Bądź liderem! 2.0 - John C. Maxwell - ebook
Opis

Ponad dwa miliony sprzedanych egzemplarzy pierwszego wydania!

Dwadzieścia pięć lat temu John C. Maxwell opublikował książkę Bądź liderem! (tytuł oryginału Developing the Leader Within You), która zmieniła sposób myślenia o przywództwie i pomogła milionom czytelników rozwijać u siebie cechy skutecznego lidera.

Teraz Maxwell odświeżył tę rewolucyjną książkę i zawarł w niej spostrzeżenia i praktyki, których nauczył się od czasu, jaki upłynął od pierwszego wydania. W nowym wydaniu 2.0 pokazuje, jak rozwijać wizję, wartości, wpływ i motywację – cechy liderów odnoszących sukcesy. To wydanie, z aktualizacją ponad osiemdziesięciu procent treści, przedstawia podstawowe zasady przez ponad czterdzieści lat wykorzystywane przez Maxwella w przywództwie i zawiera dwa zupełnie nowe rozdziały.

Bez względu na to, jaka jest dziedzina twojego przywództwa – biznes, organizacja charytatywna, oświata czy rodzina – zasady Maxwella są pomyślane tak, by wywrzeć pozytywny wpływ na życie twoje i twojego otoczenia. Ta książka nie powinna ujść uwadze ani nowych czytelników, ani długoletnich fanów Maxwella i jej pierwszego wydania.

***

W znacznym stopniu napisałem całą tę książkę od nowa. To dlatego dodałem w tytule 2.0. W niej również znajdują się podstawowe lekcje, jak stać się dobrym przywódcą. I również jest to pierwsza książka, którą polecam jako lekturę ludziom chcącym rozpocząć swoją podróż w rozwijaniu w sobie przywództwa. I jest to też książka, którą polecam do wykorzystania przywódcom chcącym być mentorami dla uczących się przywództwa. Podjąłem się jednak wielkiego trudu bardziej wnikliwego wgłębienia się w temat i szczególnie skupiłem się na potrzebach liderów.

John C. Maxwell

***

John C. Maxwell jest numerem jeden na liście bestsellerowych autorów New York Timesa. Coach i mówca, który sprzedał ponad 26 milionów egzemplarzy książek w pięćdziesięciu językach. W roku 2014 został określony przez American Management Association mianem lidera numer jeden w biznesie, a przez czasopisma „Business Insider” oraz „Inc.” nazwany najbardziej wpływowym na świecie ekspertem w dziedzinie przywództwa.

Jest założycielem John Maxwell Company, John Maxwell Team, EQUIP i Fundacji Przywództwa Johna Maxwella – organizacji, które wyszkoliły miliony liderów. W roku 2015 osiągnęły one pewien szczególny punkt – mogły pochwalić się tym, że wyszkoliły przywódców z każdego kraju na świecie. Doktor Maxwell, laureat nagrody „The Mother Teresa Prize for Global Peace and Leadership” (nagroda im. Matki Teresy za promocję pokoju na świecie oraz ideę naturalnego przywództwa), przyznawanej przez Luminary Leadership Network, co roku przemawia do ludzi z firm z listy Fortune 500, do prezydentów krajów i do wielu czołowych liderów biznesu na całym świecie.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 319

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Tytuł oryginału: Developing the Leader Within You 2.0

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Agnieszka Al-Jawahiri

Korekta: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład i łamanie: Camélia Dizajn

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2018 by John C. Maxwell 

All rights reserved

Copyright © 2019 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Published by arrangement with HarperCollins Leadership, a division of HarperCollins Focus, LLC

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-651-4 (format epub)

ISBN 978-83-8087-652-1 (format mobi)

Dedykuję tę książkę Markowi Cole, dyrektorowi generalnemu moich firm.

Nikt mi lepiej nie służył.

Nikt mi więcej nie pomógł.

On w jasny sposób podziela moją wizję.

On konsekwentnie realizuje moją misję.

On rzetelnie prowadzi mój biznes.

Kocha mnie!

Przedmowa do wydania 2.0

Trudno mi uwierzyć, że minęło już dwadzieścia pięć lat od czasu, kiedy napisałem pierwszą wersję książki Bądź liderem! Gdy po raz pierwszy dotykałem papieru moim czterokolorowym długopisem, myślałem, że napiszę jedną książkę o przywództwie. Mając czterdzieści pięć lat, byłem w samym środku długiej drogi do przywództwa. Gdy w roku 1969 rozpoczynałem karierę zawodową jako pastor gdzieś na wsi w stanie Indiana, nie myślałem o przywództwie. Po prostu ciężko pracowałem. Dopiero na początku lat siedemdziesiątych XX wieku w mojej drugiej kongregacji uświadomiłem sobie, że wszystko zaczyna się od przywództwa i kończy się na przywództwie. Wyruszyłem wówczas w przemyślaną i zamierzoną drogę wzrostu, a przywództwo wybrałem jako jeden z obszarów, w których chciałem się doskonalić. Gdy przewodziłem tej drugiej kongregacji, w Ohio, zacząłem uczyć innych przywództwa. Na początku lat osiemdziesiątych objąłem przewodnictwo kongregacji w San Diego. Kościół ten został uznany za jedną z dziesięciu najbardziej wpływowych kongregacji w Ameryce. Gdy tam przebywałem, napisałem książkę Bądź liderem! W tych czasach zacząłem również otrzymywać coraz więcej zaproszeń do wygłaszania prelekcji. I założyłem firmę, która miała pomagać mi w kształceniu liderów i dystrybucji materiałów szkoleniowych. Popyt na moje programy szkoleniowe dla przywódców w kraju i za granicą skłonił mnie do zakończenia pracy w Kościele. Zrobiłem to w roku 1995 i odtąd poświęciłem swój czas na pisanie, wykładanie i szkolenie przywódców.

Wróćmy jednak do czasów, kiedy pisałem pierwszą wersję tej książki. Przygotowując się do pisania, wiele myślałem na temat największego odkrycia, jakiego dokonałem, przewodząc tym trzem organizacjom: przywództwa można się nauczyć. Ja sam nauczyłem się być liderem. I moim największym pragnieniem było dzielenie z innymi mojej drogi do przywództwa i nauczanie tego, czego sam się nauczyłem, aby pomagać innym w uczeniu się przywództwa.

Uważałem, że mogę się podzielić bardzo wieloma rzeczami, które zdobyłem przez pierwsze dwadzieścia pięć lat swojego przywódczego życia, ale teraz, gdy patrzę na to z perspektywy czasu, uderza mnie, jak wiele nauczyłem się przez następne dwadzieścia pięć lat. Nie powinno mnie to dziwić, ponieważ napisałem wiele innych książek o przywództwie. Czasami jednak człowiek nie uświadamia sobie, jak daleko zaszedł, dopóki nie spojrzy wstecz i nie zobaczy, gdzie kiedyś był. To tak, jakby po dwudziestu pięciu latach wrócić do domu, w którym się dorastało. Okazuje się, że jest dużo mniejszy, niż go zapamiętaliśmy!

Trudno opisać, jak bardzo jestem podekscytowany tym, że mogę podzielić się z tobą tym, czego się nauczyłem od czasu, kiedy napisałem pierwszą książkę. Jest tyle do powiedzenia, że aż trudno mi się powstrzymać – aż trudno mi ograniczyć się tylko do dziesięciu rozdziałów.

W znacznym stopniu napisałem całą tę książkę od nowa. To dlatego dodałem w tytule 2.0. W nowej wersji książki również znajdują się podstawowe lekcje, jak stać się dobrym przywódcą. I również jest to pierwsza książka, którą polecam jako lekturę ludziom chcącym wyruszyć w drogę do rozwijania w sobie przywództwa. I jest to też książka, którą polecam do wykorzystania przywódcom, pragnącym być mentorami dla uczących się przywództwa. Podjąłem się jednak ogromnego trudu większego wgłębienia się w temat i szczególnie skupiłem się na potrzebach liderów. Na przykład zamiast generalnych nauk o prawości i nastawieniu – tak jak było w oryginalnej wersji – odniosłem się w szczególny sposób do tego, jak dzięki tym cechom uczynić kogoś lepszym przywódcą.

Ponadto usunąłem dwa rozdziały skupiające się na rozwijaniu talentów i umiejętności pracowników (tymi tematami zajmuję się szczegółowo w innych książkach) i zastąpiłem je dwoma nowymi rozdziałami poświęconymi sprawom istotnym dla twojego rozwoju jako lidera: służeniu – czemuś, co jest sercem przywództwa − oraz wzrostowi osobistemu będącemu rozszerzeniem przywództwa. Jak to w ogóle możliwe, że umknęło mi to za pierwszym razem?

Jeśli czytałeś oryginalną wersję tej książki, zapewne ucieszy cię ten zupełnie nowy materiał i nowe przemyślenia, które zawarłem w tym nowym wydaniu 2.0, będącym uhonorowaniem dwudziestopięciolecia książki. Trudno mi sobie wyobrazić lepszą możliwość doszlifowania przywództwa.

Jeśli ta książka jest dla ciebie nowa, jesteś pod specjalną opieką, ponieważ otrzymasz wszystko, czego potrzebujesz, by zrobić znaczący krok naprzód na swojej drodze do przywództwa. Jeśli zrobisz wszystko, co zalecam w rozdziale poświęconym zastosowaniom, będziesz zdumiony wzrostem swojego wpływu, skutecznością i efektami swoich działań oraz tym, że w krótkim czasie osiągnąłeś tak znaczący postęp.

Zatem ruszajmy! Odwróć kartkę i bądź liderem!

Dziękuję również:

Charliemu Wetzelowi, autorowi tekstów,

Stephanie Wetzel, która zredagowała pierwszy rękopis,

Carolyn Kokindzie, która przepisała moje odręczne notatki,

Lindzie Eggers, mojej asystentce wykonawczej.

1Definicja przywództwa:wywieranie wpływu

Wszyscy o tym mówią, ale mało kto to rozumie. Większość ludzi pragnie doskonalić swoje możliwości w tej dziedzinie, ale niewielu naprawdę to robi. Mogę z biegu przytoczyć ponad pięćdziesiąt definicji i opisów pochodzących z moich osobistych zbiorów. Jeśli wpiszesz to słowo do wyszukiwarki Google, otrzymasz ponad 760 milionów trafień. O czym mówię? O przywództwie.

Gdy w roku 1992 pisałem pierwszą wersję tej książki, ludzie chcący osiągać sukcesy w biznesie i w innych organizacjach skupiali uwagę na zarządzaniu. Co roku panowała inna moda w tej dziedzinie. Niewielu ludzi zwracało jednak uwagę na przywództwo. U większości znajdowało się ono zaledwie w zasięgu radarów.

