo­mnia­no, z ideą przed­siębior­stwa działającego w cza­sie rze­czy­wi­stym związane jest zarządza­nie w opar­ciu oczyn­nik cza­su (time-ba­sed ma­na­ge­ment). Znaj­du­je ono za­sto­so­wa­nie we wszyst­kich ob­sza­rach działania przed­siębior­stwa. Od­no­si się także do re­la­cji między nim a oto­cze­niem. Cza­sem nie da się zarządzać, jed­nak można używać go jako jed­ne­go z naj­ważniej­szych kry­te­riów po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji w różnych sfe­rach funk­cjo­no­wa­nia. Uprasz­czając, można byłoby stwier­dzić, że wpro­wa­dzo­na zo­sta­je, w kon­se­kwen­cji za­sto­so­wa­nia tej me­to­dy w prak­ty­ce, pro­sta reguła de­cy­zyj­na: te roz­wiąza­nia są lep­sze, które przy po­dob­nych efek­tach są mniej cza­sochłonne. Przed­siębior­stwo sta­je się obiek­tem opty­ma­li­za­cji pod kątem długości trwa­nia po­szczególnych ope­ra­cji a w efek­cie także klu­czo­wych pro­cesów. Wpraw­dzie czas nie może być w każdym przy­pad­ku kry­te­rium uni­wer­sal­nym i je­dy­nym, to jed­nak w wie­lu sy­tu­acjach przekłada się wprost na kosz­ty działania, co uza­sad­nia jego zna­cze­nie z punk­tu wi­dze­nia ra­chun­ku eko­no­micz­ne­go. Szyb­ciej zna­czy ta­niej. Czas jest jed­nym z naj­ważniej­szych czyn­ników ge­ne­rujących kosz­ty (time as exe­cu­tio­nal cost dri­ver). Do tego szyb­ciej może ozna­czać także prze­wagę w re­la­cji do kon­ku­ren­cji. Kto szyb­ciej do­cie­ra na ry­nek, zbie­ra pre­mię za nowość (first mo­ver ad­van­ta­ge). Fir­my pro­du­kujące pro­gra­my kom­pu­te­ro­we wdrażają nowe pro­duk­ty na ry­nek na­wet wówczas, gdy nie są one całko­wi­cie do­pra­co­wa­ne. Stra­ta cza­su w sto­sun­ku do kon­ku­ren­cji ozna­cza stratę klientów na jej rzecz, a więc i utratę części przy­chodów. Również naj­lep­si (naj­bar­dziej ren­tow­ni) klien­ci nie mogą cze­kać. Chcąc ich po­zy­skać, fir­ma po­win­na po­sia­dać prze­wagę cza­su do­sta­wy.

Przed­mio­tem opty­ma­li­za­cji z punk­tu wi­dze­nia cza­su są nie tyl­ko ope­ra­cje stric­te pro­duk­cyj­ne, ale także: rozwój pro­duk­tu (pro­duct de­ve­lop­ment), re­la­cje z klien­ta­mi (cu­sto­mer-re­la­tions) oraz, co nie­zwy­kle istot­ne, pro­ces de­cy­zyj­ny (de­ci­sion ma­king pro­cess) na wszyst­kich szcze­blach or­ga­ni­za­cji.

Oprócz zna­nych z li­te­ra­tu­ry przed­mio­tu tech­nik opty­ma­li­za­cji prze­bie­gu pro­duk­cji11, war­to jest wspo­mnieć o dwóch roz­wiąza­niach, które mają wy­miar or­ga­ni­za­cyj­no-zarządczy. Pierw­sze z nich to sca­la­nie wszyst­kich działań pro­duk­cyj­nych w efek­cie funk­cjo­no­wa­nia służb opty­ma­li­za­cyj­nych, których głównym za­da­niem jest syn­chro­ni­za­cja po­szczególnych etapów pro­duk­cji. Sys­tem pro­duk­cji musi działać jako całość tak, aby uniknąć prze­targów i gier „lo­kal­nych me­nedżerów”. W niektórych fir­mach sto­sujących tę me­todę były two­rzo­ne cen­tral­ne jed­nost­ki pla­no­wa­nia (cen­tral plan­ning de­par­ta­ment), a funk­cje pla­no­wa­nia zo­stały do nich prze­su­nięte z po­zio­mu po­szczególnych wy­działów czy zakładów połączo­nych więzią ko­ope­ra­cyjną. Sys­tem może więc w pew­nych ob­sza­rach wy­ma­gających opty­ma­li­za­cji po­zba­wiać kadrę kie­row­niczą niektórych upraw­nień de­cy­zyj­nych. Z dru­giej stro­ny, po­zwa­la jej na kon­cen­trację na wywiąza­niu się z re­ali­za­cji zadań w napiętych ter­mi­nach. Dru­gie in­te­re­sujące roz­wiąza­nie to wpro­wa­dze­nie po­działu wszyst­kich pra­cow­ników pro­duk­cyj­nych na dwie gru­py: za­trud­nio­nych w opar­ciu o tra­dy­cyj­ne umo­wy pra­cow­ników wy­kwa­li­fi­ko­wa­nych w określo­nym ob­sza­rze i wy­na­gra­dza­nych mie­sięcznie za re­ali­zację zadań na da­nym sta­no­wi­sku oraz grupę pra­cow­ników wy­so­ko mo­bil­nych, wy­na­gra­dza­nych za go­dzi­ny pra­cy, którzy re­ali­zują czyn­ności wy­ma­gające niższych kwa­li­fi­ka­cji, po­moc­ni­cze, w sy­tu­acji, gdy który­kol­wiek z wy­działów czy zakładów po­sia­da nad­mier­ne obciążenie za­grażające nie wywiąza­niem się z przyjętych ter­minów. Jest to gru­pa wy­so­ce mo­bil­na i prze­miesz­cza­na w zależności od po­trzeb w różne ob­sza­ry or­ga­ni­za­cji.

W za­kre­sie działań pro­duk­cyj­nych i wszyst­kich o wy­mia­rze re­al­nym, ważnym za­le­ce­niem jest także stan­da­ry­za­cja czasów re­ali­za­cji ope­ra­cji. Za­zwy­czaj cza­sy te są dosyć roz­bieżne w zależności od sy­tu­acji pro­duk­cyj­nej, zmia­ny, ob­sa­dy oso­bo­wej itd. W ra­mach TBM dąży się więc nie tyl­ko do zmniej­sze­nia śred­nie­go cza­su trwa­nia ope­ra­cji, ale i do ogra­ni­cze­nia wa­rian­cji w tym za­kre­sie. Jeśli mia­ra roz­bieżności czasów re­ali­za­cji tych sa­mych ope­ra­cji w całej fir­mie przyj­mu­je małe war­tości, to możliwe sta­je się ścisłe i pre­cy­zyj­ne har­mo­no­gra­mo­wa­nie i pla­no­wa­nie pra­cy. Wówczas nie tyl­ko prze­bie­gi są krótkie, ale również zazębiają się ze sobą, a po­szczególne pra­ce za­czy­nają się i kończą punk­tu­al­nie. Przy­dat­ne w tym za­kre­sie są sta­ty­stycz­ne narzędzia kon­tro­li jakości, na przykład kar­ty kon­tro­l­ne12.

W za­kre­sie roz­wo­ju pro­duk­tu w ostat­nich la­tach wy­pra­co­wa­no tech­nikę zwaną BET (Bre­ak-Even-Time). Wiąże ona zmienną cza­su opra­co­wy­wa­nia i wdrażania pro­duk­tu na ry­nek z kosz­ta­mi i przy­cho­da­mi związa­ny­mi z tym pro­duk­tem. Może ona być z po­wo­dze­niem wy­ko­rzy­sty­wa­na w ra­mach opi­sy­wa­nej tu­taj me­to­dy TBM, jako tech­ni­ka po­moc­ni­cza re­duk­cji cza­su działania ze­społów in­ter­dy­scy­pli­nar­nych. Po­dob­na uwa­ga do­ty­czy zresztą tech­ni­ki ECR (Ef­fi­cient Cu­sto­mer Re­spon­se) w za­kre­sie re­la­cji: pro­du­cent – hur­tow­nik – de­ta­li­sta.

