Das dynamische Unternehmen - Karla Schlaepfer - ebook

Das dynamische Unternehmen ebook

Karla Schlaepfer

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Opis

Suchen Sie nach einem erfolgreichen Weg für die digitale Transformation Ihres Unternehmens und wollen Sie dabei auf den Stärken Ihres Business aufbauen? Dann bietet Ihnen dieses Buch eine Vielzahl zukunftsfähiger und praktischer Lösungen, die Sie sofort anwenden können. Das dynamische Unternehmen verknüpft eine wertschätzende Unternehmenskultur und eine hohe Innovationsfähigkeit mit agilen Organisationsstrukturen - es gestaltet Veränderung ganzheitlich und ermöglicht sie dennoch schrittweise. Was Sie dazu wissen müssen, wird Ihnen auf der Grundlage aktueller wissenschaftlicher Studien und durch eindrucksvolle Fallbeispiele anschaulich erklärt. Die praxisnahen Tools dazu machen die unmittelbare Anwendung in Ihrem Unternehmen leicht. Ob Design Thinking, Future-Work-Konzepte oder neue Formen der Kollaboration: Die Autoren haben die Strategien des dynamischen Unternehmens mit - Vordenkern im Silicon Valley, - Experten an der deutschen Forschungsspitze, - aktiven Start-up-Gründern und - Leitenden von Innovationslabors in deutschsprachigen Unternehmenausführlich diskutiert. Von dieser innovativen Lösungsvielfalt wird jedes Unternehmen profitieren.

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EPUB

Liczba stron: 391




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinleitung: Auf dem Weg zu einem dynamischen UnternehmenTeil 1: Unternehmenskultur1   Führungskultur1.1   Klimawandel1.2   Dynamisches Selbstbild1.3   Kohärenzmodell im dynamischen Unternehmen2   Motivationskultur2.1   Mehr Begeisterung2.2   Bedeutsamkeit2.3   Impulse zur Aktivierung in der Unternehmenskultur3   Vertrauenskultur3.1   Der Pygmalion-Effekt3.2   Ohne Vertrauen geht es nicht3.3   Partizipative Führung3.4   Impulse zur Aktivierung in der Unternehmenskultur4   Fehlerkultur4.1   Das Fehlerparadoxon4.2   Lernende Haltung4.3   Impulse zur Aktivierung in der Unternehmenskultur5   Feedbackkultur5.1   Bloß kein Feedback!5.2   Ich sehe was, was du nicht siehst5.3   Impulse zur Aktivierung in der UnternehmenskulturTeil 2: Entwicklung6   Innovative Lösungen6.1   Innovieren wie die Weltmeister6.2   Neue Impulse im Innovationsprozess setzen7   Kundenfokussierung7.1   Mehr Qualität!7.2   Verstehen, was begeistert7.3   Denkweisen ändern8   Kreativität8.1   Kreativität als Haltung und Bereitschaft8.2   Kreativität zwischen Anspruch und Wirklichkeit8.3   Impulse zur Aktivierung in der Unternehmensentwicklung9   Prototypen testen9.1   Innovative Ideen erlebbar machen9.2   Vom Prototyp zur innovativen Lösung9.3   Impulse zur Aktivierung in der Unternehmensentwicklung10   Design Thinking10.1   Design Thinking kommt!10.2   Design Thinking: Ein Name – viele Bedeutungen10.3   Design Thinking: 3 Blickwinkel10.4   Impulse zur Aktivierung in der UnternehmensentwicklungTeil 3: Organisation11   Digitalisierung11.1   Unser digitales Leben11.2   Konsequenzen für die Arbeit der Zukunft12   Kommunikation und Kollaboration12.1   Vom Konsumieren zum Gestalten12.2   Kollaboration 2.012.3   Impulse zur Aktivierung in der Unternehmensorganisation13   Selbstorganisierte Teams13.1   Dream-Teams13.2   Teamkultur ist Führungskultur13.3   Dream-Teams der Zukunft13.4   Impulse zur Aktivierung in der Unternehmensorganisation14   Future of Work14.1   ArbeitsPLATZ14.2   5 Anforderungen an den digitalen Arbeitsplatz14.3   Impulse zur Aktivierung in der UnternehmensorganisationSchlussbemerkung: Positive Visionen in Zeiten des gesellschaftlichen WertewandelsAnhangInterviewpartnerDanksagungLiteraturverzeichnisÜber die AutorenStichwortverzeichnis
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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3666-3Bestell-Nr.: 10162-0001ePDF:ISBN: 978-3-7910-3667-0Bestell-Nr.: 10162-0150ePub:ISBN: 978-3-7910-3878-0Bestell-Nr.: 10162-0100

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: Claudia Wild, Konstanz

April 2017

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

Vorwort

Als die Idee vom dynamischen Unternehmen im Frühjahr 2015 geboren wurde, waren wir sofort von ihrem großen Wachstumspotenzial überwältigt. Daher hegten und pflegten wir sie bei jeder Gelegenheit, verbrachten die Wochenenden und Ferien mit ihr, stellten sie immer wieder in neue Zusammenhänge und betrachteten sie ständig aus neuen Perspektiven. Wir führten sie in die Welt der Wissenschaft und der Wirtschaft ein, wo zu ihrem Großwerden viele Experten durch Fachkompetenz und Erfahrung beitrugen. Diesen Menschen sind wir ausgesprochen dankbar.[2]

Heute sind wir sehr stolz, dass unsere mittlerweile erwachsen gewordene Idee flügge wird und hinauszieht in die Welt der digitalen Transformation von Wirtschaft, Arbeit und Leben. Natürlich kann sie noch viel dazulernen. Doch wir freuen uns darauf, wie die Idee vom dynamischen Unternehmen schon jetzt mit ihren zukunftsweisenden Facetten Menschen zum Nachdenken anregt, ihnen mehr Mut zu Kreativität gibt und die Arbeit in deutschen Unternehmen verändern wird:

Sie inspiriert Menschen, die in ihrem Unternehmen ein wertschätzendes und gesundes Klima individueller Potenzialentfaltung leben wollen, das unsere Digital Natives, die Generation Y und High Potentials anzieht und bindet.

Sie ermutigt Führungskräfte, die neue Wege der Innovation beschreiten und Strategien der Vernetzung ihres Unternehmens nach außen umsetzen wollen.

Sie informiert und aktiviert Leader, die Zukunft vorausschauend gestalten wollen und neugierig auf die außerordentlichen Möglichkeiten des Design Thinking und kundenfokussierter Entwicklungsansätze sind (User Experience).

Sie animiert Teams, die Zusammenarbeit und Kollaboration effizienter und digitaler gestalten wollen.

Sie berührt Manager und Chefs, die etwas dafür tun wollen, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerne und motiviert zur Arbeit kommen.[3]

Was uns besonders glücklich macht: Die Idee vom dynamischen Unternehmen ist bei all ihrem wirtschaftlich verwertbaren Potenzial dennoch sehr menschlich geblieben.

Wir wünschen Ihnen mit diesem Buch die Lust auf eine optimistische Perspektive für Ihr dynamisches Unternehmen.

Karla Schlaepfer und Martin Welz

Einleitung: Auf dem Weg zu einem dynamischen Unternehmen

Stell Dir vor, Kutschen könnten ohne Pferde fahren (Carl Benz 1885)! Stell Dir vor, jeder Arbeiter könnte sich ein Auto leisten (Henry Ford 1908)! Stell Dir vor, qualitativ hochwertige Produkte wären preiswert (Gebrüder Albrecht 1962)! Stell Dir vor, jeder Mensch könnte freien Anteil an der Gesamtheit allen Wissens haben (Wikipedia 2001)! Und stell Dir vor, in jedem Zuhause könnte ein Computer stehen (Bill Gates 1975) und alle weltweit vernetzt sein (Mark Zuckerberg 2003)! Es sind Menschen mit Visionen, die wir als Gestalter von Veränderung und Fortschritt erleben und die ihrem Bild von der Zukunft mit all ihrer Einsatzbereitschaft entgegenstreben.

Heute steht die Welt vor einer grundlegenden Veränderung: die digitale Transformation. Und eine ihrer weitreichenden Folgen ist ein substanzieller Wandel der gesamten Wertschöpfung. Also:

Welche Vision haben Sie von Ihrem Unternehmen für diesen Wandel?