Zdobyłem wykształcenie na trzech poziomach: licencjat (ang. bachelor), magisterium (ang. master) i doktorat (ang. doctorate). Jednak w czasie całych studiów, aż do publikacji w roku 1993 książki Bądź liderem!, nie uczestniczyłem w żadnych zajęciach na temat przywództwa. Dlaczego? Bo żaden z uniwersytetów, na których się kształciłem, nie oferował nauki takiego przedmiotu.

Dziś natomiastprzywództwo jest na ustach wszystkich. Zainteresowały się nim szkoły i uniwersytety. Jeśli ktoś ma ochotę, może uzyskać stopień naukowy w tej dziedzinie na ponad setce akredytowanych uniwersytetów. Wszystkie trzy uniwersytety, na których się kształciłem, oferują obecnie kursy przywództwa.

Dlaczego przywództwo stało się tak ważne? Ponieważ ludzie zauważają, że jeśli staną się lepszymi liderami, ich życie również zmieni się na lepsze. Wszystko zależy od przywództwa. Świat staje się lepszym miejscem, gdy ludzie są lepszymi przywódcami. Jeśli będziesz się rozwijał i wykorzystywał cały swój potencjał, by stać się liderem, zmienisz w sobie wszystko. Będziesz skuteczniejszy, będziesz miał mniej słabych stron, będziesz mniej obciążony pracą, a efekty twoich działań będą widoczne.

Dlaczego wielu ludzi nie rozwija się na liderów

Coraz więcej ludzi docenia wartość dobrego przywództwa, jednak niewielu pracuje nad tym, by samemu stać się lepszym liderem. Dlaczego tak się dzieje? Mimo że przywództwo jest wszechobecne w książkach i w szkołach, wielu ludzi myśli, że to nie dla nich. Być może dzieje się tak dlatego, że przyjmują jedno z poniższych założeń:

Nie jestem „urodzonym liderem”, więc nie mogę przewodzić

Nikt nie rodzi się liderem. Tak, to prawda, liderzy się rodzą. Nigdy nie spotkałem nienarodzonego lidera. (I nie chciałbym). Tak naprawdę mam na myśli to, że zdolność do bycia przywódcą nie jest przesądzona od chwili urodzenia. Jest prawdą, że niektórzy ludzie rodzą się obdarzeni naturalnymi talentami, które pomagają im w przewodzeniu na wyższym poziomie, jednak każdy ma potencjał, by stać się liderem. Przywództwo to coś, co może w sobie rozwinąć i udoskonalić każdy, kto chce włożyć w to odpowiedni wysiłek.

Tytuł i miejsce w hierarchii automatycznie uczynią ze mnie lidera

Jestem przekonany, że taki sposób myślenia był bardziej popularny w pokoleniu moim i moich rodziców, ale wciąż jeszcze można się z nim spotkać. Ludzie myślą, że muszą objąć jakieś stanowisko związane z przywództwem, a prawda jest taka, że aby stać się dobrym przywódcą, potrzeba tylko chęci i kilku podstawowych narzędzi. Można mieć tytuł i wysokie stanowisko, a nie być zdolnym do przywództwa.

Doświadczenie zawodowe automatycznie uczyni ze mnie lidera

Z przywództwem jest jak z dojrzałością. Nie przychodzi ono automatycznie z wiekiem. Czasami przychodzi sam wiek. Upływ czasu nie kreuje sam z siebie zdolności do przywództwa. Faktycznie, bardziej prawdopodobne jest uzyskanie jakichś praw, ale nie zdolności do przewodzenia.

Czekam, aż otrzymam pozycję, na której będę mógł rozwijać się jako lider

To założenie było dla mnie jako nauczyciela przywództwa źródłem największej frustracji. Gdy zaczynałem bywać gospodarzem konferencji poświęconych przywództwu, ludzie mawiali: „Gdybym tylko mógł kiedyś zostać liderem…” – i mieli na myśli objęcie stanowiska przywódczego – „…wtedy przyszedłbym na jedno z pana seminariów”. Jaki problem? Jak powiedział legendarny trener koszykówki na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles, John Wooden: „Gdy nadarza się okazja, już jest za późno, by się przygotowywać”. Jeśli jednak zaczniesz uczyć się przywództwa już teraz, nie tylko zwiększysz swoje szanse, ale również lepiej je wykorzystasz, gdy się pojawią.

Jak rozwijać w sobie przywództwo?

Najważniejsze jest to, że jeśli nigdy nie zrobiłeś nic, by rozwijać się jako lider, możesz zacząć robić to dzisiaj. A jeżeli już wyruszyłeś w swoją drogę do przywództwa, możesz stać się lepszym liderem, niż jesteś, jeśli będziesz świadomie i celowo rozwijał w sobie przywództwo.

Czego to wymaga? Temu właśnie jest poświęcona ta książka. Te dziesięć rozdziałów zawiera coś, co uważam za podstawy rozwijania się jako lidera. Przygotowałem także bezpłatne materiały bonusowe, są dostępne na stronie MaxwellLeader.com. Jest tam między innymi test, który pomoże ci ocenić swoje aktualne umiejętności przywódcze. Zachęcam do wykonania go przed przystąpieniem do dalszej lektury.

Zacznijmy od najważniejszego pojęcia spośród dziesięciu tu omawianych: wpływu. Po ponad pięciu dekadach obserwowania liderów na całym świecie i wielu latach rozwijania własnego potencjału przywódczego doszedłem do przekonania, że przywództwo to wywieranie wpływu. To tyle – nie więcej i nie mniej. Moje ulubione przysłowie dotyczące przywództwa mówi: „Ten, kto tylko myśli, że przewodzi, a nie znajduje nikogo, kto by za nim podążał, jest wyłącznie spacerowiczem”. Jeśli masz stać się liderem, ktoś musi za tobą podążać. Bardzo podoba mi się to, co powiedział James C. Georges, założyciel i prezes PAR Group, w wywiadzie, który przeczytałem wiele lat temu: „Czym jest przywództwo? Zapomnijmy na chwilę o stojących za nim aspektach moralnych, a zostanie nam tylko jedna definicja: Przywództwo to zdolność pozyskiwania zwolenników[1].

Przywództwo to zdolność pozyskiwania zwolenników.

James C. Georges

Każdy, kto potrafi skłonić innych do podążania za nim – na dobre i na złe – jest liderem. To oznacza, że Hitler był liderem. (Czy wiesz, że Time uznał Hitlera za Człowieka roku 1938, ponieważ wywierał na świat większy wpływ niż ktokolwiek inny?) Osama bin Laden był liderem. Jezus z Nazaretu był liderem. Joanna d’Arc też. Abraham Lincoln, Winston Churchill, Martin Luther King Junior i John F. Kennedy. Wszyscy oni byli liderami. Wprawdzie systemy wartości, umiejętności i cele wszystkich tych ludzi były zupełnie różne, ale każdy z nich przyciągał zwolenników. Wszyscy mieli wpływ.

Wpływ to początek prawdziwego przywództwa. Jeśli błędnie zdefiniujesz przywództwo jako zdolność do zajmowania stanowiska, a nie zdolność do przyciągana zwolenników, będziesz zabiegał o stanowisko, miejsce w hierarchii lub tytuł, starając się przez to stać liderem. Ale tego typu myślenie prowadzi do dwóch często spotykanych problemów. Po pierwsze, co zrobisz, jeśli osiągniesz status, jakim jest zajmowanie przywódczego stanowiska, ale doświadczysz frustracji wynikającej z braku zwolenników? Po drugie, co się stanie, jeśli nigdy nie uzyskasz „właściwego” tytułu? Czy nadal będziesz czekał z próbami wywołania pozytywnych zmian na świecie?

Moim celem w tej książce jest pomoc w zrozumieniu, jak działa wywieranie wpływu i w wykorzystaniu tego jako punktu wyjścia do nauczenia się, jak przewodzić jeszcze skuteczniej. Każdy rozdział ma za zadanie pomóc w uzyskaniu umiejętności i zdolności, dzięki którym rozwiniesz się jako lider. Dzięki udoskonaleniu każdego zestawu umiejętności staniesz się lepszym liderem.

Przemyślenia na temat wywierania wpływu

Zanim przejdziemy do szczegółów tego, jak działa wywieranie wpływu i jak rozwijać u siebie odpowiednie umiejętności, skupmy się na kilku przemyśleniach na ten temat:

1. Każdy wywiera na kogoś wpływ

Mój przyjaciel, założyciel firmy Growing Leaders, Tim Elmore, powiedział mi kiedyś, że w ocenie socjologów nawet najbardziej introwertyczna osoba wywrze w ciągu swojego życia wpływ na mniej więcej dziesięć tysięcy ludzi. Czyż nie jest to zdumiewające? Ty też ulegasz wpływom ze strony innych. To oznacza, że każdy bez wyjątku jest zarówno liderem, jak i zwolennikiem.

W każdej sytuacji, w każdej grupie ludzi, zawsze mamy do czynienia z dynamiką wpływu. Spróbuję to zilustrować. Wyobraźmy sobie dziecko przygotowujące się do wyjścia do szkoły. W tym czasie zazwyczaj znajduje się pod dominującym wpływem matki. Matka może decydować, co będzie jadło i w co się ubierze. Gdy idzie do szkoły, zaczyna wywierać wpływ na grupę swoich rówieśników. Gdy zaczyna się lekcja, pojawia się dominujący wpływ nauczyciela. Po szkole dzieciak wychodzi na podwórko, by się pobawić. Wtedy największy wpływ może na niego wywierać łobuz z sąsiedztwa. Gdy przychodzi czas na kolację i rodzina zasiada przy stole, by zjeść posiłek, największy wpływ mają mama i tata.

Jeśli jesteś spostrzegawczy, potrafisz dostrzec głównego lidera w każdej grupie. Wystarczy obserwować ludzi, gdy się spotykają. Czyje zdanie najbardziej się liczy, gdy pracują nad rozwiązaniem jakiegoś problemu lub podejmują decyzję? Kto jest osobą, którą wszyscy najuważniej obserwują podczas dyskusji? Z kim ludzie szybko się zgadzają? Do kogo ludzie zwracają się w różnych sprawach i kogo naśladują? Odpowiedzi na te pytania wskażą ci rzeczywistego lidera w każdej konkretnej grupie.

Wywierasz wpływ na świat, ale twoim obowiązkiem jest wykorzystanie swojego potencjału przywódczego. Jeśli dołożysz starań, by rozwijać się jako lider, zyskasz potencjał do wywierania wpływu na większą liczbę ludzi i robienia tego w bardziej skuteczny sposób.

