Buntownicy. Kreatywni liderzy zmieniają świat - Adam Grant - ebook

10 osób właśnie czyta

Opis

Adam Grant, jeden z najbardziej fascynujących i prowokujących myślicieli z dziedziny zarządzania swojego pokolenia, autor bestsellerów „New York Timesa”, tym razem pokazuje, w jaki sposób możemy bronić naszych najlepszych pomysłów i idei oraz skutecznie wprowadzać je w życie, a także jak liderzy mogą efektywnie zachęcać i stymulować swoich pracowników do tego, by ci myśleli nieszablonowo i głośno wyrażali swoje krytyczne opinie.
W książce Buntownicy ponownie podejmuje wyzwanie związane z polepszaniem świata, w którym żyjemy, tym razem jednak z perspektywy pioniera i pomysłodawcy – tego, kto dopiero przeciera szlaki, postanawia płynąć pod prąd, nie chce dostosować się do opinii większości, jest buntownikiem, nonkonformistą, kimś, kto kwestionuje zastane tradycyjne reguły i status quo. W jaki sposób możemy występować w obronie naszych nowatorskich pomysłów i idei, a także wprowadzać je w życie, nie narażając przy tym na szwank naszej reputacji, związków z innymi oraz kariery zawodowej?
Wykorzystując zaskakujące wyniki badań naukowych, a także historie przypadków znanych osób ze świata biznesu, polityki, sportu i przemysłu rozrywkowego, Grant obala powszechnie obowiązujące przekonania, według których nonkonformiści, którzy odnoszą sukcesy, są urodzonymi liderami, którzy odważnie podejmują wszelkiego rodzaju ryzykowne decyzje.
W Buntownikach wyjaśnia nam, w jaki sposób należy właściwie rozpoznawać okazje do zmiany, trafnie oceniać dobre pomysły i idee, przezwyciężać lęk, obawy i niepewność, a także wysuwać propozycje i sugestie, które zostaną wysłuchane i wzięte pod uwagę przez ludzi z naszego otoczenia.
Z książki dowiadujemy się o skutecznych metodach działania stosowanych m.in. przez:
• pewnego przedsiębiorcę, który dokonując prezentacji swojego start-upu, wyjaśnia powody, dla których nie należy weń inwestować;
• jedną z pracownic firmy Apple, która miała odwagę rzucić wyzwanie Steve’owi Jobsowi, mimo że znajdował się on trzy poziomy wyżej od niej w hierarchii kierowniczej;
• pewną analityczkę CIA, która zakwestionowała regułę tajności obowiązującą od zawsze we wszystkich agencjach tajnych służb;
• pewnego miliardera, guru branży finansowej, który zwalnia pracowników za to, że nie wypowiadają się oni krytycznie o nim samym;
• pewnego producenta filmowego, który, zadając jedno kluczowe pytanie, ocalił od niebytu pierwszy animowany firm wytwórni Disneya oparty na oryginalnym scenariuszu.
Skłonność do podejmowania kontrowersyjnych decyzji nie została zakodowana w naszym DNA; jest to przede wszystkim akt świadomej woli.
*****
Adam Grant - przez cztery kolejne lata uznawany za najbardziej cenionego profesora prestiżowej Wharton School of Business, jest jednym z dwudziestu pięciu najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie zarządzania (management thinkers) na świecie (w rankingu Thinkers50), jednym z najbardziej wpływowych international thinkers z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi (HR) oraz jednym z czterdziestu najbardziej cenionych na świecie profesorów zarządzania, którzy nie ukończyli jeszcze 40 lat. W przeszłości występował jako zawodowy magik-iluzjonista, a także uprawiał wyczynowo skoki do wody z trampoliny.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 566

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Tytuł oryginału: ORIGINALS

HOW NON-CONFORMISTS MOVE THE WORLD

Przekład: Jerzy Korpanty

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki na podstawie oryginału: Michał Duława | michaldulawa.pl

Grafika na okładce: Jag_cz | iStock

Skład: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2016 by Adam Grant

Foreword copyright © 2016 by Sheryl Sandberg

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2017

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail:[email protected]

ISBN 978-83-8087-466-4 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-495-4 (format mobi)

Dla Allison

Słowo wstępne

Sheryl Sandberg

Dyrektor operacyjna (COO) Facebook Inc., założycielka LeanIn.Org[1]

Adam Grant to osoba, która idealnie nadaje się na autora książki Buntownicy, ponieważ sam jest jednym z nich.

Jest znakomitym badaczem, który z pasją zgłębia i rozwija sztukę motywowania ludzi, obala zestarzałe mity i ujawnia zapoznane prawdy. Jako kompetentny optymista prezentuje nam wglądy i udziela rad dotyczących tego, jak każdy z nas – w domu, w pracy, w lokalnej społeczności – może przyczyniać się do tego, by świat stawał się lepszym miejscem do życia. Jest on także oddanym przyjacielem, który mnie inspiruje, przydaje mi wiary w siebie oraz pomaga mi zrozumieć to, w jaki sposób mogę skutecznie bronić moich własnych idei i przekonań.

Adam jest jedną z najważniejszych osób w moim życiu. Na stronach tej wspaniałej książki będzie on oświecał, inspirował i wspierał także i was.

Pogromca mitów

Według konwencjonalnych, obiegowych opinii niektóre osoby są od urodzenia kreatywne, podczas gdy większość rzadko kiedy miewa oryginalne, nieszablonowe myśli. Niektórzy po prostu rodzą się liderami, reszta może już tylko podążać ich śladem i być ich naśladowcami. Niektórzy potrafią wywierać rzeczywisty wpływ na świat, jednak większość nie jest do tego zdolna.

W Buntownikach Adam podważa tego rodzaju założenia.

Udowadnia, że każdy z nas może zwiększyć swoją kreatywność. Pokazuje nam, w jaki sposób możemy rozpoznawać rzeczywiście oryginalne idee, a następnie przewidywać, które z nich sprawdzą się w praktyce. Mówi nam o tym, kiedy powinniśmy zaufać naszej intui­cji, a kiedy polegać na innych. Demonstruje nam, jak możemy stać się lepszymi rodzicami poprzez stymulowanie kreatywności w naszych dzieciach oraz lepszymi menedżerami poprzez kładzenie nacisku na promowanie zróżnicowanego sposobu myślenia zamiast konformizmu i bezrefleksyjnego dostosowywania się do opinii innych.

Ze stron niniejszej książki dowiedziałam się, że wielcy kreatorzy niekoniecznie dysponują najgłębszą wiedzą ekspercką w danej dziedzinie, ale zazwyczaj poszukują najszerszych z możliwych perspektyw. Przekonałam się, że sukcesu nie odnosi się dzięki temu, że wyprzedziło się wszystkich pozostałych, lecz dlatego, że potrafiło się cierpliwie czekać na właściwy moment, w którym należało zacząć działać. Nauczyłam się również, że, ku mojemu bezgranicznemu zdumieniu, zwlekanie z działaniem i odkładanie spraw na później może być czymś dobrym. Każdy, kto kiedykolwiek ze mną pracował, wie, jak bardzo nie lubię odkładać spraw na ostatnią chwilę, jak zawsze powtarzam, że to, co jest do zrobienia, należy zrobić od razu. Mark Zuckerberg[2], podobnie zresztą jak wielu innych, będzie z pewnością zadowolony, kiedy przekona się, że potrafię uwolnić się od tego ogromnego ciśnienia, jakie zawsze odczuwam w związku z tym, żeby ze wszystkim uporać się możliwie na czas, a najlepiej przed czasem. Poza tym, o czym wyraźnie mówi Adam, może to pomóc mnie i mojemu zespołowi w osiąganiu lepszych wyników.

Kompetentny optymista

Codziennie każdy z nas ma do czynienia z rzeczami, które uważamy za doskonałe, i z takimi, które koniecznie należałoby zmienić. Te pierwsze są dla nas źródłem radości i sprawiają nam przyjemność. Te drugie wzbudzają w nas pragnienie wprowadzenia w świecie zmian – uczynienia świata lepszym w stosunku do tego, w jakim stanie go zastaliśmy. Jednak próba zmiany głęboko zakorzenionych przekonań i sposobów zachowania to bardzo trudne i w związku z tym deprymujące zadanie. Zwykle akceptujemy status quo, ponieważ skuteczne wprowadzenie rzeczywistych zmian wydaje się nam niemożliwe. Mimo to w głębi duszy dręczy nas pytanie: Czy pojedyncza osoba jest w stanie cokolwiek zmienić? Kiedy zaś zbierzemy się na odwagę, przychodzi nam do głowy: Czy tą osobą mógłbym być ja?

Odpowiedzią Adama jest głośne „tak”. Niniejsza książka udowadnia, że każdy z nas może stać się czempionem idei, które sprawią, że otaczający nas świat stanie się lepszy.

Przyjaciel

Poznałam Adama akurat wtedy, kiedy o jego pierwszej książce, Give and Take[3], mówiło się bardzo dużo i dobrze w Silicon Valley[4]. Przeczytałam ją, po czym natychmiast zaczęłam cytować z niej co ciekawsze fragmenty każdemu, kto tylko chciał tego słuchać. Adam jest nie tylko utalentowanym badaczem, lecz także znakomitym nauczycielem i opowiadaczem historii, który najbardziej skomplikowane idee potrafi wyjaśnić w sposób prosty i jasny.

Następnie mój mąż[5] zaprosił Adama do wygłoszenia wykładu dla zespołu pracowników, którym kierował, później zaś przyprowadził go ze sobą do nas do domu na kolację. W kontakcie osobistym Adam okazał się równie niezwykłą osobą jak autor książki, która tak mnie zachwyciła. Jego wiedza była iście encyklopedyczna, a energia zaraźliwa. Zaczęłam rozmawiać z nim o tym, w jaki sposób jego badania mogą wpływać na debatę w kwestiach genderowych, z czego później zrodził się pomysł podjęcia naszej współpracy. Od tamtej pory wciąż ją kontynuujemy, prowadząc wspólne badania, a także pisząc i publikując artykuły poświęcone kobietom i ich pozycji zawodowej. LeanIn.Org w niezwykłym stopniu skorzystało z wnikliwych analiz Adama oraz jego oddania sprawie równości płci w życiu zawodowym.

Raz w roku Facebook organizuje globalne spotkanie swoich zes­połów. W 2015 roku zaprosiłam na takie spotkanie Adama, prosząc go o wygłoszenie przemówienia programowego. Wszyscy byli pod wielkim wrażeniem jego mądrości i humoru. Kilka miesięcy później członkowie naszych zespołów wciąż jeszcze dyskutują o przedstawionych przez niego tezach, starając się wykorzystać w praktyce jego rady i wskazówki.

Z biegiem czasu Adam i ja staliśmy się przyjaciółmi. Kiedy dot­knęła mnie tragedia rodzinna i nagle straciłam męża, Adam wkroczył do akcji i zajął się mną w taki sposób, na jaki stać tylko prawdziwego przyjaciela. Podszedł do mnie w tym najgorszym dla mnie okresie życia tak, jak zawsze podchodzi do wszystkiego – łącząc ze sobą swoje dogłębne rozumienie kwestii psychologicznych z bezprzykładną szczodrością i hojnością w dawaniu siebie. Kiedy wydawało mi się, że już nigdy nie poczuję się lepiej, on przebył samolotem cały kontynent, żeby powiedzieć mi, co mogę zrobić, żeby odbudować w sobie poczucie spokoju i pewności siebie. Kiedy nie wiedziałam, w jaki sposób radzić sobie w jakiejś szczególnie trudnej i bolesnej sytuacji, on pomagał mi znajdować odpowiedzi tam, gdzie ja ich zupełnie nie dostrzegałam. Kiedy potrzebowałam ramienia, na którym mogłabym się wypłakać, on zawsze był przy mnie.

