Wydawca: Studio Emka Kategoria: Biznes, rozwój, prawo Język: polski Rok wydania: 2016

Administrategia. Jak osiągnąć sukces osobisty zarządzając w administracji publicznej ebook

Maciej Kisilowski   Izabela Kisilowska  

(0)

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 60000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
14 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku (w tym Kindle) kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 443 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka (TTS) dostępny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacji Legimi na:

Androida
iOS
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB kup za 1 zł
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Administrategia. Jak osiągnąć sukces osobisty zarządzając w administracji publicznej - Maciej Kisilowski, Izabela Kisilowska

Administrategia to pierwsze w Polsce i Europie Środkowej praktyczne kompendium wiedzy o strategicznym zarządzaniu w sektorze publicznym. Będąca wynikiem badań w dziesiątkach urzędów, a także wykorzystująca najnowsze idee i dobre praktyki z całego świata, podpowie Ci, krok po kroku, jak zarządzać instytucjami publicznymi, dbając zarazem o własny sukces zawodowy. Książka zaprasza również wszystkich zainteresowanych sprawami publicznymi do zastanowienia się nad zaśniedziałymi poglądami na temat instytucji naszego państwa.

Patronami książki są Unia Metropolii Polskich, Związek Miast Polskich, Związek Powiatów Polskich, Tygodnik Powszechny, Konfederacja Lewiatan, Instytut Allerhanda, Centrum Analiz Klubu Jagiellońskiego, ośrodek dialogu i analiz THINKTANK, oraz Index Copernicus International.

Autorzy łączą wykształcenie na najlepszych światowych uczelniach z doświadczeniem pracy z urzędami i menadżerami publicznymi w Polsce i w regionie.



Opinie o ebooku Administrategia. Jak osiągnąć sukces osobisty zarządzając w administracji publicznej - Maciej Kisilowski, Izabela Kisilowska

Fragment ebooka Administrategia. Jak osiągnąć sukces osobisty zarządzając w administracji publicznej - Maciej Kisilowski, Izabela Kisilowska

Administrategia to mądra książka z ważnym przesłaniem: strategia w administracji publicznej może i powinna działać tak jak strategia biznesowa. Wielkie idee na górze muszą przekładać się na sposoby motywowania i zmianę podejścia w całej organizacji. Ta książka wskazuje, jak to zrobić.

Anne-Marie Slaughter, President & CEO, New America

NowatorskaAdministrategia to kopalnia rozmaitych pomysłów nie tylko na usprawnienie działalności urzędów, ale i dalszy, przemyślany rozwój naszych miast.

Zygmunt Frankiewicz, Prezes Związku Miast Polskich

Rozstrzygnięcie, co należy zrobić, bywa niełatwe dla każdego menadżera – zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Jeszcze trudniejsze jest rozstrzygnięcie, jak to zrobić faktycznie i w taki sposób, który wspierałby także nasze życiowe cele. Świadczą o tym stosy zlekceważonych raportów sporządzanych przez doradców, a także liczba zablokowanych karier w administracji. Ta wyjątkowa książka dostarcza cennych wskazówek, jak podejmować dobre decyzje w sektorze publicznym, wdrażać je i czerpać z nich korzyści. Każdy urzędnik z aspiracjami powinien ją przeczytać.

Michael E. Levine, New York University, były Dyrektor Generalny amerykańskiej

Civil Aeronautics Board i wiceprezes linii lotniczych Continental oraz Northwest

Z innowacją i proaktywnością w naszych instytucjach publicznych nie możemy czekać na przyszłe pokolenia. Administrategia wskazuje menadżerom publicznym jak „tu i teraz” zmieniać swoje urzędy i instytucje w organizacje uczące się, oparte na wiedzy. Zachęcam do tej inspirującej lektury.

Robert Firmhofer, Dyrektor Naczelny Centrum Nauki Kopernik (z Przedmowy)

Administracja publiczna wymaga ciągłego doskonalenia się i szukania drogowskazów. Wciąż staramy się poprawić efektywność, kreatywnie realizować kolejne zadania, a przede wszystkim zwiększać zadowolenie mieszkańców. Nie mam wątpliwości, że Administrategia stanie się dla nas dobrym drogowskazem.

Robert Biedroń, Prezydent Miasta Słupsk

Administrategia jest książką dla ambitnych menedżerów publicznych, których celem nie jest dostosowywanie kierowanych przez nich instytucji do otaczającej rzeczywistości, ale jej kształtowanie. Autorzy trafnie diagnozują uwarunkowania i specyfikę zarządzania sferą publiczną, rekomendując jednocześnie korzystanie z doświadczeń prywatnych przedsiębiorstw, działających w sektorze gospodarki opartej na wiedzy. Niewątpliwą zaletą ich pracy jest inteligentna synteza wiedzy teoretycznej i doświadczeń wynikających z realizowania przez administracje w różnych krajach ich zadań w praktyce. Czytelnicy książki znajdą w niej także wskazówki, jak łączyć pracę na rzecz dobra wspólnego z karierą zawodową publicznych menedżerów oraz ich współpracowników.

Andrzej Łoś, Profesor Dolnośląskiej Szkoły Wyższej,

Unia Metropolii Polskich

Jednym z głównych czynników determinujących sprawność i skuteczność działania administracji są ludzie – zarówno zajmujący stanowiska urzędnicze, jak i kierownicze. Ci ostatni, poszukując najlepszych narzędzi zarządzania, natykają się na problem ubóstwa polskiej literatury dedykowanej menadżerom publicznym. Administrategia stara się wypełnić tę lukę. Proponuje ona bardzo ciekawe ujęcie tematu, zwłaszcza w zakresie powiązania osobistego sukcesu menadżera z sukcesem administracji i państwa jako całości. Choć miejscami książka może być uznana za kontrowersyjną, to jednak skłania czytelnika do pogłębionej refleksji. A w takich publikacjach o to właśnie chodzi.

Ludwik Węgrzyn, Prezes Związku Powiatów Polskich

Tytuł oryginału:

Administrategy: Achieving Personal SuccessWhen Managing in Public Administration

Przekład:

autorów

Redakcja:

Halina Tchórzewska-KabataMichał Kabata

Opracowanie indeksu:

Michał Kabata

Projekt okładki:

Maciej Sadowski

Projekt grafik wewnętrznych:

Beata Rylska-Kowalska

Zdjęcie na okładce:

Paulina Wota

Copyright © Maciej Kisilowski & Izabela Kisilowska

(w zakresie studiów przypadków dot. menadżerów publicznych)

All rights reserved

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA

Warszawa 2016

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-66-8

Skład wersji elektronicznej:

Tomasz Szymański

konwersja.virtualo.pl

Robert FirmhoferDyrektor NaczelnyCentrum Nauki Kopernik

Przedmowa

LekturaAdministrategii autorstwa Izabeli i Macieja Kisilowskich przypomniała mi konferencję, zorganizowaną w 2015 roku przez Ministerstwo Finansów. Odbywała się ona pod hasłem: „Od słów do czynów. Projekty sektora publicznego zmieniają Polskę”. Służyła pokazaniu, że sektor publiczny, mimo ciążących na nim formalnych ograniczeń, jest zdolny do realizacji wielkich, wizjonerskich projektów, które przynoszą realną zmianę społeczną. Oczywiście zmianę na lepsze.

Sam fakt, że tego rodzaju konferencje są potrzebne, może skłaniać do niepokoju. I niewątpliwie dowodzi, że menedżerowie sektora publicznego zbyt rzadko swoje działanie poprzedzają uporządkowaną refleksją o charakterze strategicznym. Że wciąż zbyt często realizują zadania zamiast osiągać społeczne cele.

Na początku mojego wystąpienia, prezentującego przypadek Centrum Nauki Kopernik, pokazałem wówczas slajd. Odręcznie napisałem na nim kilka pozornie niezwiązanych ze sobą wyrażeń: „osobiste zaangażowanie”, „uczciwość”, „zaufanie”, „współpraca”, „odpowiedzialność”, „wolność”, „prawo do popełniania błędów”, „potencjał, a nie tylko kompetencje”, „koncentracja na ludziach, a nie tylko ideach”, „fantazja” oraz „poczucie humoru”. W moim przekonaniu, to dzięki oparciu realizacji projektu na tych wartościach udało się osiągnąć niewątpliwy sukces Kopernika, instytucji docenianej przez społeczeństwo i ekspertów, przyczyniającej się do społecznej zmiany.

Wartości stanowią fundament każdej strategii. Są normatywnym kręgosłupem każdej organizacji. Pozwalają pracownikom budować poczucie tożsamości z instytucją i stanowią dla nich drogowskaz w trudnych sytuacjach. Wartości są niezwykle wrażliwe na fałsz. Wymagają konsekwencji i transparentności – zacięcia lub gritu, o których Izabela i Maciej mówią już na samym początku książki. Powinny być przestrzegane zarówno w życiu wewnętrznym instytucji, jak i w relacjach zewnętrznych z partnerami, kluczowymi interesariuszami i klientami.

Konsekwentne stosowanie wartości w działaniu ujawnia ich niezwykłą cechę – potrafią być bardzo zaraźliwe. Kierując projektem tworzenia nowej, pionierskiej instytucji, wielokrotnie spotkałem się z pozornie irracjonalną gotowością urzędników publicznych do opierania się w swoich decyzjach nie tyle na ilościowych wskaźnikach, znanych nam z projektów europejskich, co na znacznie ogólniejszych i nieprecyzyjnych wartościach. Kluczowym komponentem sukcesu okazało się na końcu zaufanie. Zaufanie okazywane mnie jako liderowi trudnego projektu, przez wiele osób nierozumianego, oraz zaufanie, które ja okazywałem i okazuję moim współpracownikom. Zaufanie ma w sobie wielką moc, pomaga rozwijać tkwiące w nas potencjały, stawać się lepszymi, doskonalszymi, bardziej zdeterminowanymi w możliwie najlepszym osiągnięciu celu.

Wśród wymienionych na początku wartości znalazło się także osobiste zaangażowanie – cecha, którą tak podkreślają autorzy, przywołując przełomowe badania noblisty Amartya Sena nad źródłami ludzkiego dobrobytu. W zespole Kopernika lubimy, dość romantycznie, mówić tu o „pasji”. Pasja i zaangażowanie są najczęściej wymienianymi cechami pracowników Kopernika, cenionymi przez publiczność nawet wyżej niż kompetencje merytoryczne. Taka postawa wynika z głębokiego utożsamiania się z sensem działania, z poczucia spójności osobistych celów i wartości z celami i wartościami instytucji.

