Bez pośpiechu. Jak mądrze rozwiązywać problemy i nie zwariować w szybkim świecie - Carl Honoré - ebook
Opis

Wszyscy ulegamy presji, żeby pracować szybciej, załatwiać więcej spraw i błyskawicznie rozwiązywać problemy. Ale podejmowanie decyzji na łapu capu może spowodować więcej komplikacji na dłuższą metę. Żeby znaleźć naprawdę trwałe i skuteczne rozwiązania potrzebny jest czas.
W tej zabawnej i prowokacyjnej książce Carl Honoré, autor bestsellerowej Pochwały powolności, rozmawia z fachowcami z całego świata, którzy nie żałują czasu na szukanie najlepszej – chociaż wcale nie najszybszej – drogi do wyjścia z kłopotów. Honoré wyjaśnia, dlaczego w biznesie, polityce, edukacji, opiece zdrowotnej, a także w naszych relacjach z ludźmi warto przeciwstawiać się otaczającej nas kulturze szybkiego fixu i proponuje sposoby pomocne w znajdowaniu bardziej przemyślanych i twórczych rozwiązań, które da się z powodzeniem zastosować w każdej sferze życia. 

Honoré rozbraja stylem i zaraźliwą ciekawością świata
Wall Street Journal

Ta przystępna, przejrzysta i mądra książka powinna znaleźć się na biurku każdego menedżera i polityka
The Independent 

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 356

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


tytuł oryginału

The Slow Fix

Solve Problems, Work Smarter and Live Better in a Fast World

projekt okładki

Michał Batory

zdjęcie Autora

Randy Quan

redakcja i korekta

Bogna Piotrowska

przygotowanie wersji elektronicznej

Katarzyna Marzec

© 2013 by Carl Honoré

© 2014 for the Polish edition by Drzewo Babel

All rights reserved

DRZEWO BABEL

UL. LITEWSKA 10/12 • 00-581 WARSZAWA

[email protected]

www.drzewobabel.pl

ISBN 978-83-64488-88-7

Plik ePub przygotowała firma eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: [email protected]

www.eLib.pl

Mirandzie, Benjaminowi i Susannah

Wstęp Pociąganie za linkę Andon

Nie możemy rozwiązywać problemów

wedle tego samego schematu, jaki nam służył,

kiedy się pojawiły. Trzeba nauczyć się patrzeć na świat na nowo.

ALBERT EINSTEIN

Jak biedny jest, kto nie ma cierpliwości.

Gojąż się rany zaraz czy stopniowo?

WILLIAM SZEKSPIR[1]

Mała, pozbawiona okien salka w popularnej klinice w południowym Londynie. Za chwilę zacznie się znajomy rytuał. Człowiek z Bolącym Kręgosłupem Odwiedza Specjalistę.

Ta scena może wam się wydać znajoma: na jednej ścianie wisi plakat anatomiczny, reszta białych ścian goła, widać na nich tylko rozmazane odciski palców. Zawieszona u sufitu żarówka rzuca fluorescencyjne światło. W powietrzu unosi się lekki zapach środka dezynfekcyjnego. Obok stołu zabiegowego, na stoliku na kółkach, leżą igły do akupunktury rozłożone niczym narzędzia średniowiecznych tortur.

Dzisiaj to ja jestem tym człowiekiem, który szuka ukojenia bólu kręgosłupa. Leżę na brzuchu na stole zabiegowym, z brodą opartą na pierścieniu z gąbki owiniętym w papierowy ręcznik. Widzę rąbek białego fartucha nad podłogą. Należy do doktora Wu, akupunkturzysty. Doktor Wu zbliża się do wieku emerytalnego, ale nadal porusza się z gracją gazeli. Dla kuśtykającej masy pacjentów kłębiących się w poczekalni, doktor jest uosobieniem wysławianych na plakatach zalet Tradycyjnej Medycyny Chińskiej.

Doktor Wu rozmieszcza lasek igieł wzdłuż mojego kręgosłupa. Za każdym nakłuciem skóry wydaje z siebie stłumiony pomruk triumfu. Za każdym razem uczucie jest podobne: kłujące ciepło i następujący po nim dziwnie przyjemny skurcz mięśnia. Leżę bez ruchu, jak motyl poddający się zabiegom wiktoriańskiego kolekcjonera.

Po wkłuciu ostatniej igły doktor Wu przygasza światło i zostawia mnie samego w półmroku. Przez cienkie ściany słyszę, jak rozmawia z młodą pacjentką o jej problemach z kręgosłupem. Potem wraca, żeby wyciągnąć ze mnie igły. Nastrój poprawia mi się już w drodze powrotnej do rejestracji. Ból zelżał, ruszam się swobodniej, ale doktor Wu zachowuje się z rezerwą.

– Niech pan się za bardzo nie podnieca – mówi. – Kręgosłupy to rzecz skomplikowana, wymagają czasu, żeby je naprawdę wyleczyć, więc musi pan być cierpliwy.

Kiwam głową, unikając jego wzroku, kiedy wyciągam kartę kredytową. Wiem, co zaraz nastąpi. „Powinien pan odbyć jeszcze przynajmniej pięć sesji” – słyszę.

Reaguję tak samo jak ostatnim razem, tak samo jak zawsze: zapisuję się na następną wizytę, z góry planując, że się z niej wymigam.

Dwa dni później, jak to już nieraz bywało, mój stan poprawia się na tyle, że odwołuję wizytę, dosyć zadowolony z siebie na myśl o oszczędnościach czasu, fatygi i pieniędzy. A zresztą po co komu tyle wizyt u akupunkturzysty? Jedna rundka i już wracam do gry.

Czyżby? Trzy miesiące później wracam na stół doktora Wu, tym razem ból schodzi wężowym ruchem do nóg. Nawet leżenie w łóżku boli.

Teraz kolej doktora Wu na lekki triumf. Rozkłada swoje igły i mówi mi, że niecierpliwość jest wrogiem skutecznej medycyny, po czym dodaje coś dotyczącego mnie osobiście. „Ktoś taki jak pan nigdy nie wyzdrowieje – mówi bardziej ze smutkiem niż ze złością. – Bo pan jest człowiekiem, który chce naprawić swój kręgosłup szybko”.

Au!

A skoro mowa o diagnozie, która trafia w czuły punkt: nie tylko jestem winny popełnienia zarzucanego mi czynu – od dwudziestu lat usiłuję w pośpiechu coś zrobić ze swoim kręgosłupem – ale przecież powinienem pójść po rozum do głowy. W końcu jeżdżę po świecie i głoszę, jak to wspaniale jest zwolnić tempo, nie śpieszyć się, robić rzeczy raczej tak dobrze niż tak szybko, jak się da. Wygłaszam peany na cześć powolności na konferencjach medycznych. I chociaż moje życie odmieniło się dzięki spowolnieniu, przyczajony wirus pośpiechu najwyraźniej nadal krąży w moim krwiobiegu. Doktor Wu z chirurgiczną precyzją trafił skalpelem w niewygodną prawdę, której nie chciałem znać przez całe lata: jeśli chodzi o mój kręgosłup, wciąż żyję pod hasłem „byle szybciej” – pozostaję uzależniony od szybkich, doraźnych rozwiązań, czyli od szybkiego fixu.

Historię mojej choroby czyta się jak historię przedwyborczych objazdów, na których – dzisiaj tu, jutro tam – wciąż coś się obiecuje. Od ponad 20 lat mój kręgosłup poddawany jest wykręcaniu, ugniataniu i rozciąganiu przez korowód fizjoterapeutów, masażystów, osteopatów i kręgarzy. Aromaterapeuci wmasowują mi w krzyż olejki brzozowe, rumiankowe, pieprzowe. Refleksolodzy uciskają mi odpowiedzialne za kręgosłup receptory na stopach. Chodziłem w szynie, żarłem środki przeciwbólowe i relaksanty mięśniowe, wydałem fortunę na krzesła ergonomiczne, ortezy i materace ortopedyczne. Gorące kamienie, gorące bańki, prądy elektryczne, ogrzewające podkładki, worki z lodem, uzdrawianie kryształami, reiki, ultradźwięki, joga, technika Aleksandra, Pilates – tiaaaa, byłem, miałem, widziałem to wszystko. Byłem nawet u brazylijskiego czarownika.

Ale skutek jak dotąd żaden. Jasne, bywają chwile ulgi, ale po dwóch dekadach chodzenia od specjalisty do specjalisty kręgosłup nadal mnie boli – i boli coraz bardziej.

Być może po prostu nie znalazłem właściwej metody leczenia. W końcu inni pokonali ból kręgosłupa stosując techniki z mojej listy kuracji, nawet ten brazylijski czarownik miał znakomite referencje. A może, co wydaje się bardziej prawdopodobne, doktor Wu ma rację. Inaczej mówiąc, ja traktuję każdą metodę leczenia jako szybki fix, skupiam się na objawach, nie zajmując się podstawową przyczyną, upajam się chwilową poprawą, irytuję się, kiedy poprawa przestaje być wyraźna lub jej utrzymanie wymaga więcej wysiłku, po czym, nie zastanawiając się przechodzę do następnej metody leczenia, tak jak nałogowy strażnik wagi przechodzi z jednej diety na drugą. Jakiś czas temu zauważyłem link do strony zachwalającej „terapię magnetyczną” jako panaceum na ból kręgosłupa. „No tak, olejek wężowy...” wcale nie było pierwszą myślą, jaka mi przyszła do głowy, tylko: „Czy to się da załatwić w Londynie?”