W za­kre­sie re­la­cji z oto­cze­niem ryn­ko­wym obo­wiązuje ważna za­sa­da by­cia bli­sko klien­ta. Uzu­pełniają ją ela­stycz­ność oraz upełno­moc­nie­nie. By­cie bli­sko klien­ta może być eg­zem­pli­fi­ko­wa­ne przez lo­ko­wa­nie nie­wiel­kich przed­sta­wi­cielstw fir­my czy biur obsługi na ryn­kach lo­kal­nych, co ułatwia kon­tak­ty z pra­cow­ni­ka­mi fir­my od­po­wie­dzial­ny­mi za obsługę klien­ta. Roz­wiąza­nie ta­kie bywa no­to­wa­ne w fir­mach usługo­wych, na przykład w za­kre­sie do­radz­twa czy tech­no­lo­gii in­for­ma­tycz­nych. Do­dat­ko­wo przed­sta­wi­cielstwa ta­kie pro­wadzą ak­tywną po­li­tykę po­zy­ski­wa­nia no­wych klientów, przez co wdrażana może być w życie stra­te­gia roz­wo­ju ryn­ku. Po­dob­nie po­win­no być w or­ga­ni­za­cji – ściśle współpra­cujące komórki or­ga­ni­za­cyj­ne czy sta­no­wi­ska pra­cy po­win­ny być lo­ko­wa­ne w prze­strzen­nej bli­skości. To działanie or­ga­ni­za­cyj­ne byłoby nie­sku­tecz­ne, gdy­by za­trud­nie­ni w nich pra­cow­ni­cy nie po­sia­da­li upraw­nień do po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji odnośnie obsługi klien­ta i roz­wiązy­wa­nia pod­sta­wo­wych pro­blemów, na przykład związa­nych z re­kla­ma­cja­mi. W fir­mach ty­po­wo pro­duk­cyj­nych bywa przyj­mo­wa­ny inny mo­del „by­cia bli­sko klien­ta”. Duże fir­my tego typu często sto­sują za­sadę ogra­ni­cze­nia własnych działań do wy­cin­ka łańcu­cha war­tości. Dla­te­go nawiązują współpracę z nie­wielką liczbą dużych, sil­nych dys­try­bu­torów, którzy kon­cen­trują się na spraw­nej obsłudze od­biorców mniej­szych. Same zaś fir­my wdrażają po­li­tykę obsługi klien­ta w sto­sun­ku do wąskiej gru­py dużych dys­try­bu­torów. Kon­tak­ty z tą grupą są bar­dzo ścisłe. Firmę pro­duk­cyjną i sil­ne­go dys­try­bu­tora łączą nie­rzad­ko otwar­te dla oby­dwu stron sys­te­my in­for­ma­tycz­ne (w za­kre­sie te­matów współpra­cy), a zamówio­na pro­duk­cja tra­fia bez­pośred­nio z li­nii pro­duk­cyj­nych do dys­try­bu­torów z po­mi­nięciem ma­ga­zy­no­wa­nia i składów. Działania ta­kie są możliwe zno­wu tyl­ko wówczas, gdy gru­pa dys­try­bu­torów jest zawężona. Eg­zem­pli­fi­kują one po­dejście sto­so­wa­ne w ra­mach TBM. Bar­dzo po­dob­ne roz­wiąza­nia obo­wiązują w kon­tak­tach z do­staw­ca­mi. Nie­wiel­ka gru­pa do­stawców może re­ali­zo­wać większe do­sta­wy na za­sadzie just in time, przej­mując kosz­ty ma­ga­zy­no­wa­nia na sie­bie. Przy współpra­cy w dłuższym ho­ry­zon­cie cza­so­wym sto­su­je się tu­taj do­dat­ko­wo po­li­tykę współdziałania opartą na przej­rzy­stości marż do­staw­cy. Ta­kie roz­wiąza­nia po­wo­dują nie tyl­ko ogra­ni­cza­nie działań nie­do­dających war­tości – składo­wa­nie, prze­miesz­cza­nie, ale też ko­rzyści kosz­to­we. Z punk­tu wi­dze­nia do­staw­cy zwiększają zaś sta­bil­ność i prze­wi­dy­wal­ność działania.

Re­duk­cja cza­su re­ali­za­cji zadań or­ga­ni­za­cji wy­ma­ga spoj­rze­nia na nie z punk­tu wi­dze­nia war­tości do­da­nej (VA). Jed­nym ze spo­sobów skróce­nia cy­klu re­ali­za­cji ważnych pro­cesów jest bo­wiem eli­mi­no­wa­nie zadań, które nie do­dają war­tości. Ta­kie za­da­nia są obojętne z punk­tu wi­dze­nia klien­ta lub in­a­czej – nie zmie­niają for­my pro­duk­tu czy usługi bądź nie po­wo­dują, że jest on bliżej od­bior­cy13. Ma­na­ge­ment każdej fir­my po­wi­nien się więc przyglądać szczególnie uważnie miej­scom w or­ga­ni­za­cji, w których występują: ko­lej­ki, ocze­ki­wa­nia na de­cy­zje, składy czy prze­sto­je spo­wo­do­wa­ne prze­sta­wie­nia­mi bądź przy­go­to­wa­nia­mi. Na ogół możliwa jest wówczas zmia­na or­ga­ni­za­cji pra­cy w tych miej­scach, a w efek­cie eli­mi­na­cja czyn­ności nie­do­dających war­tości. Przykładem może być lo­ka­li­za­cja składów narzędzi w bez­pośred­nim sąsiedz­twie sta­no­wisk pra­cy bądź lo­ka­li­za­cji służb sprze­dażowych wprost w po­miesz­cze­niach ma­ga­zy­no­wych.

Z punk­tu wi­dze­nia szyb­kości po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji kil­ka zmien­nych wy­da­je się mieć w fir­mach szczególne zna­cze­nie. Pierw­sza z nich to ho­ry­zon­tal­ne struk­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­ne po­zba­wio­ne szcze­bli kie­ro­wa­nia, które nie mają ja­sno określo­nych upraw­nień de­cy­zyj­nych, a wszyst­kie spra­wy kie­rują w górę hie­rar­chii i ocze­kują na de­cyzję, aby ją prze­ka­zać swo­im podwład­nym. Dru­gi czyn­nik to in­ten­syw­ne sto­so­wa­nie tech­nik in­for­ma­tycz­nych nie tyl­ko w celu uspraw­nie­nia łączności, lecz także w sen­sie po­sia­da­nia bazy in­for­ma­cyj­nej do podjęcia ja­sno określo­nej de­cy­zji zgod­nie z ja­sny­mi przesłan­ka­mi. Po­zby­cie się pośred­nich szcze­bli zarządza­nia, ja­sne określe­nie de­cy­zji oraz kry­te­riów ich podjęcia oraz in­ten­syw­ne sto­so­wa­nie IT jest wa­run­kiem spraw­ności de­cy­zyj­nej fir­my z punk­tu wi­dze­nia nie tyl­ko cza­su, ale też jakości sa­mej de­cy­zji.

W za­kre­sie zadań pro­duk­cyj­nych, lecz także i tych związa­nych z działalnością nie­ma­te­rialną wpro­wa­dza­na bywa w życie za­sa­da ko­lej­ności i nie zmie­nia­nia prio­ry­tetów w trak­cie działania14. Oka­zu­je się, że pro­wa­dze­nie wie­lu spraw jed­no­cześnie po­wo­du­je wydłużenie łączne­go cza­su przy­go­to­waw­czo-zakończe­nio­we­go i po­wra­ca­nie do tych sa­mych spraw wie­lo­krot­nie. Wy­ni­ka stąd, że tak w za­kre­sie pro­duk­cji, jak i in­nych czyn­ności war­to jest roz­po­czy­nać następną pracę (zle­ce­nie, za­da­nie) do­pie­ro po sfi­na­li­zo­wa­niu po­przed­niej. Za­sa­da pro­wa­dze­nia spraw do końca po­wo­du­je też, że nie występuje dy­le­mat zmia­ny prio­ry­tetów w trak­cie działania, zaś efek­ty ujaw­niają się szyb­ciej.