To poczucie głębszego sensu pracy jest zresztą przywilejem sektora publicznego. Obserwacja ta wydaje mi się oczywista, a mimo to Administrategia jest pierwszą znaną mi na polskim rynku publikacją, która na idei osobistego spełnienia zawodowego buduje całą filozofię sektora publicznego. Pracując w instytucji publicznej, działamy dla dobra zbiorowości, a nie tylko dla osiągnięcia osobistych korzyści – własnych i właściciela firmy. Tyle że to dobro musimy wyraźnie nazwać, zdefiniować, pokazać, jaką czyni różnicę i dlaczego stanowi zmianę na lepsze.

Jak dobry poradnik Administrategia krok po kroku pokazuje, jak wybierać strategiczne cele i konsekwentnie dążyć do ich realizacji. Jednak to, co mi się w tej książce najbardziej podoba, to fakt, że trafnie identyfikuje powody, dla których jasne cele, spójne wartości i autentyczne osobiste zaangażowanie zbyt rzadko charakteryzują nasze instytucje publiczne. Autorzy nie proponują kolejnych „kompleksowych reform”, bo zdają sobie sprawę, że pierwotną barierą w naszych urzędach i instytucjach nie jest brak pieniędzy ani obowiązujący system prawny – tylko to, co tkwi w naszych głowach. Wyzwaniem dla naszego sektora publicznego jest zerwanie z zachowawczą kulturą.

Ta zachowawcza kultura nie jest zresztą tylko domeną administracji. W wymiarze ekonomicznym wspiera ona rozwój wsparty na tradycyjnych modelach biznesowych i zasobach naturalnych. Wiemy jednak, że tradycyjne modele prowadzenia biznesu są szybko wypierane przez rozwiązania innowacyjne, a zasoby naturalne ulegają wyczerpaniu. Nieefektywne sposoby prowadzenia biznesu mają bezpośredni wpływ na dobrostan naszego kraju i jego obywateli.

Jedną z głównych instytucji wspierających reprodukcję tej kultury jest, niestety, polska szkoła, w której często wyłącznym źródłem wiedzy wciąż jest nauczyciel i podręcznik. Rolą ucznia jest zrozumieć, zapamiętać i odtworzyć, a taka forma edukacji nie tylko nie angażuje większości młodych ludzi, ale wręcz zniechęca do nauki. Ważne w naszym systemie edukacyjnym są też kontrola i negatywne motywatory, takie jak perswazja rodziców czy obawa przed egzaminem. Tymczasem nauka oparta na negatywnych emocjach jest mało efektywna. Pozostaje bolesnym paradoksem, że pasja poznawania świata, z którą dzieci przychodzą do szkoły, z każdym rokiem edukacji się zmniejsza i w końcu jest zastępowana zniechęceniem. Potwierdza to szereg badań i twardych, ilościowych danych.

Oczywiście istnieją inne modele edukacyjne, w których uczeń jest podmiotem, a nie przedmiotem procesu uczenia się. Uczniowie poznają świat, prowadząc badania, eksperymentując z przyrodą, rozwiązując problemy, tworząc i konstruując. Są aktywni, rozwijają zainteresowania, rozbudzają swoją empatię i potrafią ukierunkować kreatywność w stronę rozwiązań prospołecznych. Proces dydaktyczny jest wspierany przez nauczyciela i pomaga rozwijać kompetencje społeczne. Te modele pozostają wciąż niszowe, bo zmiana systemu wymaga innowacyjnego myślenia i działania ze strony naszych instytucji edukacyjnych i prawotwórczych. W ten sposób koło niemożności się zamyka i rozwój kultury innowacyjności od wielu lat pozostaje celem papierowym, nieskutecznie realizowanym przez kolejne rządy.

Centrum Nauki Kopernik, identyfikując to kluczowe wyzwanie rozwojowe, sformułowało szereg celów, które pomogą tę sytuację zmienić. Jest to strategia wieloletnia, ambitna, ale odwołuje się do specyficznych kompetencji, którymi ta organizacja dysponuje, a sposób realizacji tych celów uwzględnia wartości. Wśród nich jest współpraca z różnymi partnerami społecznymi, która pozwala na osiąganie efektu synergii – podnoszenie jakości, skali i efektywności działania.

Z innowacją i proaktywnością w naszych instytucjach publicznych nie możemy bowiem czekać na przyszłe pokolenia. Administrategia wskazuje menadżerom publicznym, jak „tu i teraz” zmieniać swoje urzędy i instytucje w organizacje uczące się, oparte na wiedzy. To nowe, pełniejsze podejście do zarządzania strategicznego ma szansę odpowiedzieć na wady tradycyjnych, schematycznych i kostycznych narzędzi planowania. Instytucje publiczne to w istocie złożone struktury działające w warunkach wysokiej niepewności. Oprócz klasycznych formalnych hierarchii kierują się logiką sieci – nieformalnych powiązań wewnętrznych i zewnętrznych, które mogą być źródłem zagrożeń, ale również mają w sobie potencjał wielkich korzyści. W takim żywym ekosystemie rozwiązania przynoszą często negatywne skutki uboczne, a niekiedy efekty wręcz odwrotne od zamierzonego.

W Koperniku, na przykład, jednym z podstawowych narzędzi wspierania innowacji w naszym zespole jest prawo do eksperymentu. Eksperyment, który dowiódł, że zastosowane rozwiązanie przyniosło zły skutek, jest sukcesem, bo chroni nas przed poważnym błędem na dużo większą skalę. Prawo do eksperymentu wymaga jednak pewności liderów, menedżerów i pracowników, że nie zostaną ukarani za naruszenie zasady gospodarności, że ich otoczenie zrozumie cel i przydatność eksperymentu jako normalnej metody postępowania w zarządzaniu złożoną rzeczywistością.

Instytucje publiczne dysponują często ogromnym kapitałem intelektualnym i zasobem wiedzy – choć niekoniecznie zdają sobie z tego sprawę. Dzieje się tak dlatego, że często wiedza nie jest zapisana w bazach danych, tylko w głowach urzędników, zaś umiejętności nie są przedmiotem formalnej kodyfikacji, lecz nieformalnych zwyczajów i sposobów postępowania. Nie wynika to bynajmniej z zaniedbania. Dziś coraz lepiej rozumiemy, że wiedza, podobnie jak cała organizacja, ma charakter organiczny, a nie mechaniczny. Że trzeba ją pielęgnować podobnie jak ogród, dbając o wszystkie elementy ekosystemu. Wiedza i uczenie się są, innymi słowy, nieodłącznym elementem organizacji zintegrowanej wokół przyjętych celów, o której traktuje druga część tej książki.

Wielką zasługą autorów jest zwrócenie uwagi na jeszcze jeden aspekt – sukces lidera i menedżera. Rozszerzyłbym ten postulat także na innych pracowników sfery publicznej. Harmonijne łączenie sukcesu osobistego ze strategicznym sukcesem instytucji i w powiązaniu z celami państwa jest możliwe i pożądane. Osobisty sukces menedżera zachęca utalentowanych i kompetentnych liderów do służby publicznej, pozytywnie motywuje do osiągania jeszcze lepszych rezultatów, nie mówiąc o tym, że często jest po prostu zasłużoną nagrodą.

Zachęcam do tej inspirującej lektury i do konsekwentnego rozwijania myślenia i działania strategicznego dla realizacji ważnych dla wszystkich celów i osiągania osobistego sukcesu.

Kilka słów o(d) nas

Gdy kilkanaście lat temu wsiadaliśmy na pokład samolotu do Stanów Zjednoczonych, gdzie Maciej miał rozpocząć studia w Yale Law School – jednym z najbardziej prestiżowych ośrodków multidyscyplinarnego myślenia o państwie i prawie – nie do końca mieliśmy świadomość, co właściwie ta podróż oznacza. Żadne z nas nigdy wcześniej nie mieszkało za granicą, a w Stanach nie mieliśmy dosłownie ani jednego znajomego. Jak pokolenia polskich stypendystów przed nami, planowaliśmy wycisnąć z rocznego pobytu za granicą jak najwięcej. Wielu znajomych przepowiadało nam, że do Polski już raczej nie wrócimy.

Rzeczywistość okazała się bardziej złożona. Maciej jako pierwszy Polak w historii yale’owskiej Szkoły Prawa został przyjęty na tamtejsze studia doktoranckie. Szybko trafił pod skrzydła inspirujących profesorów, z wiedzą nie tylko z zakresu prawa, ale również ekonomii oraz zarządzania publicznego. Kontakt z nimi uświadomił Maciejowi, że w XXI wieku ekspertowi od administracji publicznej potrzebna jest wiedza z bardzo wielu dziedzin. Z błogosławieństwem swojej Pani Promotor zawiesił na dłuższą chwilę badania na Yale, podejmując studia MBA w Insead, a następnie MPA z ekonomii i polityki publicznej w Woodrow Wilson School of Public and International Affairs na Uniwersytecie Princeton.

Izabela również trafiła w Yale na wspaniałego mentora, pod którego wpływem postanowiła rozwinąć swoje zainteresowania ekonomią polityczną. Córka żołnierza i nauczycielki z Nowego Dworu Mazowieckiego została przyjęta w 2005 roku na Oxford, Cambridge oraz London School of Economics. Prestiżowe i hojne stypendium Billa i Melindy Gatesów skłoniło ją do wybrania Cambridge, gdzie po kilku latach obroniła rozprawę doktorską z zakresu nauk politycznych.

Na Zachodzie pozostaliśmy więc znacznie dłużej, niż pierwotnie zakładaliśmy. Ale może właśnie dlatego, że przed podjęciem zawodowych wyborów mieliśmy możliwość tak dobrze poznać inne kraje, już jako małżeństwo zgodnie doszliśmy do wniosku, że Polska i Europa Środkowa wcale nie są gorszym miejscem na budowanie udanego życia zawodowego i prywatnego. Wręcz przeciwnie! Zaraz po doktoracie Izabela zaczęła pracę w jednej z wiodących międzynarodowych firm doradztwa strategicznego. Maciej otrzymał stanowisko profesorskie z prawa i zarządzania publicznego w Central European University, amerykańskim uniwersytecie w Budapeszcie, w którym uczą się studenci z ponad 100 krajów świata.