Ta książka nie jest pamiętnikiem bolącego kręgosłupa. Nie ma nic nudniejszego niż wysłuchiwanie, jak inni ględzą o swoich dolegliwościach. Jeśli nad moją z góry przegraną walką z odcinkiem lędźwiowo-krzyżowym warto się może zatrzymać, to dlatego, że pokazuje ona o wiele większy problem dotyczący każdego z nas. Spójrzmy prawdzie w oczy: w pościgu za natychmiastowym skutkiem nie jestem sam. W każdej dziedzinie – w medycynie, sprawach sercowych, biznesie czy w polityce – wszyscy jesteśmy uzależnieni od szybkiego fixu.

Szukanie dróg na skróty nie jest niczym nowym. Dwa tysiące lat temu Plutarch potępił armię znachorów handlujących cudownymi lekami wśród łatwowiernych mieszkańców starożytnego Rzymu. Pod koniec XVIII wieku w Londynie bezpłodne pary tłoczyły się w kolejce do legendarnego Niebiańskiego Łoża w nadziei, że dojdzie do zapłodnienia. Miłosne urządzenie zapewniało dyskretną muzykę, lustro na suficie i materac wypełniony „słodką, świeżą słomą pszeniczną lub owsianą wymieszaną z melisą, płatkami róż i kwieciem lawendy”, a także włosiem z ogonów najprzedniejszych angielskich ogierów. Prąd elektryczny o odpowiednim natężeniu rzekomo wytwarzał pole magnetyczne „mające dać stosowną siłę nerwom”. Obietnica: natychmiastowe zapłodnienie. Koszt jednej nocy płodnych przewalanek: 3000 dzisiejszych funtów.

Jednak na dzień dzisiejszy szybki fix, szybkie rozwiązanie stało się standardem w naszej kulturze byle-do-przodu, na żądanie, wystarczy-zmieszać-z-wodą. Kto tam miałby jeszcze głowę na arystotelesowe deliberacje i długoterminową perspektywę. Politycy chcą mieć wyniki przed następnymi wyborami, a jeszcze lepiej przed następną konferencją prasową. Rynki panikują, jeśli firmy są niestabilne finansowo albo jeśli chwiejne rządy nie proponują natychmiastowego planu działania. Strony internetowe upstrzone są reklamami obiecującymi szybkie rozwiązania każdego problemu znanego Google’owi: ziołowy lek na ożywienie życia seksualnego; wideo, które poprawi uderzenie piłki golfowej; aplikacja, która pomoże znaleźć Księcia z Bajki. Dawniej protest społeczny kojarzył się z adresowaniem kopert, udziałem w marszach lub z zebraniami w ratuszu. Teraz większości z nas wystarczy kliknięcie w „Lubię to!” lub życzliwe ćwierknięcie na Twitterze. Wszędzie na świecie lekarze podlegają presji, żeby czym prędzej wyleczyć pacjenta, co często oznacza sięganie po tabletkę, szybki fix par excellence. Czujesz się nie w sosie? Weź prozac. Problemy z koncentracją? Dołącz do klubu Ritalin. Według jakiegoś sondażu przeciętny Brytyjczyk w ciągłym poszukiwaniu natychmiastowej ulgi, łyka w życiu 40 tysięcy tabletek. Z całą pewnością nie jestem jedynym niecierpliwym pacjentem w poczekalni doktora Wu. „W dzisiejszych czasach – mówi doktor – najłatwiej zarobić pieniądze nie tyle lecząc ludzi, ile obiecując im natychmiastowe wyleczenie”.

Faktycznie, wydawanie pieniędzy samo w sobie stało się się szybkim fixem, a wyprawa do centrum handlowego uchodzi za najszybszy sposób na poprawę nastroju. Żartujemy na temat „terapii zakupowej”, chwaląc się nowymi szpilkami od Louboutina czy najnowszym etui na iPada. Przemysł dietetyczny zrobił z szybkich fixów sztukę. „Ciało do bikini w niecały tydzień!” krzyczy reklama. „Schudnij 5 kilo... w zaledwie 3 dni!”

Można nawet sobie sprawić szybki fix w życiu towarzyskim. Jeśli potrzebny jest ci partner do ćwiczeń w siłowni, drużba na wesele czy miły wujaszek, który pokibicuje twoim dzieciom na zawodach szkolnych, albo jeśli szukasz ramienia, na którym chcesz się wypłakać, możesz sobie wynająć każdą z takich osób w agencji wynajmu przyjaciół. Aktualna cena za godzinę wynosi w Londynie 6,5 funta.

Każdy szybki fix sączy nam do ucha tę samą uwodzicielską obietnicę maksymalnej korzyści przy minimalnym wysiłku. Problem polega na tym, że rachunek się nie zgadza. Zastanówmy się chwilę: czy modły przy ołtarzu szybkich rozwiązań czynią nas szczęśliwszymi, zdrowszymi, bardziej produktywnymi? Czy pomagają stawiać czoło ogromnym wyzwaniom stojącym przed ludzkością na początku XXI wieku? Czy naprawdę istnieje jakaś aplikacja na wszystko? Oczywiście, że nie. Próby rozwiązywania problemów w pośpiechu, plaster z opatrunkiem, kiedy konieczna jest operacja, mogą przynieść chwilową ulgę – ale na ogół kosztem nawarstwiania się gorszych, późniejszych kłopotów. Bolesna, trudna do przełknięcia prawda jest taka, że pośpieszne działanie na dobrą sprawę niczego nie rozwiązuje. A czasem wręcz pogarsza sytuację.

Dowody widzimy na każdym kroku. Nawet jeśli wydamy miliony na produkty dietetyczne obiecujące hollywódzkie uda, czy mięśnie brzucha z „Men’s Health” na lato, centymetrów w talii przybywa na całym świecie. Dlaczego? Ano dlatego, że nie ma czegoś takiego jak Jedna Dobra Rada na Płaski Brzuch. Badania naukowe pokazują, że większość osób, które stosując dietę tracą wagę, w pełni ją odzyskują, często z nadwyżką, w ciągu pięciu lat. Nawet odsysanie tłuszczu, ostatni krzyk mody dla odchudzających się, może przynieść odwrotny skutek. Tłuszcz odsysany z kobiecych ud i brzucha przeważnie na nowo się pojawia w ciągu roku w innych miejscach – w postaci na przykład motylków czy pelikanów na ramionach.

Czasami szybki fix może być gorszą rzeczą niż żaden fix. Spójrzmy na „terapię zakupową”. Zakup najnowszego modelu torebki od Louisa Vuittona może poprawić ci nastrój, ale nie na długo. Już wkrótce jesteś znowu online lub w centrum handlowym szukając nowych emocji – a tymczasem nieotwarte koperty z rachunkami piętrzą się niczym zaspa śniegowa pod frontowymi drzwiami.

Spójrzmy na szkody wynikające z naszego zamiłowania do łykania tabletek. Sondaże pokazują, że prawie dwa miliony Amerykanów nadużywa leków na receptę, z czego ponad milion osób co roku trafia do szpitala z powodu działań ubocznych zażywanych środków. Przedawkowanie legalnie dostępnych tabletek jest teraz jedną z najczęstszych przyczyn nagłych zgonów w USA, gdzie czarny rynek trudno dostępnych lekarstw napędza gwałtowny wzrost liczby zbrojnych napadów na apteki. Nawet oddziały noworodków zgłaszają wyraźny wzrost liczby dzieci matek uzależnionych od środków przeciwbólowych. I nie jest to widok przyjemny: nowo urodzone maleństwa mają objawy głodu narkotykowego i typowe objawy zespołu odstawiennego w postaci płaczu, konwulsji i wymiotów, pocierają sobie noski niemal do krwi, mają kłopoty z jedzeniem i oddychaniem.

Trudnych problemów z całą pewnością nie da się rozwiązać po prostu wyrzucając na nie pieniądze. W 2008 roku, chcąc naprawić kulejące szkolnictwo publiczne, Nowy Jork zaczął uzależniać płace nauczycieli od postępów uczniów. Wybulono ponad 55 milionów dolarów, ale urzędnicy miejscy musieli zwinąć program, bo okazało się, że nie wpłynął w żaden sposób na wyniki testów ani na metody nauczania. Jak się przekonamy w dalszej części książki, doprowadzenie do ładu podupadającej szkoły jest o wiele bardziej skomplikowane niż ładowanie kasy w czyjeś premie.

Nawet w biznesie, gdzie szybkość jest przeważnie zaletą, nasze upodobanie do rozwiązań ad hoc obraca się przeciw nam. Kiedy firmy natrafiają na wzburzone fale lub kiedy wzmagają się naciski, by poprawić wynik finansowy lub windować spadające ceny akcji, często odruchową reakcją jest redukcja zatrudnienia. Jednak pośpieszne pozbywanie się pracowników rzadko się opłaci. Może wydrążyć firmę. Taka wydrążona firma może zdemoralizować resztkę pracowników, wystraszyć klientów i dostawców. A poważniejsze problemy na ogół pozostają. Przeglądając wyniki prowadzonych przez 30 lat badań, profesor zarządzania Franco Gandolfi doszedł do jednoznacznego wniosku: „Ogólny obraz finansowych skutków redukcji zatrudnienia jest negatywny”.

Rozkwit i upadek Toyoty może służyć za powiastkę umoralniającą. Japoński producent samochodów dokonał podboju świata dzięki obsesyjnemu zajmowaniu się wszelkimi problemami u ich źródła. Kiedy coś było nie tak na taśmie produkcyjnej, każdy pracownik, nawet najniższego szczebla, mógł pociągnąć za tzw. linkę Andon, która uruchomiała sygnalizację dźwiękową, a następnie świetlną (andon po japońsku znaczy „papierowy lampion”). Pracownicy pytali jak dzieci: „Dlaczego, dlaczego, dlaczego?”, tak długo, aż dochodzili do sedna problemu. Jeśli okazywał się poważny, zatrzymywano całą linię produkcyjną. W każdym przypadku wypracowywano trwałe rozwiązania.

Jednak wszystko zmieniło się, od kiedy Toyota stanęła do szalonego wyścigu o pozycję lidera na rynku samochodowym. Kierownictwo przeliczyło się z własnymi siłami, straciło kontrolę nad łańcuchem dostaw i lekceważyło ostrzeżenia płynące z hali produkcyjnej. Zaczęto gasić pożary, nie zadając sobie podstawowego pytania, dlaczego w ogóle wybuchają.

Skutek: ponad 10 milionów wadliwych samochodów wraca do naprawy, zszargana opinia firmy, strata miliardów dolarów i zalew pozwów sądowych. W 2010 roku skruszony prezes firmy, Akio Toyoda, musiał tłumaczyć się przed Kongresem USA, jak doszło do takiej wpadki. „Zbyt szybki wzrost sprzedaży, za którym nie nadążył rozwój firmy i przygotowanie pracowników koncernu”. Czyli: przestaliśmy pociągać za linkę Andon i zdaliśmy się na szybką prowizorkę, szybki fix. To samo szaleństwo widać w zawodowym sporcie. Kiedy drużyna przeżywa spadek formy, a rozpalone emocje kibiców i mediów sięgają zenitu, właściciele łapią się klasycznego, najprostszego rozwiązania: zwalniają trenera i zatrudniają nowego. Od kiedy świat stał się bardziej niecierpliwy, walka o wyniki na boisku stała się jeszcze bardziej szalona. Od 1992 roku przeciętna długość kadencji menedżera zawodowej drużyny piłki nożnej w Anglii skróciła się od 3,5 lat do 1,5 roku. W niższych ligach normą jest teraz sześć miesięcy do roku. A tak duża rotacja nie jest dobrym sposobem na prowadzenie drużyny. Badania naukowe pokazują, że po krótkim miodowym miesiącu lepszych wyników, po kilkunastu meczach poziom drużyny jest przeważnie taki sam lub gorszy niż przed zmianą menedżera. Coś jak ze strażnikiem wagi, nabierającym ciała po drakońskiej diecie.

Te same błędy widać w wojnach i w dyplomacji. W 2003 roku koalicja, na czele której stały Stany Zjednoczone, dokonując inwazji na Irak, nie miała w zanadrzu porządnie opracowanych, długoterminowych planów prawdziwej odbudowy tego kraju. Kiedy zachodnie wojska gromadziły się na granicy, wydawało się, że żołnierze mają szansę – jak w starym przeboju – „zjechać do domu na Święta”[2], bo Donald Rumsfeld, ówczesny Sekretarz Obrony, zapewniał, że wojna w Iraku „może potrwa sześć dni, sześć tygodni, ale chyba nie sześć miesięcy”. Po czym nastąpiły lata chaosu, krwawej jatki, powstańczych walk, uwieńczone mało chwalebnym odwrotem w połowie drogi. Dowództwo zlekceważyło starą wojskową zasadę, że planowanie zawczasu i przygotowanie zapobiegają kiepskim wynikom[3].

Nawet przemysł informatyczny, ta potężna lokomotywa szybkości, uczy się, że nie każdy problem daje się rozwiązać, jeśli tylko przetworzy się więcej danych i napisze lepsze algorytmy. Zespół specjalistów z dziedziny technologii informacyjnej IT wparował niedawno do siedziby Światowej Organizacji Zdrowia w Genewie z misją pokonania chorób tropikalnych, takich jak malaria i drakunkuloza. Doszło do prawdziwego zderzenia kulturowego. Departament Chorób Tropikalnych znajduje się miliony lat świetlnych od szykownych stanowisk pracy w Dolinie Krzemowej. Szare szafki na dokumenty i tace na przychodzącą korespondencję ze stosami tekturowych teczek piętrzą się po obu stronach słabo oświetlonego korytarza. Ktoś nabazgrał na żółtej kartce „nieczynny” i zakleił nią otwór na monety w automacie z napojami. W pomieszczeniach chłodzonych przez wiatraki sufitowe w skupieniu pracują okularnicy w sandałach. Masz wrażenie, że jesteś na wydziale socjologii jakiegoś niedoinwestowanego uniwersytetu, lub na placówce handlowej gdzieś w krajach rozwijających się. Podobnie jak wielu tutejszych ekspertów, Pierre Boucher był zdumiony i rozbawiony nonszalanckim podejściem intruzów IT w stylu my-tu-damy-radę.

– Faceci zjawili się z laptopami i oznajmili: „Dajcie nam dane i mapy, a my to wam załatwimy”, a ja sobie tylko pomyślałem: „Akurat, już to widzę” – mówi lekko się uśmiechając na wspomnienie. – Choroby tropikalne są niesłychanie złożonym problemem, którego nikt nie rozwiąże za pomocą klawiatury.

– Czy te über-nerdy coś zwojowały? – pytam.

– Nie, nic a nic – mówi Boucher. – Wkrótce się wynieśli i tyle ich widzieliśmy.

Billa Gatesa, guru szybkiego rozwiązywania problemów, spotkała podobna nauczka. W 2005 roku wezwał uczonych z całego świata, by migiem znaleźli rozwiązania dla największych problemów zdrowotnych trapiących świat. Fundacja Billa i Melindy Gatesów przeznaczyła 458 milionów dolarów na granty dla 45 spośród 1500 nadesłanych projektów. Czego tam nie opowiadano – na przykład o stworzeniu szczepionek z pięcioletnim terminem ważności, niewymagających przechowywania w lodówce. Jednak pięć lat później przyszło otrzeźwienie. Nawet najbardziej obiecującym projektom daleko jeszcze było do znalezienia faktycznych rozwiązań. „Byliśmy naiwni, kiedy zaczynaliśmy” – przyznał Gates.

Konkluzja jest oczywista: szybki fix pod hasłem „byle szybciej” jest koniem, którego nie należy obstawiać. Żaden algorytm sam z siebie nigdy nie rozwiązał żadnego globalnego problemu zdrowotnego. Żaden zakup dokonany pod wpływem impulsu nigdy nikomu życia na lepsze nie odmienił. Żaden lek nie wyleczył choroby chronicznej. Bombonierka nigdy jeszcze nie naprawiła zerwanego związku. Żadne edukacyjne DVD nie zrobiło z dziecka małego Einsteina. Żadna prezentacja na konferencji TED nie zmieniła świata. Ataki samolotów bezzałogowych nie spowodowały likwidacji żadnej grupy terrorystycznej. To wszystko jest bardziej skomplikowane.

Gdziekolwiek spojrzymy – zdrowie, polityka, edukacja, sprawy sercowe, biznes, dyplomacja, finanse, środowisko – problemy, z jakimi mamy do czynienia, są bardziej złożone i bardziej niecierpiące zwłoki niż kiedykolwiek wcześniej. Nie możemy godzić się na kiepskie wyniki. Nadszedł czas, by oprzeć się pokusom półrozwiązań i działających na krótką metę półśrodków i zacząć załatwiać sprawy we właściwy sposób. Chodzi o to, żeby znaleźć nową i lepszą metodę na radzenie sobie z wszelkimi problemami. Trzeba nauczyć się sztuki Slow Fix – przemyślanych rozwiązań pod hasłem „wolniej a lepiej”. Nadszedł dobry moment na określenie warunków. Nie wszystkie problemy rodzą się równe. Niektórych można się pozbyć szybko i bez trudu. Wstawienie jednej linijki kodu może zatrzymać nieudaną stronę internetową, zanim wywoła zamieszanie w firmie. Chwyt Heimlicha może wypchnąć obce ciało z górnych dróg oddechowych i uratować komuś życie. Ale ja w tej książce chcę się skupić na zupełnie innego rodzaju problemie, gdzie parametry są niejasne i zmienne, gdzie w grę wchodzi ludzkie zachowanie, gdzie nawet może nie być właściwej odpowiedzi. Weźmy choćby zmianę klimatu, epidemię otyłości lub firmę, która zbyt się rozrosła, żeby miało jej to wyjść na dobre.

Kiedy mowa o takich problemach, szybki fix zajmuje się raczej ich objawami niż przyczynami. Przedkłada krótkotrwałą ulgę nad długotrwałą kurację. Nie ma tu zabezpieczenia przed niepożądanymi skutkami ubocznymi. Każda kultura ma swoją tradycję powierzchownych rozwiązań. Francuzi nazywają to solution de fortune, w Argentynie mówią „obwiąż to wszystko drutem”. Po angielsku mówimy o „leczeniu za pomocą plastra z opatrunkiem”, używamy też określenia „[srebrna] taśma klejąca jako rozwiązanie”. Finowie żartują, że łatają dętkę gumą do żucia. W języku hindi jugaad znaczy rozwiązywać problemy – od konstrukcji samochodów po naprawę hydroforu – czyli poskładać wszystkie elementy na łapu-capu, wszystko do kupy. Moją ulubioną metaforą na szał prowizorki, szybki fix, jest koreańskie wyrażenie „sikać na przemarzniętą nogę” – ciepły mocz przynosi natychmiastową ulgę, a potem jest tylko gorzej, kiedy ciecz zamarza i na skórze tworzy się warstwa lodu.

Czym więc jest to, co nazywamy Slow Fix? Na pytanie odpowiemy na dalszych stronach. Ale już teraz wydaje się jasne, że odpowiedź wiąże się z rzadko ostatnio spotykaną cnotą o nazwie cierpliwość.

Sam Micklus wie coś na ten temat. Jest twórcą Odysei Umysłu, czegoś w rodzaju olimpiady rozwiązywania problemów. Co roku uczniowie w 5000 szkół na całym świecie zmagają się z jednym z sześciu problemów ułożonych właśnie przez Micklusa. Mają na przykład zbudować konstrukcję z drewna balsa i poddać ją próbie utrzymania jak największego ciężaru, wystawić sztukę „Jedzenie na scenie”, w której produkt żywnościowy musi bronić się przed niby-sądem i odpierać zarzuty, że jest niezdrowy. Inne zadanie to na przykład opis dokonanego w przyszłości odkrycia czegoś istniejącego współcześnie. Drużyny rywalizują na szczeblu regionalnym, potem krajowym o miejsce w dorocznym Światowym Finale. Głównym sponsorem Odysei Umysłu jest NASA, która deleguje swoich ludzi do wyszukiwania nowych talentów.

Dołączam do Micklusa na Światowym Finale 2010 roku w East Lansing, w stanie Michigan. Był profesorem projektowania przemysłowego w New Jersey, mieszka teraz na Florydzie i wygląda jak typowy amerykański emeryt: wygodne sportowe buty, siwe włosy, lekka opalenizna. Jednak na finałowej imprezie, otoczony hałaśliwym tłumem dzieciaków, które właśnie przebierają się w kostiumy i nadają ostateczny szlif swoim projektom przed prezentacją, jest ożywiony jak dziecko na Gwiazdkę. Wszyscy czule zwracają się do niego per Doktor Sam.

Stojąc u steru Odysei Umysłu od trzydziestu lat, Micklus widzi, jak kult szybkiego fixu coraz bardziej opanowuje kulturę masową. „Prawdziwym problemem dzisiaj jest to, że nikt nie chce już na nic dłużej czekać – mówi i popija wodę z plastikowej butelki. – Kiedy proszę ludzi, by poświęcili jakiemuś problemowi choćby minutę lub dwie, zaczynają zerkać na zegarek po dziesięciu sekundach”.

Rozmawiamy w ogromnej sali gimnastycznej. Mam wrażenie, że jestem za kulisami musicalu wystawianego na West Endzie – dzieci biegają tam i z powrotem, wykrzykują instrukcje, gromadzą rekwizyty i sprawdzają działanie zdumiewająco wymyślnych ruchomych platform. Wzrok Micklusa zatrzymuje się na grupce 11-letnich dziewczynek usiłujących naprawić łańcuch w kamperze ich własnej roboty.

– Nawet tu, na Światowym Finale, gdzie mowa o najlepszych przyszłych rozwiązywaczach problemów, wiele dzieci nadal rzuca się na pierwszy z brzegu pomysł i chce, żeby natychmiast się sprawdził – mówi. – Ale pierwszy pomysł na ogół nie jest pomysłem najlepszym i czasem musi upłynąć parę tygodni, a nawet dłużej, zanim się znajdzie rozwiązanie problemu, a przecież potem jest czas realizacji.

Nikt, nawet Micklus, nie twierdzi, że musimy do rozwiązania problemu dochodzić powoli. Bywają przypadki – opatrywanie rannego żołnierza na polu bitwy, na przykład, czy chłodzenie uszkodzonego reaktora w Japonii – kiedy bezczynne siedzenie i masowanie podbródka, całościowy obraz i myślenie długofalowe nie wchodzą w rachubę. Trzeba obudzić w sobie MacGyvera, sięgnąć po srebrną taśmę klejącą i skombinować coś, co zadziała w danej chwili. Kiedy w 1970 roku astronauci z Apollo 13 drogą radiową zawiadomili Houston o swoim „problemie”, naziemni kontrolerzy NASA bynajmniej nie wszczęli szczegółowego dochodzenia, co jest przyczyną eksplozji zbiornika z tlenem. Zakasali rękawy i harowali na okrągło całą dobę, żeby znaleźć najprostsze wyjście z sytuacji, coś, co przywróciłoby działanie urządzenia do redukcji stężenia dwutlenku węgla, tak by astronauci mogli wykorzystać moduł księżycowy jako łódź ratunkową. W ciągu niecałych 40 godzin spece w Houston wymyślili prosty sposób przy zastosowaniu przedmiotów znajdujących się w wyposażeniu statku: tektura, rurki ze skafandra, torebki plastikowe, nawet taśma klejąca. Nie było to trwałe rozwiązanie, ale załoga Apollo 13 mogła bezpiecznie wrócić na ziemię. W następstwie tych wydarzeń NASA skorzystała z linki Andon i poświęciła tysiące godzin badając, co właściwie stało się w tych zbiornikach z tlenem i wypracowując Slow Fix, żeby mieć pewność, że w przyszłości nigdy nie eksplodują.

Ciekawe, ilu z nas bierze przykład z NASA? Kiedy szybka prowizorka łagodzi symptomy, podobnie jak sesja akupunktury w przypadku mojego kręgosłupa, nasza chęć korzystania z linki Andon jakoś nam przechodzi. Po fali złych długów, która groziła storpedowaniem światowej gospodarki w 2008 roku, rządy z całego świata błyskawicznie zebrały wspólnie ponad pięć bilionów dolarów. Był to konieczny szybki fix. Gdy tylko zagrożenie globalnym krachem minęło, odeszła również w niepamięć gotowość do bardziej przemyślanych długoterminowych działań. Nigdzie żadnym politykom nie udało się przepchnąć głębokiej reformy, która uchroniłaby świat przed katastrofą Armageddon Finansowy 2: Ciąg dalszy.

Zbyt często, gdy doraźne rozwiązanie nie sprawdza się, załamujemy ręce, obiecujemy sobie rozpocząć nowy rozdział w życiu, po czym wracamy do starych błędów. „Nawet kiedy zmiana na większą skalę jest konieczna, ludzie dalej zadowalają się doraźnymi rozwiązaniami – uważa Ranjay Gulati, profesor zarządzania w Harvard Business School. – Niby mówią to, co trzeba, podejmują odpowiednie kroki, ale w końcu brak im wytrwałości i wszystko, co początkowo wygląda na zakrojone na dłuższą metę działanie, staje się kolejną prowizorką. Jest to problem powszechny”.

Podręcznikowym przykładem jest koncern BP. W 2005 roku w wyniku eksplozji rafinerii w Teksasie zginęło 15 robotników, a 180 zostało rannych. Niecały rok później dwukrotnie okazało się, że ropa wycieka na 25-kilometrowym odcinku skorodowanego rurociągu u wybrzeży Alaski. Te dwa incydenty, które miały miejsce w tak krótkich odstępach czasu, powinny były wywołać alarm, stać się ostrzeżeniem, że zaczynają się mścić lata cięcia kosztów. W 2006 roku wydawało się, że John Browne, ówczesny prezes koncernu, zrozumiał, że czas szybkich fixów minął. „Pora ustalić priorytety – oznajmił. – Po pierwsze, zająć się tym, co się wydarzyło, naprawić sytuację i uporządkować sprawy. Nie byle jak, tylko dogłębnie”.

Tyle tylko, że nigdy do tego nie doszło. Koncern BP robił dalej swoje i doczekał się mnóstwa oficjalnych słów potępienia, nie mówiąc o ogromnej grzywnie za niedotrzymanie przyrzeczenia Browne’a. W kwietniu 2010 roku, kiedy doszło do eksplozji na platformie Deepwater Horizon, za swoją nonszalancję koncern zapłacił wysoką cenę. Zginęło wtedy 11 pracowników, rannych zostało 17, a 200 milionów galonów ropy naftowej przedostało się do Zatoki Meksykańskiej powodując najpoważniejszą katastrofę ekologiczną w historii Stanów Zjednoczonych.

Haniebny przypadek BP stanowi memento, jak zgubne bywa uzależnienie od szybkich fixów. Nawet kiedy ludzkie życie i wielkie sumy pieniędzy są zagrożone, kiedy wszystko – zdrowie, związki, praca, środowisko naturalne – doznaje uszczerbku, nawet kiedy zewsząd jesteśmy bombardowani dowodami, że droga do katastrofy wybrukowana jest doraźnymi rozwiązaniami typu plaster z opatrunkiem, nadal jak ćmy do ognia ciągniemy do szybkich fixów.

Ale dobra wiadomość jest taka, że to uzależnienie można zwalczyć. Wszystkie środowiska zaczynają – i jest nas coraz więcej – przyjmować do wiadomości, że kiedy mamy do czynienia z trudnymi problemami, szybciej nie zawsze znaczy lepiej, że najlepsze rozwiązania przychodzą wtedy, kiedy inwestujemy czas i wysiłek. Innymi słowy, kiedy zwalniamy tempo.

W tej książce stawiamy wiele pytań, na które trzeba odpowiedzieć. Co to jest Slow Fix? Czy jest jeden przepis na wszystkie problemy? Skąd wiemy, że jakiś problem jest trwale rozwiązany? A przede wszystkim, jak w świecie uzależnionym od szybkości wprowadzić w życie Slow Fix?

Żeby odpowiedzieć na te pytania, jeżdżę po świecie, rozmawiam z ludźmi, którzy mają świeże podejście do rozwiązywania trudnych problemów. Odwiedzimy burmistrza, który zrewolucjonizował transport publiczny w Bogocie, pokręcimy się wśród strażników i więźniów w supernowoczesnym więzieniu w Norwegii, zbadamy, jak Islandczycy na nowo odkrywają demokrację. Niektóre rozwiązania, z którymi się zetkniemy, mogą nam się przydać w naszym własnym życiu, organizacji czy społeczności. Jednak ja chcę dotrzeć głębiej, nauczyć siebie i innych, jak znajdować najlepsze rozwiązania, kiedy coś źle działa. Mam tu na myśli znalezienie wspólnego mianownika dla problemów, które na pierwszy rzut oka są zupełnie ze sobą niepowiązane. Na przykład jaka nauka dla negocjatorów pokojowych na Bliskim Wschodzie płynie z systemu dawstwa narządów w Hiszpanii? W jaki sposób program regeneracji społecznej w Wietnamie może wspomóc produktywność przedsiębiorstwa w Kanadzie? Jakie spostrzeżenia dotyczące restrukturyzacji podupadającej szkoły w Los Angeles mogą się przydać francuskim uczonym usiłującym stworzyć bidony nowej generacji? Czego my wszyscy możemy nauczyć się od specjalistów z NASA, od młodych rozwiązywaczy problemów z Odysei Umysłu, czy graczy, którzy spędzają miliony godzin mierząc się z problemami w sieci?

Ta książka ma też wymiar osobisty. Po latach przedwczesnych nadziei, półśrodków, dróg na skróty i tematów zastępczych, chcę się wreszcie dowiedzieć, co właściwie dolega mojemu kręgosłupowi. Czy to kwestia diety? Postawy? Stylu życia? Czy jest jakieś emocjonalne lub psychiczne źródło tej całej udręki? Jestem wreszcie gotów zwolnić tempo i uczciwie przyłożyć się do pracy nad kręgosłupem, żeby raz na zawsze się wyleczyć i mieć z tym spokój. Koniec z remedium w rodzaju srebrnej taśmy klejącej, plastrów z opatrunkiem czy gumy do żucia. Dość sikania na przemarznięte nogi.

Nadszedł czas na Slow Fix.

[1] William Szekspir, Otello, tłum. Józef Paszkowski.

[2] Aluzja do piosenki Binga Crosby’ego [przyp. tłum].

[3] Zasada siedmiu P: Prior Planning and Preparation Prevents Piss-Poor Performance [przyp. tłum].

Dlaczego szybki fix?

Chcę zgarnąć wszystko, i chcę tego teraz.

GRUPA ROCKOWA QUEEN

Kościół św. Piotra wydaje się niewzruszony wobec niespokojnie kłębiącego się tłumu wiedeńskiego śródmieścia. Stoi na wąskim placu, schowany za hałaśliwymi ulicami handlowymi, które przecinają wzdłuż i wszerz stolicę Austrii. Otaczające kościół budynki, niczym żołnierze zwierający szyki, sprawiają, że turyści często nie zauważają nawet jego pysznej barokowej fasady i zielonych kopuł.

Przekraczamy próg kościoła przez ogromne, drewniane wrota i jak przez dziurę wydrążoną przez korniki przechodzimy w czasy, kiedy niewiele było powodów do pośpiechu. Szmer gregoriańskich śpiewów dobiega z ukrytych głośników. Świece rzucają migocące światło na złocone ołtarze i obrazy przedstawiające Maryję Dziewicę. W powietrzu unosi się słodki zapach kadzidła. Kręte schody ze zwietrzałego kamienia prowadzą do tysiącletniej krypty. Grube mury blokują zasięg telefonów komórkowych, cisza wydaje się niemal metafizyczna.

Jestem tu, żeby porozmawiać o cnocie powolności. Wieczór zorganizowano z myślą o ludziach biznesu, ale jest też trochę duchownych. Pod koniec spotkania, kiedy większość gości rozpływa się już w mrokach wiedeńskiej nocy, podchodzi do mnie odziany w imponującą purpurową sutannę wielebny Martin Schlag. „Kiedy pana słuchałem, nagle zdałem sobie sprawę, jak łatwo jest nam wszystkim zarazić się niecierpliwością współczesnego świata – wyznaje z zakłopotaniem. – Ostatnio, muszę to panu powiedzieć, modlę się zbyt szybko”.

Śmiejemy się obaj. O ironio! Człowiek w sutannie zachowuje się jak człowiek w garniturze, ale jego przewina pokazuje, jak głęboko sięga impuls szybkiego fixu. Bo w końcu modlitwa jest chyba najstarszym rytuałem rozwiązywania problemów. W całej historii, we wszystkich kulturach, nasi przodkowie w potrzebie zwracali się do bogów i duchów, szukając pomocy na czas powodzi, głodu, suszy czy choroby. To, czy modlitwa może naprawdę rozwiązać problemy, pozostaje sprawą otwartą, ale jedno jest jasne: żaden bóg nie przychodzi w sukurs tym, którzy modlą się szybciej. „Modlitwa nie powinna być drogą na skróty – mówi Monsignore Schlag. – Chodzi właśnie o to, żeby zwolnić tempo, słuchać, zagłębić się w myślach. Jeśli modlisz się pośpiesznie, modlitwa traci sens i moc. Staje się pustym gestem”.

Jeśli mamy zacząć porządnie rozwiązywać problemy, musimy najpierw zrozumieć nasze fatalne zauroczenie szybkimi rozwiązaniami. Musimy wiedzieć, dlaczego nawet tacy ludzie jak Monsignore Schlag, którzy poświęcają życie spokojnej kontemplacji, w miejscach takich jak kościół św. Piotra, nadal ulegają pokusie szybkiego fixu. Czy przypadkiem nie jesteśmy jakoś zaprogramowani na sięganie po srebrną taśmę klejącą? Czy dzisiejszemu społeczeństwu trudniej oprzeć się pokusie obsikania przemarzniętej nogi?

Po moim spotkaniu z wielebnym, zwracam się do świeckiego eksperta od mechanizmu ludzkiego umysłu. Peter Whybrow jest psychiatrą i dyrektorem Instytutu Neurobiologii i Ludzkich Zachowań im. Jane i Terry’ego Semelów z Uniwersytetu Kalifornijskiego (UCLA). Jest również autorem książki pt. American Mania. Pokazuje w niej, w jaki sposób mechanizmy mózgowe, które pomogły pierwszym ludziom przeżyć w świecie niedostatku, sprawiają, że obżeramy się we współczesnej erze obfitości. Podobnie jak inni naukowcy związani z neurobiologią, uważa, że nasze uzależnienie od szybkiej prowizorki ma korzenie fizjologiczne.

Ludzki mózg dysponuje dwoma podstawowymi mechanizmami do rozwiązywania problemów, zwanymi potocznie System 1 i System 2. Pierwszy jest szybki i intuicyjny, prawie jak myślenie bez zastanawiania się. Kiedy widzimy lwa przyglądającego się nam z drugiej strony wodopoju, nasz mózg natychmiast wyznacza najlepszą trasę ucieczki i sprawia, że rzucamy się w jej kierunku. Szybki fix. Problem rozwiązany. Ale Systemu 1 używamy nie tylko w sytuacjach śmiertelnego zagrożenia. Jest to droga na skróty, którą obieramy w codziennych życiowych zmaganiach. Wyobraźmy sobie, że każda nasza decyzja – odwzajemnić uśmiech sympatycznego nieznajomego w metrze? Jaką kanapkę wybrać w porze lunchu? – wymagałaby głębokiej analizy sytuacji i pełnego udręki wpatrywania się we własny pępek. Życie byłoby nie do zniesienia. System 1 oszczędza nam fatygi.

Natomiast System 2 jest powolny i wymagający namysłu. Jest to myślenie świadome, któremu się oddajemy, kiedy mamy pomnożyć dwadzieścia trzy przez szesnaście lub przeanalizować potencjalne skutki uboczne nowej polityki socjalnej. Myślenie takie obejmuje planowanie, krytyczną analizę i racjonalny namysł, a odpowiedzialne za nie są części mózgu, które rozwijają się od narodzin do wieku dojrzewania – dlatego dzieci domagają się natychmiastowej gratyfikacji. Nic dziwnego, że System 2 pochłania więcej energii.

System 1 pasował do życia w zamierzchłych czasach. Nasi najdawniejsi przodkowie mniej odczuwali potrzebę głębokich rozmyślań czy myślenia perspektywicznego. Jedli, kiedy byli głodni, pili, kiedy chciało im się pić i spali, kiedy byli zmęczeni. „Kiedy się żyło na sawannie, a przeżycie zależało od tego, co się robiło każdego dnia, pojęcie jutra nie istniało – mówi Whybrow. – Więc systemy fizjologiczne, które odziedziczyliśmy w mózgu i ciele skupiały się na znajdowaniu rozwiązań na krótką metę i wynagradzaniu nas za wyszukiwanie ich”. Kiedy 10 tysięcy lat temu rozpowszechniła się uprawa roli, zdolność planowania przyszłości stała się atutem. Dzisiaj, w skomplikowanym, postindustrialnym świecie, System 2 powinien królować.

Tyle tylko, że tak nie jest. Dlaczego? Jeden powód to taki, że w naszych XXI-wiecznych głowach nadal przemierzamy sawanny. System 1 dominuje, bo nie wymaga tyle czasu i wysiłku. Jego działanie wyzwala w mózgu produkcję dopaminy – czegoś w rodzaju przekaźnika przyjemności – co sprawia, że ciągle wracamy po jeszcze więcej. To dlatego ogarnia nas dreszczyk emocji za każdym razem, kiedy gramy w Angry Birds i przechodzimy do następnego poziomu, albo kiedy skreślamy jakiś punkt na liście spraw do załatwienia: robota skończona, nagroda otrzymana, pora na następny dreszczyk. W rachunku kosztów i korzyści w odniesieniu do neurobiologii System 1 daje maksimum zysku przy minimum wysiłku. Emocje, jakich dostarcza, mogą nawet być celem samym w sobie. Jak kawiarze nie mogą się doczekać następnej dawki kofeiny, czy palacze wybiegają na zewnątrz na papierosa, przyjmujemy szybkie rozwiązanie szybkiego rozwiązania – szybki fix szybkiego fixu. W porównaniu z tym System 2 wydaje się nudnym tyranem, wymagającym znoju i poświęcenia już od dzisiaj, w zamian za obietnicę jakiejś mglistej nagrody w przyszłości. System 2 jest jak osobisty trener, który każe wyrzec się czekoladowego eklera na rzecz 20 pompek, albo jak rodzice zaganiający nas do książki, kiedy kusi zabawa na dworze. Henry T. Ford miał na myśli System 2, kiedy powiedział, że „myślenie to najcięższa praca z możliwych i pewnie dlatego tak niewielu ją podejmuje”.

System 2 może odgrywać też rolę spin doktora, racjonalizując nasz wybór natychmiastowej nagrody. Ulegając pokusie i pochłaniając tamten ekler, wmawiamy sobie, że zasłużyliśmy na łakocie, potrzebowaliśmy energetycznego bodźca, a nadmiar kalorii spalimy na siłowni. „Konkluzja jest taka, że prymitywny umysł nastawia się na szybki fix i że zawsze tak było – twierdzi Whybrow. – Odroczona gratyfikacja wymaga długoterminowej perspektywy i jest ciężką pracą. Szybki fix przychodzi w bardziej naturalny sposób. Sprawia nam przyjemność. Cieszy nas i wkrótce chcemy szybciej i jeszcze szybciej”.

To dlatego też nasi przodkowie ostrzegali przed szybkimi fixami na długo przed wynalezieniem przez Toyotę linki Andon. W Biblii św. Piotr nawołuje chrześcijan do cierpliwości: „Nie zwleka Pan z wypełnieniem obietnicy – bo niektórzy są przekonani, że Pan zwleka – ale On jest cierpliwy w stosunku do was. Nie chce bowiem niektórych zgubić, ale wszystkich doprowadzić do nawrócenia”. Czyli: Pan Bóg nie zajmuje się podsuwaniem rozwiązań w czasie rzeczywistym. Ale nie tylko religijne autorytety nie przejmowały się ludzką słabością do pokus doraźności. John Locke, wiodący myśliciel czasu Oświecenia, ostrzegał, że tych, którzy liczą na szybki zysk, czeka ruina. „Dziecko, które nie jest panem swoich popędów, które nie umie oprzeć się pociągowi doraźnej przyjemności lub narazić się na pewną przykrość, jeśli to rozum wskazuje mu jako właściwe postępowanie, jest pozbawione prawdziwej zasady cnoty i pilności, i grozi mu niebezpieczeństwo, że nigdy nie będzie do czegokolwiek zdatne[4]” – pisał. Sto lat później Alexander Hamilton, jeden z ojców założycieli Stanów Zjednoczonych, w podobnym duchu ostrzegał: „Chwilowe namiętności i najnowsze zamiłowania bardziej czynnie i zdecydowanie wpływają na ludzkie postępowanie niż ogólne lub bardziej odległe względy polityki, użyteczności czy sprawiedliwości”. Brak zaufania do pośpiesznie podejmowanych decyzji utrzymuje się nawet w dzisiejszych czasach. Najczęstsza rada w przypadku niepomyślnej diagnozy medycznej, to zasięgnięcie drugiej opinii. Rządy, firmy i inne organizacje wydają miliardy gromadząc dane, wyniki badań i analiz mających na celu pomoc w znalezieniu trwałych rozwiązań.

Dlaczego więc mimo tych wszystkich ostrzeżeń i apeli nadal ulegamy pokusie szybkiego fixu? Wabik Systemu 1 tylko częściowo wyjaśnia sprawę. Przez setki tysięcy lat ludzki umysł wykształcił cały wachlarz dziwacznych praktyk i mechanizmów, które zniekształcają myślenie i popychają nas w tym samym kierunku.

Weźmy na przykład naszą naturalną skłonność do optymizmu. Badania różnych kultur i czasów dowodzą, że większość z nas oczekuje lepszej przyszłości niż to, co nas w rzeczywistości spotyka. Wyraźnie nie dopuszczamy do siebie ewentualności, że mogą nas zwolnić z pracy, że czeka nas rozwód czy śmiertelna choroba. Oczekujemy, że potomstwo przez nas spłodzone będzie genialne, że zostawimy daleko w tyle naszych rówieśników, że będziemy żyć dłużej niż się faktycznie okaże. Parafrazując Samuela Johnsona, pozwalamy triumfować nadziei nad doświadczeniem. Ta tendencja może mieć cel ewolucyjny, pobudzić nas do działania, dążenia do celu, żeby nie siedzieć w ciemnym kącie i zamartwiać się, jaki ten świat jest niesprawiedliwy. W The Optimism Bias Tali Sharot stwierdza, że wiara w lepszą przyszłość rozwija zdrowszego ducha w zdrowszym ciele. Przestrzega jednak, że zbyt wiele optymizmu może mieć odwrotny skutek. Bo po co komu regularne badania lekarskie czy fundusz emerytalny, skoro wszystko w końcu się dobrze ułoży? „Ostrzeżenie «Palenie zabija» nie skutkuje, bo ludzie uważają, że ryzyko zachorowania na raka w ich przypadku jest niewielkie – twierdzi Sharot. – 50 procent małżeństw kończy się rozwodem, ale ludzie uważają, że ich to nie będzie dotyczyło”. To skrzywienie wpływa na sposób, w jaki podchodzimy do problemów. Kiedy zakładamy różowe okulary, łatwy, szybki fix nagle wydaje się o wiele bardziej przekonujący.

Mózg ludzki znajduje także naturalne upodobanie w dobrze sobie znanych rozwiązaniach. Zamiast tracić czas na dogłębne zastanowienie się nad sednem problemu, mamy zwyczaj sięgać po sposoby, które się sprawdziły w przeszłości, nawet jeśli lepsze opcje same się narzucają. Ta skłonność, odkrywana w kolejnych badaniach, nazwana została efektem nastawienia (Einstellung effect). Miał on zastosowanie w czasach, kiedy rodzaj ludzki musiał stawiać czoło ograniczonemu zestawowi jednoznacznych, wymagających natychmiastowego rozwiązania problemów, takich na przykład, co zrobić, by nie zostać zjedzonym przez lwa. Jest jednak mniej przydatny we współczesnym świecie spirali narastających zawiłości. Efekt Einstellung jest jednym z powodów popełniania przez nas stale tych samych błędów w polityce, sferze uczuciowej i w pracy zawodowej.

Drugi powód to nasza awersja do zmian. Konserwatyści bynajmniej nie mają monopolu na przywiązanie do istniejącego stanu rzeczy. Nawet w konfrontacji z istotnymi argumentami, by zacząć od nowa, ludzki instynkt podpowiada człowiekowi, żeby stał w miejscu. Dlatego właśnie czytamy poradniki, kiwamy potakująco głowami w trakcie lektury, a potem nie korzystamy z żadnej rady. Psychologowie nazywają ten rodzaj inercji, takie przywiązanie do akceptowania rzeczy takimi, jakimi aktualnie są, efektem status quo. Wyjaśnia on, dlaczego zawsze siadamy w tym samym miejscu w klasie, kiedy nie ma tam oznaczonych miejsc, lub trzymamy się stale tego samego banku, funduszu emerytalnego czy zakładu użyteczności publicznej, podczas gdy konkurencja oferuje lepsze warunki. Niechęć do zmian znajduje odzwierciedlenie w języku potocznym. „Nie szukaj dziury w całym”, mówimy. Albo „nie ucz ojca dzieci robić”. Wraz z efektem nastawienia, efekt status quo utrudnia nam wyrwanie się z rutyny prowizorki.

A jeśli jeszcze połączyć to wszystko z naszą niechęcią do przyznawania się do błędów, to mamy kolejną przeszkodę na drodze do Slow Fixu: tak zwany „problem dziedzictwa”. Im bardziej inwestujemy w rozwiązanie – personel, technologie, marketing, reputację – tym mniej jesteśmy skłonni do poszukiwań czegoś lepszego. A to oznacza, że raczej będziemy obstawać przy rozwiązaniu, które się nie sprawdza, zamiast zacząć rozglądać się za takim, które zadziała. Nawet najtęższe umysły wśród rozwiązywaczy problemów wpadają w tę pułapkę. Na samym początku XXI wieku trzech speców od software w Estonii wymyśliło kod ułatwiający rozmowy telefoniczne przez Internet. Skutek: narodziny jednej z najszybciej rozwijających się firm naszego stulecia. Dziesięć lat później centrala Skype’a w Tallinie pozostaje świątynią start-upowego szyku, z tymi wszystkimi poduchami do siedzenia, ścianami z surowej cegły i sztuką funky. Gdzie nie spojrzeć, multinarodowi hipsterzy popijają wodę mineralną lub majstrują przy iPadach. Na podeście obok pokoju, gdzie umawiam się z młodym ewangelistą biznesu Andresem Küttem, stoi biała suchościeralna tablica pokryta esami-floresami z ostatniej burzy mózgów.

Nawet w tej nieszablonowej kuźni pomysłów złe rozwiązanie ma szanse znaleźć zatwardziałych obrońców. 36-letni Kütt jest już zaprawionym w boju rozwiązywaczem problemów. Pomagał rozwijać w Estonii bankowość internetową i propagował możliwość składania zeznań podatkowych online. Martwi się, że starzejąc się i rosnąc na tyle, by nabyć prawa majątkowe, Skype stracił nieco swojej magicznej mocy rozwiązywania problemów. „Dziedzictwo jest teraz sporym problemem także dla nas – mówi szarpiąc kozią bródkę. – Inwestujesz ogromne sumy, żeby rozwiązać problem i nagle wokół tego problemu robi się tłum ludzi i mnóstwo systemów, które chcą uzasadnić swoje istnienie. Kończy się na scenariuszu, w którym pierwotne źródło problemu jest ukryte i trudno je odnaleźć”. W takich warunkach zamiast zmienić metodę, ludzie przeważnie nadal idą w kierunku dobrze znanego, powszechnie stosowanego rozwiązania. „Strach się zdystansować i uświadomić sobie, że stare rozwiązania na nic się nie zdają i że pora rozważyć zainwestowanie czasu, pieniędzy i energii na znalezienie lepszego wyjścia – mówi Kütt. – Prościej i bezpieczniej jest pozostać w strefie komfortu”.

Kurczowe trwanie na tonącym statku może być irracjonalne, ale w rzeczywistości nie jesteśmy aż tak racjonalni jak nam się wydaje. Kolejne badania dowodzą, że przyjęło się uważać osoby o niskim głosie (przeważnie mężczyzn) za mądrzejsze i budzące większe zaufanie niż osoby odznaczające się głosem wysokim (przeważnie kobiety). Jesteśmy też skłonni uważać urodziwe osoby za inteligentniejsze i bardziej kompetentne niż są w rzeczywistości. Albo weźmy Sałatkową Iluzję. W Kellogg School of Management swego czasu przeprowadzono badanie, którego uczestnicy mieli określić ilość kalorii w niezdrowym jedzeniu, takim jak gofry z boczkiem i serem. Potem należało odgadnąć kaloryczną zawartość tego samego dania podanego ze zdrowym dodatkiem w postaci marchewki i selera naciowego. Większość uważała, że godny pochwały akompaniament zdrowej żywności w jakiś sposób sprawi, że niezdrowe danie będzie mniej tuczące. I temu efektowi halo (aureoli), trzykrotnie częściej ulegali entuzjaści odchudzania. Wniosek, do jakiego doszedł szef zespołu badaczy Alexander Chernev: „Ludzie często zachowują się w sposób nielogiczny i w ostatecznym rozrachunku przynoszący efekt przeciwny do zamierzonego przez nich celu”.

No właśnie. Nasz dar widzenia tunelowego wydaje się nieograniczony. Kiedy mamy do czynienia z niewygodnymi faktami, podważającymi naszą ocenę sytuacji – na przykład kiedy wszystko wskazuje, że nasz szybki fix nie sprawdza się – skłonni jesteśmy je odrzucać, bo uważamy je za przypadek, za dowód, że „wyjątek potwierdza regułę”. Jest to tzw. efekt potwierdzenia, inaczej błąd konfirmacji, nazwany przez Freuda „zaprzeczeniem”. Chodzi tu o radzenie sobie z problemem dziedzictwa i efektem status quo. Owo „zaprzeczenie” może zniekształcić potężny obszar rzeczywistości. Kiedy pacjenci dowiadują się od lekarzy, że zostało im niewiele życia, wielu całkowicie wypiera tę informację. Czasem trzymamy się naszych przekonań nawet w obliczu nieodpartego dowodu, że jesteśmy w błędzie. Spójrzmy na cały przemysł związany z negacją Holocaustu. Albo weźmy takiego Thabo Mbeki, prezydenta Afryki Południowej pod koniec lat 90., który przyczynił się do śmierci ponad 330 tysięcy osób, bo odmawiał przyjęcia do wiadomości zgodnej opinii naukowców, że AIDS spowodowany jest wirusem HIV.

Nawet kiedy nie mamy żadnego interesu w zniekształcaniu i filtrowaniu informacji, nadal mamy skłonność widzenia tunelowego. W eksperymencie powtarzanym setki razy na YouTube osoby poddawane testowi miały śledzić na wideo mecz koszykówki i policzyć ilość podań jednej z dwóch grających drużyn. Ponieważ obie strony mają piłkę, a gracze cały czas przemieszczając się zasłaniają się nawzajem, trzeba się naprawdę skoncentrować. Często tego typu skupienie uwagi jest pożyteczne, bo zapominamy o dystraktorach, które utrudniają głębszy namysł. Czasami jednak zasięg obiektywu zawęża się, umykają nam ważne informacje i nie widzimy lasu spoza drzew. W połowie filmiku na boisko wtacza się osobnik przebrany za goryla, obraca się do kamery, wali się w pierś, po czym wychodzi. Zgadnijcie, ile osób zauważyło ten incydent? Mniej niż połowa.

Wszystko to potwierdza niepokojącą prawdę: generalnie nie można polegać na ludzkim mózgu. Optymizm, efekty status quo i potwierdzenia; wabik Systemu 1; efekt nastawienia (Einstellung), zaprzeczenie i problem dziedzictwa – chwilami wydaje się, że skwapliwe korzystanie z doraźnych rozwiązań jest naszym biologicznym przeznaczeniem. A jednak okablowanie neurologiczne to nie wszystko, przecież stworzyliśmy jeszcze kulturę maratończyka, która kieruje nas w Aleję Szybkiego Fixu.

W dzisiejszych czasach pośpiech jest sposobem na wszystko. Chodzimy szybko, mówimy szybko, szybko czytamy, jemy szybko, szybko się kochamy, szybko myślimy. Żyjemy w epoce szybkiej jogi i jednominutowych bajek na dobranoc, w czasach „dokładnie na czas” i „na żądanie”. Otoczeni gadżetami, które dokonują małych cudów jednym kliknięciem myszy lub dotknięciem ekranu, oczekujemy, że wszystko dzieje się z szybkością software. Nawet najświętsze rytuały są poddawane presji usprawniania, przyśpieszania, uaktualniania. Kościoły w Stanach Zjednoczonych eksperymentują z pogrzebami drive-thru, podczas których żałobnicy nie wysiadają z samochodów. Ostatnio Watykan zmuszony był ostrzec katolików, że nie mogą liczyć na rozgrzeszenie spowiadając się przez smartfon. Nawet nasze ulubione narkotyki rekreacyjne popychają nas w kierunku szybkiego fixu: alkohol, amfetamina, kokaina – wszystkie przestawiają mózg na tryb Systemu 1.

Gospodarka nasila presję na doraźne rozwiązania. Kapitalizm nagradzał szybkość na długo przed HFT (High Frequency Trading) czyli systemami umożliwiającymi graczom giełdowym zawieranie bardzo szybkich transakcji. Im szybciej inwestorzy osiągają zyski, tym szybciej mogą reinwestować, by zarobić jeszcze więcej pieniędzy. Każde rozwiązanie, które utrzymuje przepływ gotówki czy wzrost kursu akcji, ma szanse zwyciężyć – bo można właśnie teraz zrobić pieniądze i niech się martwi potem kto inny. Takie nastawienie stało się dużo częstsze w ciągu ostatnich dwudziestu lat. Wiele firm poświęca więcej czasu na kontrolowanie dzisiejszych cen swoich akcji niż zastanowienie się, co zrobić, żeby te akcje wzrosły za rok. Ponieważ większość z nas pracuje na krótkoterminowych umowach i przeskakuje z jednej posady na drugą, presja, żeby natychmiast się wykazać lub, nie bacząc na przyszłe skutki, szybko znaleźć rozwiązanie problemu, jest ogromna. Zaobserwować to można zwłaszcza w firmach globalnych: w ostatnich latach średnia długość kadencji prezesa dramatycznie się skróciła. W 2011 roku szef koncernu Hewlett-Packard, Leo Apotheker, został zwolniony po niecałych 11 miesiącach sprawowania tej funkcji. Dominic Barton, dyrektor zarządzający McKinsey & Company, wiodącej firmy konsultingowej, wysłuchuje tych samych lamentów od dyrektorów z całego świata: nie mamy dość czasu ani motywacji, żeby wybiegać myślą w przyszłość dalej niż kolejny szybki fix. Jego werdykt: „Kapitalizm stał się zbyt krótkoterminowy”.

Współczesna kultura korporacyjna coraz bardziej utrwala tendencję do zawężania się horyzontów. Kiedy ostatni raz mieliśmy w pracy czas, żeby się głębiej zastanowić nad jakimś problemem? Choćby przez parę minut? Nie chodzi o zmaganie się z poważnym problemem w rodzaju, gdzie chcielibyśmy się znaleźć za pięć lat, albo jak od A do Z przeorganizować miejsce pracy. Większość z nas jest zbyt pochłonięta codziennym kieratem niekończących się błahostek: a to dokument do podpisania, a to zebranie, to znów telefon, który trzeba odebrać. Z sondaży wynika, że ludzie biznesu spędzają połowę czasu pracy nad e-mailami i w serwisach społecznościowych. Dzień po dniu, tydzień za tygodniem, to, co pilne wygrywa z tym, co ważne.

Polityka też tkwi po uszy w doraźności. Wybierane władze mają wszelką motywację, żeby popierać strategie, które dadzą wyniki przed następnymi wyborami. Minister żąda wyników przed kolejną rekonstrukcją rządu. Niektórzy analitycy uważają, że każda administracja USA cieszy się dobrym samopoczuciem zaledwie przez pół roku – jest to okienko między zatwierdzeniem jej przez Senat, a początkiem agitacji przed wyborami przypadającymi w połowie kadencji – czas kiedy można sięgnąć wzrokiem dalej niż codzienne nagłówki gazet oraz wyniki sondaży i skupić się na strategicznych decyzjach w dłuższym wymiarze czasowym. Nie pomaga też fakt, że jesteśmy skłonni popierać zdecydowanych przywódców podejmujących decyzje bez zastanowienia. Podoba nam się wizja samotnego jeźdźca przybywającego do miasta z przytroczoną do siodła sakwą zawierającą gotowe rozwiązanie. Ilu delikwentów zdobyło władzę deklarując, że „znalezienie rozwiązania dla naszych problemów zajmie mi sporo czasu”? Spowolnienie tempa, po to, żeby mieć czas na refleksję, analizę czy konsultacje, może wydawać się luksusem lub słabością, zwłaszcza w chwili kryzysu. Albo jak to ujął krytyk intelektualnych ambicji Baracka Obamy: „Potrzebny nam naczelnik, a nie czytelnik”. Daniel Kahneman, autor Pułapek myślenia[5], drugi dopiero psycholog, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, uważa, że wolimy polityków, którzy kierują się intuicją, co sprawia, że demokratyczne przekonania polityczne zamieniają się w karuzelę szybkich fixów. Lubimy szybkie decyzje, co zachęca przywódców do kierowania się najgorszymi instynktami.

W dzisiejszych czasach już nie tylko politycy i szefowie firm uważają, że wystarczy im czarodziejska różdżka. Wszyscy myślimy to samo w tej epoce bzdur, przechwałek i bajerowania. Spójrzmy na paradę pozbawionych słuchu niedoszłych gwiazd, które postanawiają sobie, że zostaną następcami Michaela Jacksona czy następczyniami Lady Gagi w programie „X Faktor”. Przy ogromnej presji, żeby się wyróżnić, upiększamy nasze CV, umieszczamy na Facebooku zdjęcia, na których się korzystnie prezentujemy i bluzgamy na blogach czy Twitterze, żeby zwrócić na siebie uwagę. Niedawno przeprowadzone badanie dowodzi, że 86 procent jedenastolatków używa mediów społecznościowych do budowania swojej „osobistej marki” online. Częściowo takie przechwalanie się może pomóc zdobywać znajomych i mieć wpływ na ludzi, ale może także zapędzić nas prosto w objęcia szybkiego fixu. Dlaczego? Bo w rezultacie zabraknie nam pokory, żeby przyznać, że nie znamy wszystkich odpowiedzi, że potrzebujemy czasu i pomocnej dłoni.

Część odpowiedzialności ponosi tu przemysł poradnikowy. Po latach czytania i pisania na temat rozwoju osobistego Tom Butler-Bowdon porzucił swoją dziedzinę. Zbyt wielu guru od motywacji – stwierdził – mami ludzi szybkim fixem i drogą na skróty, co w rzeczywistości się nie sprawdza. Jako komentarz do tego stwierdzenia opublikował książkę Never Too Late to Be Great, która pokazuje, jak to się dzieje, że najlepsze rozwiązania w każdej dziedzinie, od sztuki, poprzez biznes do nauki, przeważnie długo dojrzewają. „Tuszując fakt, że potrzeba czasu, żeby wyprodukować coś wartościowego, przemysł poradnikowy wychował pokolenie, które oczekuje, że wszystko da się skombinować jutro” – twierdzi.

Media dolewają oliwy do ognia. Kiedy źle się dzieje – w polityce, biznesie, związkach celebrytów – dziennikarze rzucają się i z nieukrywaną satysfakcją rozprawiają z kryzysem, domagając się natychmiastowych rozwiązań. Golfista Tiger Woods znalazł się na aucie jako notoryczny kobieciarz. Zniknął z życia publicznego na trzy miesiące, a następnie przerwał milczenie by wygłosić mea culpa i oświadczyć, że przechodzi terapię z powodu uzależnienia od seksu. Jak zareagowały media trzymane tak długo w niepewności? Z furią i oburzeniem. Najgorszym grzechem postaci publicznej zagrożonej upadkiem jest nie przedstawić natychmiastowej strategii wyjścia z sytuacji.


doktor Wu ma rację. Inaczej mówiąc, ja traktuję każdą metodę leczenia jako szybki fix, skupiam się na objawach, nie zajmując się podstawową przyczyną, upajam się chwilową poprawą, irytuję się, kiedy poprawa przestaje być wyraźna lub jej utrzymanie wymaga więcej wysiłku, po czym, nie zastanawiając się przechodzę do następnej metody leczenia, tak jak nałogowy strażnik wagi przechodzi z jednej diety na drugą.

Spójrzmy prawdzie w oczy: w pościgu za natychmiastowym skutkiem nie jestem sam. W każdej dziedzinie – w medycynie, sprawach sercowych, biznesie czy w polityce – wszyscy jesteśmy uzależnieni od szybkiego fixu.

Jeśli potrzebny jest ci partner do ćwiczeń w siłowni, drużba na wesele czy miły wujaszek, który pokibicuje twoim dzieciom na zawodach szkolnych, albo jeśli szukasz ramienia, na którym chcesz się wypłakać, możesz sobie wynająć każdą z takich osób w agencji wynajmu przyjaciół. Aktualna cena za godzinę wynosi w Londynie 6,5 funta.

Każdy szybki fix sączy nam do ucha tę samą uwodzicielską obietnicę maksymalnej korzyści przy minimalnym wysiłku. Problem polega na tym, że rachunek się nie zgadza. Zastanówmy się chwilę: czy modły przy ołtarzu szybkich rozwiązań czynią nas szczęśliwszymi, zdrowszymi, bardziej produktywnymi? Czy pomagają stawiać czoło ogromnym wyzwaniom stojącym przed ludzkością na początku XXI wieku? Czy naprawdę istnieje jakaś aplikacja na wszystko? Oczywiście, że nie.

Próby rozwiązywania problemów w pośpiechu, plaster z opatrunkiem, kiedy konieczna jest operacja, mogą przynieść chwilową ulgę – ale na ogół kosztem nawarstwiania się gorszych, późniejszych kłopotów. Bolesna, trudna do przełknięcia prawda jest taka, że pośpieszne działanie na dobrą sprawę niczego nie rozwiązuje. A czasem wręcz pogarsza sytuację.

Czasami szybki fix może być gorszą rzeczą niż żaden fix. Spójrzmy na „terapię zakupową”. Zakup najnowszego modelu torebki od Louisa Vuittona może poprawić ci nastrój, ale nie na długo. Już wkrótce jesteś znowu online lub w centrum handlowym szukając nowych emocji – a tymczasem nieotwarte koperty z rachunkami piętrzą się niczym zaspa śniegowa pod frontowymi drzwiami.

Rozkwit i upadek Toyoty może służyć za powiastkę umoralniającą. Japoński producent samochodów dokonał podboju świata dzięki obsesyjnemu zajmowaniu się wszelkimi problemami u ich źródła. Kiedy coś było nie tak na taśmie produkcyjnej, każdy pracownik, nawet najniższego szczebla, mógł pociągnąć za tzw. linkę Andon, która uruchomiała sygnalizację dźwiękową, a następnie świetlną ( andon po japońsku znaczy „papierowy lampion”). Pracownicy pytali jak dzieci: „Dlaczego, dlaczego, dlaczego?”, tak długo, aż dochodzili do sedna problemu. Jeśli okazywał się poważny, zatrzymywano całą linię produkcyjną. W każdym przypadku wypracowywano trwałe rozwiązania.

„Prawdziwym problemem dzisiaj jest to, że nikt nie chce już na nic dłużej czekać – mówi i popija wodę z plastikowej butelki. – Kiedy proszę ludzi, by poświęcili jakiemuś problemowi choćby minutę lub dwie, zaczynają zerkać na zegarek po dziesięciu sekundach”.

Ciekawe, ilu z nas bierze przykład z NASA? Kiedy szybka prowizorka łagodzi symptomy, podobnie jak sesja akupunktury w przypadku mojego kręgosłupa, nasza chęć korzystania z linki Andon jakoś nam przechodzi.

Ludzki mózg dysponuje dwoma podstawowymi mechanizmami do rozwiązywania problemów, zwanymi potocznie System 1 i System 2. Pierwszy jest szybki i intuicyjny, prawie jak myślenie bez zastanawiania się. Kiedy widzimy lwa przyglądającego się nam z drugiej strony wodopoju, nasz mózg natychmiast wyznacza najlepszą trasę ucieczki i sprawia, że rzucamy się w jej kierunku. Szybki fix. Problem rozwiązany. Ale Systemu 1 używamy nie tylko w sytuacjach śmiertelnego zagrożenia. Jest to droga na skróty, którą obieramy w codziennych życiowych zmaganiach. Wyobraźmy sobie, że każda nasza decyzja – odwzajemnić uśmiech sympatycznego nieznajomego w metrze? Jaką kanapkę wybrać w porze lunchu? – wymagałaby głębokiej analizy sytuacji i pełnego udręki wpatrywania się we własny pępek. Życie byłoby nie do zniesienia. System 1 oszczędza nam fatygi.