Jedną z istot­nych przesłanek sto­so­wa­nia TBM, oprócz po­li­ty­ki kosz­to­wej jest wciąż rosnące tem­po zmian upodo­bań klientów i po­trze­ba spełnia­nia życzeń ryn­ku bez zwłoki a na­wet z wy­prze­dze­niem. Czas do­sta­wy czy re­ali­za­cji jest jed­nym z ważnych i uni­wer­sal­nych kry­te­riów oce­ny każdej usługi (re­spon­si­ve­ness)15. Czas do­sta­wy czy re­ali­za­cji może być ważnym kry­te­rium wy­bo­ru ofer­ty kon­kret­nej fir­my. Naj­lep­si klien­ci są skłonni płacić za ela­stycz­ność do­staw­cy.

Wy­da­je się, że TBM może być sto­so­wa­ny w większości firm, jed­nak w szczególności za­le­ca się roz­ważenie tej me­to­dy jako wiodącej w fir­mach, które po­dej­mują ry­wa­li­zację kon­ku­ren­cyjną o zasięgu glo­bal­nym, pro­du­kujących lub świadczących usługi wy­so­kiej jakości w ryn­kach ni­szo­wych16.

Dla wie­lu przed­siębiorstw pro­duk­cyj­nych wy­zwa­niem współcze­sności jest ofe­ro­wa­nie pro­duktów, które po­sia­dają wpi­saną w ich kon­cepcję możliwość in­dy­wi­du­ali­za­cji. Po­wo­dują to zmien­ne i wy­so­ce zin­dy­wi­du­ali­zo­wa­ne gu­sta i po­trze­by dzi­siej­sze­go na­byw­cy. In­dy­wi­du­ali­za­cja ofer­ty ryn­ko­wej jest skom­pli­ko­wa­nym pro­ble­mem tech­nicz­nym i zarządczym. Przed­siębior­stwa zmu­szo­ne są od­po­wia­dać na py­ta­nie, jak w ry­zach trzy­mać kosz­ty pro­duk­cji, która zakłada różno­rod­ność oraz jak zarządzać pro­duktami, które są tak różno­rod­ne. Między in­ny­mi te pro­ble­my są przed­mio­tem zarządza­nia kon­fi­gu­racją ofer­ty ryn­ko­wej (con­fi­gu­ra­tion ma­na­ge­ment). Ba­da­nia prak­tyk przed­siębiorstw zma­gających się z wy­zwa­nia­mi kon­fi­gu­ra­cji ofer­ty ryn­ko­wej wska­zują, że najczęstszym z błędów jest wpro­wa­dza­nie możliwości in­dy­wi­du­ali­za­cji ofer­ty w od­nie­sie­niu do kon­kret­ne­go pro­duk­tu w opar­ciu o po­dejście od­dol­ne (bot­tom-up), zaś po­tem prze­no­sze­nie po­mysłu na całe li­nie pro­duk­to­we bądź inne pro­duk­ty. Dobrą prak­tyką w tej mie­rze jest usta­le­nie sfor­ma­li­zo­wa­nej stra­te­gii, idei in­dy­wi­du­ali­zo­wa­nia dla całej gru­py pro­duktów. Jeśli stra­te­gia różni­co­wa­nia nie jest ja­sno określona, pro­wa­dzi to do in­ne­go ro­zu­mie­nia możliwości w tej mie­rze przez służby mar­ke­tin­go­wo-sprze­dażowe oraz tech­nicz­ne zaj­mujące się pro­jek­to­wa­niem, tech­no­lo­gią i pro­dukcją. Sy­tu­acja taka może skut­ko­wać zja­wi­skiem opi­sy­wa­nym jako roz­my­ta ofer­ta (fuz­zy of­fe­ring) oraz dez­in­for­macją klien­ta pro­wadzącą do utra­ty wia­ry­god­ności ryn­ko­wej. Po­trzeb­na jest więc sys­te­mo­wa lo­gi­ka kon­fi­gu­ra­cji po­szczególnych grup pro­duktów kon­sty­tu­ujących port­fo­lio ryn­ko­we fir­my. Należy też pamiętać, że in­dy­wi­du­ali­za­cja musi uwzględniać nie tyl­ko sam pro­dukt, lecz także ser­wis oraz składową nie­ma­te­rialną ofer­ty (np. so­ftwa­re). Ab­so­lut­nym wy­mo­giem wdrażania zarządza­nia kon­fi­gu­racją ofer­ty ryn­ko­wej jest do­dat­ko­wo: modułowe pro­jek­to­wa­nie wy­robów, dys­po­no­wa­nie wspie­rającym opro­gra­mo­wa­niem oraz sil­na ko­or­dy­na­cja między służbami sprze­dażowy­mi, tech­nicz­ny­mi oraz in­for­ma­tycz­ny­mi.

Ele­men­tem do­sko­nałości w pro­wa­dze­niu pro­cesów biz­ne­so­wych jest zdol­ność do iden­ty­fi­ko­wa­nia praw­do­po­dob­nych sy­tu­acji mogących sta­no­wić za­grożenie dla bytu or­ga­ni­za­cji i przy­go­to­wa­nie na nie sto­sow­nych sce­na­riu­szy re­ak­cji. Część zmian ma dla przed­siębiorstw niewątpli­wie nie­ko­rzyst­ny cha­rak­ter. Mogą one ruj­no­wać efek­tyw­ność eko­no­miczną, równo­wagę społeczną czy za­so­by nie­ma­te­rial­ne (np. re­pu­tację). Uzna­je się więc, że nie­zwy­kle ważnym ob­sza­rem ak­tyw­ności ka­dry zarządzającej po­win­no być zarządza­nie ry­zy­kiem (risk ma­na­ge­ment).

W li­te­ra­tu­rze przed­mio­tu występują dwa al­ter­na­tyw­ne po­dejścia ter­mi­no­lo­gicz­ne do ry­zy­ka17:

1. Ry­zy­ko jako możliwość po­nie­sie­nia stra­ty, bądź osiągnięcia ko­rzyści mniej­szej od ocze­ki­wa­nej.

2. Ry­zy­ko jako możliwość wystąpie­nia efek­tu działania nie­zgod­ne­go z ocze­ki­wa­nia­mi, co spra­wia, że re­zul­tat może być gor­szy, ale także lep­szy od zakłada­ne­go.

Ry­zy­ko jest nie­odłącznym ele­men­tem każdej de­cy­zji po­dej­mo­wa­nej w przed­siębior­stwie, zaś jego źródła mogą mieć cha­rak­ter wewnętrzny i zewnętrzny18. Przesłanki wewnętrzne po­chodzą z sa­me­go przed­siębior­stwa i mogą wy­ni­kać np. z: (1) kom­pe­ten­cji me­nedżerów, (2) jakości ofe­ro­wa­nych pro­duktów, (3) wy­ko­rzy­sty­wa­nych sys­temów mo­ty­wa­cyj­nych, (4) przyjętej stra­te­gii fi­nan­so­wej, głównie po­zio­mu dźwi­gni ope­ra­cyj­nej i fi­nan­so­wej, która zależy od wiel­kość ka­pi­tału ob­ce­go za­an­gażowa­ne­go w przed­siębior­stwie.

Przesłanki zewnętrzne po­chodzą na­to­miast z oto­cze­nia przed­siębior­stwa i można do nich za­li­czyć przykłado­wo ry­zy­ka: po­li­tycz­ne, ma­kro­eko­no­micz­ne, ryn­ko­we, płynności itp.

Sys­te­ma­ty­zując gru­py ry­zy­ka występujące w przed­siębior­stwie, W. Tar­czyński i M. Moj­skie­wicz, wyróżnili ry­zy­ko19: ryn­ko­we (kur­so­we, stóp pro­cen­to­wych, płynności in­stru­mentów fi­nan­so­wych, cen to­warów, wy­co­fa­nia ka­pi­tału, ban­kruc­twa), kre­dy­to­we (kra­ju, upadłości, płynności fi­nan­so­wej, kon­cen­tra­cji, dru­giej stro­ny trans­ak­cji), ope­ra­cyj­ne (or­ga­ni­za­cyj­ne, kon­tro­li, sys­te­mo­we, de­frau­da­cji, ka­ta­stro­ficz­ne, utra­ty re­pu­ta­cji, re­gu­la­cyj­ne, ad­mi­ni­stra­cyj­ne) oraz biz­ne­so­we (sprze­daży, re­pu­ta­cji, no­we­go pro­duk­tu, kon­ku­ren­cji, jakości pro­duktów, śro­do­wi­ska geo­gra­ficz­ne­go).