Gdy myślimy o tym, co skłoniło nas do powrotu, pojawia się wiele przyczyn, ale jedna rozmowa szczególnie mocno zapadła nam w pamięć. Jest 2004 rok. Polska wchodzi do Unii Europejskiej. Santiago, prawnik z Chile, kolega Maćka z roku na Yale, nie może ukryć zazdrości. „Macie nieprawdopodobne szczęście! My w Ameryce Południowej w niczym wam nie ustępujemy. Ale, niestety, nie mamy Europy, do której możemy dążyć i która nas wspiera!”. Na stronach tej książki wielokrotnie odwołujemy się do wyników naszych pogłębionych badań i praktycznych doświadczeń ze współpracy z sektorem publicznym w Polsce i innych państwach Europy Środkowej. Jednak oprócz chęci upowszechnienia zgromadzonych przez nas twardych danych i najlepszych praktyk, do napisania tej książki skłoniło nas właśnie poczucie odpowiedzialności za historyczną szansę, którą tak kapitalnie spuentował Santiago. Szansę, która zbyt szybko nam, Polakom, niekiedy powszednieje. A jeśli nie podejmiemy wysiłku dalszej modernizacji instytucji naszego państwa, by stały się one kreatywnym wsparciem naszej wspinaczki do globalnie konkurencyjnej gospodarki, to kiedy będzie ku temu lepsza sposobność?

Osoby i instytucje, których życzliwość i wsparcie pozwoliły nam napisać Administrategię, w zdecydowanej większości pomagały nam właśnie w poczuciu wyjątkowości tej historycznej chwili, w jakiej wciąż się znajdujemy. Mowa tu przede wszystkim o naszym Wydawcy – Studiu EMKA – o prezesach, Jacku Marciniaku i Klarze Molnar, a także o całym Zespole tego Wydawnictwa. Podobnie rzecz się ma z patronami polskiego wydania naszej książki – „Tygodnikiem Powszechnym”, Unią Metropolii Polskich, Związkiem Miast Polskich, Związkiem Powiatów Polskich, Centrum Analiz Klubu Jagiellońskiego, Instytutem Allerhanda, Konfederacją Lewiatan, Ośrodkiem Dialogu i Analiz ThinkTank oraz Pracownią Badań i Innowacji Społecznych Stocznia.

Szczególnie satysfakcjonującym sygnałem znaczenia podjętej w książce problematyki jest międzynarodowy oddźwięk wywołany przez naszą pracę. Niemal równolegle z polską edycją Administrategii, jej lokalne wydania ukażą się w innych krajach naszego regionu. Jest to możliwe przede wszystkim dzięki ogromnemu zaangażowaniu naszych miejscowych współautorów: Balazsa Laki, Katalin Muszki, Codriny Rusu oraz Anny Zubystkiej. Ogromnym zaufaniem obdarzyli nas także zagraniczni wydawcy: HVG Kiado na Węgrzech, Osnovy na Ukrainie i Curtea Veche w Rumunii. Szczególne podziękowania kierujemy w stronę inspirujących szefów tych wydawnictw: Arpada Budahazy, Dany Pavlychko oraz Marii Desmirean.

Nasze motywacje i aspiracje spotykały się także zrozumieniem naukowców i praktyków z wielu dyscyplin, którzy bezinteresownie poświęcili mnóstwo czasu i intelektualnej energii, przekazując cenne uwagi na różnych etapach powstawania tej pracy. Mówimy tu, między innymi, o Yusafie Akbarze, Robercie Biedroniu, Jerzym Bochyńskim, Małgorzacie Bonikowskiej, Marku Christopherze, Danie Cockerze, Mariuszu Danga, Macieju Drozdzie, Katarzynie Dudzińskiej, Jarosławie Fedorowskim, Robercie Firmhoferze, Zygmuncie Frankiewiczu, Mai Hariu, Marcie Hollo, Ewie Hordyńskiej, Ryszardzie Hordyńskim, Juliuszu Horvacie, Melu Horwitchu, Vladimirze Jelacicu, Rebecce Johnston, Andraszu Karpatym, Jonie Kaufmanie, Rafale Kerger, Marcinie Kędzierskim, Alicji Kido, Helenie Kisilowskiej, Jerzym Kisilowskim, Zofii Komorowskiej, Radosławie Korzyckim, Jerzym Koźmińskim, Agnieszce Królikowskiej, Grzegorzu Kubalskim, Sławomirze Lachowskim, Michaelu E. Levine, Sarze Lewis, Tamasu Lorincze, Andrzeju Lubiatowskim, Monice Macovei, Katarzynie Maniszewskiej, Janie Marusińcu, Witoldzie Monkiewiczu, Janie Mroczkowskim, Tomaszu Mroczkowskim, Andraszu Nemeslakim, Zsolcie Okanyim, Annie Osińskiej, Dagmarze Owczarskiej, Pawle Owczarskim, Marii Pawłowskiej, Robercie Perkowskim, Ilonie Piwko, Arkadiuszu Radwanie, Susan Rose-Ackerman, Caterinie Sgandze, Johnie Shattucku, Claire Sierawski, Krisztianie Simonie, Anne-Marie Slaughter, Ianie Sollom, Annie Streżyńskiej, Leszku Stypułkowskim, Dominiku Sypniewskim, Jakubie Szamałku, Bartłomieju Szewczyku, Jacku Ślusarczyku, Michale Toczyskim, Szilvi Varro, Mateuszu Walewskim, Jakubie Wojnarowskim, Jakubie Wygnańskim, Ludwiku Węgrzynie, Basak Yeletkin-Mroczkowskiej. Uwagi wszystkich tych i wielu innych osób wydatnie poprawiły jakość ostatecznego tekstu. Jednak żaden z komentatorów nie ponosi oczywiście w najmniejszym stopniu odpowiedzialności za niedoskonałości i braki tej książki – zwłaszcza że wielu z nich żywo polemizowało z niektórymi tezami przedstawionymi na jej kolejnych stronach.

Administrategia nie miałaby szans powstać, gdyby nie pomoc finansowa i organizacyjna szeregu firm i instytucji. Central European University jest od kilku lat intelektualnym domem Macieja, wspierającym hojnie jego badania. Szczególne słowa wdzięczności Maciej kieruje tu w stronę Mela Horwitcha, Juliusza Horvatha, Liviu Mateia oraz Johna Shattucka. Podziękowania należą się także Google, Inc. – nagroda przyznana Maciejowi pomogła sfinansować badania, które szeroko wykorzystujemy w tej książce. Podobnie cenne wsparcie Maciej i jego centrum badawcze uzyskało od firmy Index Copernicus International, która od wielu lat jest żywo zaangażowana w proces modernizowania środkowoeuropejskiej polityki publicznej.

Podobnie jak w przypadku wspomnianych wcześniej indywidualnych uwag do naszego tekstu, trzeba wyraźnie podkreślić, że przedstawionych w Administrategii tez, sugestii i ocen w żadnym razie nie należy traktować jako reprezentujących stanowisko naszych pracodawców jak również partnerów tej publikacji. Mówiąc wprost, treść tej książki odzwierciedla tylko i wyłącznie poglądy autorów.

Obydwoje autorzy dziękują też gorąco szerokiej grupie darczyńców, którzy wsparli Administrategię w naszej kampanii crowdfundingowej. Dzięki hojnemu wsparciu – płynącemu zarówno od naszych wieloletnich przyjaciół, jak i osób zupełnie nam nieznanych – z przesłaniem Administrategii możemy dotrzeć do znacznie szerszej grupy menadżerów publicznych.

Wyjątkowe miejsce na liście naszych podziękowań zarezerwowane jest dla niezwykłych ludzi i instytucji, z którymi mieliśmy zaszczyt współpracować w ostatnich latach. Szczególne podziękowania kierujemy do studentów Macieja, zwłaszcza z programów executive dla menadżerów wyższego szczebla, a także do wszystkich firm i instytucji, z którymi współpracowaliśmy w ramach projektów badawczych i doradczych.

W książce dla praktyków, jaką jest Administrategia, bardzo istotny jest także zrozumiały język oraz zachęcająca szata graficzna. Dlatego szczególnie dziękujemy tutaj redaktorom tekstu polskiego – Halinie i Michałowi Kabatom – a także Denise Pangia, redaktorce bazowego tekstu angielskiego. Dziękujemy Maciejowi Sadowskiemu – autorowi okładki, Beacie Rylskiej-Kowalskiej – autorce grafik wewnętrznych, a także Paulinie Wota za zdjęcia. Podziękowania kierujemy także do Moniki Siemaszko, Joanny Staniszewskiej oraz Dmytro Iarynychowa, którzy udzielili nam cennych rad dotyczących szaty graficznej.

Międzynarodowy projekt, jakim stała się Administrategia, wymagał nie tylko pieniędzy i intelektualnej debaty nad stawianymi tezami, ale również innego, bardzo zróżnicowanego wsparcia. Mówimy tu o wszystkim, począwszy od porad prawnych, pomocy w dotarciu do różnych instytucji i osób, sugestii dotyczących kampanii marketingowej, po pomoc w łączeniu pracy na pełen etat z naszymi obowiązkami świeżo upieczonych rodziców. Podziękowania należą się między innymi Emese Biro, Cristianowi Danielowi, Tanyi de Mello, Aleksandrze Engler-Malinowskiej, Stanisławowi Friso, Annie Galik, Magdalenie Gawin, Eliasowi Goletasowi, Ewelinie Gwadyn, Johnowi Holmowi, Oanie Jajae, Magdalenie Jurkiewicz, Sylwii Kido, Markowi Kisilowskiemu, Annie Kurowskiej, Agacie Kwaczale, Katarzynie Marchlewskiej-Sieczek, Łukaszowi Mazurowskiemu, Rafałowi Mirowskiemu, Łucji Mrowiec, Paulinie Najdychor, Teresie Nowak, Joannie Olejek, Alicji Pacześniak, Katarzynie i Piotrowi Piaseckim, Agacie Przytuckiej, Joannie Proniewicz, Indze Rey, Rut Rodrigo Pereirra, Pawłowi Schubertowi, Biance Siwińskiej, Colleen Sharkey, Doinie Stefanescu, Monice Tkacz-Niwińskiej, Beacie Twardowskiej, Peterowi Varga, Joannie Zientak, całemu zespołowi Mommy Poppins oraz naszym cudownym, zawsze gotowym pomóc Rodzicom i Dziadkom naszych dzieci – Helenie i Jerzym Kisilowskim oraz Janinie i Mirosławowi Klekociukom. Lista ta jest w oczywisty sposób niepełna.