W najgłębszym tego słowa znaczeniu przyjaciel to ktoś, kto dostrzega w tobie więcej potencjału i możliwości niż ty sam, kto pomaga ci stać się lepszą wersją samego siebie. Magia niniejszej książki polega na tym, że Adam staje się takim właśnie przyjacielem każdego, kto ją czyta. Oferuje on czytelnikowi olbrzymie bogactwo rad i wskazówek dotyczących tego, w jaki sposób pokonywać wątpliwości i lęki, mówić głośno o tym, co się myśli, wychodzić z nowymi pomysłami i bronić swoich idei, znajdować siłę w swoich słabościach, przezwyciężać przeciwności, a także dawać nadzieję innym.

 

Buntownicy to jedna z najważniejszych i najbardziej wciągających książek, jakie kiedykolwiek czytałam, pełna zaskakujących, silnie przemawiających do wyobraźni idei i wglądów. Może ona pomóc ci nie tylko zmienić sposób, w jaki patrzysz na świat, lecz także zmienić sposób, w jaki przeżywasz swoje życie. Poza tym stanowi potężne źródło inspiracji do tego, by zmieniać otaczający cię świat.

1Kreatywna destrukcjaRyzykowny biznes płynięcia pod prąd

Człowiek rozsądny przystosowuje się do świata; człowiek nierozsądny uparcie próbuje przystosowywać świat do siebie. Dlatego wszelki postęp zależy od człowieka nierozsądnego.

George Bernard Shaw

Pewnego chłodnego jesiennego wieczoru 2008 roku czterech studentów postanowiło dokonać rewolucji w jednej z branż przemysłowych. Ponieważ mieli na głowie kredyty i pożyczki, musieli liczyć się z każdym groszem, a kiedy zdarzało im się zgubić albo zniszczyć swoje okulary korekcyjne, narzekali, że koszt nowych oprawek jest taki wysoki. Jeden z nich nosił tę samą uszkodzoną parę okularów już od pięciu lat – pękniętą oprawę połączył spinaczem do papieru. Nawet kiedy dwukrotnie dostawał od okulisty receptę na silniejsze szkła, nie chciał wydawać pieniędzy na nowe, kosztowne oprawki.

Firma Luxottica, gigant branży okularowej, kontrolowała ponad 80% rynku. Żeby móc pozwolić sobie na nowe oprawki, studenci musieli więc obalić giganta. Ponieważ niedawno byli świadkami tego, jak firma Zappos zmieniła oblicze rynku obuwniczego, przystępując do sprzedaży butów online, zaczęli się zastanawiać, czy oni nie mogliby zrobić tego samego z okularami.

Kiedy czasami mimochodem wspominali o swoim pomyśle przyjaciołom i kolegom, ci zwykle odnosili się doń bardzo krytycznie i stanowczo go im odradzali. Nikt nie będzie kupował okularów przez internet, twierdzili z przekonaniem. Przecież każdy chce je najpierw przymierzyć i zobaczyć, jak w nich wygląda. Jasne, Zappos udał się pomysł z butami, ale ponieważ nikomu jeszcze nie udało się z okularami, musi być po temu jakiś ważny i istotny powód. „Gdyby to był dobry pomysł – powtarzano im ze wszystkich stron – ktoś już dawno by go zrealizował”.

Żaden z tych czterech studentów nie miał doświadczenia w e-handlu i technologii, nie mówiąc już o sprawach związanych z handlem detalicznym, designem czy modą. Mimo że wszyscy mówili im, że ich pomysł jest szalony, nasi rewolucjoniści zrezygnowali z ewentualnych lukratywnych ofert pracy i postanowili założyć własną firmę. Zamierzali sprzedawać okulary, które w normalnym salonie optycznym kosztowały 500 dolarów, za 95 dolarów online, przy każdym zakupie jedną parę okularów przekazując za darmo jakiejś potrzebującej ich osobie z krajów rozwijających się.

Ich biznes w całości zależał od sprawnie działającej strony internetowej. Bez niej potencjalni nabywcy nie mogliby oglądać, a następnie kupować oferowanych przez nich produktów. Podjęli więc wspólnym wysiłkiem dość chaotyczne próby stworzenia takiej strony internetowej i w końcu udało im się ją uruchomić – nastąpiło to jednak dopiero o godzinie czwartej rano w przeddzień oficjalnego otwarcia ich sklepu internetowego w lutym 2010 roku. Swoją firmę nazwali Warby Parker, wykorzystując imiona dwóch postaci stworzonych przez pisarza Jacka Kerouaca, który zawsze stanowił dla nich źródło inspiracji jako ten, który wzywał do zerwania pęt społecznych ograniczeń i konwencji i wyruszenia w drogę w poszukiwaniu przygód. Podziwiając ducha rebelii, który zawsze przepełniał Kerouaca, sami również go kultywowali w swoim gronie. I to się opłaciło.

Studenci spodziewali się sprzedawać jedną lub dwie pary okularów dziennie. Kiedy jednak „GQ”[1]określił ich mianem „Netflixu branży okularowej”, poziom sprzedaży, jaki planowali osiągnąć do końca pierwszego roku działalności, udało im się osiągnąć już w niecały miesiąc. Sprzedawali w takim tempie, że 20 tysięcy klientów zmuszeni byli umieścić na liście oczekujących. Dziewięć miesięcy zabrało im zgromadzenie dostatecznie dużej ilości towaru, żeby w pełni zaspokoić popyt.

Przeskoczmy teraz szybko do roku 2015, do momentu, kiedy to czasopismo „Fast Company” opublikowało listę najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw. Wtedy właśnie na tej liście pojawiła się firma Warby Parker. Mało tego – od razu wskoczyła na pierwsze miejsce. Warto przy tym pamiętać, że zwycięzcami z trzech poprzednich lat byli giganci kreatywności: Google, Nike i Apple, z których każdy zatrudnia ponad 50 tysięcy pracowników. Tymczasem niezbyt solidnie zaplanowany start-up Warby Parker, ten „nowy dzieciak na osiedlu”, dysponował zaledwie pięciusetosobowym personelem. W ciągu pięciu lat czterech przyjaciół stworzyło od zera jedną z najmodniejszych marek na świecie i przekazało nieodpłatnie ponad milion par okularów osobom ich potrzebującym w krajach rozwijających się. Roczny dochód firmy wyniósł 100 milionów dolarów, jej wartość zaś przekroczyła miliard.

W 2009 roku jeden z założycieli firmy zjawił się u mnie i opowiedział o jej zamierzeniach, a następnie zaproponował, abym zainwestował w rozwój Warby Parker. Odmówiłem.

Była to najgorsza decyzja finansowa, jaką kiedykolwiek podjąłem. Dlatego musiałem zrozumieć, gdzie popełniłem błąd.

 

oryginalny, przym. – taki, który nie jest naśladowaniem lub przeróbką czegoś innego; nieopierający się na zastanych wzorach; odbiegający od tego, co powszechnie znane i przyjęte; sięgający do źródeł; niebędący kopią; (o człowieku) tworzący we włas­nym stylu, samodzielnie, niewzorujący się na nikim, chodzący własnymi drogami; (także) osobliwy, rzadko spotykany, ekscentryczny.

oryginał, rzecz. – rzecz powstała jako pierwsza, niebędąca kopią, przeróbką ani naśladownictwem; osoba, która w jakiś sposób wyróżnia się spośród innych, ktoś, kto potrafi myśleć nieszablonowo, innowacyjnie i kreatywnie; (także) osoba o ekscentrycznym wyglądzie lub zachowaniu.

Wiele lat temu naukowcy odkryli, że istnieją dwie drogi prowadzące do osiągnięcia sukcesu: konformizm (uleganie wpływom, przystosowanie się do panujących warunków) i oryginalność. Konformizm oznacza podążanie za wszystkimi dobrze wydeptanymi, konwencjonalnymi ścieżkami oraz zachowywanie status quo. Tymczasem oryginalność to wybieranie ścieżek mniej uczęszczanych, głoszenie nowatorskich idei, które często wywołują opór i sprzeciw otoczenia, ale ostatecznie przyczyniają się do poprawy sytuacji.

Oczywiście nic nie jest całkowicie oryginalne, w tym sensie, że wszystkie nasze idee rodzą się pod wpływem tego, czego nauczyliśmy się wcześniej w kontaktach z otaczającym nas światem. Nieustannie zapożyczamy różnego rodzaju pomysły i idee, zarówno świadomie, jak i nieświadomie. Wszyscy jesteśmy podatni na to, co [w psychologii] określa się mianem „kleptomnezji” – czyli przypadkowe, nieświadome branie pomysłów i idei innych za swoje własne. Jak to wynika z powyższej definicji, oryginalność polega na wymyślaniu, a następnie wdrażaniu w życie idei, które są względnie niezwykłe i niespodziewane w danej dziedzinie i które mają w sobie potencjał sprzyjający rozwojowi owej dziedziny.

Oryginalność zaczyna się od kreatywności – poprzez generowanie pomysłu, który jest zarówno nowatorski, jak i przydatny i pożyteczny. Na tym jednak nie koniec. Buntownicy to ludzie, którzy, starając się urzeczywistnić swoje wizje, biorą inicjatywę w swoje ręce. Twórcy Warby Parker byli na tyle oryginalni, że wymyślili niekonwencjonalny sposób sprzedaży okularów online, jednak stali się prawdziwymi rebeliantami dopiero wtedy, kiedy podjęli praktyczne działania mające na celu uczynienie ich tańszymi i łatwiej dostępnymi.

Niniejsza książka traktuje o tym, w jaki sposób każdy z nas może stać się bardziej oryginalny i dołączyć do grona buntowników. Co ciekawe, informacji na temat poziomu twojej oryginalności dostarcza m.in. przeglądarka internetowa, której używasz do surfowania w sieci.

Wynajdywanie wad w „ustawieniach domyślnych”[2]

Nie tak dawno temu ekonomista Michael Housman prowadził projekt badawczy mający na celu ustalenie, dlaczego niektórzy agenci biur obsługi klienta utrzymują się na swoim stanowisku dłużej od innych. Zgromadziwszy dane na temat ponad 30 tysięcy pracowników, którzy zajmują się telefoniczną obsługą klientów banków, linii lotniczych i operatorów telefonii komórkowej, spodziewał się, że w ich historiach zatrudnienia znajdzie znaczące informacje świadczące o stopniu ich zaangażowania w pracę. Sądził, że osoby, które wcześniej często zmieniały pracę, będą szybciej rezygnować także i z tego stanowiska. Okazało się jednak, że było inaczej: pracownicy, którzy w ostatnich pięciu latach przed objęciem tego stanowiska pięciokrotnie zmieniali pracę, wcale nie odchodzili z pracy w biurze obsługi klienta częściej niż osoby, które przez rzeczone pięć lat ani razu nie zmieniły pracy.

Poszukując innych wskazówek, Housman zwrócił uwagę na fakt, że jego zespół zgromadził również informacje dotyczące tego, jakiej przeglądarki internetowej używała dana osoba, kiedy logowała się do internetu i wysyłała swoją aplikację, starając się o pracę. Powodowany ciekawością, postanowił sprawdzić, czy dokonany przez przyszłego pracownika biura obsługi klienta wybór miał jakikolwiek związek z tym, jak długo utrzymywał się on następnie na tym stanowisku. Nie oczekiwał odkrycia żadnej znaczącej korelacji w tym zakresie, zakładając, że wybór przeglądarki internetowej był wyłącznie kwestią gustu. Kiedy jednak przyjrzał się wynikom, ogarnęło go zdumienie: pracownicy, którzy do surfowania w internecie używali przeglądarek Firefox i Chrome, trwali na swoim stanowisku o 15% dłużej niż ci, którzy w tym samym celu korzystali z przeglądarek Internet Explorer i Safari.

Sądząc, że chodzi tu o czysty przypadek, Housman przeprowadził tego samego rodzaju analizę, tym razem jednak pod kątem nieobecności w pracy. Okazało się, że wzór przedstawia się tak samo: użytkownicy przeglądarek Firefox i Chrome wykazywali się o 19% mniejszą absencją niż zwolennicy przeglądarek Internet Explorer i Safari.

Następnie Housman przyjrzał się osiąganym przez nich wynikom. Jego zespół zgromadził prawie trzy miliony danych odnoszących się do osiąganego poziomu sprzedaży, satysfakcji klientów oraz średniej długości rozmów. Pracownicy korzystający z przeglądarek Firefox i Chrome osiągali znacząco wyższy poziom sprzedaży, a średni czas ich rozmów był krótszy. Poza tym klienci byli wyraźnie bardziej zadowoleni z ich usług: po 90 dniach pracy na stanowisku agenta biura obsługi klienta użytkownicy przeglądarek Firefox i Chrome osiągali taki poziom satysfakcji klientów, jaki użytkownikom przeglądarek Internet Explorer i Safari udawało się osiągnąć dopiero po 120 dniach.

Oczywiście to nie przeglądarka internetowa jako taka była powodem tego, że dłużej utrzymywali się oni na swoim stanowisku, zyskiwali większe zaufanie klientów i odnosili większe sukcesy. Chodzi raczej o to, co ich preferencje dotyczące przeglądarki internetowej mówią nam na temat ich zwyczajów i nawyków. Dlaczego użytkownicy przeglądarek Firefox i Chrome są bardziej oddani swojej pracy, wykazują większe zaangażowanie oraz osiągają lepsze rezultaty, i to pod każdym względem?

Najbardziej narzucającą się odpowiedzią było to, że byli oni po prostu bardziej technicznie zaawansowani i sprawni niż ich koledzy, dlatego spytałem Housmana, czy mógłby przeanalizować także i ten czynnik. Każdy z pracowników został poddany testowi, który sprawdzał jego umiejętności pracy z komputerem, a dotyczył wiedzy na temat skrótów klawiaturowych, oprogramowania (software) oraz sprzętu (hardware), a także szybkości pisania na klawiaturze. Pracownicy z grupy Firefox/Chrome nie wykazywali się żadną znacząco większą wiedzą komputerową, nie byli także lepsi w pisaniu na klawiaturze. Jednak nawet po uwzględnieniu tych wyników działanie „efektu przeglądarki” nie ustępowało. Wiedza i umiejętności techniczne nie były więc źródłem tego, co dawało im przewagę nad innymi.

Różnicę robiło to, w jaki sposób weszli oni w posiadanie przeglądarki. Jeśli używasz komputera osobistego firmy Micro­soft, w system Windows wbudowana jest przeglądarka Internet Explorer. Jeśli jesteś użytkownikiem komputera Apple, masz na nim domyślnie zainstalowaną przeglądarkę Safari. Prawie dwie trzecie agentów biur obsługi klienta używało przeglądarki domyślnej, nigdy nie zastanawiając się nad tym, czy jest ona lepsza, czy gorsza od innych.

Żeby mieć w komputerze Firefox albo Chrome, trzeba wykazać się pewną przedsiębiorczością, ściągnąć i zainstalować inną przeglądarkę. Zamiast akceptować w ciemno przeglądarkę domyślną, musisz wykazać się inicjatywą i wyszukać opcję, która może okazać się lepsza. I właś­nie dokonanie tego na pozór drobnego aktu, zrobienie czegoś z własnej inicjatywy, stanowi niepodważalną wskazówkę świadczącą o tym, jakie jest twoje podejście do pracy.

Agenci biur obsługi klienta, którzy bez zastanowienia godzili się na korzystanie z przeglądarki domyślnej Internet Explorer lub Safari, w podobny sposób podchodzili również do swojej pracy. Prowadząc rozmowy z klientami w sprawie sprzedaży, trzymali się ściśle instrukcji i zaleceń, a rozpatrując skargi i zażalenia, stosowali się niezmiennie do standardowych procedur. Uważali, że ramy wykonywanej przez nich pracy są raz na zawsze ściśle określone. Dlatego, kiedy praca ta przestawała im przynosić zadowolenie i satysfakcję, najpierw zaczynali coraz rzadziej się w niej pojawiać, a w końcu po prostu całkowicie ją porzucali.

Pracownicy, którzy wykazywali się inicjatywą i dokonywali zmiany przeglądarki domyślnej na Firefox lub Chrome, mieli inne podejście do pracy. Poszukiwali nowatorskich sposobów sprzedaży oraz niestandardowych procedur postępowania w kontaktach z klientami. Kiedy spotykali się z sytuacją, w której nie czuli się dobrze, próbowali ją zmieniać. Wykazując inicjatywę w kwestii poprawy warunków pracy, mieli mniej powodów do tego, by tę pracę porzucić. Po prostu sami tworzyli sobie pracę, która im odpowiadała i którą chcieli wykonywać. Stanowili oni jednak wyjątek, nie regułę.

Żyjemy w świecie Internet Explorera. Tak jak prawie dwie trzecie pracowników biur obsługi klienta miało w swoich komputerach zainstalowane przeglądarki domyślne, tak samo wielu z nas bez zastanowienia akceptuje różnego rodzaju „ustawienia domyślne/standardowe” w naszym własnym życiu. Przeprowadzając szereg dających wiele do myślenia doświadczeń, zespół pod kierunkiem psychologa politycznego Johna Josta badał, w jaki sposób ludzie reagują na niepożądane przez nich „warunki domyślne/standardowe”. W porównaniu z Euroamerykanami Afroamerykanie byli mniej zadowoleni ze swojej sytua­cji ekonomicznej, choć z drugiej strony uważali nierówność ekonomiczną za bardziej usprawiedliwioną i akceptowalną. W porównaniu z osobami o najwyższych dochodach osoby o najniższych dochodach były o 17% bardziej przekonane o tym, że nierówność ekonomiczna jest czymś koniecznym i nieuchronnym. A kiedy zapytano je, czy poparłyby regulacje prawne, które ograniczałyby prawa obywateli oraz wolność prasy do krytykowania rządu, gdyby uznał on, że wprowadzenie takich obostrzeń legislacyjnych jest konieczne ze względu na możliwość rozwiązania problemów naszego państwa, okazało się, że dwa razy więcej osób o najniższych niż osób o najwyższych dochodach byłoby skłonnych zrezygnować z prawa do wolności słowa. Przekonawszy się o tym, że przedstawiciele najbardziej upośledzonych, pokrzywdzonych przez los grup społecznych popierają status quo o wiele bardziej niż przedstawiciele najbardziej uprzywilejowanych grup społecznych, Jost i jego koledzy doszli do następującego wniosku: „Ludzie, którzy cierpią najbardziej z powodu danego stanu rzeczy, są, paradoksalnie, najmniej skłonni do tego, by ów stan kwestionować, podważać, odrzucać czy zmieniać”.

Aby wyjaśnić to wielce osobliwe zjawisko, zespół Josta stworzył empiryczną teorię zwaną teorią usprawiedliwiania systemu[3]. Opiera się ona na kluczowym założeniu, zgodnie z którym ludzie motywowani są do tego, by racjonalizować status quo oraz legitymizować istniejący porządek społeczny – nawet jeśli jest to w sposób oczywisty i bezpośredni sprzeczne z ich własnymi interesami. W jednym z badań zespół Josta postanowił wziąć pod lupę amerykańskich wyborców Partii Republikańskiej i Partii Demokratycznej w okresie tuż przed wyborami prezydenckimi w roku 2000. Kiedy George W. Bush coraz bardziej umacniał swoją pozycję w sondażach, republikanie uznawali go za lepszego kandydata, jednak tak samo uważali również demokraci, którzy przygotowywali się już do usprawiedliwiania spodziewanego status quo[4]. To samo zdarzyło się, kiedy wzrosły szanse na urząd prezydenta dla Ala Gore’a: zarówno republikanie, jak i demokraci uznawali go za lepszego kandydata. Bez względu na polityczno-ideologiczne sympatie, kiedy dany kandydat zdawał się predestynowany do tego, żeby wygrać wybory, ludzie zaczynali go bardziej lubić. Kiedy zaś jego notowania spadały, ludzie zaczynali lubić go mniej.

Usprawiedliwianie „domyślnego/zastanego stanu rzeczy” pełni funkcję tonizującą. To rodzaj emocjonalnego środka przeciwbólowego: jeśli świat ma być taki, jaki jest, nie musimy czuć się rozczarowani czy niezadowoleni. Jednak cicha zgoda na to, co jest, pozbawia nas zarówno siły wynikającej z moralnej złości i niezgody wobec wszelkiej niesprawiedliwości, jak i kreatywnej woli rozważania alternatywnych sposobów, na jakie mógłby funkcjonować świat.

 

Wyróżnikiem oryginalności i nonkonformizmu jest niezgoda na „domyślne/standardowe rozwiązania” oraz rozważanie, czy istnieje jakaś lepsza opcja. Zgłębianie tej kwestii, która okazuje się znacznie trudniejsza, niż mi się początkowo wydawało, zajmuje mi już ponad dekadę.

Punktem wyjścia jest ciekawość: zastanawianie się nad tym, dlaczego w ogóle istnieje coś takiego jak „domyślne/standardowe opcje”. Mamy skłonność do kwestionowania takich rozwiązań, kiedy doświadczamy zjawiska vuja de[5], przeciwieństwa déjà vu[6]. Zjawiskodéjà vu zachodzi wtedy, kiedy stykamy się z czymś nowym, ale czujemy, że widzieliśmy to już wcześniej. Tymczasem vuja de jest jego odwrotnością – mamy do czynienia z czymś dobrze nam znanym, ale postrzegamy to z zupełnie nowej perspektywy, całkowicie „świeżym spojrzeniem”, które umożliwia nam uzyskanie nowych wglądów i spostrzeżeń, pozwalających na rozwiązywanie starych problemów.

Gdyby nie zjawisko vuja de, firma Warby Parker nigdy by nie powstała. Kiedy wieczorem w dniu, w którym zrodził się pomysł jej założenia, jej przyszli właściciele spotkali się ze sobą w laboratorium komputerowym, mieli za sobą w sumie ponad 60 lat noszenia okularów korekcyjnych[7]. Produkt ten zawsze był wyjątkowo drogi. Jednak aż do tej chwili każdy z nich traktował owo status quo jako coś oczywistego, akceptował je, nigdy nie kwestionując tego rodzaju „domyślnej/narzucanej z góry ceny”. „Taka myśl nigdy wcześniej nie przyszła mi do głowy – mówi Dave Gilboa, jeden ze współzałożycieli firmy. – Zaw­sze mi się wydawało, że to wydatek na cele medyczne. W sposób naturalny więc zakładałem, że jeśli okulary przepisuje mi lekarz, to musi istnieć jakieś usprawiedliwienie dla takiej właśnie ceny”.

Stojąc pewnego dnia w kolejce w salonie Apple’a, żeby kupić sobie iPhone’a, Dave zaczął porównywać ze sobą te dwa produkty. Okulary były jednym z podstawowych artykułów użytkowych w życiu człowieka od prawie tysiąca lat, a od czasów, kiedy nosił je jego dziadek, prawie w ogóle się nie zmieniły. Po raz pierwszy Dave zaczął się zastanawiać, dlaczego okulary są właściwie takie drogie. Dlaczego tak z gruntu prosty produkt kosztuje więcej od skomplikowanego smartfona?

Każdy mógł zadać sobie takie pytania, a następnie dojść do tych samych wniosków, co ekipa Warby Parker. Kiedy tylko zaczęło ciekawić ich, dlaczego cena jest tak wysoka, od razu przystąpili do wstępnej analizy rynku branży okularowej. To właśnie wtedy dowiedzieli się, że jest on zdominowany przez Luxotticę, europejską firmę, która ostatniego roku zgarnęła ponad siedem miliardów dolarów. „Kiedy zrozumiałem, że ten sam koncern jest właścicielem LensCrafters i Pearle Vision, Ray-Ban i Oakley, a także licencji na okulary korekcyjne i przeciwsłoneczne dla Chanel i Prady – nagle stało się dla mnie jasne, dlaczego oprawki są takie drogie – mówi Dave. – Nic w kosztach tego produktu nie usprawiedliwiało jego ceny”. Wykorzystując swój status monopolisty, Luxottica ustalała cenę na poziomie dwudziestokrotnie wyższym niż koszty produkcji. Ów „domyślny/standardowy szacunek” nie miał żadnego naturalnego uzasadnienia; był on wyborem dokonanym przez grupę osób z określonego przedsiębiorstwa. Oznaczało to, że inna grupa osób mogłaby dokonać innego, alternatywnego wyboru. „My moglibyśmy zrobić to wszystko inaczej – zrozumiał nagle Dave. – Uświadomiliśmy sobie, że sami moglibyśmy być panami naszego własnego losu, że sami moglibyśmy kontrolować ustalane przez nas ceny”.

Kiedy powodowani ciekawością zaczynamy zastanawiać się nad sensem „ustawień domyślnych” w naszym świecie, zaczynamy zdawać sobie sprawę, że większość z nich ma pochodzenie społeczne: wszelkie reguły i systemy zostały stworzone przez ludzi. Świadomość tego faktu sprawia, że mamy odwagę rozważać to, w jaki sposób można by je zmienić. Zanim kobiety w Ameryce wywalczyły sobie prawa wyborcze, wiele z nich „nigdy wcześniej nie uważało swojego podrzędnego statusu za coś nienaturalnego, wręcz przeciwnie”, podkreśla historyczka Jean Baker. Dopiero kiedy ruch sufrażystek zaczął zys­kiwać na sile i znaczeniu, „coraz więcej kobiet zaczęło dostrzegać, że wszelkie zwyczaje, reguły religijne i prawne są tworem ludzkim, a więc czymś, co można kwestionować i zmieniać”.

Dwa oblicza ambicji

Presja związana z tym, żeby akceptować „domyślne rozwiązania”, spada na nas szybciej, niż nam się wydaje. Jeśli wziąć pod uwagę jednostki, które, kiedy dorosną, odznaczą się czymś wyjątkowym w świecie, to pierwszą grupą, która zapewne przyjdzie nam do głowy, są tak zwane cudowne dzieci. Ci geniusze uczą się czytać w wieku dwóch lat, mając cztery lata grają Bacha, jako sześciolatki opanowują rachunek różniczkowy i całkowy, a jako ośmiolatki mówią płynnie siedmioma językami. Ich koledzy i koleżanki z klasy purpurowieją z zazdrości; ich rodzice zaś cieszą się tak, jakby wygrali los na loterii. Jednak, żeby sparafrazować znaną frazę T.S. Eliota, kiedy dorosną, ich kariery zawodowe kończą się zwykle „nie z hukiem, lecz cienkim piskiem”[8].

Okazuje się, że cudowne dzieci rzadko kiedy rozwijają się dalej tak, by rzeczywiście móc zmieniać świat. Psychologowie, którzy studiują biografie najbardziej wybitnych, wpływowych i znaczących osób, odkrywają, że wiele z nich wcale nie było wyjątkowo utalentowanymi dziećmi. Gdyby zaś zebrano dużą grupę cudownych dzieci, a następnie przez całe życie śledzono ich dalszy rozwój, okazałoby się, że wcale nie przyćmiewają one swoimi osiągnięciami ich mniej utalentowanych w dzieciństwie rówieśników pochodzących z rodzin o zbliżonym statusie materialnym.

Intuicyjnie wyczuwamy, że to ma sens. Zakładamy bowiem, że wyjątkowo utalentowane dzieci dysponują przede wszystkim wiedzą książkową (teoretyczną), brakuje im zaś wiedzy życiowej (praktycznej). Przewyższają inne dzieci pod względem intelektualnym, brakuje im jednak społecznych, emocjonalnych i praktycznych umiejętności niezbędnych do dobrego funkcjonowania w społeczeństwie. Kiedy jednak przyjrzeć się wynikom badań, wyjaśnienia tego rodzaju okazują się nieadekwatne: z powodu problemów natury społecznej i emocjonalnej cierpi mniej niż jedna czwarta wyjątkowo utalentowanych dzieci. Ogromna większość potrafi się dobrze przystosować do życia w społeczeństwie – z równą swobodą radzą sobie w licznym towarzystwie na przyjęciach, co wcześniej na szkolnych konkursach ortograficznych.

Chociaż cudownym dzieciom z pewnością nie brakuje talentu i ambicji, zwykle nie przynależą one do grona tych, którzy zmieniają świat i popychają go do przodu, a to dlatego, że nie uczą się być oryginalnymi. Kiedy dają występy w Carnegie Hall, zwyciężają w olimpiadach naukowych i zostają mistrzami szachowymi, jednocześnie dzieje się z nimi coś tragicznego: ćwiczenie czyni mistrza, to prawda, jednak bycie doskonałym w jakiejś dziedzinie nie oznacza jednocześnie bycia nowatorskim. Osoby wyjątkowo utalentowane uczą się wspaniale grać piękne koncerty Mozarta i symfonie Beethovena, nigdy jednak same nie komponują swoich własnych, oryginalnych utworów. Całą energię przeznaczają na konsumowanie istniejącej wiedzy naukowej, nie zaś na poszukiwanie nowych rozwiązań i możliwości. Przystosowują się do z góry określonych i skodyfikowanych reguł zastanych przez siebie gier, zamiast samemu ustalać swoje własne reguły czy nawet wymyślać swoje własne gry. Na dodatek przez cały czas starają się o to, żeby zdobywać jak największe uznanie w oczach rodziców oraz podziw nauczycieli.

Jak wykazują badania, najbardziej kreatywnymi dziećmi są te, które zwykle nie należą do grona ulubieńców swoich nauczycieli. W jednym z takich badań nauczycieli ze szkół podstawowych poproszono o sporządzenie dwóch list, swoich najbardziej i najmniej lubianych uczniów, a następnie przypisanie przedstawicielom obu grup charakterystycznych dla nich cech. Okazało się, że najmniej lubiani przez nauczycieli uczniowie byli nonkonformistami, którzy mieli tendencję do tego, żeby samemu ustalać sobie swoje własne reguły gry. Nauczyciele wykazywali skłonność do dyskryminowania wyjątkowo kreatywnych uczniów, uważając ich za niegrzecznych i niesubordynowanych, takich, z którymi zawsze są kłopoty. W reakcji na taką postawę nauczycieli wiele dzieci szybko nauczyło się dostosowywać do obowiązującego programu i zatrzymywać swoje oryginalne idee i pomysły wyłącznie dla siebie. Posługując się językiem amerykańskiego pisarza Williama Deresiewicza[9], można powiedzieć, że stają się one „doskonale wykształconymi potulnymi owieczkami”, które następnie wypuszczane są ze szkoły w świat.

Jako ludzie dorośli wiele z cudownych dzieci staje się ekspertami w reprezentowanej przez siebie dziedzinie, a także liderami instytucji i organizacji, w których są zatrudnieni. Jednak tylko „ułamek ogólnej liczby wyjątkowo utalentowanych dzieci staje się ostatecznie w dorosłym życiu rzeczywiście oryginalnymi twórcami”, narzeka psycholożka Ellen Winner[10]. „Ci, którzy rzeczywiście muszą, przechodzą bolesną przemianę” z dziecka, które „szybko i bez wysiłku się uczy, przyswajając materiał z danej, ściśle określonej dziedziny”, w dorosłego, który „ostatecznie na nowo redefiniuje ową dziedzinę”.

Większość cudownych dzieci nigdy nie dokonuje tego przeskoku. Swoje niezwykłe uzdolnienia wykorzystują one następnie w zwykły sposób: opanowują po mistrzowsku swój fach, nigdy jednak nie kwestionują zastanych przez siebie „domyślnych ustawień” i nie wywołują żadnych rewolucyjnych zmian. W każdej dziedzinie, w której przychodzi im działać, prowadzą bezpieczną grę, przestrzegając obowiązujących reguł i podążając konwencjonalnymi ścieżkami do sukcesu. Zostają lekarzami, którzy leczą pacjentów, nie walcząc jednocześnie o naprawę złych i niesprawnych systemów, z powodu których wielu obywateli nie może sobie nawet pozwolić na wykupienie ubezpieczenia zdrowotnego. Zostają prawnikami, którzy przed sądem bronią swoich klientów oskarżonych o nierespektowanie dawno przestarzałych rozporządzeń i praw, nie starając się jednocześnie o całkowite zniesienie czy zmianę tychże rozporządzeń i praw. Zostają nauczycielami, którzy próbują jak najbardziej uatrakcyjniać lekcje algebry, nie próbując jednocześnie zadawać sobie pytania o to, czy algebra jest rzeczywiście tym, czego dzieci muszą się uczyć. Choć wszyscy na nich polegamy, na ludziach, dzięki którym cały świat kręci się w miarę gładko, to ci sami ludzie sprawiają, że nieustannie kręcimy się w kółko, niczym w kieracie.

Dla cudownych dzieci głównym problemem jest motywacja osiąg­nięć. Dążenie do odniesienia sukcesu na danym polu odpowiada za wiele z największych na świecie dokonań człowieka. Kiedy jesteśmy dostatecznie zdeterminowani, żeby się w czymś wykazać, prześcignąć innych, to mamy dostatecznie dużo energii, żeby pracować ciężej, dłużej i wydajniej od innych. Kiedy jednak poszczególne kultury mogą się poszczycić znaczącą liczbą wybitnych osiągnięć, to oryginalność staje się coraz bardziej wyłączną domeną niewielkiej liczby najwyższej klasy specjalistów.

Kiedy motywacja osiągnięć staje się czymś najważniejszym, co przesłania wszystko inne, może ona zacząć wypierać oryginalność. Im bardziej cenimy osiągnięcia, tym częściej spotykają nas spektakularne niepowodzenia i porażki, których się obawiamy. Zamiast stawiać sobie za cel nadzwyczajne dokonania, napędzani przemożnym pragnieniem odniesienia zwycięstwa dążymy do osiągnięcia tego, co może zagwarantować nam sukces. Psychologowie Todd Lubart i Robert Sternberg ujmują to w następujący sposób: „Kiedy człowiek przekroczy średni poziom pragnienia odnoszenia sukcesów i wykazywania się osiągnięciami, wówczas, o czym świadczą zgromadzone dowody, ma on zwykle tendencję do przyjmowania mniej kreatywnej postawy niż dotychczas”.

Pragnienie odniesienia sukcesu i towarzyszący mu lęk przed niepowodzeniem nierzadko powściągały zapędy największych kreatorów oraz agentów zmian i postępu w historii. Zainteresowani przede wszystkim zachowaniem stabilności i osiąganiem konwencjonalnych celów, jedynie z rzadka próbowali być oryginalni. Zamiast z niewzruszoną pewnością siebie samemu wyznaczać kurs i zdążać do celu pod pełnymi żaglami, dawali innym powodować sobą, pozwalali się przekonywać lub ulegali naciskom, w wyniku czego rezygnowali z wyprawy w nieznane, wybierając jakieś konwencjonalne rozwiązanie. Choć niektórzy zdawali się posiadać zdolności naturalnego przywódcy, byli oni, w sensie przenośnym – a czasami dosłownym – wynoszeni ponad przeciętność przez swoich podwładnych i współpracowników. Gdyby garstka ludzi nie została nakłoniona do podjęcia oryginalnych działań, Stany Zjednoczone zapewne by nie istniały, ruch na rzecz praw obywatelskich Afroamerykanów pozostawałby wciąż w sferze marzeń, sklepienie Kaplicy Sykstyńskiej byłoby puste, nadal bylibyśmy przekonani, że Słońce kręci się wokół Ziemi, a komputery osobiste nigdy nie stałyby się tak popularne i dostępne.

Z dzisiejszej perspektywy sformułowanie i ogłoszenie Deklaracji Niepodległości Stanów Zjednoczonych wydaje się czymś nieuchronnym i oczywistym, okazuje się jednak, że do wydarzenia tego mogło w ogóle nie dojść z powodu oporu ze strony kilku kluczowych postaci amerykańskiej rewolucji. „Osoby, które odgrywały najważniejsze role w rewolucji amerykańskiej, były zapewne najbardziej osobliwą grupą rewolucjonistów, jaką tylko można sobie wyobrazić – pisze wybitny historyk, laureat nagrody Pulitzera, Jack Rakove. – Wszyscy oni stali się rewolucjonistami właściwie wbrew sobie”. W latach bezpośrednio poprzedzających wojnę o niepodległość John Adams obawiał się działań odwetowych ze strony Brytyjczyków i nie chciał zrezygnować z kariery prawniczej, na której drogę właśnie wkroczył; na poważnie zaangażował się w politykę dopiero wtedy, gdy został wybrany delegatem na 1. Kongres Kontynentalny. Z kolei George Washington zajmował się w owym czasie głównie zarządzaniem swoich własnych interesów, które obejmowały handel zbożem, mąką, rybami, a także hodowlę koni, i przystąpił do bojowników o niepodległość dopiero wówczas, kiedy Adams mianował go naczelnym dowódcą Armii Kontynentalnej. „Ze swej strony czyniłem wszelkie starania, jakie tylko były w mej mocy, żeby tego uniknąć”, pisał Washington.

Niemal dwa wieki później Martin Luther King Jr. długo się wahał, nim zdecydował się stanąć na czele ruchu na rzecz praw obywatelskich Afroamerykanów; jego marzeniem było zostać pastorem i rektorem college’u. W roku 1955 [w Montgomery w stanie Alabama], po tym, jak Rosa Parks została postawiona przed sądem za to, że odmówiła ustąpienia miejsca z przodu autobusu[11], grupa aktywistów działających na rzecz praw obywatelskich zebrała się, żeby razem omówić ten incydent i odpowiednio nań zareagować. W rezultacie uzgodniono powołanie do życia organizacji o nazwie Montgomery Improvement Association[12] oraz przystąpienie do akcji bojkotu autobusów w całym mieście, a jeden z uczestników spotkania zaproponował Kinga na przewodniczącego tego stowarzyszenia. „Stało się to tak szybko, że zupełnie nie miałem czasu tego przemyśleć. Prawdopodobnie gdybym go miał, odmówiłbym przyjęcia tej nominacji”, wspominał King. Zaledwie trzy tygodnie wcześniej King i jego żona zgodzili się co do tego, że „nie powinienem brać na siebie żadnych poważnych społecznych zobowiązań, ponieważ dopiero co skończyłem pisać pracę doktorską i musiałem poświęcić więcej uwagi mojej pracy w kościele”. King został jednogłośnie wybrany na przewodniczącego i jednocześnie przywódcę bojkotu. Mając przed sobą obowiązek wygłoszenia mowy tamtego dnia wieczorem, King wpadł w przerażenie: „Całym mną zawładną okropny lęk”. W końcu jednak udało mu się przezwyciężyć wszelkie niepokoje i obawy, tak że w 1963 roku jego grzmiący głos zjednoczył cały kraj wokół roztoczonej przez niego elektryzującej wizji wolności. Stało się to jednak tylko dlatego, że jeden z towarzyszy Kinga zaproponował, by to właśnie on przemawiał jako ostatni na wielkim mitingu zorganizowanym podczas marszu na Waszyngton, a także doprowadził do powstania koalicji przywódców ruchu na rzecz praw obywatelskich, która poparła Kinga.

Kiedy papież zlecił mu namalowanie fresków na sklepieniu Kaplicy Sykstyńskiej, Michał Anioł początkowo nie był tym zainteresowany. Uważał się przede wszystkim za rzeźbiarza, nie malarza; poza tym zlecenie uznał za tak trudne do wykonania i wyczerpujące, że uciekł do Florencji. Dopiero dwa lata później, i to pod silnym naciskiem ze strony papieża, przystąpił do pracy nad wykonaniem zlecenia. Również rozwój astronomii ogarnęła stagnacja na ponad dwie dekady, ponieważ Mikołaj Kopernik odmawiał opublikowania swojego rewolucyjnego odkrycia, że Ziemia kręci się wokół Słońca. Obawiając się narazić na ostrą krytykę i szyderstwa, przez 22 lata zachowywał całkowite milczenie w tej sprawie, zapoznając ze swoim odkryciem tylko najbliższych przyjaciół. W końcu o dziele Kopernika dowiedział się jeden z wpływowych kardynałów, który napisał doń list, namawiając go do wydania pracy. Ale nawet wówczas Kopernik zwlekał przez kolejne cztery lata. Ostatecznie jego opus magnum ujrzało światło dzienne dopiero wtedy, kiedy pewien młody profesor matematyki wziął całą sprawę we własne ręce i oddał księgę do druku.

Prawie 500 lat później, w roku 1977, kiedy pewien inwestor, tzw. anioł biznesu, zaproponował Steve’owi Jobsowi i Steve’owi Woz­nia­kowi 250 tysięcy dolarów na wsparcie finansowe Apple’a, postawił jeden warunek: Wozniak musi odejść z Hewletta-Packarda. Ten ostatni odmówił. „Zamierzałem już na zawsze pracować w tej firmie – wspomina Wozniak. – Miałem w tej kwestii coś w rodzaju psychicznej blokady i tak naprawdę to nie chciałem zakładać nowej firmy. Po prostu się bałem”. Wozniak zmienił zdanie dopiero po długich namowach ze strony Jobsa, wielu przyjaciół, a także swoich rodziców.

Możemy sobie tylko wyobrazić, ilu Wozniaków, Michałów Aniołów i Kingów nigdy nie broniło, nie rozpowszechniało i nie promowało swoich oryginalnych idei, ponieważ nikt ich do tego nie nakłaniał, nie przymuszał czy też nie katapultował tak, by znaleźli się nagle w światłach rampy i zwrócili na siebie uwagę. Chociaż nie wszyscy możemy zapewne aspirować do tego, by zakładać swoje własne firmy, tworzyć arcydzieła, przyczyniać się do transformacji zachodniej myśli naukowej czy stawać się przywódcą ruchu na rzecz praw obywatelskich, to każdy z nas nosi w sobie idee i pomysły, które mogą wpłynąć na poprawę warunków panujących w naszych miejscach pracy, szkołach i społecznościach. Niestety, wielu z nas waha się przed podjęciem działań mających na celu promowanie tego rodzaju idei. Zgodnie ze słynnym sformułowaniem austriackiego ekonomisty Josepha Schumpetera oryginalność to akt twórczej destrukcji. Wdrażanie nowych systemów często wymaga zniszczenia starych, odrzucenia dawnych sposobów myślenia i postępowania, a większość z nas powstrzymuje przed tym obawa, by nie rozkołysać nadmiernie łódki, którą się płynie. Spośród niemal tysiąca nau­kowców zatrudnionych w Food and Drug Administration[13] ponad 40% obawiało się, że spotka się z takimi czy innymi działaniami odwetowymi, jeśli będzie publicznie zabierać głos i mówić o swoich wątpliwościach dotyczących norm bezpieczeństwa. Połowa z ponad czterech tysięcy pracowników pewnej firmy technologicznej uważała, że wyrażanie odmiennych od ogólnie przyjętych opinii w pracy nie jest dla nich bezpieczne, może stanowić dla nich potencjalne zagrożenie. Tymczasem kiedy badania dotyczyły pracowników zatrudnionych w firmach konsultingowych, w sferze usług finansowych, w mediach, firmach farmaceutycznych i agencjach reklamowych, 85% z nich przyznawało się do tego, że woli raczej milczeć na temat jakiejś istotnej, stanowiącej przedmiot ich troski kwestii związanej z ich pracą niż mówić o tym głośno swoim przełożonym.

A ty, kiedy ostatnim razem wpadł ci do głowy oryginalny pomysł, co z nim zrobiłeś? Choć Stany Zjednoczone są krajem, w którym ceni się indywidualizm oraz możliwość swobodnego wyrażania siebie i swojej niepowtarzalnej osobowości, to w dążeniu do doskonałości i w obawie przed niepowodzeniem większość z nas skłania się raczej do tego, by przystosować się do okoliczności i zbytnio nie wyróżniać. „W kwestiach stylu płyń z prądem”, miał radzić Thomas Jefferson, jednak „w kwestiach zasad bądź niewzruszony niczym skała”. Tymczasem presja, żeby odnosić sukcesy, prowadzi do tego, że postępujemy dokładnie odwrotnie. Wynajdujemy sobie sposoby na to, żeby wydawać się oryginalnym – zakładamy muszkę albo jasnoczerwone buty – nie podejmując jednak ryzyka związanego z tym, żeby rzeczywiście być oryginalnym. Kiedy chodzi o mające potężną moc, naprawdę oryginalne idee i nowatorskie pomysły, które przychodzą nam do głowy, oraz system podstawowych wartości, które leżą nam na sercu i którym chcielibyśmy być wierni, zaczynamy się cenzurować. „W życiu spotykamy tak mało prawdziwych nonkonformistów”, mówi jedna z najbardziej wpływowych kobiet biznesu, Mellody Hobson, ponieważ ludzie boją się „mówić głośno o tym, co naprawdę myślą, i w jakikolwiek sposób odstawać od innych”. Jakie są więc zwyczaje i przyzwyczajenia tych osób, których oryginalność sięga szerzej i głębiej, wykracza poza pozory i wyraża się w konkretnych, skutecznych działaniach?

Mieć w sobie to coś[14]

Żeby być buntownikiem, trzeba podejmować skrajne ryzyko. Tego rodzaju przekonanie jest tak głęboko zakorzenione w naszej kulturowej psyche, że rzadko kiedy się nad nim zastanawiamy. Podziwiamy astronautów, takich jak Neil Armstrong czy Sally Ride, za to, że mieli oni w sobie „to coś”, właściwe predyspozycje – odwagę oderwania się od jedynej planety, jaką kiedykolwiek zamieszkiwał człowiek, i wyruszenia w niebezpieczną podróż w nieznane, by poznawać bezkresny kosmos. Wychwalamy bohaterów takich jak Mahatma Gandhi czy Martin Luther King Jr., którzy byli do tego stopnia przekonani o słuszności swojej sprawy, by zaryzykować własne życie, występując w obronie moralnych wartości, które były im najdroższe. Wielbimy ikony biznesu takie jak Steve Jobs czy Bill Gates za to, że mieli oni w sobie dosyć śmiałości i siły, by rzucić studia, a następnie, ledwie wiążąc koniec z końcem, próbować w garażu realizować swoje wielkie technologiczne wizje.

Kiedy zachwycamy się takimi wyjątkowo kreatywnymi, oryginalnymi postaciami, które były motorami głębokich zmian i innowacji na świecie, zwykle zakładamy, że jako ludzie różniły się one pod jakimś zasadniczym względem od nas samych. Sądzimy, że tak jak niektórzy szczęśliwcy rodzą się z genetyczną mutacją systemu immunologicznego, która sprawia, że są odporni na takie choroby jak rak, otyłość czy HIV, tak wielcy kreatorzy przychodzą na świat wyposażeni w biologiczną odporność na ryzyko. Zakładamy, że ich mózgi zostały zaprogramowane na to, by radzić sobie z niepewnością i obawami oraz ignorować krytykę ze strony otoczenia; że oni po prostu nie przejmują się kosztami wynikającymi ze swojej radykalnie nonkonformistycznej postawy tak, jak robi to reszta z nas. Że to urodzeni obrazoburcy, rebelianci, rewolucjoniści, wichrzyciele oraz chadzający własnymi ścieżkami i działający nieszablonowo indywidualiści, którzy pozostają całkowicie zaimpregnowani na lęki i obawy związane z możliwością odrzucenia, krytyki czy szyderstwa ze strony innych.

Zapożyczone z francuskiego angielskie słowo entrepreneur,czyli przedsiębiorca, ukute przez osiemnastowiecznego ekonomistę Richarda Cantillona[15], znaczy dosłownie „ten, który bierze na siebie ryzyko”. Kiedy czytamy historię firmy Warby Parker, temat podejmowania ryzyka pojawia się w niej bardzo wyraźnie i często. Podobnie jak wszyscy wielcy twórcy, innowatorzy i agenci zmian, kwartet założycieli tej firmy dokonał na świecie znaczącej transformacji, ponieważ był skłonny zaryzykować oraz, bez względu na wszystko, wierzył w powodzenie swojego działania. W końcu jeśli grając w baseball, nie uderzysz piłki kijem maksymalnie mocno, ryzykując, że jej nie trafisz, nigdy nie zdobędziesz upragnionego home run.

Nieprawdaż?

 

Sześć miesięcy przed rozpoczęciem działalności przez firmę Warby Parker jeden z jej założycieli siedział w moim gabinecie w Wharton[16]. Wysoki i sympatyczny, z czarnymi kręconymi włosami i spokojną energią, która zeń emanowała, Neil Blumenthal miał za sobą pracę w kilku organizacjach non profit; szczerze pragnął pomagać innym oraz przyczyniać się do tego, by świat stawał się lepszym miejscem do życia dla każdego. Kiedy zaczął opowiadać mi o planach związanych ze swoją firmą, powiedziałem mu – podobnie jak zrobiłoby to wielu innych sceptyków – że wszystko to wydaje mi się bardzo interesujące, ale trudno mi sobie wyobrazić, żeby ludzie decydowali się kupować okulary online.

Wiedziałem, że w konfrontacji z bazą nieufnie nastawionych klientów trzeba by iście tytanicznych wysiłków i starań, żeby firma ruszyła z miejsca. A kiedy dowiedziałem się, w jaki sposób Neil i jego przyjaciele spędzają czas, przygotowując się do jej rozruchu i debiutu rynkowego jej strony internetowej, ogarnęło mnie przygnębiające uczucie, że oto nieuchronnie skazani są na niepowodzenie.

Problemem numer jeden było to, jak powiedziałem Neilowi, że wszyscy czterej byli wciąż jeszcze studentami. Jeśli naprawdę wierzyli w powodzenie Warby Parker, powinni zrezygnować ze studiów i całkowicie skupić się na swoim projekcie, poświęcając możliwie jak najwięcej czasu jego realizacji.

„Nie możemy iść na całość. Chcemy zabezpieczyć się na wszelką ewentualność – powiedział Neil. – Ciągle jeszcze nie jesteśmy pewni, czy to dobry pomysł, no i oczywiście nie mamy pojęcia, czy nam się uda, dlatego pracujemy nad projektem tylko w czasie wolnym, jaki mamy w trakcie roku akademickiego. Już wcześniej, zanim zaczęliśmy, byliśmy czwórką przyjaciół, i teraz postanowiliśmy sobie, że dobre i czyste relacje między nami są dla nas ważniejsze niż nasz ewentualny sukces. Ale w lecie Jeff, któremu udało się zdobyć grant, będzie mógł poświęcić się naszemu biznesowi całkowicie i bez reszty”.

A co z waszą pozostałą trójką? „Wszyscy odbywamy staże – przyz­nał Neil. – Ja w firmie konsultingowej, Andy w funduszu inwestycyjnym venture capital[17], a Dave w systemie opieki zdrowotnej”.

Dysponując niewielką ilością wolnego czasu, mając uwagę podzieloną w różnych kierunkach, wciąż jeszcze nie udało im się stworzyć strony internetowej, a ostateczne ustalenie nazwy firmy zabrało im sześć miesięcy. Problem numer dwa.

Nim całkowicie przestałem się nimi interesować, pamiętam tylko jeszcze, że wszyscy pod koniec roku skończyli studia, co oznaczało, że wreszcie mieli dosyć czasu, żeby całkowicie i bez reszty móc poświęcić się realizacji swojego planu biznesowego. „No cóż, wyglądało to trochę inaczej – koryguje Neil. – Chcieliśmy się zabezpieczyć na wszelką ewentualność. Na wypadek, gdyby sprawa nie wypaliła, zaraz po skończeniu studiów przyjąłem pracę na pełny etat. To samo zrobił Jeff. A Dave, żeby być pewnym, że będzie miał wybór, latem odbył aż dwa różne staże, a teraz rozmawia ze swoim dawnym pracodawcą w sprawie swojego ewentualnego ponownego zatrudnienia”.

Problem numer trzy. W końcu nasze drogi ostatecznie się rozeszły.

Nie zdecydowałem się zainwestować w Warby Parker, ponieważ Neil i jego przyjaciele byli za bardzo podobni do mnie. Zostałem wykładowcą uniwersyteckim, ponieważ miałem w sobie pasję badania i odkrywania nowych obszarów, dzielenia się wiedzą i przekazywania jej kolejnym pokoleniom studentów. Kiedy jednak bywałem ze sobą jak najbardziej szczery, dobrze wiedziałem, że pociągała mnie również stabilizacja i bezpieczeństwo związane ze stałym etatem na wyższej uczelni. Mając dwadzieścia kilka lat, nie miałem dostatecznego zau­fania we własne siły i wystarczającej pewności siebie, żeby rozpoczynać swój własny biznes. Jednak gdyby było inaczej, z pewnością i tak zostałbym w mojej macierzystej uczelni, a następnie rozejrzałbym się za jakąś pracą, żeby zabezpieczyć się na wszelki wypadek.

Kiedy dokonałem porównania wyborów dokonywanych przez twórców Warby Parker z wyborami, jakie, według mojego modelu mentalnego, powinni dokonywać przedsiębiorcy w celu odniesienia sukcesu, okazało się, że zupełnie nie przystają one do siebie. Neilowi i jego kolegom brakowało odwagi do tego, żeby bez względu na wszystko „pójść na całość”, co sprawiało, że miałem wątpliwości co do ich rzeczywistego zaangażowania i poświęcenia sprawie. Oni po prostu nie myśleli serio o tym, żeby zostać przedsiębiorcami z prawdziwego zdarzenia i odnieść sukces w biznesie: nie ryzykowali dostatecznie dużo w tej grze. Sądziłem, że skazani są na niepowodzenie, ponieważ starali się grać bezpiecznie zamiast postawić wszystko na jedną kartę. Tymczasem okazało się, że dokładnie właśnie dlatego im się udało.

W tym miejscu chcę obalić mit, który głosi, że nonkonformizm wymaga podejmowania ekstremalnego ryzyka, oraz przekonać was, że buntownicy są w rzeczywistości osobami o wiele bardziej zwyczajnymi, „normalnymi”, niż nam się wydaje. W każdej dziedzinie, od biznesu i polityki do nauki i sztuki, osoby, które wpływają na rozwój świata swoimi oryginalnymi ideami i pomysłami, rzadko kiedy są całkowicie pewne swego, a w związku z tym pełne rzeczywistego zaangażowania i poświęcenia sprawie. Ponieważ kwestionują one zastane tradycje i podważają obowiązujące status quo, z zewnątrz może się wydawać, że są one wyjątkowo odważne i pewne siebie. Kiedy jednak zajrzy się głębiej, pod powierzchnię, okaże się, że również i one zmagają się z licznymi lękami, obawami i wątpliwościami. Postrzegamy je zwykle jako tych, których do działania popychają ich własne wewnętrzne impulsy, tymczasem w rzeczywistości do działania stymulują, nakłaniają czy wręcz przymuszają je inni. I choć wydaje się, że chętnie podejmują one ryzykowne wyzwania, to w rzeczywistości wolą ich unikać.

 

W fascynujących badaniach, przeprowadzonych przez dwóch naukowców zajmujących się kwestiami zarządzania, Josepha Raffiee’ego i Jie Fenga, poszukiwano odpowiedzi na jedno proste pytanie: Czy kiedy ktoś zamierza rozkręcić swój własny biznes, powinien dalej wykonywać swoją dotychczasową pracę, czy raczej zupełnie z niej zrezyg­nować? W latach 1994–2008 poddano badaniu reprezentatywną dla społeczeństwa amerykańskiego grupę ponad pięciu tysięcy obywateli w wieku od 20 do 50 lat, którzy postanowili zająć się biznesem i zostali przedsiębiorcami. Okazało się, że na to, czy owi przyszli biznesmeni dalej wykonywali swoją dotychczasową pracę, czy z niej zrezygnowali, nie miała wpływu ich sytuacja finansowa; osoby dysponujące zasobnym funduszem rodzinnym lub osobistymi wysokimi dochodami nie wykazywały ani większej, ani mniejszej skłonności do tego, żeby całkowicie zrezygnować z wykonywanej dotychczas pracy i bez reszty poświęcić się rozkręcaniu swojego włas­nego biznesu. Wyniki pokazały, że tymi, którzy szli na całość, cały swój czas i energię przeznaczając na realizację swojego nowego projektu, były osoby skłonne do podejmowania ryzyka, które charakteryzowały się wielką pewnością siebie i zaufaniem we własne siły. Tymczasem przedsiębiorcy, którzy rozkręcając swój własny interes, zabezpieczali się na wszelką ewentualność i w związku z tym nie rezygnowali ze swojej dotychczasowej pracy, byli osobami o znacznie mniejszej skłonności do podejmowania ryzyka, a także znacznie mniej pewnymi siebie.

Jeśli myślicie tak, jak myśli większość ludzi, to uznacie, że osoby skłonne do podejmowania ryzyka będą miały zdecydowaną przewagę. Tymczasem, jak wykazują wyniki badań, dzieje się dokładnie na odwrót: w przypadku przedsiębiorców, którzy w trakcie rozkręcania własnego biznesu nadal wykonują swoją dotychczasową pracę, prawdopodobieństwo tego, że ich projekt zakończy się niepowodzeniem, jest o 33% mniejsze niż w przypadku tych, którzy rezygnują ze swojej dotychczasowej pracy.

Jeśli więc nie jesteś skłonny do podejmowania ryzyka oraz masz wątpliwości co do tego, czy twoje pomysły i idee uda się zrealizować w praktyce, to prawdopodobieństwo, że twoje przedsięwzięcie biznesowe się powiedzie i będzie trwałe, jest większe niż w przeciwnym wypadku. Jeśli zaś masz naturę ryzykanta-hazardzisty, to jest znacznie bardziej prawdopodobne, że twój start-up okaże się niewypałem. W każdym razie jego los jest zdecydowanie bardziej niepewny.