Ge­ne­ral­nie zarządza­nie ry­zy­kiem można utożsa­miać z ak­tyw­nością w za­kre­sie iden­ty­fi­ko­wa­nia oczy­wi­stych i trud­nych do prze­wi­dze­nia typów ry­zy­ka, jego po­mia­ru, a także opra­co­wy­wa­nia spo­sobów postępo­wa­nia w sy­tu­acjach kry­zy­so­wych. Uszczegóławiając ten pro­ces można w nim wyróżnić następujące eta­py20:

1. Iden­ty­fi­ka­cja ry­zy­ka, na ja­kie jest narażone przed­siębior­stwo – po­le­ga na określe­niu źródeł i ro­dzajów ry­zy­ka oraz czyn­ników po­wo­dujących ich ak­ty­wi­zację, a także na wska­za­niu po­ten­cjal­nych (bez­pośred­nich i pośred­nich) następstw re­ali­za­cji ry­zy­ka. W prak­ty­ce bar­dzo często od­by­wa się to po­przez roz­po­zna­nie szans i za­grożeń w oto­cze­niu, mogących od­działywać na zdol­ność pod­mio­tu do re­ali­za­cji wy­zna­czo­nych kie­runków roz­wo­ju, z uwzględnie­niem moc­nych i słabych stron fir­my. Do iden­ty­fi­ka­cji ry­zy­ka sto­su­je się nie­kie­dy me­to­dy ana­li­zy stra­te­gicz­nej, np. ana­lizę SWOT oraz me­to­dy heu­ry­stycz­ne, np. me­todę del­ficką oraz burzę mózgów. W prak­ty­ce go­spo­dar­czej co­raz częściej sto­su­je się jed­nak o wie­le bar­dziej wy­ra­fi­no­wa­ne i nie­kon­wen­cjo­nal­ne spo­so­by iden­ty­fi­ko­wa­nia, ana­li­zy i oce­ny ry­zy­ka, na przykład grupę me­tod opar­tych na teo­rii zbiorów roz­my­tych (fuz­zy lo­gic)21. Ko­rzy­sta­nie z co­raz bar­dziej wy­ra­fi­no­wa­nych po­dejść do zarządza­nia ry­zy­kiem wy­ni­ka z cech oto­cze­nia przed­siębior­stwa, z których naj­ważniej­sze wy­dają się być: rosnąca złożoność pro­cesów tech­no­lo­gicz­nych, in­ter­na­cjo­na­li­za­cja oraz licz­ne powiąza­nia kon­cen­tra­cyj­ne i ko­ope­ra­cyj­ne wie­lu przed­siębiorstw (sie­cio­wość) czy za­grożenia związane z ter­ro­ry­zmem.

W pro­ce­sie iden­ty­fi­ka­cji ry­zy­ka działalności przed­siębior­stwa można wyróżnić22:

a) Ry­zy­ko nie­za­leżne (sys­te­ma­tycz­ne) – nie pod­le­ga kon­tro­li pod­mio­tu, którego do­ty­czy i nie może być przez ów pod­miot wy­eli­mi­no­wa­ne. Ten ro­dzaj ry­zy­ka związany jest z czyn­ni­ka­mi po­chodzącymi z ma­kro­oto­cze­nia, np.: zmianą pre­fe­ren­cji kon­su­mentów, gwałtowną zmianą ko­niunk­tu­ry ryn­ko­wej, de­sta­bi­li­zacją po­li­tyczną, ka­ta­kli­zmem, wpro­wa­dze­niem no­wych roz­wiązań tech­no­lo­gicz­nych, zmianą re­gu­la­cji praw­nych i ad­mi­ni­stra­cyj­nych.

b) Ry­zy­ko zależne (spe­cy­ficz­ne) – pod­le­ga przy­najm­niej częścio­wej kon­tro­li pod­mio­tu, którego do­ty­czy i może być przez firmę częścio­wo lub w całości wy­eli­mi­no­wa­ne, gdyż obej­mu­je ob­szar jej funk­cjo­no­wa­nia. Jego źródłem są czyn­ni­ki po­chodzące z mi­kro­oto­cze­nia przed­siębior­stwa, np.: kłopo­ty z po­zy­ska­niem pra­cow­ników o od­po­wied­nich kwa­li­fi­ka­cjach, pro­ble­my z po­zy­ska­niem środków fi­nan­so­wych na sfi­nan­so­wa­nie pro­jek­tu in­we­sty­cyj­ne­go, zmia­ny wa­runków współpra­cy z ko­ope­ran­ta­mi, na­si­le­nie wal­ki kon­ku­ren­cyj­nej.

2. Ana­li­za ry­zy­ka – to usta­le­nie stop­nia, w ja­kim zi­den­ty­fi­ko­wa­ne ro­dza­je ry­zy­ka za­grażają przed­siębior­stwu i siły ich od­działywa­nia. Na tym eta­pie two­rzy się również pewną ogólną pro­ce­durę do­tyczącą ro­dza­ju wy­ko­rzy­sty­wa­nych me­tod ana­li­zy ry­zy­ka (jakościo­we lub/i ilościo­we) oraz narzędzi zarządza­nia ry­zy­kiem.

3. Sfor­mułowa­nie wa­riantów zarządza­nia ry­zy­kiem – po­le­ga na usta­le­niu możli­wych wa­riantów zarządza­nia ry­zy­kiem oraz ana­li­zie kosztów i ko­rzyści wy­ni­kających z ich re­ali­za­cji.

4. Oce­na po­ten­cjal­ne­go wpływu ry­zy­ka na efek­ty działalności – po­le­ga na oce­nie, wy­odrębnio­nych na eta­pie iden­ty­fi­ka­cji, ro­dzajów ry­zy­ka. Tego ro­dzaju oce­na może mieć dwo­ja­ki cha­rak­ter:

a) Oce­na jakościo­wa – po­le­ga na przy­pi­sy­wa­niu od­po­wied­nich klas po­szczególnym ro­dza­jom ry­zy­ka. Do oce­ny jakościo­wej można wy­ko­rzy­stać skalę porządkową (np. od 1 do 5). Ana­li­zie pod­da­je się dwa aspek­ty:

– możliwość za­ist­nie­nia zda­rze­nia,

– kon­se­kwen­cja za­ist­nie­nia zda­rze­nia w po­sta­ci jego wpływu na sy­tu­ację przed­siębior­stwa.

b) Oce­na ilościo­wa – po­le­ga na wy­ko­rzy­sta­niu miar ry­zy­ka, ta­kich jak23:

– mia­ry zmien­ności – do­tyczą następstw re­ali­za­cji ry­zy­ka i po­ka­zują możliwy za­kres kształto­wa­nia się wy­bra­nych kry­te­riów oce­ny opłacal­ności (efek­tyw­ności) in­we­sty­cji na pod­sta­wie roz­pro­sze­nia ich rozkładu; w obrębie miar zmien­ności wy­ko­rzy­stu­je się najczęściej: wa­rian­cje, od­chy­le­nie stan­dar­do­we, współczyn­nik zmien­ności, od­chy­le­nie prze­ciętne, czy rozstęp; wy­ko­rzy­stując od­chy­le­nie stan­dar­do­we można zba­dać roz­pro­sze­nie NPV wokół jej war­tości ocze­ki­wa­nej:

(1.1)

gdzie:

pi – praw­do­po­do­bieństwo re­ali­za­cji i-tego sce­na­riu­sza,

E – war­tość ocze­ki­wa­na.

War­tość ocze­ki­waną ob­li­cza się według wzo­ru:

(1.2)

– mia­ry za­grożenia – związane są z nie­ko­rzyst­ny­mi następstwa­mi re­ali­za­cji ry­zy­ka; wy­ko­rzy­sty­wa­ne są tu­taj na przykład: se­mi­wa­rian­cja, se­miod­chy­le­nie stan­dar­do­we, współczyn­ni­ki se­mi­zmien­ności (ana­li­zo­wa­nie wyłącznie ujem­nych od­chy­leń od war­tości ocze­ki­wa­nych); se­miod­chy­le­nie stan­dar­do­we wy­li­czyć można na pod­sta­wie wzo­ru:

(1.3)

gdzie:

hi – ne­ga­tyw­ne od­chy­le­nie między war­tością pro­gno­zo­waną wi-tym sce­na­riu­szu a war­tością ocze­ki­waną.