Last but not least chcemy podziękować naszym synkom – Adamowi (rocznik 2014) i Aleksandrowi (rocznik 2016). Obserwowanie ich każdego dnia wyjątkowo dobitnie uświadamia nam wagę wspomnianej wcześniej refleksji Santiago. W historii Polski każde pokolenie ma swoje szczególne wyzwania. Naszym obowiązkiem jest zrobić wszystko, by za dwadzieścia lat Adam, Aleksander i ich rówieśnicy w ogóle nie rozumieli już dylematów „zostać–wyjechać–wrócić”, które przez ostatnie dekady determinowały myślenie i wybory ich rodziców. By decyzja o podjęciu studiów w Wielkiej Brytanii była dla nich równie oczywista jak przeprowadzka Szweda do Holandii czy Francuza do Włoch. By dla naszych dzieci wizja Polski jako kraju niebędącego integralną częścią cieszącego się dobrobytem Zachodu była – co najwyżej – mglistym wspomnieniem z dzieciństwa. Trochę takim, jakim dla nas są czasy schyłkowego socjalizmu z lat osiemdziesiątych. Tego życzymy naszym synom. I to im dedykujemy tę pracę.

Warszawa, 4 czerwca 2016 r.

PorozmawiajmyO strategiii sukcesie

Strategia, ale czyja?

Twoja kariera, Twój urząd i Twoje państwo potrzebują strategii. Przed ambitnymi, aktywnymi menadżerami sektora publicznego, do których przede wszystkim adresowana jest ta książka, to stwierdzenie z pewnością „nie odkrywa Ameryki”. Strategia – prosta idea świadomego ustalania celów i priorytetów oraz efektywnego wykorzystywania posiadanych zasobów do realizacji tych celów – jawi się jako logiczna przeciwwaga dla dryfowania, marazmu i wszechobecnego średniactwa. Konieczność strategii wydaje się nieuchronna na każdym z trzech wymienionych obszarów sektora publicznego.

Zacznijmy od góry – od państwa. Najpoważniejsze głosy w dyskusji o przyszłości zachodniego modelu demokracji to nic innego jak desperackie wołanie o strategię1. Jasny kierunek potrzebny jest, by sprostać globalnym wyzwaniom, takim jak zmiany klimatyczne, migracje czy terroryzm. Strategia to jedyna szansa na utrzymanie konkurencyjności wobec gospodarek wschodzących, które (nie przejmując się zbytnio demokratycznymi swobodami) wydają się mieć wyraźne, długofalowo nakreślone cele i orientacje. Priorytety konieczne są, by nasze państwo dobrobytu nie zbankrutowało pod naporem wewnętrznie sprzecznych oczekiwań i obowiązków. Strategii żądają wreszcie sami wyborcy, odrzucając coraz częściej tradycyjne partie, a optując za politykami być może radykalnymi, ale z wizją2.

Podobnie rzecz się ma na poziomie organizacji – Twojego ministerstwa, urzędu regulacyjnego czy samorządowego, publicznej szkoły, szpitala czy muzeum, albo innej instytucji publicznej. Instytucje międzynarodowe, takie jak Bank Światowy, OECD czy Komisja Europejska, właściwie jednogłośnie promują myślenie strategiczne w administracji3. Takie podejście wspierają też zwolennicy przenoszenia do instytucji publicznych doświadczeń biznesowych. Bylibyśmy zdziwieni, gdyby Twój urząd nie korzystał w ostatnich latach z pomocy konsultantów, firm szkoleniowych czy trenerów. Bardzo często ta pomoc dotyczy właśnie przygotowania jakiegoś strategicznego dokumentu. Patrząc na literaturę z zakresu administracji publicznej, szczególnie anglojęzyczną, możemy wskazać co najmniej kilkanaście pozycji dotyczących zarządzania strategicznego w sektorze publicznym4. Autorzy tych publikacji związani są często z najlepszymi uczelniami na świecie.

Strategia jest wreszcie powszechnie uznawana za fundament osobistego rozwoju menadżera – niezależnie od tego, w jakim sektorze ten menadżer pracuje. W setkach poradników z cyklu „jak osiągnąć sukces” znajdziesz rady, sprowadzające się zazwyczaj do powiedzonka legendarnego amerykańskiego baseballisty Yogi Berra: „jeśli nie wiesz, dokąd idziesz, to musisz uważać, bo możesz łatwo zawędrować gdzie indziej”. Te sugestie zyskały ostatnio solidne wsparcie naukowe w przełomowych pracach Angeli Duckworth, profesor Uniwersytetu Pensylwanii. Duckworth przez lata badała źródła sukcesu zawodowego profesjonalistów w najróżniejszych obszarach – od kadetów w West Point po wybitnych artystów i naukowców, najskuteczniejszych sprzedawców i przedsiębiorców, a nawet dzieci zwyciężające w konkursach ortograficznych. Jej wnioski są jednoznaczne: w myśleniu o sukcesie zdecydowanie przeceniamy znaczenie talentu, naturalnych predyspozycji czy inteligencji. Znacznie istotniejszym warunkiem długofalowego powodzenia jest cecha, którą Duckworth nazywa grit5 – w wolnym tłumaczeniu, „zacięcie”. Grit to umiejętność wyznaczania sobie długofalowych celów i wytrwałość w dążeniu do nich. To siła charakteru, by odrzucić pokusę „skakania z kwiatka na kwiatek” i by konsekwentnie doskonalić się w wybranym przez siebie obszarze, nie poddając się wypaleniu i nie zrażając się porażkami. Grit jest w istocie tym podejściem do życia, które pozwala wdrażać, w naszej indywidualnej karierze, idee myślenia strategicznego.

Wszystkie te dyskusje, argumenty i porady oparte są na trudnej do odrzucenia logice. W dzisiejszym świecie ludzie, organizacje, państwa w naturalny sposób ze sobą konkurują. Jeśli mój sąsiad najpierw obrał sobie jasny cel, a teraz cały swój czas, energię i zasoby poświęca na jego osiągnięcie, to ma on większą szansę na sukces niż ja, który rozpraszam swoje wysiłki na różne, mniej lub bardziej przydatne zadania. Jasne, czasami los będzie dla nas łaskawy i pozwoli nam przez jakiś czas na małe odprężenie. Państwo będzie miało szczęście wejść do Unii Europejskiej, urząd miejski uzyska dodatkowe środki, bo to rodzinne miasto premiera, a menadżer publiczny awansuje, bo zaprzyjaźnił się z szefem. Niemniej jednak w dłuższej perspektywie przewaga bardziej zdyscyplinowanego konkurenta, konsekwentnie zmierzającego do celu, będzie bezapelacyjna.

Jeśli ta logika myślenia strategicznego jest tak nieubłagana, to dlaczego tak często menadżerowie publiczni mają do strategii ambiwalentny stosunek? Dlaczego, mimo teoretycznie powszechnego poparcia dla idei zarządzania strategicznego, w praktyce naszej administracji „strategia” to niemal synonim „półkownika” – opasłego, mozolnie przygotowywanego dokumentu, który po formalnym zatwierdzeniu i ewentualnej konferencji prasowej ląduje na półce? W naszej książce nie tylko odpowiadamy na to pytanie, ale przede wszystkim proponujemy nowatorski, bardziej praktyczny model strategicznego myślenia w administracji – tytułową administrategię.

Nasza podstawowa teza jest prosta. Strategia w sektorze publicznym nigdy nie wyjdzie poza sferę deklaracji, jeśli wspomniane wyżej trzy poziomy dyskusji – nazwijmy je systemowym, organizacyjnym i indywidualnym – będą rozpatrywane we wzajemnym oderwaniu od siebie. Innymi słowy, strategia, która ma zrealizować się w praktyce, musi łączyć myślenie o celach państwa i jego instytucji z troską o indywidualny sukces ludzi tworzących sektor publiczny. O Twój sukces.

Tymczasem, kiedy mówimy o administracji, taki związek – pomiędzy celami systemowymi i organizacyjnymi państwa z jednej strony, a indywidualnym spełnieniem zawodowym menadżerów publicznych z drugiej strony – jest nie tylko pomijany. On jest aktywnie wyśmiewany! W niezliczonych wręcz komentarzach menadżerowie publiczni jawią się jako „biurokratyczne pasożyty”, „rozdęta administracja”, „klasa urzędnicza”. Tę „klasę” trzeba ograniczać i temperować, a nie (broń Boże!) w nią inwestować.

Ten ton jest szczególnie zaskakujący, jeśli porównamy go z myśleniem o zarządzaniu w sektorze prywatnym. W biznesie jest oczywiste, że powodzenie danej firmy jest ściśle związane z sukcesem jej menadżerów. Trudno znaleźć dziś odnoszącą sukcesy firmę, która nie stara się motywować swoich kluczowych pracowników, oferując im udział w zysku w formie bonusu lub podwyżki. Zbliżenie motywacji indywidualnych i organizacyjnych ma nawet rozwinięte podstawy teoretyczne w postaci wpływowego w ekonomii nurtu zwanego Teorią Agencji6. To właśnie w oparciu o tę teorię nastąpiła w ostatnich dekadach prawdziwa eksplozja różnego rodzaju pakietów opcyjnych. Czyniąc kluczowych menadżerów współwłaścicielami zarządzanego przedsiębiorstwa, pakiety opcyjnie skłaniają tych menadżerów do podejmowania działań korzystnych dla wszystkich udziałowców lub akcjonariuszy. To prawda, że w świetle kryzysu z 2008 roku struktura i często niebotyczna wysokość pakietów opcyjnych stała się przedmiotem krytyki7. Jednak trudno znaleźć poważnych komentatorów kwestionujących same podstawy Teorii Agencji: po pierwsze, rola menadżera lidera jest kluczowa dla sukcesu firmy; po drugie, tylko osobiście spełniony menadżer (czyli, używając terminologii, jaką posługuje się Teoria Agencji – wynajęty przez właścicieli „agent”) będzie miał motywację do dostarczenia akcjonariuszom („pryncypałom”) najlepszych wyników8.

Nie ma, rzecz jasna, wątpliwości, że mechanizm wiążący sukces organizacyjny i osobisty jest bardziej automatyczny i klarowny w biznesie niż w sektorze publicznym. Tyle, że fakt ten powinien motywować nas – badaczy, doradców i praktyków administracji – by te mechanizmy lepiej przeanalizować i zrozumieć! Mówiąc krótko, proaktywni menadżerowie publiczni potrzebują praktycznych i wdrażalnych narzędzi, które pozwolą im nie tylko usprawniać kierowane przez nich urzędy, ale i osiągać przy tym osobisty sukces. To właśnie przedstawienie tych narzędzi jest głównym celem naszej książki.

