Cztery obsesje wyjątkowego szefa. Opowieść o przywództwie - Patrick Lencioni - ebook + audiobook

Cztery obsesje wyjątkowego szefa. Opowieść o przywództwie ebook

Patrick Lencioni

4,4

Opis

Patrick Lencioni przedstawia jeszcze jedną opowieść o przywództwie, której każdy element jest równie porywający i pouczający, jak wszystkie poprzednie.
Tym razem Lencioni skupia się na kluczowej roli przywódcy w budowaniu zdrowej organizacji – często pomijanym, a niezwykle istotnym elemencie życia biznesowego, będącym podstawą trwałego sukcesu.

Czytelnicy mogą poznać historię intrygi korporacyjnej, w której Rich O’Connor, fikcyjny dyrektor naczelny firmy konsultingowej z branży technologicznej, Telegraph Partners, napotyka wyzwanie tak wielkie, że może ono zachwiać jego firmą, karierą i wszystkim, co uważa za ważne w byciu wyjątkowym przywódcą.


Wszystko, co robił Rich O’Connor, wiązało się w jakiś sposób przynajmniej z jedną z dyscyplin zapisanych na „żółtej karcie”. Niektórzy kierownicy w firmie droczyli się z nim, zarzucając mu obsesję na punkcie tej listy. Co ciekawe, tylko garstka ludzi wiedziała, co znajdowało się na tej kartce, więc była ona wciąż swego rodzaju tajemnicą. Richowi to odpowiadało, ponieważ tak naprawdę nikt poza nim nie musiał tego rozumieć. Na pewno nigdy nawet nie podejrzewał, że stanie się ona szkicem do planu zniszczenia fifi rmy przez jej pracownika.
- fragment książki

***

Opowiadając tę historię, Lencioni zręcznie pomaga czytelnikowi zrozumieć rozbrajającą prostotę i potęgę tworzenia zdrowej organizacji i ujawnia cztery kluczowe dyscypliny, których należy przestrzegać, by to osiągnąć.
Po raz kolejny Lencioni przynosi nam naprawdę porywającą opowieść z potężnym i zapadającym w pamięć przesłaniem dla wszystkich, którzy starają się być nadzwyczajnymi przywódcami. Następna wspaniała lektura od Lencioniego! Równie przyjemna w czytaniu, co odkrywcza.
- John J. Donahoe, dyrektor zarządzający

Następny strzał w dziesiątkę Lencioniego! To będzie pierwsza książka, którą wręczymy tysiącom kierowników uczestniczących w naszym programie.
- Verne Harnish, założyciel Young Entrepreneur’s Organisation, dyrektor naczelny Gazellas, Inc.

To wspaniała książka – porywająca historia z ważnym przesłaniem dla osób piastujących kierownicze stanowiska. Nauki
z niej płynące są dużej wagi, styl pisania konkretny, ale bardzo pasjonujący.
- David S. Pottruck, prezes i współdyrektor naczelny The Charles Schwab Corporation; współautor książki Clicks and Mortar

Od czasu wdrożenia tych idei w naszej firmie zauważam wyraźny wzrost morale i wydajności. Lencioni zachęca nas, menedżerów, do zajęcia się sprawami ludzkimi, które niełatwo jest skwantyfikować i zamknąć w arkuszach kalkulacyjnych lub raportach kwartalnych.
- Glenn Kiser, wiceprezes i dyrektor generalny Skywalker Sound, Lucas Digital LTD.LLC

Formuła Pat jest elegancko prosta, ale równocześnie niesie olbrzymie skutki dla liderów we wszystkich sektorach.
To prawdziwy strzał w dziesiątkę.
- Paula Van Ness, prezes i dyrektor naczelny Make-A-Wish Foundation of America

***

Patrick Lencioni jest założycielem i prezesem The Table Group, firmy doradztwa w zakresie zarządzania, specjalizującej się w rozwoju zespołów zarządzających i zdrowiu organizacji. Jako konsultant i główny wykładowca pracował z tysiącami zarządzających najwyższych szczebli w różnych organizacjach, od tych z listy Fortune 500 i nowo powstających firm
z branży wysokich technologii, po wyższe uczelnie i organizacje charytatywne. Jest autorem pięciu wysoko cenionych
w Ameryce książek, w tym bestsellera „New York Timesa” Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 147

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność




 

 

 

 

 

 

 

Joelowi, nauczycielowi i przywódcy

w pełnym tych słów znaczeniu.

(1959–1983)

Tytuł oryginału: THE FOUR OBSESSIONS OF AN EXTRAORDINARY EXECUTIVE A LEADERSHIP FABLE

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Bogumiła Walicka

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: PERFECT MAGENTA, Wladzimier Michnievič

Copyright © 2006 by John & Sons, Inc. 

All rights reserved. 

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd. 

All rights reserved. This translation published under license.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-744-3 (format epub)

ISBN 978-83-8087-745-0 (format mobi)

WSTĘP

Jeśli wszystko jest ważne, to nic nie jest ważne.