2. Nie zawsze wiemy, na kogo i jak duży wpływ wywieramy

Jednym z najlepszych sposobów zrozumienia potęgi wpływu jest zastanowienie się, kiedy jakaś osoba lub wydarzenie w naszym życiu wywarło na nas silne wrażenie. Znaczące wydarzenia zostawiają ślady w naszym życiu i wspomnienia. Zapytaj na przykład ludzi urodzonych przed rokiem 1930, co robili 7 grudnia 1941 roku, gdy dowiedzieli się o zbombardowaniu Pearl Harbor, a opiszą ci ze szczegółami swoje odczucia i to, co ich otaczało, gdy usłyszeli tę straszną wiadomość. Zapytaj kogoś urodzonego przed rokiem 1955, co robił, gdy 22 listopada 1963 roku w mediach pojawiła się wiadomość o zastrzeleniu Johna F. Kennedy’ego. W tym przypadku też na pewno będą wiedzieli, co powiedzieć. Każde pokolenie pamięta wydarzenia, które miały znaczenie w ich życiu, na przykład dzień, kiedy nastąpiła katastrofa wahadłowca Challenger, tragedię 11 września… Listę można rozwijać. Co było dla ciebie najważniejszym wydarzeniem? W jaki sposób zdarzenie to nadal wpływa na twoje myślenie i działanie?

A teraz pomyśl o ludziach, którzy wywarli na ciebie znaczący wpływ albo o drobnych rzeczach, które miały dla ciebie duże znaczenie. Mogę wskazać obóz, na który wyjechałem jako młody chłopak, i wyjaśnić, jak pomogło mi to w dokonywaniu wyborów związanych z karierą zawodową. Mój nauczyciel w siódmej klasie, Glen Leatherwood rozbudził we mnie coś, co mogę nazwać powołaniem życiowym i głosem, za którym nadal podążam, mając już ponad siedemdziesiąt lat. Gdy moja mama kupiła lampki na choinkę, nie miała pojęcia, że będą one u mnie co roku przywoływać świąteczny nastrój. List pochwalny, który otrzymałem od swojego profesora w college’u, podtrzymywał mnie na duchu, gdy zaczynałem w siebie wątpić. U mnie to niekończąca się lista. Podobnie jak u ciebie.

Codziennie znajdujemy się pod wpływami tak wielu ludzi. Czasami drobne rzeczy wywierają ogromne wrażenie. Zostaliśmy ukształtowani na takich, jakimi jesteśmy, przez tych, którzy na nas wpływali. My też kształtujemy innych, często dzieje się to w chwilach, kiedy najmniej się tego spodziewamy. Autor i nauczyciel J.R. Miller powiedział: „Niektóre spotkania trwające tylko moment pozostawiły wrażenie na całe życie, na wieczność. Nikt z nas nie potrafi zrozumieć tej zagadkowej rzeczy, którą nazywamy wpływem. (…) Każdy z nas stale czymś promieniuje. Czymś, co albo uzdrawia, jest błogosławieństwem, pozostawia ślady piękna, albo rani, zadaje ból, pozostawia znamię na czyimś życiu”[2].

3. Najlepszą inwestycją w przyszłość jest uczenie się wywierania wpływu już dzisiaj

Jaka jest najlepsza możliwość zainwestowania w przyszłość? Akcje? Nieruchomości? Jeszcze lepsze wykształcenie? Każda z tych rzeczy ma wartość. Skłaniałbym się jednak ku stwierdzeniu, że jedną z najlepszych inwestycji, jakiej możesz dokonać dla siebie, jest rozwijanie umiejętności wywierania wpływu. Dlaczego? Dlatego, że jeśli będziesz pragnął czegoś, będziesz w lepszej pozycji, by to osiągnąć, gdy inni będą chcieli ci pomóc.

W książce zatytułowanej Leaders (Liderzy), Warren G. Bennis i Burt Nanus piszą: „Prawda jest taka, że wszędzie jest obfitość szans na przywództwo i znajdują się one w zasięgu większości ludzi”[3]. Sprawdza się to zarówno w biznesie, jak i w organizacjach opartych na wolontariacie oraz w grupach społecznych. Jeśli jesteś przedsiębiorcą, liczba tych szans spektakularnie rośnie. Powstaje tylko pytanie, czy będziesz na nie gotowy, gdy się pojawią? Chcąc wykorzystać jak najwięcej z nich, musisz już dzisiaj przygotować się do przywództwa i nauczyć się, jak rozwijać umiejętność wywierania wpływu i jak za jej pomocą pozytywnie zmieniać świat.

Robert Dilenschneider, założyciel i szef Dilenschneider Group oraz były dyrektor generalny firmy PR-owej Hill and Knowlton Strategies przez wiele lat był jednym z najbardziej wpływowych ludzi w kraju. W swojej książce zatytułowanej Power and Influence (Władza i wpływ) przedstawia ideę „trójkąta władzy”, która ma pomóc liderom w uzyskaniu większej skuteczności. Trzy elementy tego trójkąta to komunikacja, uznanie i wpływ. Jak mówi Dilenschneider: „Jeśli skutecznie się komunikujesz, dzięki swojej komunikacji zyskujesz uznanie słuchaczy, na których starasz się wpływać, co oznacza, że ludzie będą myśleli, że to, co robisz, jest właściwe i że robisz to we właściwy sposób. Gdy zyskujesz (pozytywne) uznanie, wywierasz większy wpływ. Jesteś postrzegany jako osoba kompetentna, skuteczna, zasługująca na szacunek – osoba mająca władzę. Władzę zdobywa się, pamiętając o powiązaniu komunikacji, uznania i wpływu i wykorzystując to powiązanie”[4].

Będąc młodym liderem, podążałem tą ścieżką, by doskonalić swoje przywództwo, ponieważ komunikowanie się jest jednym z moich talentów. Gdy nauczyłem się lepiej komunikować, zyskałem uznanie. Wkrótce zaczęto mnie prosić o to, bym uczył o przywództwie. Równocześnie jednak czułem, że przywództwo jest bardziej złożone i nie ogranicza się do komunikacji, zdobywania uznania i wywierania wpływu. Zacząłem się zastanawiać, jak mógłbym rozwinąć model, który pomógłby innym zrozumieć, jak działa wywieranie wpływu i, co ważniejsze, jak rozwijać tę umiejętność we własnym życiu. Wiedziałem, że jeśli ludzie, którym pomagam, zainwestują w swoją umiejętność wywierania wpływu, będą mogli pozytywnie zmieniać swój świat, gdziekolwiek miałoby to miejsce.

Pięć poziomów przywództwa

Zacząłem uważniej studiować wywieranie wpływu i czerpać ze swojego doświadczenia w przywództwie oraz przyglądać się liderom, których szanowałem i podziwiałem. I odkryłem, że wywieranie wpływu jest czymś, czego można się nauczyć i co można udoskonalić w pięciu etapach. Zamieniłem więc te etapy w narzędzie, które nazwałem pięcioma poziomami przywództwa. Za pomocą tego narzędzia stworzyłem model wywierania wpływu pozwalający lepiej zrozumieć dynamikę przywództwa. Narzędzie to jest również źródłem „mapy drogowej” wskazującej szlak, którym możesz podążać, rozwijając swoje umiejętności w zakresie wywierania wpływu na innych. Uczyłem tego modelu przywództwa przez ponad trzydzieści lat i nie potrafię nawet zliczyć ludzi, dla których okazał się pomocny. Mam nadzieję, że tobie również pomoże, tak jak pomógł innym.

Pięć poziomów przywództwa

Zbadajmy zatem każdy z poziomów. Zapewne szybko zrozumiesz, jak to działa.

Poziom 1: Pozycja

Najbardziej podstawowym, wstępnym poziomem przywództwa jest poziom Pozycji. Dlaczego jest on najniższy? Ponieważ Pozycja reprezentuje przywództwo, zanim jeszcze lider wykształci u siebie umiejętność wywierania rzeczywistego wpływu na ludzi, którym przewodzi. W poprzednich pokoleniach ludzie byli skłonni podążać za kimś jedynie dlatego, że ten ktoś posiadał tytuł lub stanowisko zapewniające władzę. Dzisiaj nie jest to jednak zbyt często spotykane w amerykańskiej kulturze. Ludzie będą podążać za liderem pozycyjnym tylko na tyle, na ile muszą.

Gdy w roku 1969 podejmowałem swoją pierwszą pracę, ludzie mnie szanowali. Byli uprzejmi. Ale nie miałem na nich żadnego wpływu. Miałem dwadzieścia dwa lata. Mogli zauważyć, jak mało wiem, choć ja sam tego nie zauważałem. Przekonałem się, jak mało jestem wpływowy, gdy po raz pierwszy miałem poprowadzić zebranie. Rozpocząłem z porządkiem obrad w ręku. Ale wtedy zaczął mówić Claude. Był tylko starym rolnikiem, a wszyscy zebrani patrzyli na niego i oczekiwali jego przywództwa. Cokolwiek powiedział, wszystko miało dużą wagę. Claude nie zachowywał się arogancko ani lekceważąco. Nie próbował siłowych rozwiązań. Nie musiał. Miał przecież pełnię władzy. Chciał jedynie, aby to, co miało być zrobione, zostało zrobione.

Teraz jest dla mnie zupełnie jasne, że w tej pierwszej pracy byłem liderem na poziomie 1. Wszystko, czym wtedy dysponowałem, to była moja pozycja – połączona z etyką pracy i pragnieniem robienia czegoś, co sprawia różnicę. Na poziomie 1 nauczyłem się więcej niż kiedykolwiek w swoich początkowych latach przywództwa. Dość szybko zrozumiałem, że ani tytuł, ani stanowisko nikogo nie doprowadzą zbyt daleko w przywództwie.

Ludzie przyjmowani na jakieś stanowisko mogą mieć władzę, ale ta władza nie wykracza poza zakres wyznaczony w opisie tego stanowiska. Liderzy pozycyjni mają pewne prawa. Mają prawo do narzucania reguł. Mają prawo do wymagania od ludzi, by wypełniali swoje obowiązki. Mają prawo do wykorzystywania władzy, jaka została im dana.

Jednak prawdziwy lider to ktoś więcej niż człowiek wykorzystujący nadaną mu władzę. Prawdziwy lider to osoba, za którą inni podążają chętnie i z przekonaniem. Prawdziwi liderzy wiedzą, jaka jest różnica między pozycją a wpływem.

Oto, czym różni się bycie szefem od bycia liderem:

Szef kieruje swoimi podwładnymi; przywódca jest dla nich przewodnikiem i nauczycielem.

Szef opiera się na władzy; przywódca na dobrej woli.

Szef wzbudza lęk; przywódca wzbudza entuzjazm.

Szef mówi: „ja”; przywódca mówi: „my”.

Szef szuka winnych kryzysu; przywódca rozwiązuje kryzys.

Szef wie, jak coś trzeba zrobić; przywódca to pokazuje.

Szef mówi: „Ruszajcie!”; przywódca mówi: „Ruszajmy!”.

Pozycja to dobre miejsce, by zacząć być liderem, ale zupełnie nieodpowiednie, by w nim pozostać. Każdy, kto w swoim przywództwie nigdy nie wykracza poza poziom Pozycji, jest uzależniony od praw terytorialnych, protokołu, tradycji i struktur organizacyjnych. To wszystko nie jest ze swej natury złe, dopóki nie zostanie uznane za podstawę władzy, gdyż nie jest to dobry substytut umiejętności przywódczych.