Es muss ja keine disruptiv-innovative sein: Aber ist es schon ein konkretes Bild, für dessen Leitideen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter1 begeistern konnten? Veränderungen solchen Ausmaßes wie die digitale Transformation führen bei den Menschen verständlicherweise zu einer großen Verunsicherung: Wo wird uns künstliche Intelligenz hinführen? Muss ich umlernen oder wird meine Arbeit bald komplett von Robotern übernommen? In dieser Unsicherheit brauchen sie mehr denn je eine Führung durch klare Visionen und engagiertes Handeln.[4]

Das klingt vielleicht wie eine leere Formel, hat aber nachweislich eine neurologische Ursache, bei der das limbische System in unserem Gehirn eine wesentliche Rolle spielt. Als emotionales Zentrum und Speicher unserer Erfahrungen entscheidet dieser Teil des Gehirns über unsere Wünsche und Zielvorstellungen. Er hat quasi als gefühlsmäßiges Korrektiv vor jeder Handlung das letzte Wort (vgl. Roth 2003, S. 164). Betrachten Sie das limbische System vielleicht einfach als unseren emotionalen Entscheidungsfilter. Wenn Sie also mit einer Veränderung durch diesen Filter gelangen wollen, dann benötigen Sie ein klares Bild, das mit positiven Emotionen begeistert. Sie brauchen eine gemeinsame Vision.

Mehr als die Hälfte, nämlich 61 % der deutschen Unternehmen haben nach einer aktuellen Untersuchung noch keine klare Vision für die digitale Transformation ihres Geschäftsmodells. Sie fühlen sich aus vielschichtigen Gründen noch als Mitläufer oder Skeptiker dieser Entwicklung, nicht aber als ihr Gestalter (Büst et al. 2015, S. 3). Einige der Gründe hierfür sind absolut nachvollziehbar, zum Beispiel

dass sie mit dem Status quo gute Gewinne erwirtschaften und ihnen eine Veränderung zurzeit (noch) nicht notwendig erscheint (das könnte aber auch eine etwas naive Haltung sein),[5]

dass sie zwar eine Weiterentwicklung wünschen, die Gefahr eines daraus resultierenden Umbruchs aber abschreckt (das könnte auch einer ängstlichen Perspektive ähneln),

dass Führungskräfte nicht zu einer Entscheidung kommen können, wo denn Veränderung für eine nachhaltige Entwicklung gezielt anzustoßen sei (das könnte auch der Ausdruck von Ratlosigkeit sein),

oder dass neben dem operativen Geschäft insgesamt zu wenig Ressourcen für einen Wandel freigesetzt werden können (da könnte aber auch fehlender Wille im Spiel sein).

„ Ich würde veränderungsresistenten Unternehmen sagen: Du hast keine Wahl, es gibt keine anderen Optionen, der Status quo ist in keiner Branche ein nachhaltiges Geschäftsmodell (Katz 2015).“

Barry Katz (Professor und Autor zahlreicher Bücher über Design Thinking, Mitbegründer von IDEO)

Auffallend ist doch, dass mit Amazon, Airbnb, Facebook und Uber, um nur einige der Bekanntesten zu nennen, Unternehmen zu weltweitem Erfolg gekommen sind, deren Wertschöpfung grundlegend anders ist. Und auf der anderen Seite funktionieren viele analoge Geschäftsmodelle immer weniger erfolgreich: der Buchhandel, die Hotelbranche, das Taxi- oder Bankwesen. Digitale Transformation ist eben mehr als das bloße Überführen des Status quo in ein digital getriebenes Abbild des eigenen Geschäftsmodells nach dem Motto: So, jetzt verkaufen wir unsere Waren einmal online.[6]

Digitale Transformation bedeutet grundsätzliches Hinterfragen und Umdenken der gesamten Wertschöpfung

Wie können Denk- und Handlungsweisen auf dauerhaftes Lernen ausgerichtet und ein Wertewandel in der Unternehmenskultur angestoßen werden? Wie kann Entwicklungsfähigkeit für neue, kreative Prozesse und Räume geöffnet und wie können dabei gleichzeitig diese Prozesse und Räume weit über den eigenen Tellerrand hinaus vernetzt werden? Wie kann die Arbeit durch digitale Lösungen flexibler und effizienter gestaltet werden? Und als krönender Abschluss: Wie kann das alles miteinander verknüpft werden? Ach, wäre das schön, man hätte eine klare Vision, mit der man andere begeistern könnte.

„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen“, hat der ehemalige Bundeskanzler Helmut Schmidt gesagt (ZEITmagazin vom 4.3.2010). Und auch wenn dem Wortgebrauch „Vision” ein Hauch von Mystik anhaftet, der in einer effizienzorientierten Ökonomie hier und da gar nicht gut ankommt: Ohne ein ganzheitliches und visionäres Ziel wird eine Transformation wie die Digitalisierung nicht gelingen können. Dafür ist die Veränderung zu fundamental. Und deswegen muss die entscheidende Frage in Anlehnung an Helmut Schmidt lauten: Was kann man tun, wenn man keine Visionen hat? Oder noch besser: Was brauchen Sie, damit Sie Visionen bekommen?

Lassen Sie sich hierzu auf eine kurze Selbsterfahrung ein: Welche Überlegungen haben Sie bei Ihrem letzten Autokauf geleitet? Waren es ein festes Budget (finanzielle Werte) und die besondere technische Ausstattung oder die Sparsamkeit im Verbrauch (funktionale Werte)? War Ihnen auch die Farbe und die ästhetische Erscheinung wichtig, weil Sie sich freuen wollen, wenn Sie auf Ihr Auto zugehen (emotionale Werte) sowie die Marke und das Design, weil es zu Ihrem Typ passen soll, wenn Sie damit in der Öffentlichkeit gesehen werden (identitätsrelevante Werte)? Oder sind Sie Vielfahrer und wollen sich bei langen Fahrten entspannen können (bedeutungsstiftende Werte)?[7]

Was Sie dann getan haben, ist, die quantitativen Werte (in Zahlen messbar) mit den qualitativen Werten (schwierig messbar) abzuwägen (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Die Wertewippe

Und nun fragen wir Sie: Welchen Werten haben Sie bei Ihrer Kaufentscheidung mehr Gewicht gegeben: den quantitativen oder den qualitativen? Gleichwohl ist die Antwort hier nicht so wichtig, denn es ist selbstverständlich Ihre Entscheidung. Wichtig ist, dass Sie über diesen Prozess nachdenken. Stellen Sie sich die Frage, welche Gewichtung die Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen bestimmt. Richtet sich alles bedingungslos am Business-Case, also den Finanzen aus? Sind in den meisten Fällen die messbaren Dinge, also am Ende Zahlen die Entscheidungsträger?

„Die Besessenheit auf Zahlen ruiniert nicht nur den Körper und die Ernährung, sondern auch das Geschäft und den Verkauf. Zahlen wirken stets sehr akkurat und bedeutungsvoll und wir lesen eine Menge an Wahrheit und Gültigkeit aus ihnen. Aber Zahlen sind nur ein Teil der Geschichte. Sie sind so machtvoll, dass sie uns die anderen Teile der Geschichte ignorieren lassen (Shedroff 2015).“[8]

Nathan Shedroff (Leiter des MBA in Design Strategy am California College of the Arts, CCA)

Die Digitalisierung der Welt hat einen – vielleicht erstaunlichen – Wertewandel und eine konsequente Veränderung der Geschäftsmodelle bewirkt, der sich in einer neuen Gewichtung der quantitativen und qualitativen Werte bemerkbar macht. Wo früher die technische Machbarkeit (funktionale Werte) bestimmte, was und wie entwickelt wurde, da wird heute mit UX Customer Design und vergleichbaren Ansätzen nach den qualitativen Werten gefragt. Auf der Suche nach passgenauen nutzerzentrierten Lösungen wird den emotionalen und identitätsstiftenden Werten ein neuer Aufstieg beschert. Versteckte Bedürfnisse von Menschen und ihre Erlebnisse mit den Produkten sind als qualitative Entscheider an die Oberfläche gespült und haben – um bei unserem Beispiel zu bleiben – die nächste leistungsstärkere Ausbaustufe des Motors als Kaufentscheidung verdrängt.