– mia­ry wrażliwości – służą do oce­ny roz­piętości ry­zy­ka i od­zwier­cie­dlają wpływ zmian pew­nych czyn­ników na zmia­ny ana­li­zo­wa­nej ka­te­go­rii; kwan­ty­fi­ka­cja ry­zy­ka pro­jektów in­we­sty­cyj­nych po­le­ga tu­taj na ba­da­niu ela­stycz­ności wy­bra­ne­go mier­ni­ka efek­tyw­ności in­we­sty­cji (głównie NPV lubIRR) pod względem naj­ważniej­szych czyn­ników wpływających na efek­tyw­ność (np. wiel­kość przepływów pie­niężnych, okres eks­plo­ata­cji, sto­pa dys­kon­to­wa); ich sto­so­wa­nie po­le­ga na zna­le­zie­niu zależności funk­cyj­nych między ana­li­zo­wa­ny­mi ele­men­ta­mi na pod­sta­wie następującego mo­de­lu:

(1.4)

gdzie:

R – re­zul­tat re­ali­za­cji określo­ne­go przed­sięwzięcia in­we­sty­cyj­ne­go,

xi – i-ty czyn­nik de­ter­mi­nujący osiągnięcie da­ne­go re­zul­ta­tu.

5. Wybór i wdrożenie me­tod kon­tro­li oraz mo­ni­to­ro­wa­nia ry­zy­ka (ste­ro­wa­nie ry­zy­kiem). Kon­tro­la ry­zy­ka re­ali­zo­wa­na jest na szcze­blu stra­te­gicz­nym przed­siębior­stwa, a przed­mio­tem jej za­in­te­re­so­wa­nia są tyl­ko te ro­dza­je ry­zy­ka, na które można od­działywać zgod­nie z ce­la­mi or­ga­ni­za­cji i przy po­sia­da­nych przez nią za­so­bach. Wybór i wdrożenie me­tod kon­tro­li win­ny być uzu­pełnio­ne o ocenę sku­tecz­ności działań oraz ciągłą ak­tu­ali­zację in­for­ma­cji o zja­wi­skach za­chodzących w przed­siębior­stwie i jego oto­cze­niu, w od­nie­sie­niu do przyjętych wcześniej gra­nic do­pusz­czal­ne­go ry­zy­ka. Wyróżnić można następujące stra­te­gie re­ago­wa­nia na ry­zy­ko24:

a) Stra­te­gia im­pa­syw­na – po­le­ga na uni­ka­niu za­grożeń z oto­cze­nia, tak długo jak jest to możliwe. Może pro­wa­dzić do utra­ty po­ten­cjal­nych szans i zmar­no­wa­nia za­sobów.

b) Stra­te­gia za­cho­waw­cza (de­fen­syw­na) – po­le­ga na ostrożnym po­dej­mo­wa­niu ry­zy­ka; kon­cen­tra­cji na iden­ty­fi­ka­cji za­grożeń, prze­ciw­działanie nie­ko­rzyst­nym kon­se­kwen­cjom zmian w oto­cze­niu, ni­we­lo­wa­nie słabych stron i po­ten­cjal­nych strat or­ga­ni­za­cji.

c) Stra­te­gia eks­pan­syw­na (ofen­syw­na) – po­le­ga na ak­tyw­nym po­dej­mo­wa­niu ry­zy­ka. Przed­siębior­stwo zarówno prze­wi­du­je nie­ko­rzyst­ne zmia­ny w oto­cze­niu i prze­ciw­działa za­grożeniom, jak i iden­ty­fi­ku­je i wy­ko­rzy­stu­je szan­se.

W ra­mach powyższych stra­te­gii sto­so­wa­ne są różne me­to­dy kon­tro­li ry­zy­ka, które można po­dzie­lić na25:

a) Me­to­dy kon­tro­li fi­zycz­nej – od­działywa­nie na źródła ry­zy­ka albo na wa­run­ki ich ak­ty­wi­za­cji w celu ogra­ni­cze­nia możliwości re­ali­za­cji i skutków ry­zy­ka:

– uni­ka­nie ry­zy­ka – nie­podej­mo­wa­nie określo­nych form działalności w oba­wie przed ry­zy­kiem (np. za­nie­cha­nie roz­bu­do­wy li­nii pro­duk­cyj­nej czy za­ku­pu ma­szy­ny pro­duk­cyj­nej),

– re­duk­cja ry­zy­ka – po­le­ga na ogra­ni­cze­niu możliwości wystąpie­nia nie­ko­rzyst­nych zja­wisk lub mi­ni­ma­li­zo­wa­nia ich następstw za po­mocą me­tod pre­wen­cyj­nych (od­działywa­nie na źródła ry­zy­ka i oko­licz­ności tak, aby ne­ga­tyw­ne zda­rze­nie nie miało miej­sca) oraz re­pre­syj­nych (prze­ciw­działanie roz­prze­strze­nia­niu się ne­ga­tyw­nych następstw, w przy­pad­ku gdy nie można było za­po­biec ne­ga­tyw­nej sy­tu­acji); działania po­dej­mo­wa­ne w ra­mach re­duk­cji ry­zy­ka obej­mują często dy­wer­sy­fi­kację, opra­co­wa­nie pro­ce­dur ochron­nych itp.,

– trans­fer ry­zy­ka – po­le­ga na jego prze­no­sze­niu go na inny pod­miot i może przy­bie­rać for­my:

• prze­nie­sie­nia działalności, z którą jest związane ry­zy­ko, np. out­so­ur­cing niektórych ob­szarów działalności przed­siębior­stwa, ko­rzy­sta­nie z ob­cej sie­ci dys­try­bu­cji itp.,

• prze­nie­sie­nia od­po­wie­dzial­ności fi­nan­so­wej za następstwa re­ali­za­cji ry­zy­ka – za­li­cza­ne jest do me­tod kon­tro­li fi­nan­so­wej.

b) Me­to­dy kon­tro­li fi­nan­so­wej – nie są ukie­run­ko­wa­ne na eli­mi­nację czy mi­ni­ma­li­zację ry­zy­ka, lecz po­le­gają na za­bez­pie­cze­niu źródeł fi­nan­so­wa­nia następstw jego re­ali­za­cji po­przez:

– trans­fer od­po­wie­dzial­ności – po­le­ga na tym, że je­den pod­miot go­spo­dar­czy doświad­cza skutków re­ali­za­cji ry­zy­ka (in­we­stor), a inny po­no­si ich ciężar; tego ro­dza­ju trans­fer może być zre­ali­zo­wa­ny zarówno na zakład ubez­pie­czeń na pod­sta­wie umo­wy ubez­pie­czenia, jak i na kon­tra­hentów na pod­sta­wie od­po­wied­nich za­pisów w umo­wach,

– re­ten­cja – po­le­ga na tym, że pod­miot doświad­czający skutków ry­zy­ka po­no­si ich kon­se­kwen­cje; może przy­bie­rać dwie for­my26:

• pa­sywną – nieświa­do­me za­trzy­ma­nie ry­zy­ka z po­wo­du obojętności, czy nie­wie­dzy,

• ak­tywną – świa­do­me za­trzy­ma­nie ry­zy­ka i go­to­wość do za­bez­pie­cze­nia źródeł, z których będą fi­nan­so­wa­ne jego skut­ki, dzięki cze­mu ewen­tu­al­ne skut­ki ry­zy­ka nie będą przekładać się na kon­dycję fi­nan­sową przed­siębior­stwa, np. wy­ko­rzy­sta­nie tech­nik fi­nan­so­wa­nia re­tro­spek­tyw­ne­go (kre­dy­ty ban­ko­we) lubpro­spek­tyw­ne­go (re­zer­wy), po­zwa­lają na rozłożenie strat w cza­sie,

– re­par­ty­cja (dys­try­bu­cja, ato­mi­za­cja) – po­le­ga na rozłożeniu skutków fi­nan­so­wych re­ali­za­cji ry­zy­ka na grupę, np. pro­wa­dze­nie przed­siębior­stwa w for­mie spółki, ko­ope­ra­cja w re­ali­za­cji przed­sięwzięć go­spo­dar­czych (np. kon­sor­cjum).