Podobnie jak twórcy Warby Parker, przedsiębiorcy, których firmy znalazły się na szczycie listy najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw czasopisma „Fast Company”, w większości nadal wykonywali swoją dotychczasową pracę, nawet po tym, jak udało im się już wprowadzić swoją firmę na rynek. Były lekkoatleta, biegacz średniodystansowy Phil Knight[18], choć już w 1964 roku zaczął sprzedawać buty sportowe z bagażnika swojego samochodu, to jeszcze do roku 1969 nadal pozostawał zatrudniony jako księgowy. Konstruktor oryginalnego komputera Apple I, Steve Wozniak, mimo że w 1976 roku razem ze Steve’em Jobsem założył swoją własną firmę, do roku 1977 pracował na pełny etat jako inżynier w firmie Hewlett-Packard. Tak samo założyciele firmy Google, Larry Page i Sergey Brin, którzy w roku 1996 odkryli, w jaki sposób można w radykalny sposób polepszyć jakość i szybkość internetowego wyszukiwania danych, dopiero w 1998 roku postanowili zrezygnować z dalszego kształcenia się na Stanford University. „O mały włos w ogóle nie ruszylibyśmy z Google – mówi Page – ponieważ byliśmy bardzo zatroskani tym, że musielibyśmy zrobić sobie przerwę w pracy na uczelni nad naszymi doktoratami”. W roku 1997, zmartwieni faktem, że prace nad ich nową wyszukiwarką internetową za bardzo odciągają ich od badań naukowych, próbowali nawet sprzedać Google za niecałe dwa miliony dolarów w gotówce i papierach wartościowych. Na szczęście dla nich potencjalny nabywca odrzucił ich ofertę.

Zwyczaj zachowywania swojej dotychczasowej pracy nie dotyczy wyłącznie przedsiębiorców, którym następnie się powiodło. Wiele najbardziej wpływowych osób o wybitnie kreatywnych umysłach postanawiało nie rezygnować ze swojej dotychczasowej pracy czy też dalszej edukacji nawet wówczas, kiedy ich główny projekt stał się dla nich największym źródłem dochodów. Reżyserka filmu Selma[19], Ava DuVernay, zrobiła swoje pierwsze trzy filmy, przez cały ten czas pracując jako specjalista ds. reklamy w firmie marketingowej. Karierze reżysera filmowego zdecydowała się w pełni poświęcić dopiero po czterech latach pracy w branży filmowej, nakręceniu kilku filmów i zdobyciu licznych nagród. Brian May był właśnie w połowie studiów doktoranckich z astrofizyki, kiedy zaczął grać na gitarze w nowym zespole; mimo to nie porzucił studiów i dopiero kilka lat później bez reszty związał się z grupą Queen. Wkrótce potem napisał wielki przebój We Will Rock You. Zdobywca nagrody Grammy, John Legend, wydał swój pierwszy album w roku 2000, a mimo to do roku 2002 nadal pracował jako konsultant ds. zarządzania, za dnia przygotowując prezentacje w programie PowerPoint, wieczorami zaś występując na estradzie ze swoim zespołem. Mistrz literatury grozy, Stephen King, przez siedem lat po napisaniu swojego pierwszego opowiadania pracował jako nauczyciel, dozorca i pracownik stacji benzynowej. Zrezygnował z tych zajęć dopiero rok po opublikowaniu swojej pierwszej powieści, Carrie. Twórca Dilberta, Scott Adams, pracował w biurze Pacific Bell[20] jeszcze przez siedem lat po tym, jak jego rysunki komiksowe zaczęły ukazywać się w gazetach.

Dlaczego wszyscy ci niezwykli ludzie decydowali się początkowo prowadzić ostrożną grę, zamiast od razu iść na całość, zaryzykować i postawić wszystko na jedną kartę?

Dlaczego podejmowanie ryzykownych przedsięwzięć przypomina tworzenie portfela inwestycyjnego

Pół wieku temu Clyde Coombs, psycholog z University of Michigan, opracował innowacyjną teorię ryzyka. Jeśli grając na giełdzie, zamierzasz dokonać jakiejś ryzykownej inwestycji, zabezpieczasz się w ten sposób, że w przypadku innych inwestycji prowadzisz bardzo ostrożną i bezpieczną grę. Coombs sugeruje, że w życiu codziennym osoby, które odnoszą sukcesy, stosują tę samą zasadę w odniesieniu do podejmowanych przez siebie ryzykownych wyzwań, balansując je ze sobą niczym inwestycje w czymś w rodzaju portfela inwestycyjnego. Kiedy narażamy się na niebezpieczeństwo w jednej dziedzinie, zwykle obniżamy ogólny poziom ryzyka, zachowując ostrożność i powściąg­liwość w innej. Jeśli zamierzasz agresywnie licytować w blackjacku, prawdopodobnie w drodze do kasyna będziesz prowadził samochód ostrożnie i nie przekraczał dozwolonej prędkości.

Tworzenie portfeli ryzykownych przedsięwzięć tłumaczy to, że ludzie często śmiało sobie poczynają w jednej sferze swojego życia, podczas gdy w innych sferach postępują jak najbardziej konwencjonalnie. Branch Rickey [1881–1965], znany menedżer baseballowy, otworzył drzwi do kariery przed czarnoskórym Jackie’em Robinsonem, przełamując tym samym barierę rasową obowiązującą dotąd w amerykańskiej zawodowej lidze baseballowej, z drugiej jednak strony w niedziele nigdy nie chadzał na mecze baseballowe, wystrzegał się wulgarnych słów i stronił od alkoholu. Niezwykły poemat T.S. Eliota Ziemia jałowa uważany jest od dawna za jeden z najważniejszych utworów poetyckich XX wieku. Tymczasem po jego opublikowaniu w roku 1922 Eliot przez kolejne trzy lata nadal pracował w Londynie jako urzędnik bankowy, nie decydując się wziąć na siebie ryzyko związane z byciem wyłącznie poetą i pisarzem. Jak zauważył powieś­ciopisarz Aldous Huxley, który pewnego razu odwiedził go w biurze, Eliot był „najbardziej urzędowo-bankowy ze wszystkich urzędników bankowych”. Kiedy jednak Eliot w końcu zrezygnował z pracy w banku, wciąż nie mógł zdecydować się na to, żeby poświęcić się wyłącznie pisaniu. Przez następne 40 lat pracował w jednym z londyńskich wydawnictw, dzięki czemu zapewniał sobie stabilizację życiową, a pisanie wierszy zostawiał sobie na wolne chwile po pracy. Jak ujął to Edwin Land, założyciel firmy Polaroid: „Nikt nigdy nie mógłby być oryginalny w jakiejś jednej dziedzinie, gdyby nie miał poczucia emocjonalnej i społecznej stabilizacji wynikającej ze stałej i niezmiennej postawy we wszystkich innych dziedzinach niż ta, w której może on sobie pozwolić na oryginalność”.

Czy jednak regularna, codzienna praca nie stanowi dla nas przeszkody, uniemożliwiając robienie tego, na co naprawdę nas stać, dokonywanie wielkich czynów? Zdrowy rozsądek podpowiada, że krea­tywne dokonania i osiągnięcia nie są możliwe, jeśli nie dysponujemy dostatecznie dużymi zasobami czasu i energii, a przedsiębiorstwa nie mogą się rozwijać i kwitnąć bez intensywnych wysiłków i starań ze strony ich pracowników. Tego rodzaju założenia nie biorą jednak pod uwagę podstawowej korzyści, jaka wynika ze zbalansowanego portfela ryzykownych przedsięwzięć: poczucie pewności i bezpieczeństwa w jednej dziedzinie daje nam wolność bycia oryginalnym w innej. Zapewniając sobie w życiu ustabilizowaną sytuację finansową, unikamy presji publikowania nie do końca przemyślanych i dopracowanych książek, sprzedawania niestarannie i pośpiesznie wykonanych dzieł sztuki czy też rozkręcania niepewnych i niesprawdzonych interesów. Kiedy Pierre Omidyar budował eBay, stanowiło to dla niego tylko rodzaj hobby; przez następne dziewięć miesięcy nadal pracował jako programista komputerowy i dopiero kiedy jego działająca online firma zaczęła przynosić mu dochody większe niż jego dotychczasowa praca, zrezygnował z tej ostatniej. „Najskuteczniejsi przedsiębiorcy nie dążą do maksymalizacji ryzyka – stwierdza Linda Rottenberg, współzałożycielka i dyrektor generalny Endeavor, w oparciu o swoje własne doświadczenia zebrane w trakcie 20 lat pracy coachingowej z wieloma przyszłymi największymi przedsiębiorcami świata. – Starają się raczej minimalizować poziom ryzyka w ryzykownych przedsięwzięciach”.

Zarządzanie zrównoważonym portfelem ryzykownych przedsięwzięć nie oznacza nieustannego trwania w samym środku spektrum i podejmowania wyłącznie działań o średnim poziomie ryzyka. Zamiast tego śmiałkowie, którym się udaje, podejmują ekstremalne ryzyko na jednym polu, równoważąc to tym, że na innych polach zachowują ekstremalną ostrożność i powściągliwość. Mając 27 lat, Sara Blakely wpadła na nowatorski pomysł, by stworzyć rajstopy bez stóp, po czym postanowiła wziąć na siebie wielkie ryzyko i zainwestować w realizację tego pomysłu 5000 dolarów, czyli wszystkie swoje oszczędności. Żeby zrównoważyć swój portfel ryzykownych przedsięwzięć, postanowiła przez kolejne dwa lata nadal pracować na pełny etat jako sprzedawca faksów, poświęcając na opracowywanie prototypu [przyszłych legginsów] jedynie wieczory i weekendy – a także oszczędzając pieniądze w ten sposób, że zamiast zlecać to prawnikom, sama opracowała wniosek patentowy na swój nowy produkt. Kiedy w końcu uruchomiła własną firmę, którą nazwała Spanx, szybko stała się najmłodszą na świecie miliarderką. Sto lat wcześniej Henry Ford zaczął budowanie swojego samochodowego imperium, pracując jednocześnie jako główny inżynier dla Thomasa Edisona, co zapewniało mu stabilizację i bezpieczeństwo niezbędne do wypróbowywania swoich nowatorskich koncepcji dotyczących konstrukcji samochodów. Ford pracował dla Edisona jeszcze dwa lata po tym, jak skonstruował gaźnik, i rok po tym, jak go opatentował.

A co z Billem Gatesem, znanym z tego, że porzucił studia na Har­vardzie, żeby założyć Microsoft? Kiedy Gates, który był wówczas na drugim roku, sprzedał pierwsze stworzone przez siebie nowe oprogramowanie, odczekał następnie cały rok, nim w końcu zdecydował się zrezygnować z dalszych studiów. Zresztą nie porzucił ich całkowicie, lecz tylko – starając się zrównoważyć swój portfel ryzykownych przedsięwzięć – postarał się o uzyskanie oficjalnego urlopu dziekańskiego, a także zapewnił sobie pomoc finansową ze strony rodziców. „Nie będąc w żadnym razie zwolennikiem maksymalizacji ryzyka – mówi przedsiębiorca Rick Smith – Bill Gates jest raczej tym, komu zależy na jak największej jego minimalizacji”.

To właśnie tego rodzaju minimalizowanie ryzyka przyczyniło się do ostatecznego sukcesu Warby Parker. Dwaj ze współzałożycieli tej firmy, Neil Blumenthal i Dave Gilboa, zostali następnie jej dwoma dyrektorami generalnymi. Nie posłuchali rad, zgodnie z którymi normą powinien być wybór jednego lidera, uważając, że będzie bezpieczniej, kiedy za sterami firmy będzie stać dwóch pilotów – w rzeczy samej, jak pokazują badania, fakt, że daną firmą kierują dwie osoby, pełniące równorzędne funkcje dyrektorów generalnych, wywołuje pozytywne reakcje rynku oraz podnosi jej wartość w oczach klientów. Od samego początku ich głównym priorytetem stało się obniżanie ryzyka. „Warby Parker nie był kartą, na którą chciałem wszystko postawić”, mówi Dave. Kiedy firma zaczęła już działać, nadal rozglądał się za innymi możliwościami aktywności w biznesie, analizując potencjał projektów rozwijanych przez swoich kolegów z kampusu pod kątem ich ewentualnego komercyjnego wykorzystania. Posiadanie planów alternatywnych, zabezpieczających rozwiązań dawało twórcom Warby Parker odwagę do tego, by oprzeć swój biznes na niesprawdzonym wcześniej w praktyce założeniu, że ludzie będą skłonni kupować okulary online. Zamiast jedynie uświadamiać sobie poziom niepewności i zagrożenia związanego z tego rodzaju sytuacją, oni aktywnie działali na rzecz jego zminimalizowania. „Ciągle rozmawialiśmy o tym, w jaki sposób można najskuteczniej zmniejszyć ryzyko związane z naszym przedsięwzięciem – mówi Neil. – Ta cała nasza podróż w nieznane wiązała się z szeregiem decyzji typu »robimy to czy nie«. Po drodze na każdym kroku musieliśmy wszystko nieustannie sprawdzać, porównywać i równoważyć ze sobą”.

W ramach działań mających na celu zabezpieczenie się przed ryzykiem cała czwórka zapisała się na zajęcia z przedsiębiorczości i zarządzania, a także kilka miesięcy poświęciła na drobiazgowe opracowanie swojego biznesplanu. Żeby ich potencjalni klienci nie zrazili się do niecodziennej oferty sprzedaży oprawek okularowych przez internet, zdecydowali, że zaoferują możliwość zwrotu zakupionego towaru oraz pieniędzy. Jednak wyniki prowadzonych przez nich badań i zogniskowanych wywiadów grupowych wskazywały na to, że ludzie wciąż mieli opory przed kupowaniem okularów online. „Sporo osób po prostu by tego nie zrobiło i koniec. To dało nam do myślenia i spowodowało, że zaczęliśmy kwestionować całą koncepcję naszego biznesu – wspomina Neil. – Był to moment, w którym ogarnęły nas poważne wątpliwości, czy nam się powiedzie. I wtedy znów zaczęliśmy od początku nad wszystkim się zastanawiać”.

Po przedyskutowaniu problemu na wszystkie strony zespół znalazł rozwiązanie – program darmowego przymierzania okularów w domu. Klienci mogliby zamawiać same oprawki, nic za nie na początku nie płacąc, a następnie po prostu odsyłać je z powrotem, gdyby im się nie spodobały albo gdyby uznali, że źle w nich wyglądają. W sumie byłoby to mniej kosztowne niż prawo do zwrotu zakupionego towaru oraz pieniędzy. Gdyby bowiem klient kupował oprawki wraz ze szkłami, a następnie decydował się je zwrócić, Warby Parker traciłoby na tym dużo pieniędzy, jako że szkła dopasowuje się przecież każdorazowo zgodnie z indywidualnymi potrzebami klienta. Gdyby jednak klienci przymierzali tylko oprawki, a następnie mogli je zwracać, firma mogłaby te same oprawki oferować innym klientom. Doszedłszy do takiego rozwiązania, Dave poczuł się pewny siebie i zdecydowany na podjęcie wyzwania: „Kiedy byliśmy już całkowicie gotowi do tego, żeby wejść na rynek, i każdy z nas musiał podjąć decyzję, że to jest właśnie to, czym chce się zajmować na pełnym etacie, wszystko to wcale już nie wydawało się ryzykowne. Nie czułem się tak, jakbym wykonywał coś w rodzaju wielkiego skoku w nieznane”. Program darmowego zamawiania i przymierzania oprawek okazał się tak atrakcyjny i zdobył u klientów tak ogromne uznanie, że Warby Parker musiał na pewien czas zawiesić jego funkcjonowanie, zaledwie 48 godzin po rozpoczęciu działalności firmy online.

Coraz więcej dowodów przemawia za tym, że przedsiębiorcy wcale nie wykazują większej skłonności do podejmowania ryzyka niż pozostali z nas – w tej akurat kwestii zgadza się ze sobą wielu ekonomistów, socjologów i psychologów, co dosyć rzadko się zdarza. W jednym z reprezentatywnych badań przeprowadzonych na ponad ośmiuset Amerykanach, przedsiębiorców oraz dorosłe osoby pracujące zawodowo poproszono o wybór spośród trzech projektów biznesowych tego, w którym chcieliby uczestniczyć:

Taki, który

daje

5 milionów dolarów zysku przy 20% szans na ostateczny sukces.

Taki, które

daje

2 miliony dolarów zysku przy 50% szans na ostateczny sukces.

Taki, które

daje

1,25 miliona dolarów zysku przy 80% szans na ostateczny sukces.

Okazało się, że znacząco większa liczba przedsiębiorców wybierała ostatnią, czyli najbezpieczniejszą opcję. Działo się tak bez względu na ich dochody, stan majątkowy, wiek, płeć, doświadczenie zawodowe, stan cywilny, wykształcenie, wielkość gospodarstwa domowego, a także oczekiwania związane z tym, jak dobrze będą prosperować inne ich interesy biznesowe. „Przekonaliśmy się, że przedsiębiorcy są zdecydowanie bardziej nastawieni na minimalizowanie ryzyka niż przedstawiciele reszty społeczeństwa”, stwierdzają w konkluzji autorzy opracowania.

Tu chodziło tylko o teoretyczny wybór dokonany w trakcie badania naukowego, kiedy jednak obserwuje się zachowanie przedsiębiorców w realnym życiu, jasno widać, że większość z nich rzeczywiście unika ryzyka, które niesie ze sobą poważne zagrożenie. Ekonomiści odkryli, że jako nastolatkowie przyszli przedsiębiorcy, którym się powiodło, prawie trzy razy częściej niż ich rówieśnicy łamali obowiązujące reguły i postępowali w sposób niedozwolony. Kiedy jednak przyjrzeć się bliżej specyficznym zachowaniom, o jakie w tym wypadku chodzi, to okaże się, że nastolatkowie, którzy następnie stali się założycielami dobrze prosperujących firm, w istocie brali na siebie tylko z góry wykalkulowane ryzyko. Psychologowie, którzy badali amerykańskie bliźnięta i obywateli Szwecji, uzyskali takie same wyniki.

We wszystkich trzech badaniach wyszło na jaw, że ludzie, którzy mieli w przyszłości zostać odnoszącymi sukcesy przedsiębiorcami, jako nastolatkowie częściej niż ich rówieśnicy mieli problemy z rodzicami, którym nie okazywali bezwzględnego posłuszeństwa, wracali do domu później, niż im kazano, wagarowali, dokonywali drobnych kradzieży sklepowych, uprawiali hazard, pili alkohol i palili marihuanę. Z drugiej jednak strony nie częściej niż ich rówieśnicy angażowali się w rzeczywiście ryzykowne działania, takie jak jazda samochodem pod wpływem alkoholu, kupowanie sprzedawanych nielegalnie twardych narkotyków czy poważne kradzieże cennych przedmiotów. Działo się tak bez względu na to, ile zarabiali i jaki status społeczno-ekonomiczny reprezentowali ich rodzice.

Ludzie o otwartych umysłach różnią się między sobą, jeśli chodzi o podejście do ryzyka. Niektórzy z nich są prawdziwymi hazardzistami, dla których skok ze spadochronem to błahostka, inni liczącymi każdy grosz germofobami[21]. Żeby być oryginalnym, trzeba spróbować czegoś nowego, a to oznacza zaakceptowanie pewnej dawki ryzyka. Jednak odnoszący największe sukcesy nowatorzy nie są nieustraszonymi, szaleńczo odważnymi śmiałkami, którzy bez zastanowienia skaczą w największą otchłań. Przeciwnie, należą oni do osobników, którzy bardzo ostrożnie podchodzą do skraju urwiska, analizują poziom nachylenia zbocza i głębokość przepaści, trzy razy sprawdzają wszystkie linki w swoim spadochronie, a w końcu każą ponad dnem przepaści rozpiąć mocną siatkę bezpieczeństwa, tak na wszelki wypadek. Jak Malcolm Gladwell napisał kiedyś w „New Yorkerze”: „Wielu przedsiębiorców podejmuje ogromne ryzyko – są to jednak na ogół ci, którym się nie udaje, a nie ci, którzy odnoszą sukces”.

Nieprzywiązywanie wagi do tego, czy inni aprobują nasze zachowanie, także nie jest wyróżnikiem osób, które decydują się na podążanie własną, oryginalną ścieżką. Rezultaty zakrojonej na szeroką skalę analizy wyników 60 badań, którym poddano ponad 15 tysięcy przedsiębiorców, wykazały, że osoby, którym nie zależy na tym, żeby zaspokajać oczekiwania innych względem własnej osoby, nie zostają wcale częściej przedsiębiorcami ani też kierowane przez nich firmy nie odnoszą większych sukcesów. Ten sam wzorzec można również dostrzec w polityce: kiedy kilkuset historyków, psychologów i politologów poproszono o ocenę amerykańskich prezydentów, okazało się, że za najmniej skutecznych przywódców uznawano tych, którzy w swoich decyzjach stosowali się do woli narodu oraz szanowali precedensy ustanowione przez swoich poprzedników. Tymczasem za największych mężów stanu uważano tych, którzy kwestionowali zastane przez siebie status quo, a także decydowali się na wprowadzanie radykalnych zmian, w wyniku których stan kraju i jego mieszkańców polepszał się. Jednak tego rodzaju postępowanie nie miało żadnego związku z tym, czy owym prezydentom bardzo zależało na aprobacie ich poczynań przez obywateli i zachowaniu harmonii społecznej, czy też nie.

Abrahama Lincolna uznaje się w powszechnej opinii za największego ze wszystkich prezydentów Stanów Zjednoczonych. Kiedy eksperci oceniali prezydentów pod kątem tego, czy zależało im na zaspokajaniu oczekiwań innych i unikaniu konfliktów, Lincoln znalazł się na samym czele listy. Ów prezydent miał w okresie wojny secesyjnej w zwyczaju poświęcać cztery godziny dziennie na przyjmowanie zwykłych obywateli oraz ułaskawionych dezerterów i wysłuchiwanie ich spraw. Przed podpisaniem historycznego aktu zwanego Proklamacją Emancypacji[22] Lincoln przez sześć miesięcy deliberował targany wątpliwościami nad tym, czy powinien znieść niewolnictwo. Nie był pewien, czy ma do tego konstytucyjne uprawnienia; obawiał się, że decyzja ta mogłaby pozbawić go poparcia ze strony tzw. stanów granicznych, doprowadzić do przegranej w wojnie i zrujnować kraj.

Oryginalność nie jest raz na zawsze, sztywno ustaloną cechą. Oryginalność to wolny wybór. Lincoln nie urodził się obdarzony przez los oryginalną osobowością. Skłonność do podejmowania kontrowersyjnych decyzji nie została zakodowana w jego DNA; był to przede wszystkim akt świadomej woli. Jak napisał wielki amerykański myś­liciel W.E.B. DuBois: „Choć był on jednym z was, został Abrahamem Lincolnem”.

Tego