Strategia Twojej indywidualnej kariery

„Tylko gdzie te bonusy,” pytają nas często niepozbawieni poczucia humoru menadżerowie publiczni, którym przedstawiamy nasz argument o konieczności stworzenia ludziom kluczowym dla naszej administracji możliwości partycypacji w sukcesie swoich urzędów i swojego kraju. Argument sceptyków jest taki, że prawdziwe połączenie sukcesu organizacyjnego i indywidualnego w instytucjach państwa wymagałoby w naszych warunkach fundamentalnej zmiany sposobu rekrutowania, oceniania i wynagradzania menadżerów publicznych. Do pewnego stopnia krytycy mają tu rację. Singapur, jedno z najbardziej efektywnych i innowacyjnych państw na świecie, potrafi swoim najskuteczniejszym urzędnikom płacić z publicznych środków pensje liczone w milionach dolarów9. Nawet w polskich warunkach dobrze jest pamiętać, że minister, którego dobre rozwiązania pomogłyby powiększyć naszą gospodarkę choćby o jedną setną procenta, „zarobiłby” dla kraju ponad 150 milionów złotych rocznie! I chociaż nie postulujemy tutaj milionowych pensji dla takich ministrów, to niewątpliwe mamy nadzieję, że książka ta rozpocznie dyskusję o sposobach wynagradzania rzeczywiście skutecznych i kluczowych dla naszego państwa pracowników10.

Z drugiej jednak strony, z administrategią absolutnie nie musisz czekać na systemowe rewolucje11. W zalewie cynizmu i negatywnych emocji często nie dostrzegamy, że w ciągu dwudziestu pięciu lat naszej demokracji mogliśmy obserwować wiele karier menadżerów publicznych, którzy konsekwencję w realizacji celów kierowanych przez siebie urzędów byli w stanie efektywnie połączyć z głębokim osobistym spełnieniem i satysfakcją – nawet bez singapurskich milionów. Każdy, kto zetknął się, na przykład, z Anną Streżyńską w jej działalności w Urzędzie Komunikacji Elektronicznej, musi przyznać, że Pani Prezes – a od 2015 roku Minister – jest żywym zaprzeczeniem stereotypu urzędnika państwowego marzącego o spokojnej posadzie. Normą było, że wychodziła z pracy późno, gdy w Urzędzie przy ulicy Kasprzaka w Warszawie straszyły „już tylko znieruchomiałe pieczątki”12. O daleko idącym zaangażowaniu świadczyły także jej słynne SMS-y – wysyłane o różnych porach, pełne wyrazistego (często uszczypliwego) komentarza do bieżących spraw. Na spotkaniach zawsze skoncentrowana, szybko przechodziła do sedna sprawy. Jak zauważył Michał Kulesza, wyraźnie stroniła od „zabaw w wicie rozumicie”13 – czas to dla niej dobro rzadkie.

„Wzór ponadpartyjnego urzędnika, wybitnego fachowca, niestrudzonego bojownika o prawa konsumenta” – pisał tygodnik „Wprost”, nadając jej w 2009 roku tytuł najbardziej wpływowej kobiety polskiej polityki14. Oczywiście, jej zdecydowane działania, wywołujące daleko idące zmiany na regulowanym rynku, przysparzały jej także krytyków (czy wręcz wrogów). Można było nie zgadzać się z jej radykalnymi decyzjami, które pociągały za sobą konkretne, niemałe koszty czy utracone korzyści dla graczy rynkowych posiadających zbyt silną, jej zdaniem, pozycję. Ale nie można było zaprzeczyć, że realizuje pewną misję.

Do UKE nie trafiła z przypadku. Prawniczka, specjalizująca się w prawie telekomunikacyjnym oraz prawie konkurencji i ochrony praw konsumentów, miała za sobą kilka lat pracy w sektorze prywatnym. To lata, które pozwoliły na rozbudowę domu, społeczną szkołę dla dzieci czy też „czyszczenie półek z książkami w Empikach”15. Świadomie zrezygnowała jednak z wyższych przychodów. Przed objęciem fotela prezesa UKE, pracowała w Urzędzie Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Ministerstwie Łączności, a tuż przed nominacją – w Ministerstwie Transportu i Budownictwa. Możliwości wpływania na zmianę kraju wydawały się zbyt pociągające, żeby nie podjąć się nowego zadania.„Ona czerpie siłę z tradycji, w jakiej została wychowana, i z doświadczeń wczesnej młodości w stanie wojennym. Jak mało kto potrafi wykorzystać ten kapitał w czasach wolności”16 – cytuje Alinę Kozińską-Bołdygę, znajomą Pani Prezes, „Tygodnik Powszechny”.

Obejmując stery Urzędu Komunikacji Elektronicznej w 2006 roku, za cel obrała sobie stworzenie w kraju konkurencyjnego rynku telekomunikacyjnego. I konsekwentnie do tego prowadziła – tocząc z wiodącym operatorem liczne spory, nakładając wysokie kary, grożąc mu podziałem biznesu na część hurtową i detaliczną, by następnie zawrzeć z nim porozumienie. Na jego mocy Telekomunikacja Polska zobowiązała się nie tylko do wprowadzenia działań i praktyk, które miały przeciwdziałać dyskryminacji mniejszych graczy, korzystających z jej infrastruktury, ale też do podjęcia poważnych inwestycji w rozwój sieci szerokopasmowej. Kiedy odchodziła ze stanowiska, „Gazeta Wyborcza” pisała o końcu „epoki Anny Streżyńskiej”17. Faktycznie, rynek telekomunikacyjny zmienił się zasadniczo przez lata jej urzędowania.

Niewątpliwie, przez kilka lat Anna Streżyńska była jedną z najbardziej wyrazistych postaci sektora publicznego w Polsce, urzędniczką, która pokazała, że państwo może być skuteczne, jedną z czołowych kobiet, które „zmieniają Polskę”18. Przyglądając się jej losom po zakończeniu pracy w UKE, bez trudu znajdziemy jednak rysy na jej karierze menadżera publicznego. Brak powodzenia w uzyskaniu nominacji na kolejną kadencję prezesa UKE, a także nieudane próby współtworzenia nowej partii politycznej po odejściu z Urzędu dobrze ilustrują ryzyka i problemy, jakie pojawiają się przed proaktywnym menadżerem publicznym. Pomimo to, z przykładu Prezes Streżyńskiej możemy czerpać. Nie jest wszak zaskakujące, że w dzisiejszych czasach sukces przywódców, organizacji czy państw to skomplikowana wypadkowa dobrych decyzji, szczęśliwych zbiegów okoliczności oraz umiejętności podniesienia się po porażce. Anna Streżyńska jest zresztą doskonałym przykładem, że na sukces menadżera publicznego trzeba patrzeć długofalowo. Pozostając wierna swoim przekonaniom, Streżyńska poparła w wyborach w 2015 roku Prawo i Sprawiedliwość, a po wygranej tej partii objęła funkcję Ministra Cyfryzacji, idealnie skrojoną do jej zainteresowań i kompetencji.

Ogólnie rzecz ujmując, błędy i porażki ludzi odnoszących sukcesy nie powinny przeszkadzać nam w dostrzeganiu tego, co skuteczne i inspirujące. Analizujemy tu dziesiątki przykładów takich dobrych doświadczeń i praktyk w nowoczesnym zarządzaniu publicznym w polskich warunkach, zapraszając Cię, byś – trochę na przekór naszemu narodowemu zamiłowaniu do krytykowania i narzekania – docenił pozytywne aspekty pracy menadżerów publicznych o bardzo różnych profilach i poglądach politycznych.

Wystarczy kilka chwil spędzonych w towarzystwie Anny Streżyńskiej, by przekonać się, że jej wieloletnia praca dla Polski jest dla niej do dzisiaj źródłem profesjonalnego spełnienia i osobistej dumy. Badania nad źródłami ludzkiego dobrobytu wskazują, że minister Streżyńska nie jest tutaj wyjątkiem.Tradycyjna ekonomia, na której oparta jest między innymi wspomniana Teoria Agencji, koncentruje się dość obsesyjnie na pieniądzach albo krótkofalowej satysfakcji jako na głównym celu człowieka. Jednak nowsze badania, prowadzone między innymi przez laureata Nagrody Nobla Amartya Sena, wskazują, że prawdziwym dążeniem większości z nas jest maksymalne poszerzenie obszaru możliwości (ang. capabilities) działania i spełniania się na wielu płaszczyznach19. Oczywiście, w kapitalistycznej gospodarce pieniądze są istotnym narzędziem, dającym nam taką przestrzeń.Ta przestrzeń to zacisze kupionego przez nas mieszkania, w którym koncentruje się nasze życie rodzinne, to stolik w restauracji, przy którym spotykamy się ze znajomymi, albo perspektywa z okna samolotu, gdy wyjeżdżamy na wymarzone wakacje. Ale przestrzeń do samorealizacji może też nam poszerzyć kariera zawodowa20. Praca, w której nie jesteśmy jedynie trybikami w maszynie, w której możemy stworzyć coś nowego, zmieniając na lepsze życie tysięcy czy nawet milionów ludzi, zyskując przy tym uznanie i szacunek innych, to obszar samorealizacji, który kompensuje wiele braków materialnych. Żaden z sektorów gospodarki nie ma takiego potencjału jak sektor publiczny do dawania ludziom możliwości mającego sens działania i tworzenia. Dziesiątki urzędników i polityków, z którymi rozmawialiśmy przygotowując tę książkę, potwierdzają, że nadzieja na osiągnięcie znaczącego wpływu na przyszłość Polski była jedną z podstawowych motywacji, skłaniających ich do podjęcia pracy w strukturach państwa. Jest kolosalną stratą, jeśli pod wpływem skostniałych poglądów na funkcjonowanie administracji, nasz sektor publiczny marnuje okazje do dawania naszym urzędnikom pola do samorealizacji, zniechęcając przez to najzdolniejszych do służby publicznej i demotywując tych, którzy już w strukturach państwa pracują21.