6. Kon­tro­la, mo­ni­to­ring i oce­na podjętych działań – wiąże się z oceną skutków podjętych działań ex post, dal­sze ko­rzy­sta­nie z me­tod i narzędzi, które za­pew­niły suk­ces w pro­ce­sie zarządza­nia ry­zy­kiem oraz nowe ich ukształto­wa­nie w przy­pad­ku podjęcia błędnej de­cy­zji.

Część przed­siębiorstw zarządza ry­zy­kiem w sposób frag­men­ta­rycz­ny, na przykład fir­ma z sek­to­ra fi­nan­so­we­go iden­ty­fi­ku­je ry­zy­ka w ob­sza­rach kre­dy­to­wym, płynności, ope­ra­cyj­nym i ryn­ko­wym i czy­ni to nie­za­leżnie od sie­bie. Jed­nak od­mien­ne po­dejście po­stu­lu­je się w kon­cep­cji zwa­nej jako zarządza­nie ry­zy­kiem kor­po­ra­cyj­nym (en­ter­pri­se risk ma­na­ge­ment, ERM). ERM jest więc sys­te­mo­wym i ho­li­stycz­nym spoj­rze­niem na ry­zy­ko. Już sama na­zwa su­ge­ru­je, że po­dejście to w większym stop­niu ukie­run­ko­wa­ne jest na po­trze­by dużych przed­siębiorstw, pro­wadzących roz­ległą działalność, często na wie­lu ryn­kach. W ujęciu M. Be­asleya, M. Brad­for­da i D. Pa­ga­cha ge­ne­ral­nym efek­tem po­praw­nie pro­wadzonego ERM jest kre­owa­nie i za­bez­pie­cze­nie war­tości przed­siębior­stwa27. W ra­mach kon­cep­cji bie­rze się pod uwagę ob­sza­ry ry­zy­ka, które są wza­jem­nie powiązane i w ta­kim związku po­win­ny być przed­mio­tem zarządza­nia nimi: na­tu­ral­ne (ma­te­rial­ne), fi­nan­so­we, stra­te­gicz­ne i ope­ra­cyj­ne28. Pro­ces zarządza­nia ry­zy­kiem opie­ra się na sześciu za­sa­dach29:

1. Zarządza­nie ry­zy­kiem w przed­siębior­stwie po­win­no obej­mo­wać wszyst­kie jego ro­dza­je, gdyż zarządza­nie każdym z ry­zyk od­dziel­nie jest nie­efek­tyw­ne i sprzecz­ne z za­sa­da­mi ra­cjo­nal­ne­go działania.

2. W pro­ce­sie zarządza­nia ry­zy­kiem musi być za­an­gażowa­ne na­czel­ne kie­row­nic­two, gdyż de­cy­du­je ono o sta­bil­ności funk­cjo­no­wa­nia przed­siębior­stwa i jego od­po­wie­dzial­ności wo­bec in­te­re­sa­riu­szy.

3. Po­szczególne ro­dza­je ry­zyk w przed­siębior­stwie po­win­ny być trak­to­wa­ne jako port­fel ry­zyka, po­nie­waż:

a) Całościo­we ry­zy­ko nie jest prostą sumą jego po­szczególnych ro­dzajów.

b) Niezbędne jest zro­zu­mie­nie po­szczególnych ele­mentów ry­zy­ka oraz związków za­chodzących między nimi.

c) Zarządza­nie ry­zy­kiem po­win­no od­by­wać się na ba­zie celów i pro­cesów całej or­ga­ni­za­cji.

4. Do po­mia­ru ry­zy­ka należy wy­ko­rzy­sty­wać również me­to­dy ilościo­we.

5. Wy­ko­rzy­sty­wa­ne pro­ce­du­ry i narzędzia zarządza­nia ry­zy­kiem są wspólne dla wszyst­kich ro­dzajów przed­siębiorstw.

6. Należy od­cho­dzić od ro­zu­mie­nia ry­zy­ka jako sy­tu­acji jed­no­znacz­nie ne­ga­tyw­nej na rzecz trak­to­wa­nia go jako możliwość wystąpie­nia efek­tu działania nie­zgod­ne­go z ocze­ki­wa­nia­mi (gor­sze­go, ale i lep­sze­go). Tak ro­zu­mia­ne ry­zy­ko jest więc nie tyl­ko za­grożeniem, ale także szansą na do­sko­na­le­nie przed­siębior­stwa. Nie można za­tem mówić o jego mi­ni­ma­li­za­cji, lecz opty­ma­li­za­cji, czy­li po­dej­mo­wa­niu de­cy­zji i re­ali­za­cji działań pro­wadzących do osiągnięcia ak­cep­to­wal­ne­go po­zio­mu ry­zy­ka.

Kon­cep­cja ERM, zwa­na także COSO II, to uni­kal­ny mo­del zin­te­gro­wa­ne­go sys­te­mu zarządza­nia ry­zy­kiem opar­ty na sys­te­mie kon­tro­li wewnętrznej, który jest im­ple­men­to­wa­ny przez wie­le in­sty­tu­cji i przed­siębiorstw na świe­cie. Pro­ces zarządza­nia ry­zy­kiem opie­ra się tu­taj na trzech fi­la­rach, do których należą: (1) ry­zy­ko biz­ne­so­we, (2) kon­tro­la wewnętrzna, (3) kre­owa­nie war­tości or­ga­ni­za­cji. Mo­del opie­ra się na re­ali­za­cji ośmiu etapów zarządza­nia ry­zy­kiem w przed­siębior­stwie (ry­su­nek 3).

Ry­su­nek 3. Pro­ces zarządza­nia ry­zy­kiem według mo­de­lu ERM

Źródło: Opra­co­wa­nie własne na pod­sta­wie En­ter­pri­se-Wide Risk Ma­na­ge­ment (ERM), www.in­te­rac­ti­ve­so­lu­tion­sllc.com.

Ele­men­ty sys­te­mu ERM funk­cjo­nują w czte­rech per­spek­ty­wach, związa­nych z ce­la­mi działalności or­ga­ni­za­cji, tj. w per­spek­ty­wie: stra­te­gicz­nej, ope­ra­cyj­nej, fi­nan­so­wej oraz zgod­ności działalności go­spo­dar­czej z prze­pi­sa­mi pra­wa. Sys­tem ten po­wi­nien za­tem łączyć wszyst­kie po­zio­my or­ga­ni­za­cji, od po­zio­mu ope­ra­cyj­ne­go, po­przez stra­te­gicz­ny, do po­zio­mu nad­zo­ru kor­po­ra­cyj­ne­go nad działalnością jed­nost­ki i pod­mio­ta­mi zależnymi. Struk­turę kon­tro­li wewnętrznej two­rzy pięć ele­mentów, tj: śro­do­wi­sko wewnętrzne, osza­co­wa­nie ry­zy­ka, czyn­ności i działania kon­tro­l­ne, in­for­ma­cja i ko­mu­ni­ka­cja oraz mo­ni­to­ring30.

Szczegółową cha­rak­te­ry­stykę sys­te­mu ERM przed­sta­wia ta­be­la 1.

Ta­be­la 1. Cha­rak­te­ry­sty­ka kom­po­nentów kon­cep­cji zarządza­nia ry­zy­kiem kor­po­ra­cyj­nym (ERM)

Ele­men­ty sys­te­mu ERM

Cha­rak­te­ry­sty­ka

Śro­do­wi­sko wewnętrzne

Sta­no­wi ono rdzeń sys­te­mu, wokół którego działają jego po­zo­stałe ele­men­ty. Śro­do­wi­sko wewnętrzne kształto­wa­ne jest przez po­sta­wy zarządu, rady nad­zor­czej w sto­sun­ku do ry­zy­ka w fir­mie. Następnie tego ro­dza­ju po­sta­wy stają się wy­znacz­ni­kiem dla po­strze­ga­nia i re­ago­wa­nia na ry­zy­ko przez pra­cow­ników. Do ele­mentów śro­do­wi­ska wewnętrzne­go należą również: uczci­wość i war­tości wy­zna­cza­ne, wdrażane i eg­ze­kwo­wa­ne w or­ga­ni­za­cji, kom­pe­ten­cje i in­dy­wi­du­al­ne ce­chy pra­cow­ników, świa­do­mość działań w za­kre­sie zarządza­nia ry­zy­kiem i kon­tro­li wewnętrznej, kształto­wa­nie oso­bo­wości or­ga­ni­za­cji i struk­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej i wy­ni­kający z niej po­dział od­po­wie­dzial­ności i upraw­nień, po­li­tykę ka­drową, a także sposób usta­la­nia i ko­mu­ni­ko­wa­nia po­li­tyk, pro­ce­dur kon­tro­l­nych oraz ich eg­ze­kwo­wa­nia