Diesen Wertewandel kennen Sie aus vielen alltäglichen Erfahrungen: In einer vernetzten und mit Informationen überfluteten Welt hat die Einfachheit (als Gegenpol zur Komplexität) für viele Menschen eine neue, besondere Bedeutung erlangt. Sie ist zu einem echten Bedürfnis geworden, um sich in der Welt zurechtzufinden und zu handeln. Aldi wirbt neuerdings damit sogar im Fernsehen – eine echte Revolution. Einfachheit hat sich als qualitativer Bedeutungsträger in der Wertschöpfung verankert und an vielen Stellen unseres Lebens die Funktionalität und die Finanzen als Entscheidungsträger verdrängt. Für Einfachheit verzichtet man heute nämlich gerne auf einige Zusatzfunktionen und zahlt auch etwas mehr.[9]

Und auch unsere nächsten Generationen, die „Digital Natives“ und die „Generation Y“ machen uns diesen Wertewandel deutlich: Für sie bedeutet Work-Life-Balance mehr als Karriere. Sie werten bedeutungsstiftende Arbeit höher als zählbare Gehälter. Ihre Treue zur eigenen Identität schlägt den messbaren Erfolg, auf dem Chefsessel zu sitzen. Wer heute als Unternehmen die High Potentials für sich gewinnen will, der muss ihre Sichtweise einnehmen und umdenken und zwar nicht an der Oberfläche, sondern tief im Kern seines Geschäftsmodells, bei seinen Werten. Sich auf den Weg zu einer eigenen Vision zu machen, bedeutet in jedem Bereich der eigenen Wertschöpfungskette, Fragen zu stellen, die sich alle an einer zentralen Leitidee orientieren:

Wie gewichten wir an dieser Stelle unseres Unternehmens die quantitativen und die qualitativen Werte? Und welche Entscheidungen treffen wir aufgrund dieser Priorisierung?

Wir haben die Frage nach der Gewichtung von qualitativen und quantitativen Werten in den vergangenen 2 Jahren mit vielen Menschen verschiedenster Professionen diskutiert: mit namhaften Vordenkern im Silicon Valley und der Stanford University in Kalifornien, mit einem Mitbegründer der weltberühmten Designagentur IDEO, mit Experten an der Forschungsspitze des mittlerweile weltweit geschätzten Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam, mit erfahrenen und international aktiven Start-up-Gründern, mit Leiterinnen und Leitern von Innovationsteams und Innovationslabors in deutschsprachigen Unternehmen, mit der Initiative „Great Place To Work®“, den Kreativitätsspezialisten von „Denkmotor“ und vielen mehr. Entstanden ist eine ganz besondere Perspektivenvielfalt auf die Wertschöpfung in einer digitalisierten Welt. Diese vielfältigen Aspekte haben wir miteinander vernetzt zu unserer Vision und ihr folgenden Namen gegeben: das dynamische Unternehmen.[10]

Was charakterisiert unser „dynamisches Unternehmen“?

Und um die Antwort schon einmal kurz vorwegzunehmen: In allen Körperteilen des dynamischen Unternehmens ist eine an qualitativen Werten orientierte Leitidee mindestens genauso stark spürbar wie ihre quantitativen Werte. Wir sagen: Qualitative Wertorientierung ist bedeutender Bestandteil der DNA eines dynamischen Unternehmens.

In der Unternehmenskultur wird die qualitative Wertorientierung am dynamischen Selbstbild aller Beteiligten und an ihrer lernenden Haltung deutlich. Die Qualität der Beziehungen, das Maß der Identifikation mit dem Unternehmen und die kreative Entfaltung des Einzelnen sind einige der starken Hinweise auf eine stimmige und gesundheitsförderliche Arbeitskultur. In einem dynamischen Unternehmen ist alles – wie selbstverständlich – auf permanente und persönliche Entwicklung ausgelegt. Innovation ist eine konsequente und organische Folge dieser menschlichen Potenzialentfaltung.[11]

„Innovation? Das ist, was wir wie selbstverständlich machen.“

Christophe Briguet (Entrepreneur und Gründer von Cyber Security Start-ups im Silicon Valley)

Auch in der Unternehmensorganisation werden die technischen Lösungen, Fragen zur Arbeit 4.0 und die digitale Gestaltung von Arbeitsplätzen nicht in erster Linie nach Funktionalität und Finanzierbarkeit entschieden, sondern nach ihrer Bedeutsamkeit für die Menschen. Was benötigen die Mitarbeiter für ihren Workflow und wie kann sie dabei Flexibilisierung unterstützen? Schließlich ist mit Design Thinking ein seelenverwandtes und mächtiges Innovations- und Problemlösungsinstrument vorhanden, das durch seinen Ansatz des empathischen Verstehens von Menschen perfekt in die DNA des dynamischen Unternehmens passt. Abbildung 2 (siehe S. 5) zeigt ein dynamisches Unternehmen im Überblick.

Warum starten Sie nicht mit einem Check-up und einer kurzen Erhebung des Status quo in Ihrem Unternehmen? Die entsprechenden Tests finden Sie unter www.das-dynamische-unternehmen.com. Sie können dann selbst einschätzen, wie weit Sie bereits auf dem Weg zu einem dynamischen Unternehmen gegangen sind und an welchen Stellen Sie den Weg weiter beschreiten können bzw. welche konkreten Probleme Sie noch zu lösen haben. Und darüber hinaus ermöglicht Ihnen der Quickcheck auch die gezielte und zeiteffektive Arbeit mit diesem Buch.

Abb. 2: Das dynamische Unternehmen[12]

1Zur besseren Lesbarkeit verwenden wir nur die männliche Form, meinen aber selbstverständlich stets beide Geschlechter.

Teil 1: Unternehmenskultur

1   Führungskultur

Leitfragen

2   Motivationskultur

Leitfragen

3   Vertrauenskultur

Leitfragen
Am Ende dieses Kapitels werden Sie neue Einsichten zu folgenden Fragen haben:

Warum ist ein ausgeprägtes Vertrauen in Unternehmen unverzichtbar?

Wie können Führungskräfte die Vertrauenskultur in Unternehmen stärken?

3.1   Der Pygmalion-Effekt

Viele Menschen wünschen sich, besonders begabt zu sein. Mal ehrlich: Sie auch? Uns würde schon reichen, wenn andere glaubten, wir seien besonders begabt. Dann ginge es uns nämlich wie den Schülern der amerikanischen Grundschule, mit denen die Psychologen Robert Rosenthal und Leonore Jacobsen im Jahr 1965 einen Feldversuch durchführten, der später als der Pygmalion-Effekt in der Wissenschaft seinen festen Platz gefunden hat.[43]

Den Lehrern dieser Grundschule wurde suggeriert, dass bestimmte Schüler (also das wären dann wir) besonders begabt seien, was sie aber in Wirklichkeit gar nicht waren (das passt auch auf uns). Und die Psychologen fanden heraus, dass sich mit diesem Vorwissen das unbewusste Verhalten der Lehrer änderte. Und am Ende zeigten diese Schüler (also wir) tatsächlich eine bessere Leistung. Wow!

Also wenn das in deutschen Unternehmen auch so laufen würde, dass der Chef glaubte, seine Mitarbeiter seien besonders gut, und diese dann tatsächlich besonders gute Leistungen bringen – irgendwie könnte das Buch dann hier aufhören. Na vielleicht nicht ganz!

Tatsächlich ist es Dov Eden, heute Professor an der Universität von Tel Aviv, gelungen, den Pygmalion-Effekt in den unternehmerischen Alltag zu übertragen. Er nahm an, dass die Erwartungen, die Vorgesetzte an ihre Mitarbeiter richten, deren Einsatz und Leistungen signifikant beeinflussen. Und er konnte seine Annahme in wissenschaftlichen Feldversuchen bestätigen. Doppel-Wow!

„Der Pygmalion-Effekt ist eine Art von sich selbst erfüllender Prophezeihung (Selffulfilling Prophecy), bei der erhöhte Erwartungen der Manager in Bezug auf die untergeordnete Leistung ihrer Mitarbeiter deren Leistung steigert. Manager, die angehalten werden, mehr von ihren Untergebenen zu erwarten, führen diese dadurch zu mehr Leistung (Eden 1992, S. 1).“[44]

Dov Eden (Professor an der Universität von Tel Aviv, Forscher des Pygmalion-Effekts)

Glaube versetzt bekanntlich Berge – sagt schon ein altes Sprichwort. Traue deinen Mitarbeitern mehr zu! – das ist wohl die moderne Version des 21. Jahrhunderts. Oder wie Götz Werner, Inhaber der Drogeriemarktkette „dm“, gerne Freiherr Heinrich Friedrich Karl vom und zum Stein zitiert: „Zutrauen veredelt den Menschen“.

Im Jahr 2003 erhielt Götz Werner für sein fortschrittliches Ausbildungskonzept den „Weiterbildungs-Innovationspreis“ des Bundesinstituts für Berufsbildung. Das Besondere war, dass Lernlinge bei „dm“ (das Wort Auszubildende hatte Götz Werner gestrichen) bereits in der Ausbildung eigenverantwortlich in einem kleinen Bereich arbeiten durften.

Das klingt nicht nur wie ein Vorschuss an Vertrauen, das ist es auch. Eine mutige Entscheidung von Götz Werner, da zu einem frühen Zeitpunkt einer Ausbildung ja noch gar keine Erfahrungswerte darüber vorliegen, ob der- oder diejenige Auszubildende der Aufgabe überhaupt gewachsen ist.

Aber genau darum geht es ja beim Vertrauen, um das Nichtwissen. Es gibt also Gründe, die Reihenfolge von „Zuerst Eignung – dann Verantwortung“ umzukehren. Das hat uns doch der Pygmalion-Effekt gelehrt. Vertrauen zeigt sich darin, nicht erst abzuwarten, ob jemand einer Aufgabe gewachsen ist, sondern ihn lieber dabei zu unterstützen, dass er an dieser Aufgabe wachsen kann. Sagt man das nicht so im Volksmund? Der Mensch wächst mit seinen Aufgaben. Und die Neurobiologie weiß heute: sein Gehirn auch![45]

Im Fokus

Lassen wir die Menschen wachsen. Geben wir ihnen Aufgaben, bei denen sie an ihre Kompetenzgrenzen stoßen, bei denen sie neue Herausforderungen erleben und neue Erfahrungen machen, an denen sie über sich hinauswachsen können, bei denen sie (in einem abgesteckten Rahmen) etwas riskieren dürfen. Das Einzige, was sie dafür zunächst brauchen, ist unser Zutrauen in sie.

„Für das Vertrauenskonto gilt genau wie für ein Bankkonto: Wer einen hohen Kontostand anstrebt, muss dafür Sorge tragen, dass er deutlich mehr einzahlt als er entnimmt. Und wer will, dass sein Konto im Plus ist, der sollte zweckmäßigerweise mit dem Einzahlen beginnen und nicht mit dem Abheben (Berner 2015).“

Winfried Berner (Diplom-Psychologe und Changemanager)

3.2   Ohne Vertrauen geht es nicht

Der Hälfte seiner täglichen To-dos widmet sich ein Manager im Schnitt jeweils weniger als 9 Minuten. Das fand Henry Mintzberg in seinen Studien heraus. An einem 8-Stunden-Tag hatten Manager bis zu 583 Aufgaben zu bewältigen, was einem durchschnittlichen zeitlichen Budget pro Aufgabe von 48 Sekunden entspricht (vgl. Mintzberg 1990, S. 2). Und diese Studien fanden 1975 statt! 40 Jahre später, im Zeitalter der digitalen Kommunikation, ist die Arbeit von Führungskräften mehr denn je gekennzeichnet durch Kürze, Vielfalt, Diskontinuität und die Notwendigkeit schneller Entscheidungen.[46]

Da versteht es sich von alleine, dass Führungskräfte nur sehr selten für ausgiebige eigene Recherchen und Reflektionen Zeit haben. Sie müssen schlicht darauf vertrauen, dass die zugelieferten Informationen zuverlässig sind und dass sie den Menschen ihres beruflichen Umfelds vertrauen können.

Vertrauen kann in einer solchen Situation ein kleines Wunder vollbringen: Vertrauen kann Komplexität mindern! Niemand – auch nicht der einzelne Mitarbeiter in seinem Bereich – kann heutzutage noch einen vollständigen und tagesaktuellen Überblick über die Vorgänge und Abläufe in einem Unternehmen, manchmal noch nicht einmal über eine Abteilung haben. Da müssen wir schon darauf vertrauen, dass die anderen ihren Beitrag zuverlässig erbringen. Das erleichtert auch unseren Umgang mit der komplexen Situation.

Tatsächlich würde es uns auf Dauer sogar krankmachen, wenn wir uns von einem permanenten Misstrauen leiten ließen. Sicherlich, manche Kollegen und Chefs machen es uns nicht immer einfach, ihnen bedingungslos zu vertrauen. Es gibt schließlich zahlreiche Momente, die es uns erschweren, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, zum Beispiel

sich nicht an Abmachungen zu halten,

sich zuerst um seinen eigenen Vorteil zu kümmern,

ständig andere zu kontrollieren,

widersprüchlich zu reden und zu handeln,

wichtige Informationen zu verschweigen,

permanent die Schuld bei anderen zu suchen.

Und so bestätigen zwei aktuelle Studien, dass ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Kollegen der wichtigste Grund für eine hohe Arbeitsmotivation ist (vgl. Abb. 6 und 7).[47]

Abb. 6: Aspekte von Arbeitsmotivation in der Jobstudie 2015 (nach Ernst & Young 2015, S. 13)

Abb. 7: Aspekte von Arbeitsmotivation (nach ManpowerGroup 2014)

Wir alle wollen und brauchen eine vertrauensvolle Umgebung. Und die Natur hat uns entsprechend sensibel dafür ausgestattet, wie eine Untersuchung der University of California, Berkeley, gezeigt hat (vgl. Anwar 2011). Wir benötigen nur wenige Sekunden, bis wir wissen, ob wir einem Fremden vertrauen können. Unsere empathischen Sensoren erfassen den Grad eines zugewandten Verhaltens an offenen Augen und an entsprechender Körpersprache. Und mit der gleichen Sensibilität spüren wir auch eine vertrauenslose Interaktion auf oder gar Mobbing. Und jedes Mal, wenn dies der Fall ist, merken wir deutlich, dass es ohne Vertrauen eben nicht geht.

3.3   Partizipative Führung

Wer alles alleine macht, sendet das Zeichen aus, dass er den anderen nicht zutraut, die Aufgaben in derselben Qualität zu erledigen. Wer andere hingegen an Entscheidungen beteiligt, macht deutlich, dass er ihre Meinung schätzt und ihrem Rat vertraut. Was hindert also viele Leader daran, anderen einige Stücke ihrer Führungsverantwortung zu überlassen?

Fakt ist, dass es niemandem leichtfällt, Verantwortung an andere abzugeben. Selbermachen und Kontrolle behalten ist schließlich auch ein Grundbedürfnis jedes Menschen, weil es vermeintliche Sicherheit suggeriert. Der Beifahrereffekt lässt uns immer wieder spüren, warum es keine leichte Aufgabe ist, andere an Entscheidung und Führung zu beteiligen.[48]

Auf der anderen Seite ist es in einer komplexen Welt gar nicht so einfach, die Kontrolle zu behalten. Nicht umsonst investieren viele Unternehmen enorme Zeit in sehr komplexe Kontrollmechanismen. Aber wissen wir noch, wen und was wir da genau kontrollieren? Sind diese Kontrollen tatsächlich alle notwendig? Und sind wir uns sicher, dass dieser Aufwand in angemessenem Verhältnis zu seinem Nutzen steht?

„In England zeigte sich Anfang des 18. Jahrhunderts, dass die als Arbeiter eingestellten analphabetischen Bauern es mit der Pünktlichkeit nicht sehr genau nahmen. Aus diesem Grund wurden Stechuhren eingeführt. Außerdem tranken sie manchmal Whiskey und verließen, wenn sie müde waren, ihren Arbeitsplatz. Daher wurden Vorarbeiter eingestellt. Die ganze Maschinerie wurde zur Kontrolle dieser Bauern eingeführt. Heute arbeiten wir immer noch nach denselben Methoden, mit derselben Philosophie (Le Bonheur au Travail 2014).“

Isaac Getz (Professor für Innovationsmanagement an der Wirtschaftshochschule ESCP)

Im Jahr 2012, also gut 300 Jahre nachdem die ersten Kontrollmechanismen für Whisky trinkende Arbeiter eingeführt wurden, stellte die BEIGROUP GmbH deutschlandweit 258 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Fragen nach dem „idealen Chef“. Okay, 258 ist jetzt nicht so repräsentativ, könnte man einwenden. Wer allerdings ein Unternehmen mit 258 Mitarbeitern führt, darf dem Votum dieser Zahl durchaus Bedeutung beimessen. Riskieren wir also einen Blick auf das Ergebnis.[49]

Dass der Führungsstil des Vorgesetzten ihre eigenen Leistungen entscheidend bzw. erheblich beeinflusst, dem stimmten sage und schreibe 96 % zu. Oder sagen wir es mit unseren Worten: 96 % der Befragten kennen den Pygmalion-Effekt und haben Erfahrungen gemacht, wie er sich anfühlt. Und was genau sollte diesen Befragten zufolge ein Chef nun tun, damit die eigenen Leistungen besonders positiv beeinflusst werden?

Abb. 8: Merkmale eines idealen Chefs (nach BEIGROUP 2012, S. 5)

Handlungsspielräume gewähren und Verantwortung übertragen ist eine Topantwort (vgl. Abb. 8). Warum sind wir nicht wirklich überrascht von diesem Ergebnis? Weil es in der Natur des Menschen liegt, Verantwortung zu übernehmen. Mit Aufgaben, für die wir selbst verantwortlich sind, können wir uns viel leichter identifizieren. Diese Aufgaben haben für uns persönliche Bedeutung und am Ende werden wir stolz auf uns sein, weil wir die Last und die Freude der Verantwortung getragen haben. Das wird unser Selbstbild stärken und wir werden daran wachsen usw. Ganz zu schweigen davon, dass wir uns mehr engagieren werden, wenn es in unserer Verantwortung liegt, dass die Erfüllung dieser Aufgabe gelingt. Es gibt uns ein Gefühl, gebraucht zu werden, wichtig zu sein, ein wichtiger Teil des Ganzen zu sein. Selbstbestimmtheit haben wir dies im vorigen Kapitel genannt. Der Motivationsforscher Daniel Pink ist einer von vielen namhaften Autoren, die die Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungen heutzutage als unabdingbar ansehen.[50]

„Eine beträchtliche Anzahl von Studien zeigt, dass Menschen bedeutend engagierter sind, wenn sie Ziele verfolgen, die sie mitbestimmt haben. So bringt man Mitarbeiter in den Prozess (Pink 2011, S. 165).“

Daniel Pink (Bestsellerautor von Büchern über Business, Arbeit und Verhalten)

Es geht hier auch um Autonomie. Die Selbstbestimmungstheorie (vgl. Ryan/Deci 1993) und andere moderne Theorien der menschlichen Motivation stützen sich auf solche Konzepte der Intentionalität. Jeder kennt das: Manche Handlungen erleben wir als vollkommen autonom, sie entsprechen zu 100 % den eigenen Zielen und Wünschen (selbstbestimmt). Andere Handlungen dagegen erleben wir als aufgezwungen (kontrolliert).

Mit dieser Selbstbestimmtheit korreliert eine hohe intrinsische Motivation, mit der Fremdbestimmtheit eine extrinsische Motivation.

Im Fokus

Menschen, die ein hohes Maß an Autonomie leben können, besitzen mehr Resilienz und sind besser in der Lage, das, was sie tun, zu genießen und dabei Befriedigung zu empfinden.

Wann immer es möglich ist, beziehe also andere ein. Zeige Mitarbeitern, dass es Optionen gibt. Frage sie nach ihrer Meinung und ihren Ideen – und frage sie nach Feedback zu Deinen Ideen. Teile Deinen Besitzanspruch an den Zielen und lege Deine Beweggründe offen.

Vordenker im Unternehmensbereich wie Professor Gary Hamel hören nicht auf, sehr schlagkräftige Argumente für einen Wechsel der Führungsqualität vorzutragen. In seinem Buch „The Future of Management“ fasst er sehr plakativ zusammen:[51]

„ Im Moment ist Ihr Unternehmen gekennzeichnet durch internetgesteuerte Geschäftsprozesse des 21. Jahrhunderts, Management-Prozesse, die aus der Mitte des 20. Jahrhunderts stammen und auf Management-Prinzipien aus dem 19. Jahrhundert basieren. Ohne eine Veränderung in Ihrer Management-DNA (...) geht die Macht der Transformation von Arbeit durch das Internet verloren (Hamel 2007, S. 225).“

Gary Hamel (Professor und Vordenker für neue Managementmethoden, ehemals London Business School)

In unserem Führungsdenken muss sich in diesem Punkt etwas Grundlegendes tun. Nicht nur, weil wir davon überzeugt sind, dass jeder Mensch seine eigenen Qualitäten hat. Nicht nur, weil wir davon überzeugt sind, dass jeder Verantwortung übernehmen kann. Nicht nur, weil ein solches Zutrauen notwendiger Bestandteil gegenseitiger Wertschätzung ist, sondern auch, weil durch die Aktivierung der Mitarbeiter enorme Ressourcen freigesetzt werden.

„ Während wir vom industriellen Zeitalter zum digitalen Zeitalter übergehen, in dem der Internethandel dominiert, werden Wertschöpfung und Innovationen immer wichtiger. Jeder Mitarbeiter zählt und muss zur Wertschöpfung beitragen. Wenn sich die Arbeitnehmer von dieser pyramidenförmigen Hierarchie eingeengt fühlen und die Führungskräfte an ihrer Macht festhalten, können sich die Unternehmen nicht verändern (Le Bonheur au Travail 2014).“[52]

Vineet Nayar (Entwickler der Führungsphilosophie „Employees First, Customers Second”)

In den„Global Leadership Forecast 2011“ wurden 2.600 Organisationen rund um den Erdball einbezogen. Und das Ergebnis bestätigt die vorgestellten Sichtweisen über wenig innovative Managementprinzipien:

„Die Wirtschaftswelt verändert sich in rasantem Tempo, und es ist die Aufgabe von Organisationen sicherzustellen, dass sich ihre Führungskräfte auch wandeln. Leider haben uns mehr als 2.600 Organisationen auf der ganzen Welt erzählt, dass die Führungsetagen nicht mit der Entwicklung der Zeit Schritt halten. Führungsqualität ist heute ein Problem (Boatman/Wellins 2011, S. 52).“

Jazmine Boatman (Senior Consultant in DDI’s Consulting Services Group)

Wie wollen wir denn flexible Organisationsformen für Arbeit mithilfe von Digitalisierung umsetzen, wenn wir nicht das Vertrauen aufbringen können, dass unsere Mitarbeiter im Homeoffice auch tatsächlich arbeiten? Kontrollieren können wir sie dort nicht. 3 kurz dargestellte Beispiele öffnen die Vorstellung darüber, was alles möglich erscheint:

Arbeitszeitkonten bei der Deutschen Post AG,

die Abschaffung der mittleren Hierarchie bei Poult,

15 % frei verwendbare Zeit bei 3M.

1. Arbeitszeitkonten (Deutsche Post AG)

Die Deutsche Post AG hat für alle Mitarbeiter (außer den Zustellern) Arbeitszeitkonten eingeführt. Es handelt sich um Ampelkonten, bei denen die einfache wöchentliche Arbeitszeit als grüner Bereich, die doppelte wöchentliche Arbeitszeit als gelber und die dreifache als roter Bereich gewertet wird. Spätestens nach 18 Monaten sollen die Konten ausgeglichen sein. Jeder Arbeitnehmer erhält einmal monatlich ein Journal seines Arbeitszeitkontos.[53]

Arbeitszeit wird sowohl für den Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber flexibilisiert. Mitarbeitern wird mehr Zeitautonomie gegeben. Das schafft Vertrauen.

2. Abschaffung der mittleren Hierarchie (Poult)

Der südfranzösische Kekshersteller Poult wurde 1883 in Montaubont gegründet. Heute gehört Poult zu den größten Keksfabrikanten Europas. Fabrikhersteller, Personalchef und zahlreiche Vorarbeiter sowie Linienführer kennzeichneten die autoritäre und hierarchische Kultur des Unternehmens noch in den 1990er-Jahren. Der Mitarbeiter Redouane Bouzidi bezeichnete sich selbst in dieser Zeit als Roboter: „Komm her!“ – „Tu, was man dir sagt!“ – „Denk nicht nach!“ „Wir wurden sehr genau kontrolliert und instruiert“, wusste die seit 30 Jahren im Unternehmen beschäftigte Nicole Bosque zu berichten (Le Bonheur au Travail 2014).

Kurz nach der Jahrtausendwende geriet das Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten und Carlos Verkaeren übernahm die Führung des Unternehmens: „Fabriken schließen, Leute entlassen, Kosten senken, das kann jeder. Dafür genügt eine gewisse Gefühllosigkeit. Aber eine Sanierung durch neue Produkte und Methoden ist viel schwieriger“, beschrieb er seine Herausforderung (Le Bonheur au Travail 2014). Und er bat die gesamte Belegschaft zu einem großen Brainstorming. Alle waren eingeladen, neue Ideen einzubringen – ungeachtet ihrer Aufgabe oder Position in der Hierarchie. Wie sehen Sie Ihre Fabrik in der Zukunft und wie ließe sich Ihr Arbeitsplatz verbessern? Das waren die Leitfragen, die Verkaeren den Mitarbeitern stellte. Natürlich war die Skepsis zu Beginn groß. Wie ernst meinte es die Führung tatsächlich mit dem Mitspracherecht der Belegschaft? War vielleicht alles schon im Hintergrund entschieden?[54]

Der Prozess dauerte eine ganze Weile, doch dann wurde ein Konzept der Mitarbeiter umgesetzt: Alle mittleren Hierarchiestufen wurden abgeschafft. Wow! Was für ein großes Vorhaben. Und natürlich bedeutete das für die Mitarbeiter, hart an sich zu arbeiten. Viele haben das angenommen, einige sind gegangen. Die Zeit, die Führungskräfte mit der Kontrolle der Mitarbeiter verbrachten, wurde freigesetzt. Viele ehemalige Führungskräfte gingen zum Support oder wurden Entwicklungscoaches. Sie helfen nun Mitarbeitern und geben ihr Wissen weiter. Doch nun galt: Begleitung statt Kontrolle! Eigenverantwortung statt Robotertum!

Heute werden alle Entscheidungen in kleinen, vielfältig zusammengesetzten Gruppen (Arbeiter, Ingenieure) getroffen, die die gesamte Belegschaft vertreten. Auch die wöchentliche Produktions-, Urlaubs- und Anwesenheitsplanung machen die Mitarbeiter nun selbst. Investitionsentscheidungen trifft das Team, ein Betriebsrat wird nicht mehr benötigt. Alle Zahlen sind transparent, da nur so Entscheidungen von den Teams getroffen werden können.[55]

Nicole Bosque beschreibt, dass sie nun mit viel mehr Verantwortungsbewusstsein arbeitet, selbstorganisiert mit Kopf und Händen. Poult stellt ein und verzeichnet ein jährliches Wachstum von 12 %.

3. 15 % frei verwendbare Zeit (3M)

Bei 3M kann jeder Mitarbeiter 15 % seiner Arbeitszeit in Projekte investieren, die ihm selbst wichtig sind. Dabei dürfen sie die gesamten Entwicklungsressourcen des Unternehmens nutzen, also alle Geräte, die im Labor vorhanden sind. Oder es ist auch möglich, bei gleichen Interessen ein Team zu bilden (vgl. Dederichs 2016).

3.4   Impulse zur Aktivierung in der Unternehmenskultur

Vertrauen ist kein Zufallsprodukt, das sich zwischen Menschen nur dann einstellt, wenn die vielbeschworene Chemie stimmt. Sicherlich, wenn die Chemie stimmt, ist es einfacher, jemandem zu vertrauen. Grundsätzlich aber wird Vertrauen in zwischenmenschlichen Interaktionen aufgebaut, im Handeln zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen Teammitgliedern, zwischen Kunden und Mitarbeitern. Vertrauen ist also eine interpersonelle Variable. Und was variabel ist, kann bekanntlich verändert werden.

Gleichzeitig bedeutet dies natürlich, dass einem Aufbau von gegenseitigem Vertrauen auch gegengesteuert werden kann, insbesondere durch Kontrolle und durch Macht. Seit unseren Kindertagen sind wir empfindsam für Ungerechtigkeiten. Fühlen wir uns nicht fair behandelt, sinken unsere Zufriedenheit und unsere Einsatzbereitschaft dramatisch. Wir sind verärgert. In einem Unternehmen kann das zu Demotivation, Fehlzeiten und sogar Blockadeverhalten führen. Doch die Vorstellungen über das, was als fair gilt, gehen bisweilen weit auseinander.[56]

Ist es gerecht, wenn derjenige, der mehr leistet, auch mehr bekommt? Das ist das Leistungsprinzip.

Oder leistet nicht jeder auf seine Art einen sinnvollen Beitrag und sollte daher nicht jeder gleich viel erhalten? Das ist das Gleichheitsprinzip.

Oder aber muss sich Fairness nicht an spezifischen Bedürfnissen orientieren – braucht nicht ein Familienvater von vier Kinder mehr? Das ist das Bedarfsprinzip.

Für den Aufbau einer Kultur des Vertrauens ist es in Anbetracht solch unterschiedlicher und auch gleichberechtigter Sichtweisen wichtig, dass eine faire Behandlung nicht alleine am Ergebnis bemessen wird. Eine stabile Vertrauenskultur knüpft an allen 4 Gesichtern der Fairness an, wie Abb. 9 veranschaulicht.

Abb. 9: Die 4 Gesichter der Fairness (nach Frey et al. 2006, S. 18)

Impuls V1: Interaktionale Fairness

Die zentrale Frage lautet: Begegnen die anderen mir, meinen Interessen und Bedürfnissen mit Wertschätzung, Vertrauen und auf Augenhöhe?

Ein Beispiel: Nachdem die aus der Insolvenz herausgekommene ZPF GmbH schon nach einem Jahr wieder schwarze Zahlen schrieb, sagte der frühere Geschäftsführer Professor Hubertus Semrau in einem Interview:

„Dabei zeigte sich der Wert ehrlicher zwischenmenschlicher Beziehungen, etwa wenn man uns sagte: Wenn ihr das macht, können wir ruhigen Gewissens investieren. Ihr habt uns noch nie über den Tisch gezogen und ihr wisst, was ihr tut.[57]

Ähnlich tiefes Vertrauen wurde uns auch von Kundenseite entgegengebracht. So sollte der erste Großauftrag quasi als Anschubfinanzierung gleich mit einer großen Anzahlung versehen werden, aber wir hatten keine Sicherheiten. Schließlich sagte ich dem Geschäftsführer: Dann nehmen Sie doch mich als Sicherheit! Und nach kurzer Überraschung hat er gelacht und eingeschlagen. Ein anderer Kunde hat, um uns zu unterstützen, einen Ofen bestellt, den er eigentlich erst ein Jahr später ordern wollte, und auch gleich die Hälfte angezahlt – einfach, weil er uns vertraut hat.

Diese Erfolge haben den Mitarbeitern gezeigt, dass das neue Management seinen Versprechen auch Taten folgen lässt. Sie haben sich wieder als Mannschaft gefühlt und den Stolz auf ihre Produkte wiedergefunden” (Semrau 2016).“

Hubertus Semrau (ehemaliger Geschäftsführer von ZPF)

Impuls V2: Informationale Fairness

Die zentrale Frage lautet: Werden mir ausreichend Informationen zur Verfügung gestellt, damit ich nachvollziehen kann, aufgrund welcher Informationslage im Unternehmen Entscheidungen getroffen werden?

Ein Beispiel: Detlef Lohmann ist Geschäftsführer der „allsafe JUNGFALK“, einem mittelständischen Unternehmen. Ladungssicherung ist Kerngeschäft des in Engen (Bodensee) ansässigen Unternehmens. Werte wie Eigenverantwortung, Fairness und Kundenorientierung kennzeichnen die Leitideen der Zusammenarbeit und Detlef Lohmann lebt als Vorbild ein neues Rollenverständnis. Er nennt sich selbst einen „Beta-Chef“.[58]

„Lohmann veröffentlicht solche Zahlen. Jeder soll wissen, wie es dem Unternehmen geht. Wie effizient gearbeitet wird. Wie zufrieden die Kunden sind. Wer wie viel Geld ausgegeben hat. Welche Maschine wann defekt war und was die Reparatur gekostet hat. Was fehlt, um noch besser zu werden. Damit das Unternehmen dem Markt entsprechend handelt, müssen alle mitdenken und mitgestalten können, sagt der Geschäftsführer, schließlich kennt jeder Mitarbeiter seinen Bereich, seine Kunden, seine Arbeitsabläufe am besten. Lohmann will kein Alpha-Chef sein – wie er das nennt –, keiner, der am grünen Tisch einen Plan aufstellt und sich dann wundert, dass die Wirklichkeit ihm mal wieder ein Schnippchen schlägt (Albers 2012).“

Impuls V3: Prozedurale Fairness

Die zentrale Frage lautet: Werden unternehmensinterne Verteilungen (zum Beispiel Aufgaben oder Erfolgszuweisungen) in einem Verfahren getroffen, das transparent ist und in dem es Partizipation gibt?

Ein Beispiel: Ein äußerst mutiges und transparentes Verfahren führte vor 20 Jahren der Gründer Adi Drotleff in seinem Unternehmen „Mensch und Maschine“ ein (CAD/CAM-Softwareunternehmen mit zahlreichen Niederlassungen weltweit). Mitarbeiter wurden ermuntert, sich gegenseitig mit Noten zu bewerten, die fachlichen wie auch die menschlichen Qualitäten. Das mag uns ganz schön riskant erscheinen. Und es wurde noch besser: Denn nicht das Management, sondern diese Noten entschieden dann darüber, ob jemand eine Gehaltserhöhung bekam oder nicht.[59]

„ Adi Drotleff fasst 2011 die Erfahrungen mit dem System so zusammen: Bis zu einer Größe von etwa hundert Mitarbeitern und unter der Voraussetzung einer einheitlichen Struktur, in der praktisch alle von allen wussten, was sie denn so trieben, war das ein sehr positives System. Die Grundlage war das Vertrauen, dass die Mitarbeiter ihre eigene und die Leistung der anderen einschätzen konnten. Das sorgte nicht nur für völlige Transparenz, sondern beeinflusste auch die Selbstwahrnehmung des einzelnen. Und schließlich sorgte das Feedback der Kollegen für den einen oder anderen interessanten Denkanstoß (Laudenbach 2011).“

Impuls V4: Ergebnis-Fairness

Die zentrale Frage lautet: Steht das, was ich persönlich erhalte, in einem angemessenen, also fairen Verhältnis zu dem, was ich leiste?

Hierbei spielen Vergleichswerte, Tarifverhandlungen und unternehmensinterne monetäre oder vergleichbare Zuwendungen eine Rolle.

Leitgedanken
1. Warum ist ein ausgeprägtes Vertrauen in Unternehmen unverzichtbar?

Vertrauen ist ein Grundbedürfnis des Menschen. Es bedeutet Beteiligung, Beteiligung bedeutet Verantwortung und wird als Anerkennung und Wertschätzung wahrgenommen. Eine Kultur des Vertrauens zeigt sich in Unternehmen an verschiedenen Aspekten von Fairness. Flache Hierarchien und eine partizipatorische Leitidee lassen alle an Informationen, Planungen, Entscheidungen und Verantwortung teilhaben.

2. Wie können Führungskräfte die Vertrauenskultur in Unternehmen stärken?

Grundsätzlich wird Vertrauen in zwischenmenschlichen Interaktionen (Handlungen) aufgebaut. Vertrauen ist also keine feststehende Größe. Es kann aufgebaut und verändert werden. Mit den 4 Gesichtern der Fairness lässt sich der Vertrauensaufbau sichtbar machen und organisieren.[60]

4   Fehlerkultur

Leitfragen
Am Ende dieses Kapitels werden Sie Einsichten zu folgenden Fragen haben:

Warum müssen wir unsere Haltung im Umgang mit Fehlern ändern?

Wie können Führungskräfte den Aufbau einer konstruktiven Fehlerkultur in Unternehmen beginnen?

4.1   Das Fehlerparadoxon

Hinter der Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, und der Angst vor Krankheit oder Unfall liegt die Angst, Fehler zu machen, mit 59 % auf Platz 3 der größten Sorgen von Beschäftigten in Deutschland (vgl. Panse 2001, S. 196).

Wo kommt diese weitverbreitete Fehlerangst her? Natürlich ist sie zu einem großen Teil gesellschaftlich gelernt. Fehler können negative Konsequenzen erheblichen Ausmaßes haben. So kosten Fehler häufig Geld. Die Fehlplanungen für den Vergnügungspark am Nürburgring endeten für die Landesregierung von Rheinland-Pfalz in einem Desaster: Der Verlust für den Steuerzahler wurde auf insgesamt 330 Millionen Euro beziffert; die Europäische Kommission hielt staatliche Beihilfen in Höhe von 456 Millionen Euro für unvereinbar mit dem EU-Recht. Die geplanten Kosten des Großflughafens Berlin-Brandenburg (BER) erhöhten sich von ursprünglich 2,0 Milliarden Euro im Jahr 2006 auf mittlerweile 5,4 Milliarden Euro im Jahr 2016. Noch imposanter die Verzehnfachung der Baukosten der Elbphilharmonie in Hamburg von 77 auf 865 Millionen Euro (davon 789 Millionen Euro für die öffentliche Hand) – Planungsfehler! Durch die falschen Stimmzettel für die Bürgermeisterwahl 2015 in Köln entstanden alleine Portomehrkosten von einer halben Million Euro.[61]

Fehler kosten aber auch Zeit: Elbphilharmonie 7 Jahre, Oberbürgermeisterwahl 6 Wochen, BER unbekannt. Aber eine der unangenehmsten Konsequenzen eines Fehlers ist, die eigene Reputation zu verlieren. Im schlimmsten Fall führt nämlich ein Fehler zu Gelächter, Spott, Liebesentzug und schließlich sogar zum Verlust des eigenen Gesichts. In einer Gesellschaft, die derart gravierende Konsequenzen für Fehler anbietet, versucht man natürlich um jeden Preis, alles richtig zu machen. Doch das Paradoxe an Fehlern ist: Je mehr man sein Selbstwertgefühl schützen will, je mehr man versucht, Fehler zu vermeiden, umso wahrscheinlicher wird es, dass ein Fehler eintritt. Aus Angst eben. Die Angst vor dem Versagen, so sagt Tom Kelley, ist immer noch die größte Hürde für Menschen auf dem Weg zu kreativem Erfolg (vgl. Kelley/Kelley 2013, S. 40).

„Prof. Dean Keith Simonton von der University of California, Davis hat herausgefunden, dass kreative Genies von Mozart bis Darwin dann recht aktiv werden, wenn es zu einer Blockade kommt – sie hören nämlich einfach nicht auf. Seine Forschung hat festgestellt, dass kreative Menschen einfach mehr Experimente machen. Sie investieren mehr Zeit. Sie schießen öfter auf das Tor (Kelley/Kelley 2013, S. 41).“[62]

Tom Kelley (Partner von IDEO, Executive Fellow an der Haas School of Business der University of California, Berkeley)

Und man kann sich leicht ausmalen, warum deutsche Unternehmen auf der Straße der Innovation zurzeit nur recht zögerlich unterwegs sind. Diese gesellschaftlich subventionierte Angst lähmt sie. Da gibt es in der Tat signifikante kulturelle Unterschiede zum Beispiel zwischen den USA und Deutschland zu beobachten. Unsere häufig sehr gradlinige und korrekte bis zum Pedantismus neigende Akribie steht (wir wissen, dass wir pauschalisieren) einer amerikanisch-offen optimistischen bis hin zum Verspieltsein neigenden unternehmerischen Haltung gegenüber. Einer Kultur des Beschuldigens (jetzt provozieren wir auch noch) steht eine Kultur des Ausprobierens und Lernens gegenüber. Doch was in unserer Übertreibung sehr negativ klingt, lässt sich, wie der Blick gen Osten zeigt, noch steigern: In der asiatischen Kultur führt ein Fehler zwangsläufig und unmittelbar zum vollständigen Gesichtsverlust! Das war’s dann.

Ein schönes Beispiel für die Auswirkungen angedrohter Konsequenzen liefert uns das Streben nach der berühmten Null-Fehler-Toleranz. Viel höher kann man ja die Angstlatte nicht legen. Besonders in prozess- oder produktionsgetriebenen Unternehmen kann man so etwas hören wie: Ein Prozess muss fehlerfrei durchlaufen werden, damit das Ergebnis einwandfrei ist. Jeder Fehler führt zu Prozessverlängerungen, zu Abweichungen von der Norm, zu Ausschuss in der Produktion oder zu minderwertiger Qualität und schließlich zu Zeitverlust und Geldverlust. Ja, und dann werden Optimierungstools wie Six Sigma für eine Null-Fehler-Qualität eingesetzt. Wir glauben ja immer noch, dass wir durch Tun alles in den Griff bekommen können.[63]

Doch wissen wir aus statistischen Erhebungen der Weltgesundheitsorganisation, dass Ärzte höchstens eine „Gut-Quote“ von 97 % erreichen, also eine Fehlerquote von 3 % bleibt. Und auch die deutsche Verkehrsstatistik zeigt, dass trotz aller Anstrengungen der Prävention 5 % aller Fahrzeuge in Unfälle verwickelt sind. Dirk Nowitzki war in der Saison 2010/2011 absolute Weltspitze mit einer Basketball-Freiwurfquote von 89,9 % und ließ damit andere Stars wie Monta Ellis (78,8 %) oder Shawn Marion (78,5 %) deutlich hinter sich. Die Weltspitze lag also in dieser Saison bei einer Fehlerquote von immerhin 10,1 %. Und selbst wenn man einen Blick in die seit Jahrzehnten nach Perfektion strebende Automobilindustrie wirft, erkennt man, dass Zulieferer sehr wohl eine bemerkenswerte Fehlerquote von 0,1 Promille erreichen können. Eine Null-Fehler-Toleranz für den Bau eines aus verschiedenen Spezialteilen zusammengesetzten Autos ist aber auch hier dauerhaft einfach zu viel erwartet. Und so offenbaren die „Betrügereien“ in der Autoindustrie Vertuschungsversuche, um Fehler bzw. nicht erreichbare Leistungen (Verbrauch, Abgase) zu verdecken.

Ein Unternehmen, das sich innovativ und dynamisch verhalten will, muss sich einfach auch das Recht herausnehmen, Fehler zu begehen. Es gibt natürlich Berufe und Arbeitsbereiche, in denen jeder Fehler zu einer extrem kostspieligen Angelegenheit wird oder sogar Leben gefährdet. Doch abgesehen von solchen Extremen muss es in der täglichen Büro- und Produktionsarbeit doch tolerabel sein, Fehler zu machen. Wo sind wir denn hier?[64]

Bedenken Sie! Wenn die gesamte interne und externe Prozessoptimierung durch Standards und Checklisten auch dem übergeordneten Ziel dient, Fehler zu vermeiden, wenn das Controlling Ursachen und Verursacher zum Zwecke der Beschuldigung identifiziert, wenn für jeden Fehler jemand den Hut nehmen muss, dann kommt es doch zwangsläufig zu einer flächendeckenden Absicherungsmentalität. Und diese bedeutet den Tod für jede Kreativität!

Fahren wir den Blutdruck etwas herunter: Zunächst liegt es trotz der gesellschaftlichen Erwartungen einmal bei jedem selbst zu entscheiden, wie er mit seinen Fehlern und der Angst davor umgeht. Mancher entscheidet sich für eine Vermeidungsstrategie und begibt sich folgerichtig nur in solche Situationen, in denen er sich zu 100 % sicher fühlt. Die Konsequenz ist: Er bleibt zwar weitestgehend fehlerfrei, aber voran geht es für ihn nicht. Diese Menschen nutzen ihre Komfortzone gleichsam als Bestätigung für ihr Selbstbild – ihr Fixed Mindset, also ihr statisches Selbstbild, wie Carol Dweck sagen würde. Schuster, bleib’ bei deinen Leisten – geh’ auf Nummer sicher!

Viele deutsche Unternehmen scheinen diese Strategie auszustrahlen und lieber bei bewährten Erfolgen zu verharren, anstelle das Risiko von Fehlern in Kauf zu nehmen, gerade im Zusammenhang mit einer rasant voranschreitenden Digitalisierung. Und da sind wir nun wieder beim Fehlerparadoxon angelangt:[65]

„Unternehmen machen ihre Fehler nicht, wenn es ihnen schlecht geht. Sie machen Fehler, wenn es ihnen gut geht.“

Alfred Herrhausen (ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank)

Mehr Fehler riskieren – das sagt sich natürlich leicht. Dabei geht es hier um Arbeitsplätze und persönliche Schicksale. Das Problem ist nur, dass diese Arbeitsplätze beim Verharren in einem statischen Zustand früher oder später auch gefährdet sind. Wer so denkt, wählt den langsamen Tod. Entschuldigung, das war sehr pointiert. Aber wer wirklich glaubt, dass es ohne Experimentieren, ohne Ausprobieren, ohne Kreativität und ohne Risiko im Zeitalter der aufkommenden künstlichen Intelligenz gehen wird, der ist mehr beim Wunschdenken als in der Realität angekommen.

Angst vor Fehlern ist auch das zentrale Thema eines Buches des Soziologen Heinz Bude. „Gesellschaft der Angst“ hat er es betitelt. Er beschäftigt sich darin intensiv mit der „Generation Null Fehler“, wie er die 35- bis 45-Jährigen von heute nennt. Eine Generation, die nach seiner Auffassung jedes Risiko scheut und damit ihre eigene Zukunft verspielt.

„Aber mir ist aufgefallen, dass die 40-Jährigen aus dem Milieu der akademischen Intelligenz, die einem im mittleren Management von Weltmarktführern oder bei den law firms[66] oder in den Internetlaboren begegnen, sich vor allem eines nicht verzeihen können: auf etwas reingefallen zu sein oder eine Nebenfolge nicht bedacht zu haben (Bude 2014).“

Heinz Bude (Professor für Makrosoziologie an der Universität Kassel)

Wer sich also nun gegen eine Vermeidungsstrategie entschieden hat und damit einem Fehler ins Auge sehen muss, dem bleibt ja immer noch die Vertuschungsstrategie. Gerade bei komplexen Abläufen muss ja erst einmal einer herausfinden, wo genau überhaupt der Fehler entstanden ist. Und da dies oftmals sehr aufwendig und komplex ist, hat man doch gute Chancen, mit dieser Strategie aus dem Malheur ohne Gesichtsverlust herauszukommen. Der VW-Abgasskandal liefert hierfür ein anschauliches Beispiel.

Für ein Unternehmen ist eine solche Haltung mangelnder Fehlertransparenz allerdings eine sehr kostspielige Variante. Je länger es dauert, einen Fehler zu finden, umso kostspieliger wird es. Deswegen muss Unternehmen schon daran gelegen sein, dass Fehler so schnell wie möglich identifiziert werden, was wiederum die Angst auf der Seite derer erhöht, denen die Fehler passieren können.

Es scheint wie ein Paradoxon und ein Dilemma zugleich: Solange das Damoklesschwert empfindlicher Konsequenzen über einem Fehler und seinem vermeintlichen Verursacher schwebt, geht es eben nur im Schneckentempo voran.

4.2   Lernende Haltung

„Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“, hat uns die Fußballgröße Sepp Herberger gelehrt und daran erinnert, wie wichtig die Nachbetrachtung eines Fußballspiels ist. Nach dem Fehler ist auch vor dem Fehler, möchten wir seinen Spruch abwandeln und deutlich machen, dass Fehler menschlich sind und immer wieder geschehen werden.[67]