 

Nikt chyba nie rozumie lepiej potęgi tego stwierdzenia, niż osoba kierująca organizacją. Niezależnie od tego, czy chodzi o międzynarodową korporację, departament większej firmy czy małą firmekę, każda organizacja dostarcza swojemu przywódcy więcej zawirowań i zmartwień, niż może udźwignąć jedna osoba. Kluczem do sprostania temu wyzwaniu jest oczywiście ustalenie rozsądnej liczby spraw, które mają prawdopodobnie największy wpływ na naszą organizację i poświęcenie większości czasu na myślenie, rozmowy i pracę nad tymi właśnie sprawami.

Ale jakie to sprawy? Zanim potrafimy je zidentyfikować, musimy zrozumieć, co tak naprawdę jest absolutnie konieczne dla sukcesu organizacji. Jestem przekonany, że wszystkie organizacje odnoszące sukcesy mają dwie wspólne cechy: są mądre i zdrowe. Organizacja przejawia swoją mądrość w tworzeniu inteligentnych strategii, planów marketingowych, produktów i modeli finansowych, zapewniających im przewagę konkurencyjną nad rywalami. Przejawem zdrowia organizacji jest eliminacja polityki i zamętu, zapewniająca wyższe morale, niższą rotację pracowników i wyższą wydajność.

Obie te rzeczy są niezwykle ważne, ale zauważyłem, że większość przywódców poświęca większość swojego czasu i energii na to, by ich organizacje stały się mądrzejsze, natomiast niewiele wysiłku wkłada w to, by były zdrowsze. Wydaje się to zrozumiałe, jeśli przypomnimy sobie, na czym się skupiają szkoły biznesu i media poświecone biznesowi. To jednak wielka szkoda, gdyż atrybuty zdrowia organizacji są potężne i wyjątkowe.

Po pierwsze, zdrowym organizacjom łatwiej jest być mądrzejszymi. Nawet jeśli ich pomysły są jeszcze mało znaczące w porównaniu z konkurencją, mają zazwyczaj wystarczająco pokory i skuteczności, by zauważyć swoje braki i wprowadzić zmiany w swoich planach, zanim będzie za późno. Z drugiej jednak strony wiele anonimowych i zapomnianych firm roztrwoniło swoją przewagę intelektualną z powodu wewnętrznych konfliktów, braku przejrzystości i innych problemów trapiących niezdrowe organizacje.

Po drugie, zdrowe firmy są mniej podatne na zwykłe codzienne problemy, niż te, którym brakuje zdrowia. Na przykład w trudnych czasach pracownicy zdrowych organizacji wciąż będą zaangażowani, pozostaną w nich dłużej, aż w końcu uda im się na nowo wypracować przewagę konkurencyjną.

I w końcu – co najistotniejsze – nikt inny, jak tylko szef organizacji może sprawić, że będzie ona zdrowa. Wprawdzie kierujący często delegują odpowiedzialność za strategię, technologię, marketing czy finanse na swoich bezpośrednich przełożonych, jednak nikogo innego, jak tylko siebie samych, nie mogą obarczyć odpowiedzialnością za dobre samopoczucie i kulturę organizacji.

Tak więc, bez względu na to, jak dziwne może się to wydawać, tak naprawdę dla przywódcy ważniejsze jest skupienie się na zdrowiu organizacji niż na jej mądrości.

Nie chciałbym jednak być źle zrozumiany. Absolutnie nie twierdzę, że rzeczy takie jak strategia, innowacyjność produktu czy marketing są nieważne. Są przecież kluczowe i zasługują na wiele uwagi

i troski ze strony kierownictwa. Chodzi mi tylko o to, że te sprawy zyskują nieproporcjonalnie więcej uwagi ze strony kierujących się dobrymi intencjami i inteligentnych menedżerów, którzy jakoś nie potrafią znaleźć czasu i wykrzesać energii w celu skupienia się na zdrowiu organizacji.

Dlaczego tak się dzieje? Dlatego, że zdrowie organizacji jest trudno mierzalne, a jeszcze trudniej osiągalne. Wydaje się więc mniej ważne dla szefów preferujących bardziej ilościowe i rzetelne metody kierowania firmami. Uczynienie organizacji zdrową wymaga też więcej czasu, niż wdrożenie strategii technicznej lub marketingowej przynoszącej natychmiastowe rezultaty i korzyści.

Najważniejsze jest chyba jednak to, że zdrowie organizacji często bywa zaniedbywane, ponieważ wymaga zmierzenia się z realiami ludzkich zachowań, a pokusę omijania tych problemów ma każdy, nawet najbardziej zaangażowany szef. Wymaga to przecież pewnej dyscypliny i odwagi, na które potrafi się zdobyć tylko szef prawdziwie wyjątkowy.

Celem tej książki jest pomoc ludziom zajmującym kierownicze stanowiska w zrozumieniu rozbrajającej prostoty i potęgi zdrowia organizacji oraz przedstawienie czterech kroków umożliwiających jego osiągnięcie. Zaczyna się od opowieści o dwóch firmach, zdrowej – zwalczającej potencjalnego wirusa i chorej – desperacko poszukującej lekarstwa.

Historia jest całkowicie zmyślona. Wszelkie podobieństwo do prawdziwych firm i osób, którego nie udało się uniknąć, jest niezamierzone.