Pozycja to dobre miejsce, by zacząć być liderem, ale zupełnie nieodpowiednie, by w nim pozostać.

Wyobraź sobie, że przez jakiś czas pozostajesz na stanowisku przywódczym. Skąd będziesz wiedział, czy w swoim przywództwie nie opierasz się zbyt mocno na pozycji? Oto trzy najbardziej rozpowszechnione cechy liderów pozycyjnych:

Liderzy pozycyjni poszukują poczucia bezpieczeństwa opartego bardziej na tytule niż na talencie

Jest taka opowieść z czasów pierwszej wojny światowej o szeregowcu, który widząc światełko w okopie, krzyknął: „Zgaś tę cholerną zapałkę!”. I zaraz z przerażeniem zobaczył, że winowajcą jest generał „Black Jack” Pershing. Obawiając się srogiej kary, szeregowiec próbował wyjąkać jakieś przeprosiny, ale generał Pershing poklepał go po plecach i powiedział: „W porządku, synu. Ciesz się, że nie jestem podporucznikiem”.

Im kto ma wyższe kompetencje i wynikającą z nich możliwość wywierania wpływu, tym bezpieczniej i pewniej się czuje. Świeżo upieczony podporucznik mógłby odczuć pokusę wykorzystania swojej rangi. Generałowi nie było to potrzebne.

Liderzy pozycyjni polegają raczej na wpływach swoich przywódców niż na swoich własnych

Leo Durocher, amerykański baseballista, który trafił do Galerii Sław, a w latach 1948–1955 był menedżerem Gigantów, grał kiedyś na pozycji w pierwszej bazie w pokazowym meczu Amerykańskiej Akademii Wojskowej w West Point. Podczas gry pewien hałaśliwy kadet wciąż krzyczał na Durochera, próbując wyprowadzić go z równowagi.

− Hej, Durocher – wydzierał się – jak to się stało, że taki gnojek jak ty, znalazł się w wielkiej lidze?

− Mój kongresmen mnie przyjął! – odkrzyknął mu Durocher[5].

To, że ludzie mogą otrzymać stanowisko dające władzę, nie oznacza automatycznie, że potrafią wywierać znaczący wpływ. Niektórzy liderzy pozycyjni nie potrafią i faktycznie sami z siebie nie wywierają żadnego wpływu ani nie mają żadnej władzy, a polegają jedynie na władzy swoich mocodawców albo osób, które zapewniły im stanowisko. Zawsze, gdy obawiają się, że członkowie ich zespołu nie będą chcieli za nimi podążać, mówią: „Musimy to zrobić, ponieważ szef tak kazał”. Ten rodzaj pożyczonego autorytetu bardzo szybko może się wyczerpać.

Liderzy pozycyjni nie potrafią skłonić ludzi, by podążali za nimi dalej, niż wynika to z nadanego im zakresu uprawnień

Powszechna reakcja podwładnych na lidera pozycyjnego jest taka, że robią tylko to, czego od nich wymaga, i nic więcej. Jeśli zobaczysz, że na prośbę lidera o zrobienie czegoś dodatkowego albo nadzwyczajnego ludzie reagują odmową i stwierdzeniem „To nie należy do moich obowiązków”, zapewne masz do czynienia z liderem pozycyjnym. Ludzie, którzy definiują swoje przywództwo przez pryzmat pozycji, szybko przekonają się, że inni będą robić tylko to, co jest wymagane, i brać pod uwagę jedynie prawa wynikające z pozycji, jaką zajmuje lider. Nie będą czuć się zaangażowani w wizję ani w sprawy, którymi kierują liderzy pozycyjni.

Jeśli którakolwiek z powyższych charakterystyk odnosi się do ciebie, być może za bardzo jesteś przywiązany do swojej pozycji, co z kolei oznacza, że powinieneś więcej popracować nad swoimi umiejętnościami wywierania wpływu. Jeśli tego nie zrobisz, kierowany przez ciebie zespół będzie miał niewiele energii i będziesz czuł się tak, jakby każde najmniejsze nawet zadanie było ciężką próbą. Aby to zmienić, będziesz musiał się skoncentrować na następnym poziomie przywództwa.

Poziom 2: Przyzwolenie

Jak mówi mój przyjaciel i mentor, Fred Smith: „Przywództwo to nakłonienie ludzi do pracy dla ciebie, gdy nie są do tego zobowiązani”[6]. To jest właśnie istota drugiego poziomu przywództwa, czyli Przyzwolenia.

Liderzy pozostający na poziomie Pozycji i nigdy nierozwijający swojej umiejętności wywierania wpływu często przewodzą, uciekając się do zastraszania. Zachowują się jak kury, które badał norweski psycholog Thorleif Schjelderup-Ebbe, pracując nad regułą „kolejności dziobania” często używaną w opisach wszelkiego rodzaju grup. Schjelderup-Ebbe odkrył, że w każdym stadzie zazwyczaj jedna kura dominuje nad pozostałymi. Dominująca kura może dziobać inne, ale sama nie jest dziobana. Następna kura w hierarchii dziobie wszystkie pozostałe z wyjątkiem kury dominującej. Cała reszta kur jest uszeregowana hierarchicznie w ten sam sposób, a hierarchia kończy się na ostatniej bezbronnej kurze, którą mogą dziobać wszystkie inne, a która nie może dziobać nikogo.

W przeciwieństwie do tej sytuacji, Przyzwolenie charakteryzuje się dobrymi relacjami. Motto dla tego poziomu może brzmieć: „Ludzi nie obchodzi, ile wiesz, dopóki wiedzą, jak bardzo ci zależy”. Prawdziwy wpływ zaczyna się w sercu, nie w głowie. Rozkwita dzięki osobistym relacjom, a nie z powodu zasad i regulacji. Na tym poziomie nie chodzi o kolejność dziobania, ale o relacje między ludźmi. Liderzy, którzy osiągnęli sukces na tym poziomie, poświęcają swój czas i energię potrzebom i pragnieniom poszczególnych osób ze swojego zespołu. I wchodzą z nimi w relacje.

Klasycznym przykładem kogoś, kto tego nie zrobił, jest Henry Ford w czasach początków Ford Motor Company. Chciał, żeby jego robotnicy pracowali jak maszyny i próbował za pomocą zasad i regulacji wpływać na to, co robią poza pracą. Skupiał się wyłącznie na swoim produkcie, Modelu T, co do którego był przekonany, że jest samochodem idealnym, którego nigdy nie będzie chciał zmieniać. Gdy ludzie zaczęli pytać o kolory inne niż czarny, udzielał powszechnie znanej odpowiedzi: „Możecie wybrać każdy kolor, jaki chcecie, byle to był czarny”.

Ludzie, którzy nie chcą lub nie potrafią zbudować solidnych i trwałych relacji, szybko przekonują się, że nie stać ich na trwałe i skuteczne przywództwo. Nie trzeba chyba mówić, że można dbać o ludzi, nie będąc dla nich liderem, ale nie można być liderem, nie dbając o ludzi. Ludzie nie pójdą za tobą, jeśli nie będą mogli się z tobą dogadać.

Na poziomie 2, na którym wchodzisz w relacje z ludźmi i budujesz je, zdobywając zaufanie, zaczynasz rozwijać w sobie umiejętność realnego wpływania na tych ludzi. To sprawia, że chcesz więcej z nimi pracować. Stajesz się silniej nastawiony na współpracę z innymi. Twoje otoczenie staje się bardziej pozytywne. To wyzwala u każdego energię. W środowisku zawodowym ludzie pozostają dłużej w jednym miejscu i ciężej pracują.

Ludzie, którzy nie chcą lub nie potrafią zbudować solidnych i trwałych relacji, szybko przekonują się, że nie stać ich na trwałe i skuteczne przywództwo.

Jeśli otrzymałeś stanowisko przywódcze, to znaczy, że otrzymałeś od swojego szefa przyzwolenie na przywództwo. Jeśli na poziomie 2 nauczyłeś się wywierania wpływu, to znaczy, że otrzymałeś przyzwolenie na przywództwo od swoich ludzi. To daje władzę. Muszę cię jednak przestrzec. Pozostawanie zbyt długo na tym poziomie bez prób wejścia na poziom 3 sprawi, że bardzo zmotywowani ludzie zaczną się niecierpliwić. Porozmawiajmy zatem o Produkcji.

Poziom 3: Produkcja

Niemal każdy może osiągnąć sukces na dwóch pierwszych poziomach przywództwa. Ludzie mogą otrzymać stanowisko i zyskać przyzwolenie, nawet jeśli mają niewielkie lub żadne wrodzone zdolności przywódcze. Tak naprawdę, jeśli troszczysz się o ludzi i chcesz się uczyć, jak z nimi pracować, zaczynasz mieć wpływ. Ale ten wpływ sięga tylko do tego miejsca. Jeśli chcesz, aby naprawdę działo się to, co chcesz, musisz wznieść się na poziom Produkcji.

Na poziomie 3 ludzie sprawiają, że coś zostaje zrobione. I pomagają członkom swoich zespołów osiągać te cele. Razem osiągają wyniki. To właśnie w tym miejscu zaczynają się dziać rzeczy naprawdę dobre dla organizacji. Rośnie produktywność. Ludzie osiągają cele. Rosną zyski. Pojawia się wysokie morale. Spada rotacja pracowników. Rośnie lojalność zespołu.

Organizacje posiadające liderów skutecznych na trzech pierwszych poziomach osiągają znaczące sukcesy. Zaczynają wygrywać. A gdy zaczynają wygrywać, osiągają korzyści z czegoś, co nazywam „Big Mo” (ang. big momentum, czyli dosłownie wielki impet). Rosną. Łatwiej rozwiązują problemy. Zwyciężanie staje się czymś normalnym. Przywództwo staje się prostsze. Podążanie za przywódcą jest coraz większą przyjemnością. Środowisko pracy przepełnia energia.

Miej świadomość, że większość ludzi naturalnie dąży w swoim przywództwie do poziomów Przyzwolenia lub Produkcji, odpowiednio do swojej skłonności do relacyjności lubwyników. Jeśli ludzie w sposób naturalny budują relacje, bycie razem może sprawiać im przyjemność, ale robią to wyłącznie w celu bycia razem i cieszenia się współobecnością. Jeśli kiedykolwiek pracowałeś w środowisku, w którym spotkania i zebrania były przyjemnością, a wszyscy się ze sobą dogadywali – ale gdzie nic nie osiągano − to prawdopodobnie pracowałeś z kimś, kto wspiął się na poziom 2, ale nie 3. (A jeśli pracowałeś w organizacji, w której zebrania były produktywne, ale panowały nie najlepsze relacje, prawdopodobnie miałeś do czynienia z kimś, kto osiągnął poziom 3, ale nie 2!). Jeśli jako lider potrafisz połączyć wyniki z relacjami i zbudować zespół ludzi, którzy się lubią i sprawiają, że rzeczy zostają zrobione, to znaczy, że stworzyłeś bardzo mocną kombinację.