Trzy modele sukcesu

Mówiąc krótko, zachęcamy Cię, byś o osobistej strategii sukcesu w administracji myślał szerzej niż tylko przez pryzmat stanu swojego konta. Szczególnie, jeśli jesteś wyższej rangi menadżerem publicznym22 – czy to zajmującym stanowisko „apolityczne” (dyrektora lub wicedyrektora departamentów urzędu rządowego i samorządowego, szefa lub wiceszefa urzędu centralnego lub agencji), czy też politykiem (ministrem lub wiceministrem, posłem lub senatorem, wójtem, burmistrzem, prezydentem miasta lub jego zastępcą, starostą lub marszałkiem województwa, członkiem zarządu powiatu lub województwa) – Twoja przestrzeń do satysfakcjonującej kariery jest naprawdę pokaźna. Żeby jednak nie poruszać się w sferze haseł i ogólników, spróbujmy konkretnie zdefiniować, co w polskich warunkach możemy rozumieć pod pojęciem „sukcesu” menadżera publicznego. Odpowiedź na to pytanie, wbrew pozorom, nie jest trudna. Rozważając przykłady udanych karier w sektorze publicznym, dostrzegamy trzy główne modele osiągania takiego sukcesu.

Pierwszy z nich to zbudowanie kariery Cenionego Eksperta. Menadżer publiczny konsekwentnie poszerza swoją wiedzę, zbiera doświadczenia, stając się specjalistą w wybranym, jasno zdefiniowanym obszarze. Buduje swoją pozycję jako fachowca – „domyślnego” eksperta od danego tematu. Pełni różne funkcje w sektorze publicznym, bardziej i mniej eksponowane, w obszarze swojej kluczowej kompetencji. Nie zginie w wyniku wszelkiego rodzaju zawieruch – jest zbyt cennym specjalistą, żeby ktokolwiek chciał się go pozbyć. W przypadku tego modelu, czynnikiem motywującym w karierze jest przede wszystkim satysfakcja płynąca z szerokiego uznania, z możliwości uczestnictwa w ciekawych przedsięwzięciach, w ramach obszaru specjalności, czy też z realnego wpływania na rzeczywistość. Niewątpliwie zaletą takiej kariery jest także jej stabilność.

Niedoścignionym przykładem Cenionego Eksperta jest dr Halina Wasilewska-Trenkner. Mówisz „Wasilewska-Trenkner”, myślisz „finanse publiczne”. Nieznana szerokim masom, w świecie finansów jest rozpoznawalna i ceniona jak mało kto. Od końca lat 80. pracuje na różnych stanowiskach w administracji publicznej, w 1995 trafia do Ministerstwa Finansów za czasów rządów Sojuszu Lewicy Demokratycznej. Bardzo szybko staje się niekwestionowanym liderem procesu konstruowania budżetu państwa. Jej profesjonalizm i autorytet sprawiają, że po przejęciu władzy przez Akcję Wyborczą Solidarność – ostrą konkurencję wobec lewicy – nikt nawet nie myśli o jej odwołaniu z formalnie politycznego przecież stanowiska wiceministra. Co więcej, Jerzy Buzek nominuje ją nawet na ministra finansów, prosząc o rozbrojenie tak zwanej „miny budżetowej”, zostawionej przez Jarosława Bauca. Konsekwentna w swoim modelu Cenionego Eksperta, dr Wasilewska-Trenkner odmawia przeniesienia się do okazałego gabinetu szefa resortu, kierując Ministerstwem z zajmowanego od lat pokoju. Po kilku miesiącach wraca na stanowisko sekretarza stanu w kolejnym rządzie lewicy, skąd następnie trafiła do Rady Polityki Pieniężnej. Po zakończonej kadencji wchodzi w skład zespołu doradców Prezesa NBP Marka Belki. Kiedy w 2002 roku odbiera Nagrodę im. Andrzeja Bączkowskiego, Kapituła charakteryzuje ją jako „wzór urzędnika służby publicznej”, „doskonałego apolitycznego fachowca”, którego „wyjątkowe kompetencje i doświadczenie zawodowe są doceniane przez wszystkie rządy od 1991 roku”23.

Drugim modelem sukcesu menadżera publicznego jest wspinaczka po kolejnych szczeblach urzędniczej drabiny zakończona przejściem z funkcji eksperckich i urzędniczych do polityki sensu stricto. Taki Polityczny Alpinista wykorzystuje pracę w urzędniczym pionie administracji do zdobycia doświadczenia, ale przede wszystkim do pokazania swojego potencjału i przydatności liderom głównych sił politycznych. W przeciwieństwie do Cenionego Eksperta, Polityczny Alpinista podejmuje w pewnym momencie ryzyko jednoznacznego opowiedzenia się po jednej ze stron politycznego spektrum. Motywacją do podjęcia takiej decyzji jest satysfakcja z awansu w strukturach państwa i osiągnięcie stanowiska politycznie nominowanego lidera, odpowiadającego za szerszy obszar polityki publicznej.

Przykładem takiej kariery – jakże błyskotliwej – jest ścieżka zawodowa Elżbiety Bieńkowskiej. Po ukończeniu Krajowej Szkoły Administracji Publicznej trafia ona do administracji województwa śląskiego. Ma pracować nad strategią rozwoju regionalnego. Zostaje dyrektorem Wydziału Programowania i Funduszy Europejskich w Urzędzie Marszałkowskim. Bierze udział w kolejnych przedsięwzięciach, które mają zapewnić środki unijne na rozwój regionu. Jest dobrze oceniana. W 2007 roku dostaje propozycję objęcia teki ministra rozwoju regionalnego. „Na Śląsku miałam pod sobą 70 osób, tu z marszu miałam zarządzać tysiącem. Mąż powiedział mi, że takich propozycji się nie odrzuca”24. Sukcesy i uznanie skłaniają ją do wystartowania w wyborach do Senatu. Wygrywa, choć polityka – w potocznym rozumieniu tego słowa – jej nie pociąga. „Oczywiste jest, że Elżbieta Bieńkowska powoli weszła w świat polityki, chociaż nie lubi tego sposobu zachowania, który nazywamy politykierstwem, tej gorszej strony polityki. Przeszkadzają jej walki, układy, frakcje, ale powoli musi się do tego przyzwyczajać”– oceniał jej dawny szef ze Śląska, Jan Olbrycht25. Jest chwalona za „mnożenie przez podzielenie”26 – czyli sprawne wydawanie unijnych środków. Choć jest o niej relatywnie cicho w mediach, jej potencjał dostrzega ponownie premier Tusk. W ramach zmian w rządzie proponuje jej stanowisko wicepremiera oraz tekę ministra odpowiadającego za superresort infrastruktury i rozwoju. Podejmuje i to zadanie, choć, jak się okazało, na krótko. Wkrótce obejmuje funkcję unijnego komisarza do spraw rynku wewnętrznego. Jeszcze przed tą prestiżową nominacją mówi w jednym z wywiadów, że „wzięto ją do rządu zupełnie z boku”, a największą satysfakcję ma z tego, że: „Nikt za mną nie stoi. […] Byłam dyrektorem departamentu w samorządzie na Śląsku. Zajmowałam się funduszami unijnymi na poziomie województwa i ktoś mnie zauważył, polecił premierowi. Moi sąsiedzi do dziś są zdziwieni, że ktoś, kto nie przeszedł normalnej partyjnej drogi, zaszedł tak daleko”27.

Ostatni model sukcesu menadżera publicznego to ścieżka Biznesowego Migranta. W tym przypadku urzędnik czy polityk sprawuje swoje funkcje w sektorze publicznym, zyskując uznanie za swoje umiejętności, skuteczność działania czy bogate portfolio wpływowych kontaktów, by po jakimś czasie przejść do świata biznesu. Model ten zakłada, że praca w sektorze publicznym jest istotnym etapem zapewniającym możliwość realizacji ciekawych zadań, które trafiają się często – zwłaszcza w krajach takich jak nasz, rozwijających się – na polu działalności publicznej. Wiele osób wybierających taką ścieżkę kariery traktuje więc pracę w administracji czy polityce jako swoistą przygodę, podjętą – z finansowego punktu widzenia – „na kredyt”. Po zakończeniu tej „przygody” przychodzi czas uzupełnienia zasobów finansowych w ramach intratnej pracy w sektorze prywatnym, którą można uzyskać przez wzgląd na zdobyte doświadczenie i kontakty. Nie jest też rzadkością, że transfery między sektorem publicznym i prywatnym odbywają się, w różnych kierunkach, kilkakrotnie w toku kariery. Menadżer publiczny przechodzi do biznesu, by po pewnym czasie wrócić do pracy w strukturach państwa, korzystając ze zdobytego doświadczenia oraz – co bardzo istotne – niezależności finansowej.

W naszej rzeczywistości przykładem bezapelacyjnego sukcesu w modelu Biznesowego Migranta jest Mateusz Morawiecki. Jego wejście do rządu Beaty Szydło jesienią 2015 roku stało się nie lada sensacją. I to nie tylko dlatego, że jego ojcem jest legendarny działacz podziemnej Solidarności Walczącej, który wszedł do Sejmu z opozycyjnym Stowarzyszeniem Kukiz ‘15. Dużo bardziej zaskoczył wszystkich rezygnacją z dotychczas zajmowanego stanowiska. „Dlaczego ktoś, kto w ubiegłym roku pobrał ponad 3,5 mln zł pensji, zostawia ją dla stanowiska, na którym przez rok zarobi mniej więcej połowę tego, co dotychczas zarabiał w miesiąc?” pytano w mediach28. Mateusz Morawiecki, obejmując tekę wicepremiera i ministra rozwoju, zrezygnował z niezwykle lukratywnej posady prezesa trzeciego co do wielkości banku w Polsce.

To jednak nie pierwszy raz, gdy Morawiecki migruje między sektorem publicznym a biznesem. W latach 90. przyszły wicepremier był dyrektorem departamentu w prowadzącym polskie negocjacje akcesyjne Urzędzie Komitetu Integracji Europejskiej (UKIE). W tej roli wypracował sobie markę świetnego specjalisty od regulacji rynków finansowych. Po zmianie ekipy rządzącej w 2001 roku, odchodzi z administracji. Ale zdobyte doświadczenie natychmiast procentuje. Do Banku Zachodniego trafia początkowo w roli doradcy Prezesa Zarządu, ale szybko sam wchodzi do zarządu. Po fuzji z Wielkopolskim Bankiem Kredytowym, Morawiecki jest w ścisłym kierownictwie połączonych podmiotów, by kilka lat później objąć funkcję Prezesa Zarządu BZ WBK.