Usta­la­nie celów or­ga­ni­za­cji

Ważne w przy­pad­ku ERM jest usta­le­nie celów stra­te­gicz­nych i ope­ra­cyj­nych or­ga­ni­za­cji, na których muszą opie­rać się założenia sys­te­mu oraz iden­ty­fi­ko­wa­ne czyn­ni­ki ry­zy­ka

Iden­ty­fi­ka­cja zda­rzeń

Iden­ty­fi­ka­cja wewnętrznych i zewnętrznych czyn­ników ry­zy­ka, wpływających na osiąga­nie celów przed­siębior­stwa. Re­ali­zu­je się ją z rozróżnie­niem głównych za­grożeń (oraz szans) dla re­ali­za­cji celów, ich dal­sze­go usta­la­nia oraz do­sko­na­le­nia stra­te­gii. Częstość iden­ty­fi­ko­wa­nia czyn­ników ry­zy­ka zależy od wie­lu zmien­nych, np. spe­cy­fi­ki or­ga­ni­za­cji, dy­na­mi­ki zmian or­ga­ni­za­cyj­nych oraz re­gu­la­cji wewnętrznych i zewnętrznych

Oce­na ry­zy­ka

Oce­na ry­zy­ka, obej­mująca ana­lizę i osza­co­wa­nie praw­do­po­do­bieństwa wystąpie­nia da­ne­go ry­zy­ka, po­win­na do­ty­czyć wszyst­kich ob­szarów funk­cjo­no­wa­nia fir­my. Od pra­widłowości prze­pro­wa­dze­nia tego eta­pu zależy sku­tecz­ność zarządza­nia ry­zy­kiem

Re­ak­cja na wystąpie­nie ry­zy­ka

Re­ak­cja na zi­den­ty­fi­ko­wa­ne i osza­co­wa­ne ry­zy­ko obej­mu­je zwy­kle: re­dukcję ry­zy­ka (np. działania kon­tro­l­ne), jego trans­fer (np. ubez­pie­cze­nia czy out­so­ur­cing), ak­cep­ta­cja ry­zy­ka (pod wa­run­kiem, że jego skut­ki będą na niższym po­zio­mie, niż osiągane ko­rzyści z kon­ty­nu­owa­nia działalności w da­nym ob­sza­rze) albo uni­ka­nie ry­zy­ka (np. re­or­ga­ni­za­cja pro­cesów)

Działania i me­cha­ni­zmy kon­tro­l­ne

W ra­mach tego eta­pu określony zo­sta­je ak­cep­to­wal­ny po­ziom po­szczególnych ry­zyk, a działania kon­tro­l­ne wbu­do­wu­je się w dany pro­ces. Umożli­wia to porówna­nie sta­nu rze­czy­wi­ste­go z przyjętymi nor­ma­mi. Działania i me­cha­ni­zmy kon­tro­l­ne mogą mieć po­stać: zarządzeń, re­gu­la­minów, po­li­tyk, pro­ce­dur, in­struk­cji, po­działu kom­pe­ten­cji, obo­wiązków i od­po­wie­dzial­ności wy­ni­kających ze struk­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej. Należy je usta­na­wiać i re­ali­zo­wać wszędzie tam, gdzie zi­den­ty­fi­ko­wa­no i osza­co­wa­no ry­zyko

Sys­tem obie­gu in­for­ma­cji i ko­mu­ni­ka­cji

Sys­tem in­for­ma­cji i ko­mu­ni­ka­cji, od którego w dużej mie­rze zależy sku­tecz­ność ERM, musi po­ma­gać kie­row­nic­twu i pra­cow­ni­kom uzy­ski­wać dane, ko­niecz­ne do funk­cjo­no­wa­nia sys­temów i pro­cesów wewnętrznych, a także do ich kon­tro­li. Właściwe dane i in­for­ma­cje muszą być zbie­ra­ne i prze­ka­zy­wa­ne w od­po­wied­niej for­mie i ter­mi­nach ich użyt­kow­ni­kom. Po­moc­ne są tu­taj sys­temy kom­pu­te­ro­we, w tym zin­te­gro­wa­ne sys­temy wspo­ma­gające zarządza­nie przed­siębior­stwem

Mo­ni­to­ring

Po­le­ga na ciągłej oce­nie po­praw­ności funk­cjo­no­wa­nia pro­cesów w przed­siębior­stwie, głównie tych, które do­tyczą kon­tro­li wewnętrznej z zarządza­nia ry­zy­kiem. Mo­ni­to­ro­wa­nie jest re­ali­zo­wa­ne po­przez bieżące czyn­ności zarządcze wy­ko­ny­wa­ne przez kie­row­nic­two, czyn­ności spraw­dzające, po­dej­mo­wa­ne przez pra­cow­ników przy wy­ko­ny­wa­niu obo­wiązków, a także działanie au­to­ma­tycz­nych me­cha­nizmów kon­tro­li. W za­kres mo­ni­to­rin­gu wchodzą również nie­za­leżne okre­so­we oce­ny prze­pro­wa­dza­ne przez au­dy­torów wewnętrznych i zewnętrznych. Re­gu­lar­ne mo­ni­to­ro­wa­nie sys­te­mu umożli­wia szyb­kie wy­kry­cie po­ten­cjal­nych słabości i wpro­wa­dze­nie niezbędnych mo­dy­fi­ka­cji

Źródło: Opra­co­wa­nie własne na pod­sta­wie En­ter­pri­se-Wide Risk Ma­na­ge­ment (ERM), www.in­te­rac­ti­ve­so­lu­tion­sllc.com; E. Szcze­pan­kie­wicz, Zin­te­gro­wa­ne zarządza­nie ry­zy­kiem (ERM) w przed­siębior­stwie, „Eko­no­mi­ka i Or­ga­ni­za­cja Przed­siębior­stwa” 2010, nr 11, s. 37–45.

Według E. Szcze­pan­kie­wicz za­pro­jek­to­wa­nie i wdrożenie sys­te­mu ERM w przed­siębior­stwie po­win­no obej­mo­wać następujące eta­py31:

1. Ana­li­za bieżącej sy­tu­acji przed­siębior­stwa w za­kre­sie celów, stra­te­gii, struk­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej, po­działu upraw­nień i od­po­wie­dzial­ności.

2. Określe­nie ak­cep­to­wal­ne­go po­zio­mu ry­zy­ka w sto­sun­ku do każdego celu, pro­ce­su i działania.

3. Oce­na sku­tecz­ności do­tych­czas sto­so­wa­nych me­cha­nizmów zarządza­nia ry­zy­kiem.

4. Iden­ty­fi­ka­cja punktów kry­tycz­nych i czyn­ników ry­zy­ka mogących wpływać na re­ali­zację założonych celów.

5. Oce­na praw­do­po­do­bieństwa i skutków re­ali­za­cji ry­zy­ka.

6. Opra­co­wa­nie spo­sobów re­ak­cji na ry­zy­ko o nie­ak­cep­to­wal­nym po­zio­mie, tj. po­li­tyk i pro­ce­dur kon­tro­l­nych.

7. Określe­nie bieżących i okre­so­wych spo­sobów mo­ni­to­ro­wa­nia sys­te­mu kon­tro­li wewnętrznej oraz zarządza­nia ry­zy­kiem.

Właściwe zarządza­nie ry­zy­kiem w przed­siębior­stwie jest jed­nym z ele­men­tar­nych wa­runków jego prze­trwa­nia. Sta­no­wi także ważną pod­stawę do re­ali­za­cji działań ukie­run­ko­wa­nych na rozwój or­ga­ni­za­cji.

Obec­nie w pro­ce­sie do­sko­na­le­nia or­ga­ni­za­cji, oprócz po­wszech­nie wy­ko­rzy­sty­wa­nych kon­cep­cji, me­tod czy tech­nik zarządza­nia, ta­kich jak cho­ciażby: out­so­ur­cing, lean ma­na­ge­ment czyre­en­gi­ne­ering, co­raz częściej sto­su­je się także: kom­plek­so­we zarządza­nie jakością, ka­izen, six sigmę, ho­shin kan­ri, pro­gram po­pra­wy pro­duk­tyw­ności zo­rien­to­wa­ny na lu­dzi, teo­rię ogra­ni­czeń, sys­tem obsługi bez­a­wa­ryj­nej, wy­so­ko zin­te­gro­wa­ny sys­tem zarządza­nia za­so­ba­mi przed­siębior­stwa czy zarządza­nie dy­na­micz­ne.

Kon­cepcją o naj­większym stop­niu ogólności jest bez wątpie­nia kom­plek­so­we zarządza­nie jakością (To­tal Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment). Według B. Go­ran­czew­skie­go TQM jest swo­istą fi­lo­zo­fią działania oraz punk­tem od­nie­sie­nia dla or­ga­ni­za­cji, który porównać można z gwiazdą po­larną wska­zującą ka­ra­wa­nom drogę na pu­sty­ni. Kom­plek­so­we zarządza­nie jakością nie sta­no­wi za­tem dla or­ga­ni­za­cji celu sa­me­go w so­bie, lecz wy­zna­cza właściwy kie­ru­nek do­cho­dze­nia do do­sko­nałości, której osiągnięcie jest nie­możliwe. Cho­dzi ra­czej o re­ali­za­cje ta­kich działań, które umożliwią przy­bliżenie się do mo­de­lu do­sko­nałości32. Ważną rolę w TQM od­gry­wa więc bench­mar­king, po­le­gający na porówny­wa­niu się do pew­nej ide­al­nej, a więc sta­no­wiącej pe­wien teo­re­tycz­ny kon­strukt, or­ga­ni­za­cji. Kom­plek­so­we zarządza­nie jakością to per­ma­nent­ne do­sko­na­le­nie or­ga­ni­za­cji, uzy­ski­wa­ne na dro­dze co­raz pełniej­sze­go za­spo­ka­ja­nia po­trzeb klien­ta, a w kon­se­kwen­cji wzro­stu spraw­ności, efek­tyw­ności i iden­ty­fi­ko­wal­ności przed­siębior­stwa. Po­pra­wa efek­tyw­ności za­sobów przed­siębiorstw wy­ko­rzy­stujących TQM znaj­du­je od­zwier­cie­dle­nie w wy­ni­kach badań em­pi­rycz­nych33. Jest ona jed­nak możliwa wyłącznie w fir­mach, w których występuje doj­rzała kul­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na, prze­ja­wiająca się głównie w sze­ro­kiej par­ty­cy­pa­cji pra­cow­ników w pro­ce­sie do­sko­na­le­nia or­ga­ni­za­cji oraz ich wy­na­gra­dza­niu za sku­tecz­ne po­dej­mo­wa­nie tego ro­dza­ju działań34. Aspek­ty te są wyraźnie eks­po­no­wa­ne w nor­mach re­gu­lujących sfor­ma­li­zo­wa­ne sys­te­my zarządza­nia jakością, np. z ro­dzi­ny ISO, które są dziś po­wszech­nie im­ple­men­to­wa­ne w wie­lu fir­mach35. Przed­siębior­stwo, podążające ścieżką do­sko­na­le­nia opartą na TQM, ma szan­se przyj­mo­wać dy­na­miczną i ela­styczną po­stawę względem tur­bu­lent­ne­go obec­nie oto­cze­nia.

Fi­lo­zo­fia TQM jest od lat przekłada­na na prak­tykę go­spo­darczą i zda­niem Roy­al Mail może do­ty­czyć36:

1. Spo­so­bu działania or­ga­ni­za­cji, który wy­mu­sza naj­bar­dziej sa­tys­fak­cjo­nujące za­spo­ko­je­nie po­trzeb klientów przez wszyst­kich za­trud­nio­nych, którzy działają w sposób in­dy­wi­du­al­ny, ale przede wszyst­kim ze­społowy.

2. Per­ma­nent­nej edu­ka­cji za­trud­nio­nych w or­ga­ni­za­cji, re­ali­zo­wa­nej głównie w for­mie szko­leń i kursów.

3. Pro­ce­su ciągłych zmian i uspraw­nień ukie­run­ko­wa­nych na klien­ta.

4. Iden­ty­fi­ka­cji po­trzeb klientów (wewnętrzne­go i zewnętrzne­go) oraz po­zo­stałych in­te­re­sa­riu­szy fir­my (np. do­stawców), a także spo­sobów ich za­spo­ko­je­nia.

5. Działania sku­tecz­ne­go (do­star­cze­nie od­po­wied­nie­go pro­duk­tu do właści­we­go seg­men­tu ryn­ku), jak i wy­daj­ne­go (pro­efek­tyw­ne re­ali­zo­wa­nie wszel­kich pro­cesów w fir­mie).

Ważnym, w kon­tekście wdrażania TQM, pro­ble­mem apli­ka­cyj­nym jest kształto­wa­nie kul­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej ukie­run­ko­wa­nej na jakość. W fa­zie ini­cjo­wa­nia tego pro­ce­su nie­zwy­kle ważny jest dobór wyłącznie ta­kich pra­cow­ników, którzy po­sia­dają od­po­wied­nie kom­pe­ten­cje. Niezbędne jest również przy­dzie­la­nie im no­wych zadań i prze­no­sze­nie do in­nych komórek or­ga­ni­za­cyj­nych, co umożliwi przełama­nie do­tych­cza­so­wej kul­tu­ry i ru­ty­ny. Pra­cow­ni­cy po­win­ni być również bar­dzo in­ten­syw­nie szko­le­ni w za­kre­sie no­wych umiejętności for­mujących ich po­sta­wy, a w działaniach tych po­win­no uczest­ni­czyć naj­wyższe kie­row­nic­two ma­ni­fe­stujące swo­je za­an­gażowa­nie w pro­ces zmian. W pro­cesie zarządza­nia należy na­to­miast dążyć do mo­dy­fi­ka­cji śro­do­wi­ska pra­cy, zwiększe­nia za­in­te­re­so­wa­nia ka­pi­tałem ludz­kim oraz im­ple­men­ta­cji stylów zarządza­nia sty­mu­lujących sa­mo­rozwój pra­cow­ników37.

Rosnąca złożoność wie­lu pro­cesów re­ali­zo­wa­nych w przed­siębior­stwach ogra­ni­cza możliwość ich wy­ko­na­nia przez po­je­dyn­czych pra­cow­ników. Dla­te­go w ra­mach kom­plek­so­we­go zarządza­nia jakością dużą wagę przy­wiązuje się także to pra­cy ze­społowej38. R. Ka­ra­szew­ski wska­zu­je na dwa ro­dza­je ze­społów związa­nych z zarządza­niem jakością: ze­społy uspraw­niające jakość oraz koła jakości39. Główne za­da­nia ze­społów uspraw­niających jakość (qu­ali­ty im­pro­ve­ment team) związane są z po­dej­mo­wa­niem i roz­wiązy­wa­niem pro­blemów po­ja­wiających się w związku z pro­ja­kościową działalnością przed­siębior­stwa. W ra­mach tego ro­dza­ju ze­społów po­wszech­nie wy­ko­rzy­stu­je się zarządza­nie pro­jek­tem (pro­ject ma­na­ge­ment), przy założeniu, że funkcją celu jest za­wsze jakość. Pro­ces ten po­le­ga za­tem na: (1) określe­niu celów i zadań pro­jek­tu, (2) pla­no­wa­niu jego prze­bie­gu, (3) or­ga­ni­zo­wa­niu re­ali­za­cji pro­jek­tu, (4) mo­ty­wo­wa­niu uczest­ników pro­jek­tu, do jego sku­tecz­nej i efek­tyw­nej re­ali­za­cji, (5) kon­tro­lo­wa­niu prze­bie­gu pro­jek­tu, (6) ko­or­dy­no­wa­niu, re­ago­wa­niu na zakłóce­nia oraz wdrażaniu działań za­po­bie­gaw­czych i ko­ry­gujących. O ile udział w ze­społach uspraw­niających jakość wy­ni­ka z na­ka­zu przełożonych, o tyle uczest­nic­two w kołach jakości (qu­ali­ty circ­les) ma