Organizacje na całym świecie poszukują ludzi, którzy potrafią osiągać wyniki, ponieważ rozumieją, co dostają od tych osób. Jedną z moich ulubionych historyjek jest opowieść o świeżo zatrudnionym mobilnym sprzedawcy imieniem Gooch i reakcji liderów firmy na raport, który przysłał do centrali. Szefa działu sprzedaży po prostu zamurowało. Gooch napisał: „Żem spodkał takie firme ktura nie chciała kupywać od nas za ani centa i spszedałem im trochu. A teras jade do Czikago”.

Zanim szef sprzedaży zdążył wręczyć mu wymówienie, przyszła wiadomość z Chicago: „Pszyjehałem tutej i spszedałem im puł miljona”.

Szef działu sprzedaży, pełen obaw przed zwolnieniem i jeszcze większych przed niezwolnieniem niedouczonego sprzedawcy, zrzucił problem na barki prezesa. Następnego ranka oderwani od rzeczywistości pracownicy działu sprzedaży ze zdziwieniem zobaczyli na tablicy ogłoszeń nad dwoma listami od niedouczonego sprzedawcy notatkę od prezesa:

„Fszyscy zadórzo czasu poświencaliśmy na poprafne pisanje zamiast na spszedawanie. Popaczmy na tą spszedasz. Chce rzeby karzdy pszeczytal te listy od Gocha ktury jest po drodze i bardzo dobże dla nas pracuje tagże niech karzdy jedzie i robi takjak on”.

Tak bardzo spodobała mi się ta historia, że ją zalaminowałem i zabieram ze sobą na wykłady razem z kilkoma innymi „niezbędnikami”. Oczywiście, jeśli przewodzimy sprzedawcom, zapewne wolelibyśmy mieć takich, którzy potrafią i sprzedawać, i pisać. Ale masz rację. Wyniki mocno przemawiają – do tych, dla których pracujesz i do tych, którzy przewodzą.

Gdy jesteś liderem zespołu produktywnych ludzi, którym sprawia przyjemność wspólna praca, dajesz innym powody do tego, by chcieli z tobą pracować i za tobą podążać. Na przykład, jeśli wraz z kolegą będziesz wybierał graczy do meczu koszykówki i będziecie mogli wybierać między mną a LeeBronem Jamesem, to jasne, kogo wybierzecie: faceta, który wygrywa mecze o mistrzostwo, a nie tego, który ponad pięćdziesiąt lat temu grał w koszykówkę w szkole! Będziecie chcieli faceta, który potrafi osiągać wyniki i inspirować kolegów z drużyny, by osiągali te wyniki razem z nim.

Poziom 4: Rozwijanie ludzi

Jeśli zyskasz zdolność wpływania na swój zespół na poziomach 1, 2 i 3, ludzie zaczną cię uważać za fantastycznego lidera. Będzie ci się udawało sprawiać, by wiele rzeczy zostawało zrobionych. Będziesz uważany za człowieka sukcesu. Są jednak jeszcze wyższe poziomy przywództwa, ponieważ najwybitniejsi liderzy nie tylko sprawiają, że „rzeczy zostają zrobione”, ale robią dużo więcej.

Jest wiele różnych typów liderów, mężczyzn i kobiet. Ich przywództwo przybiera różne kształty i rozmiary, są w różnym wieku, mają różne wykształcenie i doświadczenie, są różnych ras i narodowości, są geniuszami lub cechują się przeciętną inteligencją. Co zatem różni dobre od wielkiego?

Liderzy stają się wielcy nie z powodu sprawowanej władzy, ale z powodu zdolności do upełnomocniania innych.

Liderzy stają się wielcy nie z powodu sprawowanej władzy, ale z powodu zdolności do upełnomocniania innych. Sukces bez następcy jest w ostatecznym rozrachunku porażką. Chcąc stworzyć coś trwałego, rozwinąć zespół lub organizację, aby mogła rosnąć i doskonalić się, chcąc zbudować coś, co ma przyszłość, przywódca musi przede wszystkim czuć się odpowiedzialny za rozwijanie innych ludzi i robić to. Musi pomagać im, aby potrafili lepiej wykorzystywać swój osobisty potencjał i skuteczniej wykonywać pracę oraz aby sami nauczyli się, jak być liderami. Taki rodzaj rozwijania ludzi prowadzi do reprodukcji.

Rozwijanie ludzi powoduje efekt mnożnikowy. Gdy liderzy zaczynają rozwijać innych, zespoły i organizacje przechodzą na zupełnie nowy poziom. Jeden zespół rozwija wystarczającą liczbę liderów, by tworzyć nowe zespoły. Jedna dywizja, grupa operacyjna lub lokalizacja kształci wystarczającą liczbę liderów, by tworzyć nowe. Ponieważ wszystko zależy od przywództwa, posiadanie większej liczby lepszych liderów zawsze sprawia, że organizacja staje się lepsza.

Poziom Rozwijania ludzi wiąże się z jeszcze jednym pozytywnym efektem ubocznym: lojalnością wobec lidera. Ludzie wykazują skłonność do lojalności wobec mentora, który pomaga im w doskonaleniu ich życia. Jeśli przyjrzysz się, jak rozwijają swoją zdolność wpływania liderzy wznoszący się na kolejne poziomy przywództwa, zobaczysz, jak pogłębiają się relacje. Na poziomie 1 członkowie zespołu muszą podążać za liderem. Na poziomie 2 członkowie zespołu chcą podążać za liderem. Na poziomie 3 członkowie zespołu cenią i podziwiają lidera za to, co zrobił dla zespołu. Na poziomie 4 członkowie zespołu stają się lojalni wobec lidera z powodu tego, co zrobił on dla nich osobiście. Zdobędziesz serca i umysły ludzi, jeśli pomożesz im w osobistym rozwoju.

Jeśli nie wierzysz nadawcy wiadomości, nie uwierzysz też w samą wiadomość.

James M. Kouzes i Barry Z. Posner

Nie każdy dobry lider pracuje nad tym, by rozwinąć swój wpływ do poziomu 4. W rzeczywistości większość liderów nie ma nawet świadomości istnienia tego poziomu. Tak bardzo skupiają się na własnej produktywności i na produktywności członków zespołu, że nie uświadamiają sobie potrzeby rozwijania ludzi. Jeśli ten opis pasuje do ciebie, będę chciał ci pomóc. Przygotowałem kilka pytań na temat rozwijania ludzi, które powinieneś sobie zadać, aby łatwiej ci było obrać kurs na sukces na poziomie 4:

1. Czy naprawdę bardzo zależy mi na osobistym rozwoju?

Tylko rozwijający się ludzie są skuteczni w rozwijaniu innych. Jeśli wciąż masz w sobie ten ogień, ludzie będą to odczuwać. Mam siedemdziesiąt lat, ale wciąż mam bzika na punkcie rozwoju.

2. Czy moja droga rozwoju jest wiarygodna?

Pierwszą rzeczą, o którą zapytają siebie ludzie, gdy zaoferujesz im swoją pomoc w rozwoju, będzie to, czy naprawdę masz do zaoferowania coś, co może im pomóc. Kluczowe znaczenie ma tutaj twoja wiarygodność. W swojej książce zatytułowanej The Leadership Challenge (Wyzwanie przywództwa) James M. Kouzes i Barry Z. Posner wyjaśniają, o co chodzi w tak zwanym Pierwszym Prawie Przywództwa Kouzesa−Posnera: „Jeśli nie wierzysz nadawcy wiadomości, nie uwierzysz też w samą wiadomość”. Dalej mówią o wiarygodności: „Lojalność, zaangażowanie, energia i produktywności – wszystko od niej zależy”[7].

3. Czy przyciągam ludzi swoim rozwojem?

Ludzie chcą się uczyć od liderów, widząc, jak oni sami rozwijają się i uczą. Kiedyś, podczas imprezy Leadership Open organizowanej w Pebble Beach przez organizację non profit EQUIP, wielu ludzi zwróciło uwagę na nieprawdopodobny rozwój, który zaobserwowali u Marka Cole’a, mojego dyrektora generalnego. Taka spektakularna, choć pełna pokory przemiana mocno przyciąga ludzi.

4. Czy odnoszę sukcesy w dziedzinie, w której chcę rozwijać innych?

Nie możesz dawać czegoś, czego nie posiadasz. Zatem, gdy rozwijam ludzi, staram się pomagać im przede wszystkim w tym, w czym sam odnoszę sukcesy: w przemawianiu, pisaniu i przywództwie. Czy wiesz, w jakich dziedzinach nigdy nie daję żadnych rad? W śpiewaniu. W technologii. W grze w golfa. Nikt nie chce słuchać, co mam do powiedzenia na te tematy. Marnowałbym czas. Słuchaczy i swój.

5. Czy przekroczyłem granicę dzielącą spędzanie czasu od inwestowania czasu?

Większość ludzi spędza czas z innymi. Niewielu inwestuje w nich czas. Jeśli chcesz osiągnąć sukces na poziomie 4, musisz zacząć inwestować w ludzi. To oznacza nie tylko kreowanie wartości dodanej, ale również oczekiwanie zwrotu z tej inwestycji. Nie chodzi tu o osobiste korzyści, ale o efekt. Zwrot, którego powinieneś oczekiwać, to osobisty rozwój ludzi, doskonalenie ich przywództwa, wpływ na ich pracę i wartość, jaką wnoszą do zespołu i organizacji. Nauczyłem się tego, gdy miałem czterdzieści lat i uświadomiłem sobie, że mój czas jest ograniczony i nie mogę już pracować dłużej i ciężej niż teraz. (Więcej napiszę o tym w rozdziale 2). Jedynym rozwiązaniem było zatem powielenie siebie przez inwestowanie w innych. W miarę, jak się rozwijali, rozwijał się też zespół. I ja.

6. Czy żyję w sposób otwarty na uczenie się?

Ludzie otwarci na uczenie się są najlepszymi nauczycielami. Aby rozwijać ludzi, muszę sam być otwarty na naukę. To oznacza: chęć uczenia się, zwracanie uwagi na to, czego się uczę, pragnienie dzielenia się z innymi tym, czego się nauczyłem, i wiedzę, z kim się tym dzielić.

7. Czy chcę być wrażliwym wzorem i nauczycielem?

Rozwijanie ludzi przez inwestowanie w nich nie oznacza udawania, że znamy odpowiedź na każde pytanie. Oznacza autentyczność, przyznawanie się do tego, czego nie wiemy, i uczenie się wszystkiego, co możliwe, od ludzi, których rozwijamy. Uczenie się to ulica dwukierunkowa. To, że mogę sam się rozwijać, rozwijając innych, sprawia mi ogromną radość.