Zarazem, równolegle do swej działalności biznesowej, wciąż wykazuje aktywność propaństwową. Włącza się m.in. w prace złożonej z ekspertów ekonomicznych Rady Gospodarczej, funkcjonującej przy premierze Donaldzie Tusku, w której konsultowane są kluczowe gospodarcze posunięcia rządu. Gdy do władzy dochodzi PiS, ponoć ostro negocjuje warunki wejścia do rządu. Sprawę ma stawiać twardo: „to wy potrzebujecie mnie, a nie ja was. Jeśli mam zrezygnować z dotychczasowego życia, muszę mieć pełną swobodę działania”29, donoszą mediom uczestnicy negocjacji. Osiąga zamierzony cel – nie tylko zostaje pierwszym wicepremierem, ale obejmuje tekę ministra rozwoju, który ma mieć wyjątkowe, nadrzędne kompetencje w stosunku do innych resortów gospodarczych. W odpowiedzi na wiadomość od znajomego z gratulacjami po ogłoszeniu jego rządowej nominacji, odpowiada krótko i wymownie: „Ku chwale Ojczyzny!”30. Szybko też okazuje się, że jego wcześniejsze doświadczenia, zdobyte w UKIE, procentują w nowej roli głównego koordynatora polityki gospodarczej rządu. „Wicepremier […] wie dokładnie, co oznaczają fundusze europejskie, unijna integracja; ma też doświadczenie w administracji publicznej”, chwali sobie z nim współpracę jego pierwszy zastępca31.

Przedstawionych tu trzech ścieżek sukcesu menadżera publicznego nie należy rzecz jasna traktować jako rozłącznych. W dalszej części naszej książki pokażemy, jak menadżerowie publiczni mogą świadomie – dzięki wykorzystaniu dostępnych narzędzi, o których będzie tu mowa – stworzyć i realizować swój własny model sukcesu. W ogromnej większości przypadków, te indywidualne ścieżki będą przypominały któryś z opisanych modeli – Cenionego Eksperta, Politycznego Alpinisty, Biznesowego Migranta – lub ich twórczą kombinację.

Strategia Twojej organizacji (opartej na wiedzy)

Charles Erwin Wilson, długoletni prezes amerykańskiego giganta samochodowego General Motors, na zawsze został zaszufladkowany jako przedstawiciel aroganckiej korporacyjnej elity po tym, jak z jego wystąpienia w Kongresie zostało zapamiętane jedno zdanie: „to, co jest dobre dla General Motors, jest dobre dla kraju”32. My nie boimy się zaryzykować analogicznego stwierdzenia: w przypadku strategicznego myślenia w administracji, to, co jest dobre dla menadżera publicznego, jest również dobre dla Polski i obywateli. W idei świadomego wyznaczania tworzących wartość priorytetów tkwi sedno naszej książki. To przekonanie, że powodzenie Twoje, powodzenie Twojego urzędu i całej administracji oraz powodzenie kraju są – a przynajmniej mogą być – ze sobą ściśle splecione.

Zacznijmy od perspektywy organizacyjnej. Jesteśmy przyzwyczajeni, aby na urzędy rządowe i samorządowe patrzeć przede wszystkim przez pryzmat ich przynależności do sektora publicznego. Ta kategoryzacja zakłada, że kluczowe w zdefiniowaniu wyzwań organizacji publicznych jest to, co różni je od firm prywatnych. Wśród najczęściej wymienianych specyficznych cech instytucji sektora publicznego nie znajdziemy jednolitego celu, jakim jest osiągnięcie zysku czy wzrost udziału w rynku, ani rynkowych sygnałów wskazujących na efektywność i skuteczność podejmowanych działań, nie pojawi się też możliwość skoncentrowania się na najbardziej lukratywnych segmentach rynku, ani konieczność respektowania daleko idących wymogów transparentności oraz innych licznych formalnych ograniczeń sposobu osiągania celów33. Jest jednak inny sposób spojrzenia na instytucje publiczne – spojrzenie to zwraca uwagę na te ich właściwości, o których rzadko mówi się w nauce o administracji, a wspomniane wyżej cechy „sektorowe” przedstawia w nowym świetle. Perspektywa ta każe patrzeć na instytucje rządowe przede wszystkim jako na organizacje oparte na wiedzy.

Organizacje oparte na wiedzy zajmują się przede wszystkim produkcją dóbr i usług niematerialnych, których wartość związana jest z kreatywnością i innowacyjnością użytą do ich wytworzenia34. Co to oznacza? Weźmy na przykład biuro architektoniczne. Absurdem byłoby stwierdzenie, że wartość wytwarzanych przez takie biuro dóbr – projektów budynków czy innych obiektów – związana jest z materialnym aspektem tych dóbr, czyli papierową teczką i kartkami, na których przedstawione są rysunki techniczne. Cała wartość produktu biura jest związana z niematerialnym, kreatywnym „wsadem”, przedstawionym na wspomnianych kartkach papieru lub przekazanym po prostu w formie elektronicznej. Podobny mechanizm tworzenia wartości dodanej możemy zaobserwować w przypadku wielu innych typów organizacji w sektorze prywatnym czy pozarządowym. Dotyczy to kancelarii prawniczych, firm konsultingowych, agencji reklamowych. W sektorze pozarządowym – prywatnych uczelni, think tanków czy fundacji. Niektóre organizacje oparte na wiedzy będą w niewielkim stopniu zaangażowane w produkcję fizycznych dóbr, ale aspekt materialny ma znikome znaczenie w łańcuchu tworzonej przez te firmy wartości. Tak więc ukierunkowane na badania firmy farmaceutyczne można uznać za organizacje oparte na wiedzy, ponieważ fizyczna produkcja leków jest dla nich stosunkowo mniej istotnym zadaniem niż badania nad wynalezieniem nowych leków. Organizacjami opartymi na wiedzy są z pewnością ikony współczesnego biznesu z branży informatycznej, takie jak Apple czy Google. Mimo że ich logo widnieje na licznych produktach, to ich fizyczna produkcja zazwyczaj zlecana jest podmiotom zewnętrznym, podczas gdy kluczowym aspektem działalności samego Google i Apple jest tworzenie nowych, ulepszonych rozwiązań.

Związek wymienionych wyżej przykładów organizacji opartych na wiedzy z problematyką administracji publicznej szybko staje się oczywisty. Co bowiem produkuje większość instytucji publicznych? Ministerstwa i urzędy centralne produkują projekty ustaw, rozporządzenia, stanowiska na spotkania unijne oraz decyzje administracyjne. Urzędy samorządowe produkują projekty praw lokalnych, decyzje administracyjne oraz, co dziś szczególnie istotne, wnioski o unijne dotacje35. Sądy produkują wyroki i postanowienia. Co łączy te wszystkie produkty? Tak jak w przypadku wymienionych wcześniej organizacji opartych na wiedzy z sektora prywatnego i pozarządowego, społeczna rola wytwarzanych przez nie produktów nie ma związku z ich aspektem fizycznym – np. z makulaturowym papierem, na którym drukowany jest Dziennik Ustaw – tylko z intelektualną wartością dodaną w procesie ich przygotowania.

Uświadomienie sobie, że znaczna część instytucji publicznych to organizacje oparte na wiedzy, jest pierwszym krokiem do całkowicie nowego spojrzenia na te instytucje. Badania nad tym nowym spojrzeniem i jego konsekwencjami w naszym regionie są od kilku lat w centrum zainteresowań naukowych jednego ze współautorów tej książki. Kierowany przez Macieja zespół Initiative for Regulatory Innovation w Central European University (CEU IRI), przy finansowym wsparciu Google Inc., w usystematyzowany sposób porównał funkcjonowanie licznych organizacji opartych na wiedzy w sektorach publicznym i prywatnym. Wyniki tych badań są dość zaskakujące. Z jednej strony, rzekome różnice między sektorem publicznym a prywatnym stają się znacznie mniej głębokie, jeśli porównujemy – używając amerykańskiego powiedzenia, „jabłka do jabłek”– publiczne organizacje oparte na wiedzy z ich biznesowymi odpowiednikami. I tak, biznesowe organizacje oparte na wiedzy – na przykład wspomniane biura architektoniczne, firmy audytorskie lub kancelarie prawne – wcale nie mogą nastawić się wyłącznie na zysk, ponieważ ich pracownicy podlegają szeregom obowiązków i standardów profesjonalnych. Sama działalność wielu z tych organizacji jest ściśle regulowana, co jeszcze bardziej upodabnia je do organizacji publicznych. Jeszcze istotniejszą konsekwencją uświadomienia sobie charakteru instytucji publicznych jako organizacji opartych na wiedzy jest dostrzeżenie szeregu istotnych wyzwań i problemów wspólnych dla takich organizacji, niezależnie od sektora gospodarki, w którym one działają.

Przede wszystkim bowiem, kreatywność i innowacyjność organizacji opartych na wiedzy zależy w ogromnym stopniu od ludzi w tych organizacjach pracujących. Jedną z podstawowych cech biznesów opartych na wiedzy, badanych przez CEU IRI, jest ich niemal fanatyczne skoncentrowanie na potrzebie znalezienia i utrzymania najbardziej kreatywnych pracowników. Konkurencja w najlepszych firmach prywatnych opartych na wiedzy to w dużej mierze rywalizacja między ludzkimi mózgami i ich zdolnościami analitycznymi. Do tego należy dodać istotne „ale”. Odnoszące sukcesy firmy oparte na wiedzy istotnie poszukują świetnych analityków, takich jednak, którzy potrafią zarówno samodzielnie motywować się do wytężonej pracy, posiadając wspomniany wcześniej grit lub zacięcie, jak i współpracować w zespole. Badania CEU IRI wskazują, że znaczenie tych umiejętności związane jest bezpośrednio z charakterem produktów opartych na wiedzy. Ciężka praca ceniona jest w każdej organizacji, jednak w tradycyjnych organizacjach efektywność pracownika łatwiej jest określić i monitorować. Na linii produkcyjnej menadżerowie mogą wyznaczyć pracownikowi konkretne zadanie – przekręcić pięćdziesiąt śrubek na minutę – a następnie nagradzać wykonanie lub przekroczenie tej normy bądź karać za jej nieosiągnięcie. W organizacji opartej na wiedzy, gdzie wartość produkowanych dóbr i usług związana jest z kreatywnością, podobny sposób tak zwanego „zarządzania przez cele” jest często niemożliwy do osiągnięcia. Biuro architektoniczne może wyznaczyć pracownikowi cel przygotowania danego projektu w określonym czasie. Nie może jednak z góry określić, co pracownik powinien zrobić, by stworzony projekt nie był jedynie dobry, ale i fantastyczny. Steve Jobs nie mógł na początku lat 2000. ustalić z góry cech iPhone’a, ponieważ telefon musiał zostać dopiero stworzony. Istotą innowacji jest to, że jej efektu końcowego nie możemy zdefiniować ex ante. Jeśli tak, to jedynym sposobem zapewnienia, że pracownik organizacji opartej na wiedzy rzeczywiście daje z siebie wszystko, jest rekrutowanie osób, które potrafią same się motywować, a także łączenie pracowników w grupy, w których wszyscy patrzą sobie na ręce, nawzajem wymagając od siebie stałego, kreatywnego wysiłku36.