 

Cześć pierwsza

Problem Greena

 

RYWAL

Osiemdziesiąt milionów dolarów rocznego dochodu powinno go uszczęśliwić. Lub przynajmniej nie rozczarować. Jednak Vince Green, założyciel i dyrektor naczelny spółki

Greenwich Consulting nie będzie się czuł usatysfakcjonowany dopóty, dopóki jego firma nie zostanie uznana za numer jeden wśród firm konsultingowych w dziedzinie technologii w całym regionie nad Zatoką. Gdy miał szczególnie złe dni, żartował, że tak naprawdę poczuje się szczęśliwy dopiero wtedy, gdy jego konkurent Telegraf Partners będzie martwy.

Wcale nie chodziło o to, że Telegraf był firmą dużo większą od Greenwich. Faktycznie od czasu do czasu Telegraf dorównywał jej kwartalnymi przychodami (ale już nigdy zyskami).

Bardziej niż wojna o finanse, martwił Vince'a i jego załogę fakt, że Greenwich nigdy nie mógł wygrać żadnej mniej wymiernej walki. Telegraf był zawsze uważany za pieszczoszka prasy biznesowej. Analitycy branżowi im schlebiali. Klienci zachwycali się obsługą, a nawet pozostawali im wierni w ciężkich czasach. Mimo że Greenwich z całą pewnością zwiększał swój udział w nowym rynku, to utrzymanie klientów było dlań nieustanną walką. Z drugiej strony wyglądało na to, że życie zbytnio rozpieszcza Telegraf.

Jeśli to tylko martwiło Vince'a, to już walka o pracowników go po prostu wprawiała w szał. Telegraf nie musiał aż tak ciężko pracować i wydawać tylu pieniędzy na rekrutację dobrych ludzi. Co gorsza, można było zauważyć niewielki, ale stały wypływ ludzi z Greenwich do Telegrafu, natomiast bardzo rzadko ruch odbywał się w przeciwnym kierunku. W tych kilku przypadkach, kiedy pracownicy odchodzili z Telegrafu, by przejść na łono Greenwich, rzadko pozostawali tam dłużej niż rok.

Najdelikatniejszym, ale frustrującym aspektem tej konkurencyjnej relacji, niedającym kierownictwu Greenwich spać po nocach, był fakt, że dyrektor naczelny Telegrafu, Rich O'Connor, rzadko, lub wcale, zauważał istnienie Greenwich. Ani w wywiadach dla prasy, ani w wystąpieniach na konferencjach czy w prezentacjach dla klientów. Gdy kierownicy z Greenwich od czasu do czasu spotykali dyrektora naczelnego Telegrafu podczas imprez branżowych, niemal zawsze wydawał się on być zupełnie nie zainteresowany ich firmą i zupełnie nieświadomy tego, co robi jego największy i najbardziej bezpośredni konkurent.

Wszystko to byłoby mniej frustrujące, gdyby Greenwich nie inwestował takiej ilości czasu i pieniędzy w zbieranie informacji o rywalu. Od rozmów z byłymi pracownikami Telegrafu po drobne akty legalnego korporacyjnego szpiegostwa, Greenwich zgromadził więcej informacji o swoim konkurencie, niż o którymkolwiek z własnych klientów.

Jednak Greenwich nie był w stanie zrobić żadnego użytku z tej wiedzy. Do czasu.

 

REKONESANS

Pragnąc zgłębić tajemnicę sukcesu Telegrafu, Vince Green od czasu do czasu zapraszał teoretyków i badaczy biznesu na spotkania z załogą. Eksperci do spraw strategii, profesorowie od marketingu i guru finansów analizowali praktyki Telegrafu, zwracając szczególną uwagę na wszystkie obszary, w których Greenwich i Telegraf różniły się między sobą.

Ku wielkiemu przerażeniu Greena i jego zespołu, eksperci zazwyczaj dochodzili do wniosku, że różnice między strategiami rywalizujących ze sobą firm są naprawdę nieznaczne. Obydwie rekrutowały pracowników z tych samych uczelni, płaciły im mniej więcej tak samo (faktycznie Greenwich płacił nawet nieco więcej), inwestowały mniej więcej tyle samo w marketing, modele finansowe stosowane w zarządzaniu biznesem były uderzająco podobne, nawet ceny dla klientów i oferowane usługi były niemal identyczne.

Zdezorientowany brakiem pomysłów u tych suto opłacanych analityków, Green niechętnie musiał przystać na zaangażowanie miejscowej pani profesor specjalizującej się w rozwoju organizacji i świadczącej usługi doradcze w tym zakresie, by porównała kultury obu firm. W dniu, w którym przyszła, by zaprezentować wyniki swojej pracy na cotygodniowym zebraniu kierownictwa, Green nie był w nastroju do wysłuchiwania psychologicznego bełkotu i tym, jak ważne są pikniki dla pracowników i rozrywkowe imprezy w dni wolne od pracy. Czekało go miłe zaskoczenie.

Konsultantka natychmiast skupiła na sobie uwagę wszystkich zasiadających przy stole konferencyjnym. „Opierając się na dostępnych informacjach i przeprowadzonych badaniach stwierdzam, że firmy Greenwich i Telegraf mają niewiele wspólnego i ich porównanie jest niezwykle trudne.”