8. Czy ludzie, których rozwijam, odnoszą sukcesy?

Ostatecznym celem rozwijania ludzi jest pomaganie im w transformacji ich życia. Uczenie może pomóc komuś w lepszymżyciu. Prawdziwy rozwój pomaga ludziom zmieniać życie. Po czym poznać, że to się dzieje? Osoba, w którą inwestujesz, odnosi sukcesy. Sukces jest nie tylko wspaniałym potwierdzeniem transformacji, ale również najwspanialszą nagrodą dla lidera, który rozwija ludzi.

Jak wypadłeś? Im więcej szczerych odpowiedzi twierdzących na te osiem pytań, na tym lepszej jesteś pozycji, by rozwijać ludzi. Jeśli liczba odpowiedzi na „nie” przewyższyła liczbę tych na „tak”, nie trać ducha. Niech wzrost stanie się twoim celem, abyś w przyszłości mógł odnieść sukces na poziomie 4. Nie pożałujesz, ponieważ będzie to sukces bardzo długoterminowy. Twoje zaangażowanie w rozwijanie liderów zapewni nieustanny rozwój organizacji, rozwój ludzi, którym przewodzisz, i to, że twoje przywództwo przyniesie realne efekty. Rób, co tylko możesz, by znaleźć się na tym poziomie i by na nim trwać.

Poziom 5: Szczyt

Ostatnim poziomem przywództwa jest Szczyt. Jeśli przeczytałeś oryginalną wersję tej książki, być może pamiętasz, że wtedy nazwałem ten poziom Osobowością. Teraz myślę jednak, że nazwa Szczyt lepiej pasuje. Ten najwyższy poziom przywództwa opiera się na reputacji. Tu powietrze jest rozrzedzone. Tylko nieliczni mogą wznieść się tak wysoko. Ci, którym się to udaje, byli dobrymi przywódcami i przez całe życie potwierdzali swoje przywództwo, inwestowali w innych liderów, wynosząc ich aż na poziom 4, a także osiągnęli wpływy nie tylko we własnych organizacjach, ale również poza nimi.

Ludzie na Szczycie są znani nie tylko poza swoimi organizacjami, ale również poza swoimi dziedzinami, poza swoimi krajami i nie tylko za życia. Na przykład Jack Welch osiągnął poziom 5 przywództwa w biznesie. Nelson Mandela osiągnął poziom 5 przywództwa w rządzeniu państwem. Martin Luther King junior był przywódcą na poziomie 5 w działalności społecznej. Leonardo da Vinci był liderem poziomu 5 w sztuce i technice. Arystoteles był liderem poziomu 5 w nauce i filozofii.

Czy każdy może osiągnąć ten poziom przywództwa? Nie. Czy powinniśmy starać się dążyć do jego osiągnięcia? Absolutnie tak. Ale nie powinniśmy na tym się skupiać. Dlaczego? Ponieważ nie jesteśmy w stanie spreparować szacunku ze strony innych ani go wymagać. Szacunek musi nam zostać dany bez przymusu, więc znajduje się to poza naszą kontrolą. Z tego powodu powinniśmy raczej się skupiać na rozwijaniu wpływu na poziomach 2, 3 oraz 4 i usilnie pracować nad tym, by wciąż się doskonalić, dzień za dniem, rok za rokiem, dekadę za dekadą. Jeśli będziemy tak postępować, zrobimy wszystko, co jest potrzebne.

Droga przez poziomy przywództwa

Mam nadzieję, że będziesz mógł wykorzystać model pięciu poziomów przywództwa do wizualnej prezentacji tego, jak działa wywieranie wpływu. To paradygmat dla przywództwa i szlak wiodący do przywództwa. Teraz, gdy wiesz już, jak wygląda ten model, chciałbym się podzielić z tobą kilkoma spostrzeżeniami, które pomogą ci nie tylko go zrozumieć, ale również poruszać się po nim, gdy jako lider będziesz z niego korzystał.

Model

pięciu poziomów przywództwa można zastosować w każdej dziedzinie życia zarówno osobistego, jak i zawodowego.

Wobec

każdej osoby w swoim życiu jesteś na innym poziomie przywództwa.

Za

każdym razem, gdy przechodzisz na wyższy poziom przywództwa w relacji z daną osobą, wzrasta poziom twojego wpływu.

Osiągając

nowy

poziom przywództwa, nigdy nie opuszczasz poprzedniego. Poziomy układają się jeden na drugim, dając wspólny efekt. Nie są zastępowane jeden przez następny.

Jeśli

pominiesz

jakiś poziom lub będziesz się starał przyśpieszyć proces, będziesz musiał wrócić do punktu wyjścia i mimo wszystko, dla trwałości relacji, przejść przez ten poziom.

Im

wyżej chcesz wejść, tym więcej czasu na to potrzebujesz.

Za

każdym razem, kiedy zmieniasz pracę lub wchodzisz w nowy krąg ludzi, zaczynasz od najniższego poziomu i musisz od nowa przechodzić całą drogę.

Gdy

osiągniesz jakiś poziom, musisz się na nim utrzymać. Jako lider nigdy nie „dotrzesz na miejsce”. W przywództwie nic nie jest stałe.

Wpływ

na

danym poziomie możesz zarówno zyskać, jak i stracić.

Utrata

wpływu wymaga mniej czasu niż jego zyskanie.

W punkcie życia i kariery, w którym teraz się znalazłem, model pięciu poziomów przywództwa stał się moją drugą naturą. Gdy spotykam ludzi, natychmiast zaczynam pracować nad relacją. Gdy tylko uda nam się nawiązać połączenie, staram się zaangażować poziom Produkcji i wspólnie coś osiągnąć. I zaczynam szukać sposobów, by zaoferować ludziom jakąś wartość i rozwijać ich. Jestem przekonany, że możesz rozwijać swoje wpływy w taki sposób, jak ja to robię. Potrzebna jest tylko chęć i zamierzone działanie.

Kiedyś przeczytałem wiersz „Mój wpływ”. Nie wiem, kto jest jego autorem, ale przesłanie tego tekstu wywarło na mnie niezatarte wrażenie:

Nim słońce zajdzie, moje życie

Wpłynie na losy wielu ludzi,

Piętno dobra i zła odciśnie,

Zanim się nowy dzień obudzi.

To jedno stałe mam pragnienie,

Niezmienna jest moja modlitwa:

Panie, niech życiem swym pomogę

Wszystkim, których na drodze spotkam[8].

Jeśli jesteś taki jak ja, masz swoje cele. Chcesz nie tylko osiągać sukcesy, ale również mieć jakieś znaczenie. Chcesz, by dzięki twojemu przywództwu coś się zmieniało. Poziom, który osiągasz, zależy bardziej od wpływu niż od jakiegokolwiek innego czynnika. Dlatego wpływ jest tak ważny. Nie wiesz przecież, w życiu ilu ludzi coś zmienisz. Jedyne, co możesz zrobić, to rozwijać swój wpływ, abyś gdy nadarzy się okazja, mógł wykorzystać ją jak najlepiej. Nigdy nie pozwól sobie zwątpić w potęgę ludzkiego wpływu. Pomyśl o Arystotelesie. Był mentorem Aleksandra Wielkiego, a Aleksander podbił świat.

Rozwijanie w sobie człowieka wpływowego

Jednym z największych wyzwań związanych z zastosowaniem modelu pięciu poziomów przywództwa jest to, że na każdy poziom musimy się wspinać w relacjach z każdą osobą, którą spotykamy w swoim życiu.

To prawda, że z każdym dniem albo wspinasz się na wyższy poziom przywództwa wobec innych, albo spadasz na niższy. Przekonasz się jednak, że na początku dobrze jest skupiać uwagę na celowym zwiększaniu swoich wpływów tylko wobec ograniczonej liczby ludzi.

Z tego powodu sugeruję, byś w tej chwili wybrał dwie osoby ze swojego życia, wobec których będziesz z rozmysłem budował swój wpływ. Wybierz jedną osobę, która jest ważna w twoim życiu zawodowym – może to być szef lub kluczowy członek zespołu, kolega albo klient. I wybierz jedną ważną osobę ze swojego życia osobistego – może to być mąż lub żona, dziecko, rodzic lub sąsiad. (Tak, to jest możliwe, że znajdujesz się na poziomie Pozycji wobec małżonka lub dziecka, i tak, musisz zdobyć – albo odzyskać – wpływ na wyższych poziomach). Jeśli jesteś osobą dynamiczną, z dużymi ambicjami i pełną energii, możesz wybrać trzy osoby.

Na początek określ, na jakim poziomie przywództwa znajdujesz się obecnie wobec tej osoby. Następnie wykorzystaj poniższe zalecenia, by zacząć wspinać się na poziom następny po tym, na którym aktualnie jesteś, i umacniać swój wpływ na niższych poziomach.

Poziom 1: Pozycja – wpływ oparty na prawach

Zapoznaj się dokładnie z opisem swojej roli lub stanowiska.Zawsze perfekcyjnie wykonuj swoją pracę.Rób więcej, niż od ciebie oczekują.Przyjmuj odpowiedzialność za siebie i za swoje przywództwo.Ucz się przy każdej okazji, w której możesz wykorzystać swoje przywództwo.Bądź świadomy historii, która ma wpływ na osobistą dynamikę.Nie pomagaj sobie w przywództwie stanowiskiem ani tytułem.

Poziom 2: Przyzwolenie – wpływ oparty na relacji

Doceniaj innych ludzi.Zadawaj pytania, by się uczyć patrzeć oczyma innych osób.Bardziej dbaj o ludzi niż o zasady.Zabierz ze sobą w drogę inne osoby, nie skupiaj się na ja, tylko na my.Obierz sobie za cel sukces innej osoby.Traktuj przywództwo jak służbę.

Poziom 3: Produkcja – wpływ oparty na wynikach

Inicjuj swój osobisty wzrost i bierz za niego odpowiedzialność.Rozwijaj poczucie odpowiedzialności za wyniki, zaczynając od siebie.Stosuj przywództwo przez dawanie przykładu i osiągaj wyniki.Pomagaj innym znajdować możliwości wniesienia jak najlepszego własnego wkładu i wspieraj w realizowaniu tego celu.

Poziom 4: Rozwijanie ludzi – przywództwo oparte na reprodukcji

Przyjmij postawę świadczącą o tym, że ludzie to twój najcenniejszy majątek.Bądź otwarty i szczery w sprawach związanych z twoją drogą do rozwoju.Stwarzaj innym możliwości rozwoju i przywództwa.Umieszczaj każdego w miejscu najlepiej sprzyjającym odniesieniu sukcesu.

Poziom 5: Szczyt – wpływ oparty na szacunku

Skoncentruj swoje wpływy na najbardziej obiecujących 20 procentach ludzi, którym przewodzisz.Ucz i zachęcaj ich do rozwijania innych wysokiej klasy liderów.Wykorzystuj swoje wpływy do doskonalenia organizacji.Wykorzystuj swoje wpływy poza organizacją, aby coś zmieniać.