Logiki działania organizacji opartych na wiedzy nie da się oszukać. Wszelkie reformy publicznych organizacji opartych na wiedzy na niewiele się zdadzą, jeśli w instytucjach tych zabraknie osób kreatywnych, o odpowiednich zdolnościach analitycznych, z umiejętnością pracy zespołowej, ale też z automotywacją i silnym charakterem umożliwiającym stałe przekraczanie oczekiwań. Wszelkie próby unowocześnienia administracji, które nie stawiają w centrum uwagi ludzi tę administrację tworzących, przypominać będą wysiłek kiepskiego biura architektonicznego, które kiepską jakość projektów stara się kompensować inwestując w elegancki papier, na którym te projekty przekazywane są klientom, chwaląc się „etosem służby naszych projektantów”, wprowadzając czytelny zestaw „reguł i praw klienta naszej firmy” bądź obniżając nieco cenę w ramach „kompleksowego pakietu oszczędności”. Większość osób planujących budowę własnego domu zapewne wybierze biuro, które po prostu oferuje lepsze projekty.

Żeby Twój urząd, a także polska administracja jako całość, produkowały najlepszej jakości, oparte na wiedzy produkty, to naszym narodowym priorytetem musi się stać pozyskiwanie najbardziej kompetentnych, kreatywnych i zmotywowanych ludzi do pracy w sektorze publicznym. Żeby takich ludzi przyciągnąć, praca w administracji musi być – skoro nie jest dobrze płatna – przynajmniej ciekawa, inspirująca, po prostu atrakcyjna. Mimo że pełna realizacja takiej wizji administracji, jako magnesu dla ludzi mających potencjał strategicznego myślenia i działania, wymagać będzie zmian systemowych, to nawet w obecnym stanie wiele można w tym względzie zrobić. Przede wszystkim możemy zmienić praktyczne oblicze administracji, pomagając odnieść sukces proaktywnym, ambitnym menadżerom publicznym.

Strategia Twojego kraju

Nasz postulat strategicznego podejścia do zarządzania w sektorze publicznym wynika nie tylko z rozumienia istoty instytucji publicznych jako organizacji opartych na wiedzy, ale również z systemowego spojrzenia na historyczny moment, w którym nasz kraj się znajduje. Moment ten doskonale ilustruje Rys. 0.1. Porównuje on średni roczny dochód narodowy na jednego mieszkańca w Polsce i państwach Europy Zachodniej, uwzględniając różnice w sile nabywczej pieniądza37. Jak łatwo zauważyć, u progu naszej transformacji na przeciętnego Polaka przypadała mniej więcej jedna trzecia dochodu przeciętnego mieszkańca zachodniej Europy. W 2014 roku było to proporcjonalnie dwa razy więcej.

Patrząc na ten wykres uświadamiamy sobie, jak długą drogę przeszliśmy od 1989 roku. Mimo że często narzekamy na naszych polityków, to patrząc wstecz przyznać trzeba, że właściwie wszystkie rządy odegrały istotną rolę w przeprowadzeniu nas od skraju katastrofy ekonomicznej końca lat 80. do przyzwoitego wyniku średnio rozwiniętego państwa, członka Unii Europejskiej. Pierwsze rządy solidarnościowe zliberalizowały gospodarkę, tworząc podwaliny wolnego rynku; pierwsze rządy lewicy złagodziły skutki liberalizacji dla najbiedniejszych; rząd AWS i druga kadencja lewicy zharmonizowały nasze prawo z prawem unijnym, otwierając drogę do akcesji; rządy PiS rozpoczęły poważną walkę z hamującą nasz rozwój plagą korupcji, a rządy PO poprzez przewidywalną i zrównoważoną politykę przeprowadziły nas przez największy od siedemdziesięciu lat globalny kryzys gospodarczy38.

Jak wyraźnie widać to na Rys. 0.1., przez ostatnie ćwierć wieku zasypaliśmy aż, ale i tylko połowę luki dzielącej nas od państw wysoko rozwiniętych. Pojawia się więc pytanie: w jaki sposób zamierzamy przejść drugą połowę drogi? Jedno jest pewne: ta druga połowa będzie rządzić się zupełnie innymi prawami niż ta pierwsza. Przejście od ekonomicznej katastrofy do pozycji mocnego średniaka wymagało wielu trudnych decyzji, ale mogło polegać w większości na kopiowaniu rozwiązań sprawdzonych w państwach Zachodu. Nieprzypadkowo odniesienia do „europejskich” lub „unijnych” standardów stanowią stały element naszej dyskusji publicznej. Natomiast przejście od statusu średniaka do „ligi mistrzów” nie może już sprowadzać się wyłącznie do takiej odtwórczej strategii39. W warunkach globalizacji, najbardziej rozwinięte gospodarki mogą uzyskać i utrzymać swoją pozycję liderów tylko wówczas, gdy pozostają konkurencyjne – to znaczy, robią coś relatywnie lepiej niż inni. W XXI wieku te najbardziej intratne obszary globalnego podziału pracy opierać się będą na innowacji. Ujmując to krótko, druga część naszej drogi polegać musi na zbudowaniu nowoczesnej i innowacyjnej, globalnie konkurencyjnej gospodarki40.

RYSUNEK 0.1.

Relacja średniego dochodu na mieszkańca w Polsce do krajów Europy Zachodniej (według parytetu siły nabywczej)

Zadanie to jest niezwykle trudne, zwłaszcza że wciąż nie widać końca fundamentalnych zmian, wywołanych rewolucją cyfrową i globalizacją. Co więcej, państwa, które dotychczas były dla nas wzorem do naśladowania, same zmagają się z problemami. Jak zauważają John Micklethwait i Adrian Wooldridge w swojej bestsellerowej książce The Fourth Revolution41, instytucje publiczne przeżywają kryzys w większości dojrzałych demokracji. Z jednej strony, sprawne państwo jest coraz bardziej koniecznym warunkiem globalnej konkurencyjności. Z drugiej zaś – zmiany demograficzne i coraz szersze rozumienie „państwa dobrobytu” obciążyły administrację obowiązkami, którym nie sposób sprostać42.

Krytykę współczesnego państwa jako uginającego się pod ciężarem obowiązków „szwedzkiego stołu” Micklethwait i Wooldridge najpełniej wyrażają, kontrastując beznadziejnie skomplikowany system administracji stanu Kalifornia ze wspomnianym już eleganckim systemem zarządzania Singapurem43. To państwo miasto, będące jeszcze kilka dekad temu ubogim portem rybackim, dzięki konsekwentnej polityce doświadczyło prawdziwego cudu gospodarczego. Administracja – jedna z „najszczuplejszych” na świecie, jeśli weźmiemy pod uwagę procent wydatków publicznych w dochodzie narodowym, koncentruje się na dostarczeniu najwyższej jakości usług w ściśle ograniczonych obszarach: edukacji, sądownictwie, obronności. Efektów trudno nie zauważyć. Singapur znajduje się w pierwszej piątce rankingu PISA – Programu Międzynarodowej Oceny Umiejętności Uczniów (ang. Programme for International Student Assessment), prowadzonego przez OECD44. Od wielu lat Singapur plasuje się także w czołówce rankingu Doing Business, w którym Bank Światowy szereguje państwa pod kątem warunków przyjaznych do prowadzenia biznesu45. Singapur znajduje się także w czołówce miast o znaczeniu globalnym, według badania A.T. Kearney Global Cities Index46. I mimo że Singapur ma swoje ograniczenia (poczynając od problematycznego autorytaryzmu singapurskich rządów), to ogólna idea robienia przez administrację „mniej, ale porządnie” określi bez wątpienia przyszłość zarządzania publicznego w najbliższych dekadach. Strategia, czyli wyznaczenie priorytetów do porządnego wykonania, musi być fundamentem tej (r)ewolucji. Bez tego grozi nam coraz głębsze zakopywanie się w gąszczu sprzecznych celów i zadań, i coraz mocniejsze alienowanie obywateli obietnicami bez pokrycia.

Administrategia: pierwsze spojrzenie

Bez wdrożenia strategicznego podejścia do zarządzania państwem Polska nie będzie w stanie zbudować globalnie konkurencyjnej gospodarki. Ale by tę narodową strategię stworzyć i zrealizować, potrzebujemy nie tylko sprawnych, ale i innowacyjnych instytucji publicznych47. By jednak instytucje te stały się rzeczywiście organizacjami opartymi na wiedzy, same muszą być strategicznie zarządzane. A do tego, z kolei, potrzeba ludzi z potencjałem, energią, siłą przebicia. Istnieje jednak zerowa szansa, by tacy ludzie zgodzili się na promowaną przez tradycyjne podejście do administracji rolę mnichów, wykonujących w milczeniu „służbę publiczną”. Najzdolniejsi kreatywni pracownicy chcą karier dających osobiste spełnienie i poczucie uczestniczenia w czymś naprawdę istotnym. By taki model kariery w sektorze publicznym stał się realny, osoby, które tworzą dziś naszą administrację, potrzebują praktycznych narzędzi łączących cele państwa i administracji z osobistym sukcesem. Administrategia to właśnie zestaw takich narzędzi, stworzony z myślą o maksymalnym „zgraniu” wszystkich trzech płaszczyzn – systemowej, organizacyjnej i indywidualnej.

Narzędzia te przedstawione są w kolejnych rozdziałach tej książki. Na początku – w pierwszej części – skoncentrujemy się na gruntownej analizie sposobów, dzięki którym proaktywny menadżer publiczny może wyznaczyć cele swego urzędu i zespołu. Cele te są generalnie nieco bardziej skomplikowane niż prosta maksymalizacja zysku, będąca „linią przewodnią” (ang. bottom line) w biznesie; chociaż, jak już wspomnieliśmy wcześniej, w wielu współczesnych firmach opartych na wiedzy cele stają się również coraz bardziej złożone.

Popularna jest obecnie, na przykład, koncepcja „potrójnej linii przewodniej” (ang. triple bottom line). Jej istotą jest, by nowoczesny biznes jednocześnie realizował trzy niezależne cele: finansowy, odpowiedzialności społecznej i ekologiczny48