Zdumiony oczywistą śmiesznością tej uwagi Green miał ochotę przerwać prezentację. Zanim się jednak odezwał, konsultantka kontynuowała swoją wypowiedź. – W kulturze Telegrafu jest coś wyjątkowego, z czym nie spotkałam się nigdy dotąd. Ich zdolność do przyciągania klientów i pracowników, zatrzymywania klientów i pracowników, a nawet zachowania lojalnej bazy byłych klientów i pracowników naprawdę robi wrażenie.

Zespół Greena był miotany dwoma silnymi uczuciami: ulgi spowodowanej odkryciem sedna problemu, co mogłoby pomóc im zrozumieć Telegraf i rozczarowania, że ich konkurent zdobył jeszcze jednego fana, wzbudzając w nim szczery podziw.

U Greena w końcu pragnienie zrozumienia konkurenta przezwyciężyło zazdrość. – A co dokładnie robią?

Konsultantka nie była jeszcze w stanie z całą pewnością przedstawić źródeł różnicy kulturowej, ale przez następną godzinę po prostu opisywała różne aspekty kultury Telegrafu. – Na pewno prawie w ogóle nie uprawia się tam polityki, bardzo mała jest dobrowolna rotacja pracowników, dość mało jest też spraw sądowych wytaczanych przez niezadowolonych pracowników. Powiem nawet, że większość byłych pracowników, z którymi rozmawiałem, wypowiadała się z entuzjazmem o kulturze firmy.

Zespół kierowniczy słuchał z uwagą, zadawał pytania i notował, jak studenci w ostatnim dniu przed egzaminem końcowym.

Na zakończenie konsultantka przedstawiła wnioski podsumowujące: – Istota sprawy polega na tym, że oni mają organizację tak zdrową, że – szukała właściwego słowa – tak zdrową, że zapewnia im to odporność na większość zagrożeń. To, bardziej niż cokolwiek innego, co robią, wydaje się decydować o ich sukcesie finansowym, strategicznym i konkurencyjnym. Chciałabym wiedzieć, jak naprawdę oni to robią.

Vince odezwał się po raz pierwszy od godziny. – Ja też bym chciał. – Stojąc skinął ręką i z wymuszonym uśmiechem podziękował konsultantce, po czym szybko opuścił salę.

Nikt nie wiedział, że miał już pewien pomysł.

Tylko gdzie ja podziałem ten numer telefonu?

 

 

 

Cześć druga

Historia

 

DWAJ DYREKTORZY

Rich O'Connor i Vince Green pod wieloma względami byli do siebie podobni. Oprócz tego, że byli dyrektorami naczelnymi czołowych firm doradztwa technologicznego w tym regionie, obaj dali się lubić i byli po prostu porządnymi facetami. Obaj byli pracoholikami, zaciekłymi rywalami, dobrymi mężami i ojcami.

Obaj też kształcili się w tym samym czasie w szkole biznesu Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley. Przed studiami Vince pracował w jednej z wiodących firm konsultingowych. Przez dwa lata studiów w Berkeley z nabożną czcią śledził rynek akcji, utrzymywał kontakty ze środowiskiem biznesu i czytał raporty analityków w takich ilościach, w jakich tylko był w stanie je ogarnąć. Ukończył studia jako jeden z najlepszych studentów roku.

Rich również miał doskonałe oceny, ale starał się nie zwracać na siebie uwagi w całym tym procesie. By sobie dorobić, pracował jako kelner lub udzielał korepetycji, a gdy nie pracował ani nie uczył, wtedy można go było spotkać w laboratorium psychologicznym, gdzie pracowała jego przyszła żona. Ponieważ Rich spędzał tyle czasu poza uczelnią, nie nawiązał więc aż tak wielu bliskich przyjaźni z kolegami z roku, podczas gdy inni to zrobili.

Gdy zaledwie kilka lat po ukończeniu szkoły biznesu Vince postanowił założyć własną firmę doradczą, nikt nie był tym zdziwiony. Gdy Rich zrobił to samo dwa miesiące później, nikt tego nie zauważył.

Moment na wejście w biznes doradztwa technologicznego był idealny i przez pierwsze trzy lata działalności obie firmy gwałtownie rosły. Każdy z dyrektorów był przekonany, że jego sukces był rezultatem wyjątkowo ciężkiej pracy, odrobiny szczęścia i godnej podziwu dbałości o najdrobniejsze szczegóły w jego firmie.

Obaj otrzymywali regularne raporty o niemal każdym projekcie doradczym, jaki realizowała firma. Wiedzieli, na co wydali każdego dolara, ile był dłużny każdy klient i jacy konkurenci walczyli z nimi o każdy z projektów.

W tym czasie Rich i Vince nawiązali serdeczną, choć w pewien sposób niepozbawioną dystansu przyjaźń. Wprawdzie jako rywale odczuwali przed sobą respekt, ale wiedzieli też, że każdy z nich byłby gotów przejąć firmę przeciwnika, gdyby ten tylko osłabił swoją pozycję. Dlatego z determinacją walczyli, by ją utrzymać.

Żadna z firm nie wypracowała sobie zauważalnej przewagi nad drugą, więc dzieliły się rosnącą uwagą otoczenia zainteresowanego doradztwem. Vince chętnie powtarzał, że ich firmy zachowały pewną równowagę, umożliwiającą im nie tylko współistnienie, ale nawet sprawiającą tym przyjemność.

Aż coś się zmieniło.

Wydawało się, że przychodzący znikąd Telegraf zaczyna zyskiwać przewagę nad rywalem. Zanim Vince zrozumiał, co się dzieje, czuł się coraz bardziej sfrustrowany niemożnością podjęcia przez jego firmę konkurencji z Telegrafem w wielu dziedzinach. Nie rozumiał jeszcze, że mimo wszystkich tych podobieństw on i Rich O'Connor nagle stali się zupełnie różnymi dyrektorami.

 

NAGŁE OBJAWIENIE

To stało się późną nocą, gdy Rich siedział sam w swoim domowym gabinecie, zastanawiając się nad sprzedażą swojej ukochanej firmy o trzyletniej historii.

Był bliski załamania pod presją prób znalezienia równowagi między życiem rodzinnym i odnoszącym sukcesy, lecz wymagającym biznesem. Wydawało się, że z każdym mijającym miesiącem musiał wiedzieć coraz więcej – znać więcej analiz konkurencji, nowinek technologicznych, trendów w branży, zmian u klientów – i miał coraz mniej czasu na zdobycie całej tej wiedzy. Był jednak dumny z tego, że zna swoją firmę na wylot i że zawsze znajduje sposoby, by utrzymać się topie tego, co się działo w Telegrafie.

Gdy trzeci raz pod rząd nie udało mu się wybrać na mecz Małej Ligi, wszystko zaczęło się komplikować. Zarówno on, jak i jego żona tracili już cierpliwość do jego coraz bardziej nieprzewidywalnego i trudnego do opanowania rozkładu zajęć i mimo ogromnych wysiłków Rich nie miał pomysłu, jak sobie z tym poradzić. Sprzedaż firmy i znalezienie sobie mniej wymagającego zajęcia wydawały się być jedynym sposobem uwolnienia się od presji, pod jaką żył on sam i jego rodzina.

Firma jednak tak bardzo stała się cząstką życia Richa, że nie potrafił powiedzieć sobie „Tak, sprzedaję firmę.” Dlatego postanowił przeprowadzić eksperyment. Na trzy miesiące postanowił niezauważenie ograniczyć swój tydzień pracy do pięćdziesięciu godzin – było to dużo mniej niż siedemdziesiąt godzin, które u niego stało się już normą – dzięki czemu zyskałby mnóstwo czasu dla siebie i rodziny. Gdy po zakończeniu eksperymentu okaże się, że firma w jakiś sposób ucierpiała, sprzeda ją.

Przez pierwszy miesiąc bardzo się męczył, często zabierał pracę do domu, łamiąc tym samym swój osobisty pakt. Desperacko starając się wykonać wszystkie swoje obowiązki w krótszym czasie, Rich zdawał się coraz bardziej pogrążać. I jego rodzina, i pracownicy byli tak samo niezadowoleni ze zmiany, której tak naprawdę nie rozumieli.

Podczas pewnej kolejnej długiej koszmarnej nocy w domowym gabinecie Rich podjął decyzję, która na zawsze miała zmienić jego karierę, firmę i życie.

Bliski rezygnacji z prowadzenia firmy postanowił wykonać jeszcze jedną, ostatnią desperacką próbę. Zamiast oczyszczać swój tygodniowy plan z działań, które mógłby wyeliminować, Rich postanowił odwrócić do góry nogami całą naturę swoich poszukiwań. Na kartce zapisał jedno proste pytanie:

 

Spośród wszystkiego, co robię – jaka jest jedna jedyna rzecz, która naprawdę coś znaczy dla firmy?

 

Wpatrywał się w to pytanie ponad godzinę. Nic nie przychodziło mu na myśl.

Potem nagle zaczął śmiać się sam z siebie. I pomyślał, że może już przez tę całą sytuację trochę zwariował.

Ale w jego zachowaniu nie było nic nieracjonalnego. Faktycznie, jego śmiech był wywołany w równym stopniu przez poczucie absurdalności i prostoty, jak i nagłego oświecenia. Gdy oswoił się już z ogromem tego przełomu, zaczął przelewać swoje myśli na papier.

Po niemal dwóch godzinach Rich zarzucił swój cel znalezienia jednego obszaru, na którym powinna się skupiać jego praca. Zamiast tego, rozszerzył swoją listę do czterech pozycji – a tak naprawdę dyscyplin – które starannie wypisał na żółtej kartce. Włożył ją do teczki i położył się do łóżka z poczuciem ekscytacji, ulgi i nadziei, którego nie doświadczył od chwili, kiedy trzy lata wcześniej zakładał swoją firmę.

 

PRAKTYKA

Gdy Rich obudził się nazajutrz, jego poczucie ulgi z poprzedniego wieczora nieco osłabło. Jednak gdy dotarł do pracy, wyjął żółtą kartkę z teczki, przyglądał się jej przez kilka minut i czuł, że podnieca go możliwość niemal natychmiastowej przemiany.

Kładąc żółtą listę na biurku, nie mógł przestać myśleć o czterech dyscyplinach, które odkrył minionej nocy. Przez następne kilka poranków zaczynał swój dzień od przeglądu listy i wprowadzania niezbędnych poprawek w swoim planie dnia. Zaledwie po tygodniu jego sposób myślenia zaczął się radykalnie zmieniać.

W ciągu następnych kilku tygodni Rich zauważył, że niewiele myśli o swojej konkurencji, stracił też zainteresowanie wieloma innymi swoimi dawnymi obowiązkami, takimi jak przeglądanie miesięcznych list faktur czy szczegółów kosztów. Codziennie wychodził z biura o 18.30 bez zabieranej zazwyczaj teczki z raportami i innych materiałów do przeczytania.

Obowiązki Richa stopniowo przechodziły na jego pracowników, którzy po cichu spekulowali, że prawdopodobnie przygotowuje się do odejścia z biznesu.

Wkrótce jednak stało się dla wszystkich jasne, że Rich jest bardziej zaangażowany, niż był przez niemal cały poprzedni rok. Oprócz tego, że delegował różne swoje obowiązki, prowadził spotkania pracowników w taki sposób, że nabrały one tempa i przejrzystości. Już po kilku miesiącach pracownicy zauważyli, że styl zarządzania zmierza w kierunku prostszego i bardziej skoncentrowanego podejścia.

Podczas spotkań Rich zadawał więcej trafnych pytań, niż kiedykolwiek przedtem. Opierał się pokusie zagłębiania się w każde możliwe zagadnienie, a być może wcale nawet nie miał takiej pokusy. Co jednak być może najważniejsze, a z całą pewnością najbardziej zauważalne, podczas spotkań z załogą więcej czasu poświęcał na słuchanie, a gdy włączał się w dyskusję, to zazwyczaj po to, by zwrócić uwagę uczestników na sedno sprawy.

W ciągu roku Telegraf przeżył prawdziwy rozkwit i stał się ulu-bieńcem sceny doradztwa technologicznego.

W tym samym czasie Rich nieugięcie stał na straży swojego czasu. Poza zdarzającymi się od czasu do czasu wizytami klientów i nieprzewidzianymi formalnościami, które musi koniecznie dopełnić dyrektor, wszystko, co robił, wiązało się w jakiś sposób przynajmniej z jedną z dyscyplin zapisanych na „żółtej kartce”, jak ją nazywali nieliczni wtajemniczeni z kierownictwa Telegrafu. Często droczyli się z Richem, zarzucając mu obsesję na punkcie tej listy. Nikt jednak na to nie narzekał.

Co ciekawe, tak naprawdę tylko garstka ludzi wiedziała, co znajduje się na tej żółtej kartce i było to o tyle dziwne, że Rich nie podejmował żadnych kroków, by ją ukryć lub utajnić. Tylko nieliczni w ogóle o nią pytali, więc była to swego rodzaju tajemnica, co odpowiadało Richowi, gdyż tak naprawdę nikt więcej nie musiał tego wszystkiego rozumieć.

Na pewno nigdy nawet nie podejrzewał, że stanie się ona szkicem do planu zniszczenia firmy przez jej pracownika.

 

BRAMKARZ

Odkąd Rich zaczął stosować dyscypliny spisane na żółtej kartce, zakres jego obowiązków stale się zawężał, robiąc miejsce jedynie kilku najważniejszym czynnościom. Jednym z obszarów, w którym najbardziej stanowczo chciał pozostać osobiście zaangażowany i który najmocniej był powiązany z każdą z czterech dyscyplin, była rekrutacja nowych pracowników.

Ponad jedną trzecią pięćdziesięciopięciogodzinnego tygodnia pracy Richa (pięćdziesiąt okazało się dla niego nierealne) poświęcał na rozmowy z potencjalnymi pracownikami. Na początku upierał się, by spotkać się z każdym, kto przeszedł przez pierwszą rundę rozmów kwalifikacyjnych. Ponieważ firma rosła, ograniczył się więc tylko do menedżerów wyższego szczebla i partnerów. Nawet to okazało się dość dużym obciążeniem, ale Rich z zadowoleniem dawał sobie z tym radę.

Oprócz czasu poświęconego na rozmowy kwalifikacyjne, co drugi poniedziałek spędzał dwie poranne godziny z nowo zatrudnionymi pracownikami, witając ich w firmie i opowiadając, na czym polega sposób na życie Telegrafu. Potem spędzał kilka godzin z pozostałymi pracownikami, wysłuchując ich pomysłów i obaw.

Przynajmniej raz w roku prawa ręka i opiekunka Richa, jego asystentka Karen, błagała go, by ograniczył obie te aktywności, tak aby mógł lepiej korzystać z możliwości planowania swojego czasu. Nie chciał jej jednak słuchać. Był przekonany, że w przeciwieństwie do prowadzenia cotygodniowych spotkań załogi, zaangażowanie w rekrutację i orientację jest jedną z jego najważniejszych ról.

W wyniku takiej staranności i dbałości Richa, firmie rzadko zdarzało się zatrudniać niewłaściwych ludzi, a przynajmniej nie na wyższych stanowiskach. Zespół był głęboko przekonany, że między innymi z tego powodu Telagraf stał się tak świetną firmą.

Ale nawet najlepsze firmy popełniają błędy.

 

ZAŚNIĘCIE NA BRAMCE

W przeciwieństwie do przekonań osób z zewnątrz – mediów, konkurencji, a nawet przyjaciół – sukces Richa nie był tak łatwy do utrzymania, jak mogłoby się wydawać.

Nawet wtedy, gdy zapanował już nad swoim czasem, wciąż musiał się skupiać na swojej liście i zatapiać się w jednej lub kilku spośród czterech dyscyplin. Chętnie jednak przyjmował ten obowiązek.

Jednak każdy człowiek w końcu się męczy i po ośmiu latach prowadzenia firmy Rich O'Connor poczuł się bardzo zmęczony.

Za namową żony zdecydował się wziąć pewnego rodzaju urlop, poświęcając sześć tygodni na rodzinny pobyt nad Jeziorem Tahoe. Żadnych e-maili. Żadnych telekonferencji. Jedyną więź z pracą zapewni cotygodniowa piętnastominutowa rozmowa z jego zaufanym Dyrektorem Operacyjnym, Tomem Givensem, który przekaże mu najważniejsze bieżące informacje.

Gdy Tom zadzwonił już w trzecim dniu pobytu Richa nad jeziorem, Rich wiedział, że na pewno chodzi o coś ważnego. – Cześć, przepraszam, że to robię. Wiem, że mamy rozmawiać we wtorki, ale ja już teraz muszę uzyskać twoją zgodę na dalsze działanie.

W cichości ducha Rich ucieszył się, że może porozmawiać z Tomem. Nie przyzwyczaił się jeszcze zupełnie do myśli, że tak długo nie będzie go w biurze. Zażartował więc. – Nie przepraszaj. Sam będziesz musiał stawić czoło Laurze. Jeśli się dowie, że z tobą rozmawiam, będziesz musiał rozejrzeć się za inną pracą.

Tom się roześmiał. – No dobrze, będę się streszczał. W końcu znalazłem kogoś na miejsce Maurine i chcę mu złożyć ofertę. To facet z Seattle, z którym rozmawiałeś telefonicznie przed wyjazdem.

– Ale przez kilka najbliższych tygodni nie będę mógł się z nim spotkać. Wydawało mi się, że uzgodniliśmy, że odłożymy tę sprawę na później...

Tom miał zwyczaj przerywać ludziom w chwili, gdy wiedział już dokąd zmierzają. Tak już było i nawet po usilnych staraniach nie potrafił tego zmienić. Nikt nawet nie miał mu już tego za złe. – Ale, Rich, myślę, że to jest szczególna sytuacja. Facet wie, jak zarządzać kadrami w firmach w trakcie łączenia i ma życiorys, który wygląda lepiej niż mój i twój razem wzięte. Ma dwie inne oferty – jedną z Greenwich – więc musimy działać już. A Joel z Mena Ventures mówi, że on jest dobry.

Żaden z tych argumentów nie przekonał Richa. – Przede wszystkim, nie obchodzi mnie to, czy Greenwich lub ktokolwiek inny zaoferował mu pracę. Po drugie, wiesz, co myślę na ten temat. Szczególnie, gdy chodzi o kogoś na takim szczeblu. Przykro mi, Tom. Ta sprawa musi poczekać.

Rich był już przyzwyczajony do tego, że od czasu do czasu sprzeczał się z Tomem i innymi podwładnymi w podobnych sprawach. I nie przeszkadzało mu to. Tak naprawdę było w tym coś komfortowego. Przyznawał, że Toma zadaniem było robienie wszystkiego najszybciej jak to możliwe, w tym również zatrudnianie potrzebnych pracowników, podczas gdy jego zadaniem było dbanie o kulturę firmy, a więc również zapewnianie, by tacy ludzie pasowali do Telegrafu. Wszyscy cenili tę równoważącą rolę Richa, nawet jeśli czasami doprowadzał on do konstruktywnych konfliktów.

Tom po raz ostatni próbował przekonać swojego szefa, starannie dobierając słowa. – Rich, wiesz przecież, że doceniam wagę twoich rozmów z kandydatami. Ale tutaj nie chodzi o pozycję dyrektora finansowego, czy nawet dyrektora biura handlowego. To szef kadr.

Nieprędko będziemy mogli znaleźć kogoś z podobnymi kwalifikacjami.

Rich O'Connor – być może z tego powodu, że był na wakacjach z rodziną – po raz pierwszy nie potrafił upierać się przy swoim. – A co myślą o nim inni?

Tom, zszokowany skutecznością swojej ofensywy, nie potrafił oprzeć się pokusie pewnej przesady. – Są nim zachwyceni. Nie mogli uwierzyć, że ma tak świetne papiery. Uważają, że będzie bardzo potrzebny w sytuacji, kiedy planujemy na przyszły rok jakieś przejęcia.

Po trzech miesiącach pełnienia obowiązków dyrektora kadr Tom desperacko starał się znaleźć kogoś na to stanowisko. Nic nie wspomniał o tym, że Rita, radczyni prawna z Telegrafu, nie spotkała się jeszcze z kandydatem. Najważniejsze było to, że naprawdę nie widział u tego faceta niczego złego.

– A co ze sprawami kulturowymi? Zakładam, że spełnia wszystkie trzy kryteria. – Rich nie musiał przypominać swojemu dyrektorowi operacyjnemu o znaczeniu wartości firmy. Wszyscy pracownicy, którzy byli w Telegrafie przez kilka miesięcy wiedzieli, że nieważne, jak doskonale są wykształceni i co potrafią – zostali wybrani do firmy dlatego, że byli skromni, chętni i inteligentni.

Tom zawahał się na moment. – Myślę, że tak. Tak. Spełnia. Rich omal nie roześmiał się. – Ejże, Tom. Nie wygląda to na jakieś gorące poparcie. Spełnia, czy nie spełnia?

– Wszyscy, którzy z nim rozmawiali uważają, że jest wyjątkowo inteligentny.

– A to jest najmniej ważne z trzech – przypomniał mu Rich.

– No dobrze. Jeśli chodzi o chęci, to jak wynika z jego referencji, jego etyka pracy polega na tym, że pracuje jak wół. W Jensen często musieli go dosłownie wyganiać do domu.

Tego Rich nie wymagał od swoich pracowników, ale też nie było to przeszkodą. – A co z jego pokorą?

Tom odchrząknął. – Wydaje nam się, że jest skromny. Sprawdziliśmy jego referencje i nie doszukaliśmy się tam niczego negatywnego. – Tom gorączkowo poszukiwał dalszych argumentów dla swojego życzeniowego myślenia. – Rozmawialiśmy z jedną osobą, która dla niego pracowała i którą właściwie on chciałby w pewnym momencie ściągnąć do siebie. Ona uważa, że ten facet potrafi chodzić po wodzie. A tak przy okazji – ona mogłaby obsadzić stanowisko związane z komunikacją wewnętrzną, o którym kiedyś wspominałeś.

Rich zignorował perswazyjne sztuczki Toma. – Jak wypadł podczas rozmowy? Zabrałeś go na pomost?

Rich lubił testować kandydatów, których zatrudnienie było już niemal przesądzone, zabierając ich w miejsca dość nietypowe dla rozmów kwalifikacyjnych i sprawdzając, jak reagują. Pomost numer 39 był jednym z jego ulubionych miejsc, ponieważ jego turystyczny charakter sprawiał, że było ono na tyle chaotyczne i pospolite, że mogło wytrącić z równowagi kogoś, kto nie stąpał mocno po ziemi.

– Nie. – przyznał Tom. – Mieliśmy tylko kilka godzin na wszystkie rozmowy. Ale wydaje się, że wszystkim się spodobał.

Richa nie obchodziło to, czy innym się spodobał. Wiedział, że wiele osób na takich stanowiskach wie, jak zrobić miłe wrażenie podczas rozmowy. – A co o tym myśli Rita?

Tom skrzywił się. – Rity nie było dzisiaj w biurze i była zbyt zajęta, by porozmawiać z nim przez telefon.

Rich milczał, więc Tom za wszelką cenę starał się ratować sytuację. – Słuchaj, obaj wiemy, że zastąpienie Maurine wydawało nam się już niemożliwe. Chcieliśmy namówić ją do zawieszenia emerytury, ale nie udało się. I nie myśl, że znajdziemy takiego kogoś jak ona, choćbyśmy nie wiem jak długo czekali.

Cisza po drugiej stronie zachęciła Toma do dalszego wywodu. -Wiesz, przeprowadziliśmy już większą część wywiadu behawioralnego i wszyscy, również Janet i Mark, zgadzają się, że powinniśmy go przyjąć. Poproszę Ritę, żeby z nim porozmawiała najszybciej, jak tylko da radę.

Cisza trwała nadal, więc Tom dodał. – Myślę, że powinniśmy zacząć sobie ufać w takich sprawach.

To był decydujący argument. Rich mógł tylko później tłumaczyć sobie, że chwilowo stracił zdolność oddzielenia roli męża i ojca na wakacjach od odpowiedzialności za ochronę interesów firmy. Bez względu na to, co przeważyło, Tom nie mógł uwierzyć, że po długiej pauzie jego szef powiedział: – W porządku. Niech Rita spotka się z tym facetem i jeśli ona powie, że jest w porządku, to go przyjmij. Przypomnij mi, jak on się nazywa?

– Jamie. Jamie Bender. Polubisz go. – Następnego ranka Rich odczuł dziwną ulgę z powodu przerzucenia części odpowiedzialności na Toma. – Nic strasznego się nie stało. – pomyślał. – Być może przeceniałem znaczenie własnej roli.

Już trzy miesiące później Rich będzie się wściekał z powodu Jamiego, ale obwiniać o to będzie mógł wyłącznie siebie.

 

NIEWŁAŚCIWA ORIENTACJA

Ponieważ Rich miał przebywać na swoim urlopie jeszcze przez niemal miesiąc, Jamie Bender objął swoją posadę w Telegrafie, nie spotykając wcześniej osobiście głównego szefa firmy. Odbył wprawdzie dwie miłe, choć formalne rozmowy telefoniczne z Richem po przyjęciu oferty złożonej przez Toma, ale na pewno nie mogło to zastąpić osobistego spotkania. Oprócz pominięcia formalnego procesu rozmów kwalifikacyjnych, opuścił również „program orientacyjny” Richa, co okazało się późnej bardzo kosztowne.

Nikt