Jeśli chciałbyś uzyskać dodatkową pomoc w procesie rozwijania w sobie przywództwa, zachęcam cię do odwiedzenia strony MaxwellLeader.com, gdzie uzyskasz dostęp do bezpłatnych materiałów, które przygotowałem właśnie po to, by ci pomóc. I nie zapomnij o wykonaniu samooceny. To narzędzie również uzyskasz bezpłatnie.

2Klucz do przywództwa:priorytety

Czy masz tyle czasu, by zrobić wszystko, co byś chciał i co musisz zrobić w ciągu dnia? Domyślam się, że odpowiesz przecząco. Nigdy dotychczas nie spotkałem żadnego lidera, który byłby przekonany, że ma czas na wszystko, na co chciałby mieć czas. W rozdziale 1 wspomniałem, że mając czterdzieści lat, uświadomiłem sobie, że nie mogę już pracować ciężej i dłużej, więc zacząłem inwestować w ludzi. Uświadomiłem sobie też, że muszę udoskonalić sposób, w jaki zarządzam samym sobą i swoim czasem.

Ludzie dużo mówią o zarządzaniu czasem, ale rzeczywistość pokazuje, że nie da się tego zrobić. Zarządzanie czymś oznacza utrzymywanie nad tym kontroli i zmienianie tego. Jeśli chodzi czas, to jednak nie ma czym zarządzać. Dla każdego dzień ma dwadzieścia cztery godziny. Nie możemy ani dodać, ani odjąć choćby jednej. Nie możemy spowolnić ani przyśpieszyć upływu czasu. Czas jest taki, jaki jest.

Coach i mówca Jamie Cornell pisał: „Czasem nie da się zarządzać i nigdy nie dostaniemy go więcej. Problem bierze się z wyborów, jakich dokonujesz wspólnie z innymi i sam. Decydujesz, jak wykorzystać każdą chwilę dnia, bez względu na to, czy jesteś do tego przekonany, czy nie”[9].

Dla każdego, kto przewodzi, pytanie nie brzmi: „Czy mój kalendarz będzie pełny?”, ale: „Kto i co wypełni mój kalendarz?”. Gdy czuję, że brakuje mi czasu, powinienem zastanowić się nad sobą – nad swoimi wyborami, kalendarzem i priorytetami. To są rzeczy, które potrafimy kontrolować; czasu nie potrafimy. Musimy zastanowić się, jak spędzamy dwadzieścia cztery godzimy, które mamy do dyspozycji każdego dnia. To wymaga, byśmy ustalili priorytety, aby w ciągu tych godzin móc więcej osiągnąć. Jest to szczególnie prawdziwe w odniesieniu do liderów, ponieważ nasze działania wpływają na wielu innych ludzi.

Kiedyś na jakiejś konferencji słyszałem, jak prelegent mówił: „Są dwie rzeczy, do zrobienia których najtrudniej jest skłonić ludzi: do myślenia i do wykonywania zadań w kolejności ważności”. Mówił o priorytetach. Dobrzy przywódcy zawsze myślą z wyprzedzeniem i priorytetyzują swoje zadania. Mówi się, że:

Ludzie praktyczni wiedzą, jak dostać to, czego chcą.

Filozofowie wiedzą, czego powinni chcieć.

Liderzy wiedzą, jak dostać to, czego powinni chcieć.

To właśnie dlatego chcę pomóc ci w określeniu, czego powinieneś chcieć jako przywódca – nie według moich priorytetów, ale według twoich własnych. Chcę pomóc ci w skutecznej realizacji tych priorytetów, abyś mógł mieć lepsze życie i doskonalić swoje przywództwo.

Presja priorytetów

Nikt nie zdoła uciec przed presją związaną ze współczesnym życiem, a ponieważ wszyscy musimy radzić sobie z wymaganiami, terminami i trudnościami, możemy czuć się zdezorientowani, gdy przyjdzie nam mówić o swoich priorytetach. Oto kilka rzeczy, o których przekonałem się, że są prawdziwe:

Większość ludzi przecenia ważność większości rzeczy

Codziennie możesz przygotowywać długą listę rzeczy, które chcesz zrobić, powinieneś zrobić i musisz zrobić. Nie wszystkie są ważne. Psycholog William James powiedział: „Sztuka bycia mądrym polega na tym, by wiedzieć, na co nie zwracać uwagi”[10]. Drobne i prozaiczne zadania kradną nam bardzo dużo czasu. Jeśli będziemy nieuważni, zaczniemy żyć dla niewłaściwych rzeczy.

Posiadanie zbyt wielu priorytetów paraliżuje ludzi

Jednym z najpopularniejszych występów w cyrku był przez wiele lat pokaz pogromców lwów. Pogromca mógł wejść do klatki pełnej niebezpiecznych zwierząt i zmusić je do robienia tego, co chciał, by robiły. Kiedyś przeczytałem, dlaczego wielu treserów zabiera ze sobą do klatki taboret lub krzesło. Gdy treser trzyma krzesło za oparcie z nogami skierowanymi do lwa, zwierzę stara się skupiać na wszystkich czterech nogach naraz. Ta potrzeba podzielności uwagi jest dla niego na tyle przytłaczająca, że czuje się sparaliżowane niemożnością podjęcia decyzji i przestaje być agresywne.

Sztuka bycia mądrym polega na tym, by wiedzieć, na co nie zwracać uwagi.

William James

Tak samo może dziać się z nami. Chyba wszyscy mieliśmy w życiu takie dni, kiedy nasza lista rzeczy do zrobienia była bardzo długa, biurko tonęło w papierach, komórka dzwoniła, a do naszego pokoju wciąż ktoś po coś przychodził. Jeśli jesteś taki jak większość ludzi, wszystko to może cię obezwładnić.

Wiele lat temu jedna z naszych najbardziej produktywnych pracownic, Sheryl, przyszła, aby ze mną porozmawiać. Sprawiała wrażenie kompletnie wyczerpanej. Gdy chwilę pogadaliśmy, dowiedziałem się, że czuje się całkowicie przytłoczona ogromną ilością obowiązków. Poprosiłem ją o listę zadań i projektów. Razem ją przejrzeliśmy i ustaliliśmy priorytety. Efekt był natychmiastowy: wyglądało to tak, jakbym zdjął z jej ramion olbrzymi ciężar. Wciąż jeszcze pamiętam ten wyraz ulgi na jej twarzy, gdy uświadomiła sobie, że może się skupić na tym, co ma największe znaczenie, a inne rzeczy mogą poczekać.

Gdy zbyt wiele uwagi poświęca się drobnym rzeczom, pojawiają się duże problemy

Często potykamy się w życiu o różne błahe sprawy. Tragicznym przykładem jest wypadek, jaki wydarzył się podczas lotu 401 Eastern Airlines, wieczorem 29 grudnia 1971 roku. W lecącym z Nowego Jorku samolocie ze 163 pasażerami i 13 członkami załogi na pokładzie podczas podchodzenia do lądowania w porcie docelowym w Miami pojawiły się problemy. Nie zaświeciła się kontrolka sygnalizująca zablokowanie przednich kół. Pilot skierował samolot do strefy oczekiwania, a pozostali członkowie załogi próbowali sprawdzić, co się dzieje z podwoziem.

Samolot zataczał kręgi nad bagnami Everglades, a załoga próbowała dociec, czy podwozie naprawdę się nie wysunęło, czy też może tylko przepaliła się żarówka w urządzeniu sygnalizacyjnym. Po kilku próbach wyciągnęli żarówkę, ale nie udało im się stwierdzić, czy jest przepalona, i nadal nie byli pewni, czy podwozie jest wysunięte. Pilot wysłał drugiego oficera do znajdującego się pod kabiną przedziału awioniki, by sprawdził, czy przednie koła są opuszczone.

Trzech doświadczonych członków załogi próbowało różnych rozwiązań, ale zupełnie zapomnieli przy tym o czymś znacznie ważniejszym: o wysokości. Krążąc na autopilocie, samolot stopniowo tracił wysokość rejsową. Dziesięć sekund po tym, jak piloci zauważyli ten problem, maszyna rozbiła się na bagnach Everglades. Zginęło ponad sto osób. Ekipa badająca ten wypadek stwierdziła, że jedynym problemem była wtedy rzeczywiście tylko przepalona żarówka.

Podobno Robert J. McKain zauważył: „Przyczyną nieosiągania większości celów jest to, że poświęcamy czas na robienie w pierwszej kolejności rzeczy, które mogą poczekać”[11]. Robimy najpierw to, co może być zrobione w drugiej kolejności. Albo w trzeciej. Czwartej. Zawsze, kiedy drobnostki lub nic nieznaczące zadania będą odsuwać na bok ważne rzeczy, będziemy w końcu wpadać w kłopoty.

Gdy wszystko jest priorytetem, to znaczy że nic nie jest priorytetem

Rodzina zmęczona zgiełkiem i pośpiechem miasta oszczędzała pieniądze i w końcu zrealizowała swoje marzenie. Sprzedała ciasne mieszkanie, kupiła rancho i wyjechała na zachód. Ich pragnieniem była przeprowadzka na wieś, by cieszyć się wielkimi przestrzeniami i hodować bydło.

Po miesiącu odwiedziło ich kilku przyjaciół z miasta. Zapytali, jak nazwali swoje rancho.

− Hmmm… − opowiedział świeżo upieczony ranczer – chciałem je nazwać Flying W. Moja żona wolała jednak, aby nazywało się Suzy-Q. Nasza najstarsza córka wymyśliła, że najlepsza nazwa to Bar-J, a młodsza była przekonana, że powinniśmy je nazwać Lazy Y. Poszliśmy więc na kompromis i nazywamy nasze rancho Flying Lazy Y-W-Bar-J Suzy-QRanch.

− Oooo… − odparł przyjaciel. – A mogę zobaczyć wasze stado?

− Nie mamy zwierząt. Żadne nie przeżyło wypalania piętna!

No tak, muszę przyznać, że to naprawdę kiepski dowcip, ale podoba mi się, ponieważ świetnie ilustruje fakt, że gdy chcemy powiedzieć, że wszystko ma wysoki priorytet, to tak naprawdę nic nie jest priorytetem. Pokazuje, że w rzeczywistości nie chcesz lub nie potrafisz podjąć decyzji, a to oznacza, że nic nie będziesz miał.

Czasami potrzebny jest pożar, by zmusić ludzi do ustalenia priorytetów

Niektórych ludzi tylko kryzys może zmusić do przemyślenia priorytetów. Tak było nocą 14 kwietnia 1912 roku, gdy ogromny transatlantyk Titanic zderzył się na Atlantyku z górą lodową. Najdziwniejsza historia związana z tą katastrofą dotyczy pewnej kobiety, która zajęła już miejsce w łodzi ratunkowej. W ostatniej sekundzie poprosiła, by mogła wrócić po coś do swojej kabiny. Powiedziano jej, że ma na to tylko trzy minuty. Biegnąc korytarzami przeskakiwała przez pieniądze i inne kosztowności pogubione przez ludzi w pośpiechu. Gdy znalazła się w kabinie, również nie zwróciła uwagi na swoją własną biżuterię, tylko wzięła trzy pomarańcze i szybko wróciła na łódź.

Gdy wszystko ma wysoki priorytet, to znaczy, że nic nie ma wysokiego priorytetu.

Kilka godzin wcześniej na pewno nie wymieniłaby nawet najtańszej sztuki swojej biżuterii na wagon pomarańczy, ale okoliczności zmieniły jej priorytety. Taka sytuacja może się przydarzyć wielu z nas.

Zasady ustalania priorytetów

Ktoś powiedział kiedyś: „Dziecko rodzi się z zaciśniętą piąstką, dorosły umiera z otwartą dłonią. Życie ma sposoby, by uwalniać nas od rzeczy, o których sądzimy, że są ważne”. Jeśli chcesz rozwinąć w sobie przywódcę, nie czekaj na tragedię, by uporządkować swoje priorytety. Już dziś aktywnie rozpocznij ten proces. Zacznij od przyjęcia następujących zasad:

1. Bardziej opłaca się pracować mądrzej niż ciężej

Pisarz Franz Kafka powiedział: „Produktywność to możność robienia rzeczy, których dotąd nie byliśmy w stanie zrobić”. Jak to sprawić? Robienie dokładnie tego samego tylko z większą intensywnością rzadko się sprawdza. Jak miał podobno zauważyć Albert Einstein, obłęd polega właśnie na tym, że wciąż powtarzamy tę samą czynność, oczekując różnych rezultatów.

Zdyscyplinowane wykorzystanie czasu, który inni marnują, może zapewnić nam przewagę.

Dan Kennedy

Jak zatem osiągać lepsze wyniki? Musisz się nad tym na nowo zastanowić. I musisz pracować mądrzej. To oznacza znajdowanie lepszych sposobów pracy i efektywniejsze wykorzystywanie tego, co masz do dyspozycji. Jak mówi ekspert w dziedzinie marketingu, Dan Kennedy: „Zdyscyplinowane wykorzystanie czasu, który inni marnują, może zapewnić nam przewagę”[12]. Który lider by tego nie chciał?

2. Nie możesz mieć wszystkiego

Gdy mój syn Joel był małym chłopcem, zawsze gdy wchodziliśmy do sklepu, musiałem mu mówić: „Nie możesz mieć tego wszystkiego”. Podobnie jak większość ludzi miał wielkie trudności z zawężeniem swojej listy życzeń. Jestem jednak przekonany, że na sukces w osiąganiu każdej rzeczy w 95 procentach składa się to, że wiesz, czego chcesz. Jest to szczególnie ważne w odniesieniu do kogoś, kto jest dla innych przywódcą.

Wiele lat temu przeczytałem opowiadanie o ludziach, którzy przygotowywali się do wejścia na szczyt Mont Blanc w Alpach francuskich. Wieczorem przed wspinaczką francuski przewodnik wyjaśniał, jaki jest najważniejszy klucz do sukcesu. „Aby wejść na szczyt, musicie mieć ze sobą tylko to, co jest niezbędne do wspinaczki. Musicie zostawić wszystkie inne rzeczy. To bardzo trudna droga”.

Młody Anglik nie zgadzał się z tą radą eksperta i następnego ranka pojawił się zaopatrzony w mnóstwo rzeczy, niewchodzących w skład podstawowego ekwipunku: kolorowy koc, duży kawałek sera, butelkę wina, kilka aparatów z różnymi obiektywami, parę tabliczek czekolady.

− Nigdy ci się nie uda wejść z tym wszystkim – powiedział przewodnik. – Na wspinaczkę możesz zabrać tylko co, co jest naprawdę konieczne.

Anglik był jednak młody i uparty. Wyruszył sam w drogę, nie czekając na grupę, chcąc udowodnić, że da radę.

W drodze na szczyt Mont Blanc reszta grupy, która zastosowała się do zaleceń przewodnika i niosła tylko najpotrzebniejsze wyposażenie, zaczęła natykać się przy szlaku na przeróżne rzeczy: najpierw kolorowy koc, potem butelkę wina i kilka kawałków sera, potem sprzęt fotograficzny, a na końcu czekolady.

Gdy dotarli na wierzchołek spotkali tam Anglika. Postąpił mądrze, wyrzucając po drodze wszystko, co niepotrzebne, i udało mu się zdobyć szczyt.

Dawno temu przeczytałem wiersz Williama Hinsona, w którym doskonale został ujęty problem priorytetów:

Ten, kto zawsze dąży do jednego celu,

Może go osiągnąć, choć po latach wielu.

Kogo jednak mnogość różnych celów kusi,

Z wszystkich swych zasiewów zawsze zbierać musi

Żniwo jałowego żalu.

Jeśli chcesz odnosić sukcesy jako osoba i jako lider, musisz dokonywać wyborów. Musisz ustalać priorytety. Nie możesz mieć wszystkiego. Nikt nie może.

3. Dobre jest zawsze wrogiem najlepszego

Większość ludzi potrafi ustalić priorytety między czymś dobrym a złym albo między czym słusznym i błędnym. Prawdziwe wyzwanie pojawia się wtedy, gdy mamy do wyboru dwie dobre możliwości. Którą wybrać?

Doskonałą ilustracją takiego wyboru jest opowieść o latarniku pracującym na skalistym przylądku w czasach, gdy nie było jeszcze elektryczności. Raz w miesiącu był tam dostarczany olej wystarczający na nieprzerwane utrzymanie płomienia.

Latarnia znajdowała się niedaleko miasta, więc często przybywali tam goście. Pewnego wieczoru przyszła starsza kobieta z wioski i błagała, aby latarnik dał jej trochę oleju. Zrobiło mu się jej żal i spełnił jej prośbę. Innym razem jakiś ojciec poprosił o olej do lampy, aby mógł pójść szukać swojego zagubionego syna. Jeszcze inna osoba potrzebowała trochę oleju do nasmarowania maszyny, aby robotnicy mogli dalej pracować. Każda prośba miała dobre uzasadnienie, więc za każdym razem latarnik dawał trochę oleju na słuszny cel.

Pod koniec miesiąca zauważył, że zostało go bardzo mało. Ostatniej nocy w miesiącu olej się skończył i płomień zgasł. Podczas burzy, która wtedy nawiedziła okolice, statek wpadł na skały i wielu marynarzy straciło życie.

Gdy władze badały ten wypadek, latarnik okazywał wielką skruchę. Ale odpowiedź była tylko jedna:

− Miałeś olej tylko w jednym celu – utrzymać płomień w latarni!

Gdy osiągasz coraz większe sukcesy i jesteś coraz bardziej zajęty, musisz uczyć się dokonywać wyborów między dwiema dobrymi rzeczami. Nie zawsze możesz mieć obie. Jak będziesz wybierał? Pamiętaj, że dobre trzeba czasami poświęcić dla najlepszego.

4. Aktywny wygrywa z pasywnym

Jeśli chodzi o planowanie, każdy jest albo inicjatorem, albo pasywnym reagującym. Moim zdaniem albo wybierzesz, albo przegrasz. Aktywność oznacza dokonywanie wyborów. Pasywność oznacza przegraną. Pytanie nie brzmi: „Czy będę miał coś do zrobienia?”, tylko: „Czy będę robił coś, co sprawia różnicę?”. Jeśli chcesz być skutecznym liderem, musisz być aktywny. Przyjrzyj się różnicom między ludźmi aktywnymi i pasywnymi, między inicjatorami i reagującymi:

Inicjatorzy

Reagujący

Przygotowanie

Naprawa

Planowanie do przodu

Życie chwilą

Telefonowanie, by nawiązać kontakt

Oczekiwanie na telefon

Przewidywanie problemów

Reagowanie na problemy

Wykorzystywanie każdej chwili

Czekanie na właściwy moment

Wpisywanie priorytetów do kalendarza

Wpisywanie do kalendarza oczekiwań innych osób

Inwestowanie czasu w ludzi

Spędzanie czasu z ludźmi

Jeśli masz jakiekolwiek wątpliwości co do tego, jak wielkie znaczenie dla twojej produktywności ma inicjowanie w porównaniu z reagowaniem, pomyśl o tygodniu poprzedzającym wyjazd na urlop. To najprawdopodobniej najbardziej produktywny i efektywny czas w pracy. Dlaczego? Dlatego że masz jasne priorytety i twarde terminy. Zanim wyjdziesz z biura i pojedziesz na wakacje, musisz podjąć decyzje, zakończyć projekty i uzgodnić różne rzeczy z kolegami.

Albo wybierzesz, albo przegrasz. Aktywność oznacza dokonywanie wyborów. Pasywność oznacza przegraną.

Dlaczego nie możemy zawsze żyć w ten sposób? Możemy, naprawdę możemy, ale wymaga to zmiany myślenia. Zamiast skupiać się na wydajności, co jest charakterystyczne dla nastawienia na przeżycie, powinniśmy myśleć o skuteczności charakterystycznej dla nastawienia na sukces. Zamiast skupiać się na robieniu rzeczy we właściwy sposób, skupmy się na robieniu wyłącznie właściwych rzeczy. Musimy stać się proaktywni, musimy robić to z zapałem i nieustannie.

5. Ważne powinno mieć pierwszeństwo przed pilnym

Im większy jest zakres twojej odpowiedzialności jako lidera, tym bardziej jesteś zajęty. Umiejętność właściwego żonglowania wieloma projektami o wysokich priorytetach jest czymś, czego musi się nauczyć każdy lider chcący osiągać sukcesy. W miarę jak wydłuża się lista zadań do wykonania, możesz albo się zadręczać albo organizować. Ja wolę się organizować.

Oto prosty, ale skuteczny sposób klasyfikowania zadań, który pomoże ci w każdej chwili szybko ustalić priorytety. Celem jest określenie, jak ważne i jak pilne jest zadanie. Nieskuteczni liderzy w pierwszej kolejności, bez zastanowienia, chwytają się pilnych zadań. Skuteczni liderzy ważą wszystkie czynniki i działają adekwatnie do ich znaczenia. Oto jak to robić:

Bardzo ważne/bardzo pilne:

Zajmij się tymi zadaniami w pierwszej kolejności.

Bardzo ważne/mało pilne:

Ustal terminy wykonania i wkomponuj te zadania w codzienny rozkład zajęć.

Mało ważne/bardzo pilne:

Znajdź szybkie i skuteczne sposoby wykonania tych zadań przy minimalnym osobistym zaangażowaniu, poświęcając na to jak najmniej czasu. Jeśli to możliwe, zleć ich wykonanie komuś innemu.

Mało ważne/mało pilne: