A teraz... Stwórz wielką firmę! - Brian Tracy, Mark Thompson - ebook
Opis

Nie pozwól, by zraziła cię wymagająca gospodarka ani ostra konkurencja. Nowatorskie i osiągające duże zyski firmy bujnie kwitną nawet w skrajnie trudnych warunkach. Twoje przedsiębiorstwo może być jedną z nich dzięki książce A teraz... stwórz wielką firmę!. Znajdziesz w niej podstawową wiedzę o tym, jak osiągnąć sukces, pochodzącą od dwóch biznesowych guru i uznanych publicystów – Marka Thompsona i Briana Tracy. Autorzy zapoznają czytelnika z prostymi i skutecznymi strategiami służącymi rozwojowi przedsiębiorstwa.

Książka pełna jest przemyśleń zaczerpniętych z bezpośrednich – twarzą w twarz –  wywiadów ze światowymi liderami biznesu (wśród rozmówców znaleźli się: Tony Hsieh z Zappos, Richard Branson z Virgin Brands, Ingvar Kamprad z IKEI, Charles Schwab i wielu innych). Autorzy eksplorują bogactwo pomysłów i praktycznych rozwiązań, aby wyodrębnić podstawowe elementy tworzące świetnie prosperujące organizacje. Poprzez wskazówki „krok po kroku” oraz przekonujące przedstawienie omawianych zagadnień z szerszej perspektywy wyjaśniają, jak:

  • Zostać wielkim liderem – i sprawić, by każdy w twoim otoczeniu osiągał nadzwyczajne rezultaty
  • Opracować doskonały biznesplan – i nadać twojej firmie strukturę, która zmaksymalizuje wszystkie zasoby
  • Otaczać się wspaniałymi ludźmi, zmotywowanymi, by dawać z siebie to, co najlepsze
  • Proponować świetne produkty lub usługi – dzięki dokładnemu określeniu potrzeb na rynku
  • Obmyślić genialny plan marketingowy – i zapewnić firmie pozycję wybitnego usługodawcy
  • Osiągnąć jeszcze wiele innych sukcesów!

Nie znajdziesz w tej książce żadnej teorii, tylko praktyczne wskazówki, do których możesz się natychmiast zastosować, oraz proste wyjaśnienia, jak oceniać postępy na każdym etapie rozwoju. Jasne strategie, inspirujące przykłady, osobiste wywiady i pouczające lekcje z rzeczywistych sytuacji składają się na jedną z najważniejszych książek na temat biznesu, jaka kiedykolwiek mogła trafić w twoje ręce.

Podczas gdy twoi konkurenci ratują skórę, tnąc koszty i redukując personel, warto pamiętać, że wielu znakomitych liderów i wiele najlepiej prosperujących firm działało w czasie spadku koniunktury i totalnego krachu. Nadeszła idealna pora, by przekształcić twoje przedsiębiorstwo w kwitnącą, wielką spółkę, z którą inni będą chcieli nieustannie współpracować.

***

MARK THOMPSON, współautor bestsellera Jak osiągnąć trwały sukces, to przedsiębiorca seryjny, który sprzedał swoją ostatnią spółkę za 100 milionów dolarów i dziś uczy kadry zarządzające, jak kierować rozwijającymi się przedsiębiorstwami. Thompson jest inwestorem spekulacyjnym, nazwanym przez magazyn „Forbes” współczesnym królem Midasem. Pełnił funkcję głównego menedżera ds. doświadczenia klienta w firmie Schwab, podlegając bezpośrednio jej założycielowi, Charlesowi Schwabowi, i był dyrektorem wielu przedsiębiorstw, w tym Best Buy i Korn Ferry. Jest członkiem zarządu Instytutu „Leader to Leader”, założonego przez Petera Druckera, i gościnnym stypendystą Uniwersytetu Standforda. Mieszka na Manhattanie i w Dolinie Krzemowej.

BRIAN TRACY to jeden z wybitnych autorytetów w USA w dziedzinie potencjału ludzkiego i osobistej wydajności. Poza tym, że odnosi nadzwyczajne sukcesy jako przedsiębiorca, co roku prowadzi dynamiczne i porywające prelekcje dla tysięcy ludzi w spółkach takich jak IBM, Ford, Federal Express, Hewlett-Packard, Pepsi, Northwestern Mutual i setkach innych na całym świecie. Napisał liczne książki, w tym bestseller Jak przewodzą najlepsi liderzy oraz Zjedz tę żabę. Jest także autorem i narratorem wielu popularnych programów audio. Mieszka w Solana Beach w Kalifornii.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 236

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Tytuł oryginału: 

NOW, BUILD A GREAT BUSINESS!

Przekład: Urszula Zinserling

Redakcja: Elżbieta Głuchowska

Projekt okładki: Wladzimier Michnievič, PERFECT MAGENTA

Skład: EDIT Sp. z o.o.

Copyright © 2011 by Mark Thomson and Brian Tracy.

All rights reserved. 

Copyright © 2012 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. This edition published in arrangement with AMACOM, a division of  American Management Association, New York.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-842-6 (format epub)

ISBN 978-83-8087-843-3 (format mobi)

Przedmowa

Peter Drucker wsławił się nauką, że „celem biznesu jest stworzenie i zachowanie klienta”. Podkreślał znaczenie zadowolenia klienta jako prawdziwego miernika sukcesu w każdej organizacji.

Myśl przewodnia tej książki dotyczy tego, co musisz robić jako przedsiębiorca lub dyrektor, aby wywołać u klienta reakcję: to świetny produkt! Drucker zainspirował nas, byśmy zadawali pytanie: co ceni klient?

W naszych niespokojnych czasach pełne 90% sukcesu twojego przedsiębiorstwa będzie zależało od tego, jak często i na ile konsekwentnie potrafisz służyć klientom w sposób doskonały.

Dzięki książce A teraz... stwórz wielką firmę! przekonujesz się, jak budować własną firmę, koncentrując się na doskonałym przywództwie, wspaniałych ludziach i znakomitych produktach.

Sukces to rezultat powtarzania właściwych działań. Autorzy tej książki pokazują, jak można mierzyć postępy w każdej dziedzinie, na każdym etapie obranej strategii.

Moi przyjaciele Mark Thompson i Brian Tracy wiedzą, czego od najlepszych liderów wymaga osiągnięcie sukcesu dzięki odwadze, uczciwości i konsekwencji. Miałam przyjemność z nimi pracować przez wiele lat i bardzo szanuję ich wiedzę i zmysł do interesów, a co najważniejsze, ich szczere zaangażowanie w służbę innym.

Zasada „służyć to znaczy żyć” nie jest obca Markowi i Brianowi. Obaj są wspaniałymi, uznanymi przywódcami.

To niezbędne wademekum sukcesu wskazuje ci praktyczną ścieżkę, dzięki której zainspirujesz całą twoją firmę do szybszego rozwoju, ponieważ będziesz lepiej obsługiwać klientów, z przewidywalnością większą niż kiedykolwiek przedtem. Delektuj się tą książką „budując wielką firmę!”

Frances Hesselbein

współzałożycielka, prezes i dyrektor naczelna Instytutu Leader to Leader oraz przewodnicząca katedry przywództwa na Amerykańskiej Akademii Wojskowej West Point

Wstęp

Czy jesteś gotów na to, by na nowo pobudzić swoją firmę do rozwoju? Czy jesteś skłonny podjąć się nowego śmiałego przedsięwzięcia, aby przyciągnąć lepszych ludzi i zdobyć bardziej dochodowych klientów?

Jeśli tak, to gdzie mógłbyś szukać bezstronnej rady? Dziś największym wyzwaniem dla większości liderów jest znalezienie praktycznego, życiowego szkolenia ze strategii i działań koniecznych do szybkiego i sprawnego rozwoju przedsiębiorstwa, bez mętnej filozofii i błyskotliwych, lecz bezużytecznych haseł, jakie konsultanci mają przeważnie do zaoferowania.

Autorzy tej książki zapoznają cię z genialnie prostymi, dobrze sprawdzonymi sposobami na realizowanie w odpowiedniej kolejności etapów zdynamizowania przedsiębiorstwa. Bez bajerowania i akademickich zawiłości przekonają cię, co trzeba zrobić i jak to zrobić, a także sprawią, że całkiem inaczej podejdziesz do swojej przyszłości.

Mark Thompson i Brian Tracy, eksperci w dziedzinie rozwoju biznesu, wyjaśniając siedem podstawowych kwestii, wskażą tobie i twojemu zespołowi, jak opracować zrównoważone strategie przyciągające wspaniałych klientów i pomagające w zdobywaniu lepszych liderów, by tych klientów obsługiwali. Poznasz niuanse tworzenia bardziej użytecznych planów biznesowych, które zadziałały w wypadku innych świetnych menedżerów i przedsiębiorców.

Zobaczysz, jak łatwo można zbudować lub zniszczyć trwałą relację z klientem, i odkryjesz, jak lepiej wyznaczać w firmie priorytety tylko w tych dziedzinach, które mają największe znaczenie dla klientów.

A co najważniejsze, autorzy A teraz... stwórz wielką firmę! stawiają siedem zwodniczo prostych pytań, które powinieneś zadać sobie i swoim współpracownikom. Jeśli weźmiesz je sobie do serca, to oszczędzisz dużo czasu, pieniędzy oraz cierpień. Te pytania mogą stworzyć lub zniszczyć twoje przedsiębiorstwo.

Większość przywódców zbyt późno zdaje sobie sprawę, że kluczowy czas na udzielanie odpowiedzi na te pytania – i na rozwój firmy oraz kariery – nadchodzi wtedy, gdy świat wydaje się przyspieszać. Dzieje się tak, gdy konkurenci usiłują nadążyć za szybkimi zmianami, które niosą ze sobą największe okazje i, w wielu wypadkach, gdy najlepiej prosperujące i najtrwalsze organizacje znów stają się modne lub odkrywają swoją magiczną moc. Właśnie teraz jest najlepsza pora na to, by wyróżnić się na tle innych.

Ta książka ma pomóc ci odpowiedzieć na najistotniejsze pytania dotyczące przyszłości twojej firmy – i twojego ostatecznego sukcesu.

Na co czekasz? Ruszaj i twórz wielką firmę!

Marshall Goldsmith

autor bestsellera „New York Timesa” – Magiczna moc (Mojo) oraz Co doprowadziło cię tutaj, nie doprowadzi cię gdzie indziej (What Got You Here Won’t Get You There), jeden z „najlepszych 50 biznesowych myślicieli na świecie” według magazynu „Forbes”

Podziękowania

Dwadzieścia lat temu Peter Drucker i Frances Hesselbein założyli insytut nazywany dzisiaj Leader to Leader Institute. Instytut stanowi ukoronowanie ich życiowych badań na temat zarządzania i podsumowanie służby obiecującym liderom z sektora społecznego i z całego świata. To dla nas wielki zaszczyt, że możemy służyć radą w zarządzie instytutu i wspierać jego misję w każdym aspekcie naszego życia osobistego i zawodowego. Dzięki temu ta książka ujrzała światło dzienne.

Czujemy się uprzywilejowani, że możemy uczyć się i pracować z tysiącami odnoszących sukcesy przywódców, których wkład zainspirował miliony ludzi to tego, by zdziałać więcej i stać się kimś lepszym, niż kiedykolwiek mogliby to sobie wyobrazić.

Jesteśmy wdzięczni za współpracę z Amerykańskim Stowarzyszeniem Zarządzania (American Management Association) i pełni podziwu dla ich śmiałego przywództwa w tej dziedzinie. Specjalne podziękowania kierujemy do wydawców z Amacom, Ellen Kadin i Barry’ego Richardsona, oraz do ich zespołu, zwłaszcza do Chrisa Murraya i Jamesa Bessenta, za ich wskazówki i niezwykłe dążenie do doskonałości.

Jim Collins i Frances Hesselbein, podczas inauguracji Hesselbein Global Academy, ponaglili Marka Thompsona, aby szybciej ukończył prace nad książką. Zachęcili nas, byśmy podzielili się swoimi koncepcjami z obiecującymi liderami, którzy w burzliwych czasach są pełni chęci i gotowi, by odważnie podążać naprzód.

Doceniamy udzielone nam znakomite lekcje i cierpliwe mentorstwo światowej klasy uznanych liderów, takich jak: Charles „Chuck” Schwab, Tony Robbins, Keith Ferrazzi, Peter Guber, Marshall Goldsmith, Jack Welch, Michael Dell, instytucja Mutual of America Fred Altstadt, Julie Woods-Moss, Susanne Lyons, Karen Chang, George Lichter, Chet Holmes, John Assaraf, Jason Jennings, Jack

Canfield, Harvey Mackay, T. Harv Eker, Mark Victor Hansen, Bill Bartmann, Randy Williams z Keiretsu Forum, Mike Maples, Henry Tirri z Nokii, Steve Rodgers, Bob Ackerman, Jeff Webber, Mike Linton, Larry Benet, Joel Barker, Doug Schallau, senator John McCain, Steve Miles z Heidrick & Struggles, Alex von Bidder z restauracji Cztery Pory Roku, Lon O’Neil z Towarzystwa Zarządzania Zasobami Ludzkimi (Society for Human Resource Management – SHRM), Tony Bingham z Amerykańskiego Towarzystwa Szkoleniowo-Rozwojowego (American Society for Training & Development – ASTD), Howard Moskowitz, Joe Scarlett, Minter Dial, emerytowana gen. Gale Pollock, Kevin Small, Chris Fralic, Geneva Johnson, Darlyne Bailey, Smule’s Ge Wang oraz Jeff Smith, a także Teri Whitcraft z ABC News – to nasi ukochani przyjaciele, którzy jasno nam pokazują, że wszyscy możemy stać się wydajniejszymi i szczęśliwszymi przywódcami.

Dziękujemy Alanowi Mulally’emu, utalentowanemu szefowi Ford Motor, za szczodrze użyczany nam czas oraz pełne radości i zdyscyplinowane skupienie na wskazywaniu nam tego, co naprawdę ma znaczenie w każdym przedsiębiorstwie.

Nasi koledzy z Uniwersytetu Stanforda, przede wszystkim profesorowie Byron Reeves i Cliff Nass, wspierali naszą pracę nad książką swoimi materiałami badawczymi, abyśmy lepiej zrozumieli, ile znaczy zaangażowanie ludzi w pracę, która ma większy sens.

Dziękujemy Bonicie Buell-Thompson pełniącej funkcję kierownika badawczego także przy pisaniu międzynarodowego bestsellera Trwały sukces (Success Built to Last). Jej fachowa rada i analityczne podejście jest dla nas bardzo cenne.

Sir Richard Branson od początku wspaniałomyślnie włączył się w nasze przedsięwzięcie. Należał do grupy osób, które jako pierwsze zachęcały nas do podjęcia się tej pracy. Co ważniejsze, poprzez publiczną działalność instytucji Virgin Unite inspiruje menedżerów zarówno z sektora biznesowego, jak i społecznego, aby wzbogacali życie ludzi w każdym zakątku świata.

Jesteśmy także wdzięczni Chelsei Frederick, Julie Dominy i całemu zespołowi Brian Tracy International – wszyscy dołożyliście szczególnych starań, aby wnieść do tej książki swoją pasję i doświadczenie.

Chcemy podziękować także liderom przedsiębiorczości Ingvarowi Kampradowi z IKE-i, Jeffowi Bezosowi z Amazon, Tony’emu Hsiehowi z Zappos oraz Edowi Reilly’emu z Amerykańskiego Stowarzyszenia Zarządzania (American Management Association). Gdy słucha się takich ludzi, nie można nie ulec chęci rozwijania się i dzielenia się z innymi. Oni pierwsi powiedzą ci: „A teraz, twórz wielką firmę!”

Mark Thompson i Brian Tracy

Wprowadzenie

Skończył się czas teorii, nadeszła pora działania. Znajdujemy się w sercu zawirowań biznesowych i chaosu większego od wszystkiego, z czym się do tej pory zetknęliśmy. Zawieruchy gospodarcze w końcu się kiedyś kończą, jak zawsze, ale nigdy nie uda nam się powrócić do dobrych, starych sposobów prowadzenia interesów. Dzisiaj konkurencja jest ostrzejsza i bardziej zdecydowana niż kiedykolwiek. Czekają nas większe, dużo trudniejsze wyzwania. Jedynym sposobem na przetrwanie i prosperowanie jest zbudowanie wielkiej firmy, która zdoła przetrwać ekonomiczne wstrząsy na każdym rynku i wspiąć się na szczyty w swojej branży.

Rynek oferuje nam olbrzymi wybór książek o biznesie, których autorzy opisują, jak powinna wyglądać firma doskonała. Informacje opisowe są pouczające i inspirujące, sprawiają, że chcesz stać się idealnym liderem prowadzącym idealne przedsiębiorstwa, jakie tacy autorzy opisują.

Nasza książka jest inna. Celowo nadaliśmy jej normatywny charakter. Omawiamy siedem kluczowych kwestii zapewniających firmie wielkość i dokładnie tłumaczymy, co należy zrobić, aby tę wielkość osiągnąć. Żadnej teorii, tylko praktyczne wskazówki, do których możesz się natychmiast zastosować, a także jasne i dokładne objaśnienia, jak zmierzyć postępy na każdym etapie budowania firmy.

Dowiesz się, co robić, jak to robić i jakie najistotniejsze liczby musisz śledzić każdego dnia i miesiąca. Nauczysz się wyznaczać jasne cele i wiązać je z istotnymi miernikami. Poznasz najskuteczniejsze, praktyczne i wypróbowane strategie oraz techniki stosowane przez najlepsze firmy w każdej branży, a wszystko po to, by stworzyć kipiące energią, niezwykle dochodowe własne przedsiębiorstwo o wysokim morale.

Pokażemy ci, jak przyciągać klientów, sprawić, by do ciebie wracali i przyprowadzali ci przyjaciół. Opowiemy, jak skoncentrować działania i poświęcać czas, pieniądze i zasoby na najbardziej opłacalne produkty, usługi i czynności.

Nasza książka odkrywa sposoby, dzięki którym można osiągać lepsze, bardziej przewidywalne wyniki, zwłaszcza finansowe, i to szybciej niż kiedyś. Podpowiadamy także, jak można stworzyć kulturę nieustannego doskonalenia się, aby objąć przywództwo nad konkurencją, a potem stale poszerzać zakres tej władzy. Gdy dowiesz się, jak ruszyć z miejsca, w jakim się znajdujesz, i dotrzeć do miejsca, w jakim chcesz być w przyszłości, po drodze nauczysz się, jak mierzyć każdą decydującą zmienną i rozwijać się w każdej istotnej dziedzinie. Przede wszystkim przekonasz się, jak wywoływać te same reakcje, raz po raz, w ludziach z i spoza twojej spółki, którzy wykrzykną:

„To wspaniała firma!”.

Ta książka zapozna cię ze zrozumiałymi, prostymi, praktycznymi i skutecznymi metodami i technikami przydatnymi w budowaniu wielkiej firmy na dowolnym rynku i w obliczu każdej konkurencji. Zaczynajmy.

Mark Thompson i Brian Tracy

ROZDZIAŁ 1 Stań się wielkim liderem

Wiara polega nie tylko na cierpliwości, dzięki której biernie przeczekujemy burzę. To raczej duch, który znosi wszystko – z rezygnacją, owszem, ale przede wszystkim z jaśniejącą, pogodną nadzieją.

– CORAZON AQUINO

Przywództwo to najważniejszy wymóg na drodze do sukcesu. Mówiąc najprościej, przywództwo to gotowość do odpowiedzialności za rezultaty, a potem do poczuwania się do tej odpowiedzialności, bez względu na okoliczności zewnętrzne lub presję.

Przywódca to ktoś gotowy zrobić wszystko, by urzeczywistnić wspaniałe cele. Nie udaje się ich zrealizować za pierwszym ani za drugim razem. Przywódcy mają świadomość, że wielokrotnie będą ponosić porażki. Nie cieszy ich to, ale nie rezygnują, gdy sprawy się nie układają. Osobowość lidera wyróżnia się najbardziej w trudnych warunkach ekonomicznych i podczas poważnych kryzysów.

Dlaczego? W ciężkich czasach konkurenci walczą o bezpieczeństwo i przetrwanie, zamiast skupiać się na klientach. Mniejszą uwagę poświęcają jakości, rezygnują z dodatkowej obsługi i mniej środków przeznaczają na innowacje. Zwalniają pracowników na wszystkich szczeblach. W rezultacie masz dostęp do większej liczby wspaniałych ludzi, którzy mogą z tobą współpracować.

Zwykle w czasach kryzysu przedsiębiorstwa odwołują się ponownie do tego, co na początku uczyniło je wielkimi. W kryzysie przywódcy muszą podejmować odważniejsze decyzje, które przyniosą im wielkość w przyszłości. Twierdzi się, że „północny wiatr stworzył wikingów”. W złych czasach masz okazję do pobudzenia ducha na nowo i do znalezienia lepszych sposobów uszczęśliwienia klientów.

Przywództwo ma znaczenie

Dzisiaj przywództwo jest potrzebne bardziej niż kiedykolwiek. Nadszedł czas, abyś zaczął działać całkiem inaczej. To pora na kontratak, na podążanie naprzód, na wprowadzanie innowacji, na znajdowanie lepszych, szybszych, łatwiejszych i tańszych metod osiągania wyników.

Twój dzisiejszy wybór – teraz, na tym rynku – może mieć większy wpływ na twoją spółkę i karierę niż w jakimkolwiek innym czasie. Epiktet napisał: „Okoliczności nie tworzą człowieka; one go tylko odkrywają przed nim samym”.

Zdolność do obejmowania kierownictwa, do podejmowania trudnych decyzji, przyjmowania odpowiedzialności i skutecznego dowodzenia może silniej oddziaływać na sukces zespołu albo organizacji niż jakikolwiek inny czynnik. Wszystko, co robisz, aby stać się skuteczniejszym przywódcą, ma zwielokrotniony wpływ na całe przedsiębiorstwo.

Najlepsze i najgorsze czasy

Ludzie często narzekają na fatalną gospodarkę lub bezwzględną konkurencję, ale wielu z najlepszych liderów zaczynało działalność w najgorszych możliwych czasach albo prowadziło ją w najbardziej niesprzyjających okolicznościach.

W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku Ameryka pogrążyła się w stagflacji, przejawiającej się w wysokich stopach procentowych, zawyżonej cenie gazu i beznadziejnej sytuacji na giełdzie i rynku nieruchomości. Uważano, że oto nastała przegrana dekada, przypominająca tę, którą Ameryka dopiero co przetrwała.

A tymczasem lata siedemdziesiąte XX wieku stanowiły czas, w którym wielcy przedsiębiorcy dokonali czegoś niesłychanego. Mimo zagrożeń terrorystycznych, masowych bankructw, wydłużonych przesyłów gazu, prywatyzacji i klęsk na rynku przedsiębiorcy, tacy jak Charles Schwab, Steve Jobs i Herb Kelleher, doszli do nadzwyczajnych wniosków.

Postanowili, że oto nadszedł idealny czas na otwarcie spółki!

Wyczucie czasu jest przereklamowane

Nieważne, czy chodzi o laureata Nagrody Nobla, Muhammada Yunusa czy Nelsona Mandelę, albo o przedsiębiorcze jednostki w rodzaju Richarda Bransona lub Oprah Winfrey, nie należy czekać na „właściwą porę”, by coś rozpocząć. Alan Mulally nie przyjął zwyczajnie pracy w Fordzie – skorzystał z olbrzymiej okazji, aby przejąć stery i dokonać zmian, gdy firma i jego kraj potrzebowali go najbardziej.

Wizjonerzy przejawiają zaskakujący talent do podejmowania działania w pozornie najmniej korzystnym czasie. Jeśli przyjrzeć się okolicznościom, w jakich otwierali swoje spółki, to często wybierali porę, którą konkurenci uważali za najgorszą z możliwych. Wielu ludzi, patrząc z zewnątrz, sądzi, że wizjonerom rozpoczęcie działalności przychodziło łatwo i bez wpadek. Nic bardziej mylnego.

Możliwości, jakie stwarza kryzys

Walt Disney, Bill Hewlett i David Packard, Tom Watson (od IBM) oraz Thomas Edison (gdy opracował swoją wizję dla General Electric) – wszyscy zaczynali urzeczywistniać marzenia w chwili, gdy rynki znajdowały się w opłakanym stanie. FedEx, Sports Illustrated, Hyatt, Wikipedia, MTV oraz Trader Joe’s otworzyły podwoje dokładnie wtedy, kiedy straszne recesje grzebały wiele innych przedsiębiorstw. Nawet spółkę Google zarejestrowano pod koniec ubiegłego stulecia, gdy nastąpił krach na rynku technologicznym.

Leon Charney kupił swój pierwszy budynek w 1980 roku, w noc, gdy Jimmy Carter przegrał w ponownych wyborach na rzecz Ronalda Reagana. Stopy procentowe były dwucyfrowe, a branżę nieruchomości dotknął kryzys. Charney zainwestował dochody z wynajmu w dwanaście stojących w sąsiedztwie budynków, kupując ponad dwanaście hektarów gruntu na Times Square. Nigdy nie przyszłoby mu do głowy, że zostanie miliarderem, a dziś jednym z najnowszych potentatów na liście Forbes 400 mimo aktualnej ogromnej bessy na rynku nieruchomości.

Wang Chuanfu założył BYD (Build Your Dream – zrealizuj marzenie) po klęsce firm internetowych typu dot-com i produkował nowoczesne baterie, gdy nikogo nie obchodziły marzenia eksprofesora o ekologicznym, wolnym od spalin samochodzie napędzanym elektrycznością. W 2008 roku Warren Buffett kupił 10% spółki BYD, czyniąc z Chuanfu miliardera i najbogatszego człowieka w Chinach.

Falstarty

Wiele przedsiębiorstw o długoletniej tradycji nie tylko powstało w złych warunkach gospodarczych, lecz na początku oferowało także niepopularne wyroby. Lista krótkotrwałych, nietrafionych produktów wielkich spółek jest bardzo, bardzo długa. Wydaje się, że biznesowy sukces rodzi się na gruncie wcześniejszych porażek.

Można znaleźć mnóstwo legendarnych przykładów. Telefon komórkowy Newton PDA wyprodukowany przez Apple’a w 1993 roku był zbyt nieporęczny i drogi, aby zapewnić firmie sukces, ale utorował drogę firmie Research in Motion, która wypuściła model Blackberry oraz Nokii, która odniosła olbrzymi sukces za sprawą „inteligentnych telefonów” na długo przed iPhone’em spółki Apple.

Hewlett-Packard gra dzisiaj pierwsze skrzypce, rozwijając się w gorączkowym tempie, i dogania swojego rywala Della, by zająć pierwsze miejsce na rynku komputerów osobistych. Jednak początki spółki wyglądały całkiem inaczej. Wśród jej pierwszych elektronicznych produktów znalazło się urządzenie do automatycznego spłukiwania toalet oraz maszyna „wstrząsowa” dla osób na diecie. Oba wyroby poniosły klęskę.

Skromne początki

W 2010 roku na liście najlepszych firm magazynu „Fortune” uznaniem cieszył się Marriott, którego początkowa działalność nie miała nic wspólnego z hotelami – to były bary szybkiej obsługi A&W, sławne z serwowanego piwa korzennego. Spółka Procter & Gamble zaczynała jako jeden z osiemnastu producentów świec w Cincinnati.

Fiński inżynier Frederik Idestam otworzył młyn – zakład przetwórstwa miazgi drzewnej – na brzegu rzeki Nokia i odniósł ogromny sukces, produkując papier toaletowy. Później rozszerzył działalność i produkował gumiaki oraz wytwarzał elektryczność. W 1981 roku w tej samej spółce, Nokii, wynaleziono pierwszą międzynarodową sieć komórkową na świecie i dziś firma jest największym producentem telefonów komórkowych i aparatów cyfrowych.

Elektrownia technologiczna Wipro zaczynała w Indiach jako firma produkująca oleje i tłuszcze, a potem, zrywami, przekwalifikowała się na produkcję mydła, a nawet cylindrów hydraulicznych. Ostatecznie Azim Premji przekształcił Wipro w spółkę IT o wartości 5 miliardów dolarów, a jego prywatny majątek jest dziś wart około 17 miliardów dolarów netto.

Próba za próbą

Pierwsze pół tuzina przedsięwzięć Charlesa Schwaba nie spełniło pokładanych w nich wielkich nadziei. W końcu Schwab otworzył dyskontową firmę maklerską, która okazała się takim sukcesem, że w latach osiemdziesiątych kupił ją Bank of America, wówczas największy bank na świecie. Niestety, przejęcie spółki nie zaowocowało spodziewanymi zyskami, więc kilka lat później Schwab dołożył wszelkich starań, by odkupić swoją firmę za ponad czterokrotną cenę, za jaką ją sprzedał!

Wprowadził spółkę Schwab na nowojorską giełdę, aby zmniejszyć dług na wykupie wspomaganym, ale dokonał tego zaledwie na kilka tygodni przed krachem w 1987 roku. Akcje spółki spadły w ciągu jednego dnia o ponad 70% i przez prawie pięć lat nie wróciły do poziomu swojej pierwszej oferty publicznej (IPO – initial public offering).

Sukces na przekór prawdopodobieństwu

Chuck Schwab odziedziczył wytrwałość po rodzicach, którzy przeżyli wielki kryzys w latach trzydziestych. Pielęgnowali ambicje, aby pomagać milionom ludzi w osiągnięciu finansowej niezależności. Mimo trudnych czasów wspaniałe rodziny wydają wielu liderów podobnych do Schwaba, ale nie tak często, jak byśmy sobie tego życzyli. Wielu wielkich ludzi nie trafiło ani na dobry czas, ani nie urodziło się w rodzinach, które mogły im zapewnić udany start.

Najwcześniejsze wspomnienia pani generał dywizji Gale Pollock wiążą się z ojcem, który groził jej rewolwerem i nożami. Miała jedenaście lat, gdy odważyła się stawić czoła ojcu alkoholikowi. „Mężczyźni nie krzywdzą kobiet, a tatusiowie córek!” – rzuciła mu w twarz, powstrzymując łzy. Każda chwila prawdy w życiu tej kobiety stanowiła świadomy wybór, aby zmieniać świat na lepsze. Pollock miała kilkanaście lat, gdy jej mentor – który dodawał jej otuchy podczas niebezpiecznych pierwszych lat spędzonych z ojcem – wrócił z Wietnamu bez nóg. Gale była zdruzgotana, ale gniew pobudził ją do działania. Zgłosiła się do wojska na pielęgniarkę i później została pierwszą kobietą, która zarządzała systemem medycznym armii USA.

Kiedy w 2007 roku wybuchł spór na temat jakości służby zdrowia w szpitalach wojskowych, Gale Pollock, jako naczelny lekarz wojskowy, miała rzucić się na ten „granat”, zdając sobie sprawę z prawdopodobieństwa, że przegra batalię i pogrzebie swoją karierę. Generał Gale wytrzymała ciężki ostrzał, ale doprowadziła do całkowitego przeobrażenia spuścizny po szpitalach wojskowych.

Charakter i kompetencje

Co mają wspólnego opisani wyżej ludzie? Cechy przywódcze.

Jeśli chcesz odnieść sukces jako lider, potrzebna ci kombinacja dwóch elementów: charakteru i kompetencji. Musisz kierować się zasadami etyki, być kimś, komu ludzie wierzą i są gotowi za nim podążać. Jeżeli chcesz, by w świecie biznesu ci ufano, musisz być wiarygodny. Musisz wierzyć w siebie, swoją firmę, w istotne korzyści płynące z twoich produktów i usług oraz w swoich ludzi. Musisz uwierzyć, że proponujesz produkt lub usługę doskonałą pod każdym względem, która wywiera wpływ na życie twoich klientów. Musisz świecić przykładem i zachęcać innych, aby włączali się razem z tobą w ekscytujące przedsięwzięcie, jakim jest tworzenie wielkiej firmy.

Jednocześnie musisz w najwyższym stopniu opanować najważniejsze umiejętności przywódcze i perfekcyjnie wypełniać obowiązki lidera, a także przez całe zawodowe życie nieustannie się doskonalić.

„Przywódca potrzebuje pokory, aby pamiętać, że musi stawać się coraz lepszy we wszystkim, co robi. – podkreślił w rozmowie z nami założyciel Amazon, Jeff Bezos. – Nie wiem jak wy, ale ja nigdy nie ustaję w rozwoju mojej firmy i swoim własnym”.

Przywództwo poziomu 5

Guru zarządzania Jim Collins używa określenia „przywództwo poziomu 5”, aby scharakteryzować najlepszych liderów, tych, którzy budują wielkie firmy. Najbardziej fascynującą i wyróżniającą cechą poziomu 5 jest – często źle rozumiany – przymiot: pokora.

Tak się składa, że pokora nie jest jednoznaczna ze skromnością. O ludziach, którzy są na tyle szaleni, aby rozpoczynać działalność, gdy gospodarka się wali, a potem walczyć z przeciwnikami na miarę Goliata, nie można powiedzieć, że są skromni. Pokora oznacza po prostu, że ktoś ma „palącą, niepohamowaną, niezmordowaną ambicję służenia innym i zwyciężania” – powiedział nam Collins – „bez aroganckiego łudzenia się, że wszystko się wie i zawsze ma się rację”.

Jako lider poziomu 5 nie wierzysz, że jesteś doskonały. Jesteś tylko przekonany, że masz wszelkie możliwości, aby odnieść sukces, i że możesz stać się lepszy. Zawsze poszukujesz nowych sposobów, aby wznieść się na wyższy poziom.

Zawsze możesz być lepszy

Przekonanie Bezosa, że można stworzyć nowy rodzaj „wirtualnego” sklepu detalicznego z misją tak potężną, że aż uzasadniającą szalenie optymistyczną metaforę widoczną w nazwie firmy – Amazon – nie było wcale skromne! Jednak Jeff Bezos miał na tyle pokory, że opracował biznesplan, w którym koncentrował się na podstawowych zasadach przywództwa obowiązujących w obsłudze klienta w czasach, gdy takie podejście było niepopularne i pozostawało w sprzeczności z konkurentami epoki dot-com.

Gdy inne spółki internetowe rozwijały się z prędkością światła, w Amazonie panowała obsesja dbania o organizację produktów i lepszy od innych poziom świadczenia usług. Paradoksalnie, obsesja powodowała narzekania na „wolniejszy” rozwój i nierentowność. Kiedy załamał się rynek firm dot-com, Amazon przetrwała i dobrze sobie radziła, podczas gdy inne spółki internetowe się kurczyły. Po pięciu latach strat Bezos doczekał się pierwszych zysków. Ten rodzaj pokory, połączony ze zdyscyplinowanym poświęcaniem się nieustannemu osobistemu i organizacyjnemu rozwojowi, daje zwycięską przewagę nad konkurencją.

Czy przyszłoby ci do głowy, że firma istniejąca w sieci znajdzie się wśród dwudziestu pięciu najlepszych pod względem obsługi klienta spółek, jest na tej samej liście co Ritz-Carlton, który ma fizyczne warunki i ludzi do spotykania się z tobą i witania cię osobiście? Magazyn „Business-Week” oraz J.D. Power ponownie oddali chwałę Amazonowi, umieszczając spółkę na liście Mistrzów obsługi klienta 2010.

Kluczem do zdobywania klientów i budowania przedsiębiorstw jest prześciganie oczekiwań w porównaniu z innymi dostępnymi opcjami, a to wymaga przywództwa na wszystkich płaszczyznach. Będziemy obszernie omawiać ten temat w książce. W Amazonie wiedzą, jak walczyć o klientów, i nawet podczas wielkiej recesji sprzedaż netto spółki wzrosła o 28%, osiągając w 2009 roku kwotę ponad 24 miliardów dolarów, a zyski netto skoczyły o 40%, przynosząc blisko miliard dolarów.

Nikt nie zwycięża sam

Nic wartościowego nie jest wynikiem pracy tylko jednego człowieka. Jako przywódca masz za zadanie osiągać wyniki poprzez innych. Jednym z najlepszych sposobów na wydobycie z ludzi jak najwięcej jest potraktowanie ich jak wolontariuszy, tak jakby pracowali dla ciebie dobrowolnie – ponieważ tak jest! Fakt, że im płacisz, nie oznacza, że twoi najlepsi ludzie muszą dla ciebie pracować. To wolni strzelcy, którzy mogą pójść gdzie indziej i często tak się dzieje.

Najlepsi z liderów wykazują się największą elastycznością, jeśli chodzi o metody współpracy, ponieważ każdy jest pod jakimś względem inny (a często pod wieloma względami). Niektórzy pracownicy najlepiej reagują na pochwałę, innym do realizowania zadań potrzeba różnorakich bodźców. Zasadniczym miernikiem przywódczej skuteczności jest zdolność do wydobywania z podlegających ci ludzi tego, co najlepsze.

Trzy zasady przywództwa

Istnieją trzy podstawowe zasady pozwalające zrozumieć siebie i każdego członka twojego zespołu. Najważniejsze jest to, że przestrzeganie tych zasad prowadzi do największej wydajności.

1. Cel: dlaczego to, co robisz, ma znaczenie dla innych? Dlaczego robisz właśnie to, co robisz? Dlaczego wstajesz rano, aby wykonywać właśnie taką pracę, w takiej firmie albo branży, wytwarzając ten konkretny produkt lub usługę dla konkretnego typu klientów? Twój cel określa, jak chcesz pomóc lub udoskonalić życie albo pracę klienta.

2. Pasja: co cię ekscytuje? To pytanie odnosi się do emocjonalnej strony twojego zajęcia. Chodzi tutaj o wszystko, co ma dla ciebie znaczenie. Cel łączy się z postrzeganiem przez ludzi roli, jaką odgrywają w służeniu innym, natomiast gdy robisz coś, co kochasz, budzisz w sobie pasję. Gdy wykonujesz właściwe dla siebie zajęcie, to doświadczasz nieustannego przypływu energii. Lubisz swoją pracę i chcesz się o niej coraz więcej uczyć. Lubisz o niej rozmawiać z innymi i podziwiasz tych, którzy są najlepsi w wybranej przez ciebie dziedzinie.

Wyobraź sobie, że jesteś finansowo niezależny i możesz swobodnie decydować o tym, co chcesz robić, kim być lub co mieć. Czym byś się zajął, nawet jeżeli by ci za to nie płacono? Odpowiedź na to pytanie często wskaże przedmiot twojej pasji.

3. Wydajność: cele pojawiają się na końcu. Wydajność polega na tym, aby realizację marzeń podzielić na wykonalne etapy, za które ty i twój zespół odpowiadacie każdego dnia. Dzieje się tak, gdy cel i pasja zbiegają się na drodze realizacji przedsięwzięcia. Światowa ankieta na temat sukcesu przeprowadzona na potrzeby książki Trwały sukces (Success Built to Last) wykazała, że najtrudniej znaleźć równowagę między postrzeganiem tego, co musisz zrobić dla świata – twoim celem – a własnymi zamiłowaniami. Gdy odkryjesz tę równowagę, wtedy jest odpowiednia pora na wyznaczenie celów i osiąganie wyników.

Złe cele przyświecają dobrym ludziom, gdy stawiają sobie cele za wcześnie. Dopiero kiedy znajdziesz coś, co ma znaczenie dla innych, oraz coś, co lubisz robić, to z powodzeniem zrealizujesz wyznaczone długofalowe cele.

Miliard dolarów puszczone na wiatr

Dwadzieścia pięć lat temu Aloys Wobben otworzył niemiecką fabrykę wiatraków Enercon, zaczynając skromnie od pierwszej turbiny powietrznej zbudowanej na tyłach domu. Uwielbiał majstrować przy tego rodzaju urządzeniach, a jego zamiłowanie wzięło się z tego, że dorastał na wybrzeżach wietrznego Bałtyku. Wobben miał nadzieję, że pewnego dnia jego wynalazek przyniesie pożytek innym ludziom. Kiedy skonstruował pierwszą działającą maszynę i znalazł na nią chętnych odbiorców, wyznaczył sobie cele i opracował plany, aby stworzyć wielką firmę.

Dziś Enercon to czwarty na świecie pod względem wielkości producent wiatraków, z 14% udziałem na rynku i z turbinami stosowanymi w trzydziestu krajach. Majątek Wobbena wynosi obecnie 3,5 miliarda dolarów, ale ten fakt nie wpłynął na jego maniackie zainteresowanie konstrukcją turbin. Nigdy nie zapomni o swojej pierwszej miłości – inżynierskiej pasji. Jednak sukces w biznesie przyniosło mu poczucie, że jego pasja może zmieniać świat.

Historia Wobbena pokazuje, co należy rozumieć pod trzema zasadami przywództwa. Inżynierem kieruje poczucie celu: jego misja polega na zasilaniu świata energią. Ponadto na swojej drodze spotkał innych ludzi, dla których wykonywanie tej pracy jest równie ważne i pilne. Turbiny powietrzne są pasją jego i tych ludzi. Wobben mógłby być szczęśliwy, poprzestając na samotnym konstruowaniu turbin w garażu, ale praca z fachowcami o podobnych upodobaniach dostarcza jeszcze więcej przyjemności. Dzięki harmonijnemu połączeniu celu i pasji Wobben mógł pozyskać równie zapalonych do idei ludzi, którzy podzielają jego wizję tworzenia światowej spółki o wysokich standardach.

Rób to, co kochasz

Co uwielbiasz robić? Jakie aspekty twojej pracy sprawiają ci największą satysfakcję i przyjemność, zwłaszcza wtedy, gdy dobrze ją wykonujesz? Gdybyś mógł wybrać dowolną pracę, na czym by ona polegała? Na ile różniłaby się od tej, którą wykonujesz obecnie?

Chuck Schwab kochał przedsiębiorczość i inwestował już w wieku trzynastu lat, ale mimo to założył kilka firm, które nie przyniosły mu korzyści. Autentyczny sukces osiągnął wówczas, gdy połączył osobistą pasję inwestowania z talentem do upraszczania spraw. Schwab zmagał się z dysleksją i radził sobie z nią, rozbijając zagadnienia na mniejsze, mniej skomplikowane pojęcia. W ten sposób odkrył prawdziwy cel, który miał znaczenie dla innych – sprawić, by inwestowanie stało się łatwiejsze, tańsze i prostsze dla przeciętnego inwestora.

Steve Jobs stał się sławny przez to, że zaczął składać komputery w swoim garażu. Marzył, by na biurku każdego człowieka znalazł się komputer. To był wzniosły cel, ale nie wystarczył, by powstrzymać go przed porzuceniem college’u na rzecz zajęcia się kaligrafią i realizowania artystycznych i estetycznych pasji. Dopiero gdy Jobs połączył osobiste zamiłowanie do projektowania z celem – stworzeniem prostych w obsłudze komputerów, które mogłyby „zmienić świat” – wtedy narodził się Apple.

Wszystkie trzy zasady są ważne

Wszyscy przywódcy muszą wyznaczać sobie priorytety. Każdego dnia dokonują wyborów „albo – albo”. Jednak w wypadku trzech zasad przywództwa ludzie odnoszący sukcesy wybierają wszystkie trzy zasady zamiast jednej.

Dajesz z siebie najwięcej, gdy tworzysz harmonijną całość z zainteresowań osobistych i celu w pracy. Pomyśl: istnieje wiele różnych rzeczy, które możesz robić dla innych, i masz wiele zamiłowań. Rozwiązaniem zagadki jest znalezienie czegoś, co łączy twoją ulubioną ideę z największą pasją. Gdy odkryjesz takie zajęcie, to nie będziesz miał problemów z przełożeniem tego doświadczenia na nadzwyczajne wyniki. A jeśli spotkasz innych ludzi, których cele, zainteresowania i wydajność będą pasowały do tej pracy, to waszego zespołu już nic nie powstrzyma.

Zadaj sobie zatem pytanie: czy wiesz, jak brzmią trzy zasady przywództwa w odniesieniu do twoich pracowników?

Musisz sam okazać podekscytowanie i entuzjazm, aby wzbudzić te same nastroje w innych. Pokaż, że angażujesz się w realizację wyznaczonych celów i w sukces całej firmy. Zadbaj o to, by każdy w zespole miał możliwości, by osiągać wyniki przewyższające poprzednie dokonania.

Poświęć się pasjom współpracowników i celowi spółki. Zachęć innych do lojalności, sam będąc lojalny wobec ludzi i firmy. Dodawaj ludziom odwagi i buduj wzajemne zaufanie, nieustannie wspierając innych i dostarczając pracownikom pozytywnych bodźców.

Powiedzenie, że najlepsi liderzy to często zwykli ludzie, którzy dokonują nadzwyczajnych rzeczy, sprawdza się w rzeczywistości. Wspaniali przywódcy, odwołując się do poczucia misji i do osobistych zamiłowań zwykłych ludzi, sprawiają, że szarzy obywatele zdobywają się na niezwykłe osiągnięcia. Zdolność do zebrania grupy ludzi i utworzenia z niej wysoce wydajnego zespołu to najważniejsza cecha, którą powinieneś w sobie wypracować, aby zapewnić maksymalne wyniki i podtrzymywać osobisty i zawodowy rozwój.

Liderzy powstają, a nie rodzą się

Peter Drucker napisał, że „można znaleźć urodzonych przywódców, ale jest ich tak niewielu, że w ogólnym rozrachunku nie mają żadnego znaczenia”.

Przywódcy tworzą się sami, ciągle się doskonalą. W książce Talent to rzecz przeceniona (Talent Is Overrated) publicysta magazynu „Fortune”, Geoffrey Colvin, wykazuje, że większość liderów biznesu na początku kariery nie wykazywała się znakomitymi talentami ani zdolnościami. Jednak przez lata poświęcali nieskończone godziny na „rozmyślną praktykę”, aby wyodrębnić umiejętności niezbędne do wyszlifowania wszystkich innych talentów. Gromadzili te kluczowe umiejętności po kolei, jakby układali mozaikę, aż zaczęli pod tym względem daleko wyprzedzać współpracowników i kolegów.

Sukces, na dłuższą metę, to nie przypadek. Przywódcy angażują się w stały, bieżący proces uczenia się poprzez analizę i praktykę. Gdy przeprowadzaliśmy naszą światową ankietę na temat sukcesu wśród liderów ze 110 narodów, dowiedzieliśmy się, że najbardziej spełnieni z nich „nauczyli się więcej dzięki porażkom niż sukcesom”.

Poświęciłeś czas, włożyłeś wysiłek, zaryzykowałeś reputację i zainwestowałeś pieniądze w swoje przedsiębiorstwo – teraz nadeszła pora na zbieranie plonów: całościowych dochodów z inwestycji. Cały czas zadawaj sobie pytanie: czego może mnie nauczyć ten problem albo ta sytuacja? Nie marnuj popełnionych błędów.

„Niepowodzenia to nie porażka, to informacja zwrotna. To dane” – powiedział Bill Gates.

Zbierz żniwo swoich słabości

„Nikt nie popełnił więcej błędów ode mnie” – wyznał Ingvar Kamprad, założyciel IKE-i, gdy udzielał nam wywiadu. Sam mówi o sobie jak o chłopcu z farmy z północnej Szwecji, który zbudował meblowego giganta oferującego produkty po zniżkowych cenach i został jednym z dziesięciu najbogatszych ludzi na świecie. Tak jak Schwab i wielu innych powszechnie znanych przedsiębiorców Kamprad ma dysleksję i uważa, że wyzwania, jakim musiał stawić czoła, uczyniły z niego bardziej empatycznego przywódcę.

Większość ludzi postrzega zaburzenia w uczeniu się jako słabość albo ułomność. Jednak dla wielkich liderów niedoskonałości stanowią źródło mądrości. Przywódcy wykorzystują każdą cząstkę swojej wyjątkowości – wszystko co dobre, złe i brzydkie – aby zrealizować zamierzenia. Kamprad jest przekonany, że dzięki zmaganiom stał się silniejszy i bardziej oddany misji, aby tworzyć rzeczy prostszymi i dostępnymi dla przeciętnych ludzi. Przezwyciężanie tego, w czym inni widzą słabość i czerpanie z tego siły, to umiejętność warta zbierania plonów.

Chodzi o to, że cały czas trzeba uczyć się od innych ludzi, aby naprawiać to, co szwankuje. „Pracuje dla mnie 100 000 osób, ponieważ popełniłem tyle błędów” – zażartował Kamprad, a potem dodał zupełnie poważnie: „Zadaniem każdego człowieka jest udoskonalanie życia poprzez doskonalenie siebie w wykonywanej pracy”.

Uznawanie zasług i ponoszenie odpowiedzialności

„Nie trzeba mieć tytułu, żeby stać się liderem, musisz być po prostu odpowiedzialny” – wyjaśnił Kamprad.

„Gdy coś idzie nie tak, każdy próbuje obwiniać drugiego. To nie moja wina” – mówił Kamprad z oskarżycielskim wyrazem twarzy, wskazując na wyimaginowanych ludzi po swoich obu stronach. „Właśnie dlatego jedna osoba musi ponosić odpowiedzialność”.

Zadaniem lidera jest uznawanie zasług i poczuwanie się do odpowiedzialności. Nie ma mowy o robieniu wyrzutów i wymówkach. Kiedy wszystko idzie dobrze, zasługi należy przypisać ludziom, którzy się do tego przyczynili. Natomiast za niepowodzenia odpowiada lider. To on podejmuje trudne decyzje, mobilizuje zespół i nakłania wszystkich, aby pracowali na rzecz wspólnego celu. Umiejętność wywołania poczucia wspólnego celu i atmosfery zaangażowania to kluczowy miernik efektywności przywódcy.

Oliver Wendell Holmes zauważył kiedyś, że istnieją trzy rodzaje ludzi. Mamy pierwszą, małą grupę jednostek, prawdopodobnie stanowiącą 5% ludzkości, która inicjuje wydarzenia. Druga, większa grupa, licząca od 10% do 15% populacji, obserwuje wydarzenia. A trzecia, ogromna większość, bo jakieś 80%, nie ma pojęcia, co się dzieje.

Prawdziwy przywódca zalicza się do pierwszej grupy ludzi. Zamiast szukania wymówek robi postępy. Gdy przystępuje do działania, rozwija w sobie zdolność wydobywania ze zwykłych ludzi nadzwyczajnych możliwości.

Stałe nastawienie na działanie

Chyba najbardziej rozpoznawalną cechą przywódcy i najlepszego pracownika jest silne nastawienie na działanie. Lider pozostaje w nieustannym ruchu, jest pełen inicjatywy, zawsze myśli w kategoriach: co można jeszcze zrobić, by osiągnąć więcej lepszych wyników. Przy tym ma świadomość, że większość przedsięwzięć nie udaje się od razu albo nawet po kilku pierwszych próbach.

Julie Andrews mawiała: „Dla mnie odnieść sukces, to upaść dziewiętnaście razy i dopiąć celu przy dwudziestej próbie”.

Przywództwo to aktywność, a nie stanowisko. Polega na stałym doskonaleniu się. Przywództwo to twoje działania, a nie życzenia, nadzieje, słowa lub zamiary. Gdy w każdej sytuacji postępujesz jak lider, to stajesz się nim poprzez swoje zachowanie.

Uwolnij energię

Kiedy Frances Hesselbein objęła kierownictwo stowarzyszenia Girl Scouts, w organizacji panował chaos. Dokonała ogromnych zmian, co przyniosło jej Prezydencki Medal Wolności i uznanie Petera Druckera, który powiedział: „Frances Hesselbein jest najlepszym dyrektorem w Ameryce, i to nie tylko w organizacjach non profit, ale w ogóle”. Razem z Druckerem Frances założyła Instytut Leader to Leader, w którym dziś pełni funkcję dyrektora generalnego i prezesa.

„Nie chodzi o wzbudzanie entuzjazmu, chodzi o to, aby go wyzwolić, dzięki wykorzystaniu niesamowitej energii, jaką ludzie mają w sercach i umysłach, aby służyć innym. Nie ma skuteczniejszej siły” – wyjaśniła Hesselbein.

Gdy towarzystwo Girl Scouts stanęło przed poważnymi wyzwaniami, Frances musiała zacząć działać, ale samozwańcze przejęcie „dowodzenia i kontroli” zraziłoby wolontariuszy. Musiała uwolnić moc kryjącą się w samej organizacji.

Zadała sobie ważkie pytanie: „Jeśli trzy miliony naszych członków przyjrzałoby się naszemu stowarzyszeniu, czy potrafiłoby w nim dostrzec siebie? Musieliśmy się więcej dowiedzieć o dzieciach oraz 650 000 mężczyzn i kobiet, którzy byli ochotnikami. Musieliśmy słuchać i oceniać, a co najważniejsze, każdy zespół w każdej radzie musiał poczuwać się do wyników” – opowiadała Frances Hesselbein.

Pokaż, dlaczego coś ma sens

„Kiedy jakaś dziewczyna otwiera swój [Girl Scouts] przewodnik, musi znaleźć w nim siebie – ciągnęła Hesselbein – ale nasza ekipa kierownicza nie przypominała naszego klienta. Odkryliśmy, że nie we wszystkich kulturach myśli się o córkach w ten sam sposób. W społeczności latynoskiej nie mówi się bezpośrednio do dziecka, rozmawia się z rodzicami o tym, jak skautowskie doświadczenie wyrobiłoby w ich córce charakter. W kulturze afroamerykańskiej uznaje się wielkie dziedzictwo służenia innym”. W wypadku każdej społeczności, jakiej służysz, można osiągnąć największy sukces tylko wtedy, gdy podejmie się wysiłek i zdobędzie na pokorę, by zrozumieć, jak najlepiej służyć klientowi z danego kręgu kulturowego.

Trzeba jednak pamiętać o ważnym rozróżnieniu: „Możesz powiedzieć ludziom, że mają wypić jajko na surowo – tłumaczy generał dywizji na emeryturze Gale Pollock, pierwsza kobieta, która służyła jako naczelny lekarz wojskowy w armii USA – lecz nie musisz mówić, jak mają to zrobić. Jeżeli jednak każesz ludziom zrobić coś, czego nie rozumieją, nie wykrzeszą z siebie wszystkich sił. Najlepsze wyniki i odwaga pojawia się wtedy, gdy pokazujesz ludziom, dlaczego coś ma sens. Zawsze byłam zdumiona tym, jak ludzie radzą sobie z problemami, gdy wskaże im się ogólny kierunek, ale pozwoli wykorzystać własną kreatywność, by je rozwiązać. Często radzą sobie dużo lepiej, niż mogłabym to sobie wyobrazić”.

Pani generał wycelowała w nas palec: „Wystarczy, że przywódca ma jasną wizję tego, co trzeba zrobić, i wie, jaki to ma dla ludzi sens”.

Jasność wizji to potęga

Pełne 80% sukcesu w biznesie i życiu prywatnym zależy od stopnia jasności działania w każdej dziedzinie. Skuteczni liderzy dokładnie wiedzą, co chcą osiągnąć. Każdy, kto im podlega, ma przejrzysty obraz tego, co ma zrobić, aby przyczynić się do realizacji ogólnego celu. Nieskuteczni przywódcy mają niejasne pojęcie o swoich obowiązkach i, w rezultacie, podwładni i współpracownicy także mają mglisty obraz sytuacji. A to prowadzi do olbrzymiego marnotrawstwa czasu i wysiłku.

W czasach szybkich zmian należy sobie nieustannie odpowiadać na dwa zasadnicze pytania.

Pierwsze pytanie brzmi: czego próbuję dokonać?

Pomyśl, siedząc nad kartką papieru. Poświęć trochę czasu, by sprecyzować wyniki, które chcesz osiągnąć. Staraj się być jak najbardziej konkretny. Najważniejsze, byś umiał wskazać liczbę lub inny miernik, który pozwoli ci ocenić wydajność. W ten sposób będziesz wiedział, na ile udaje ci się osiągnąć wyznaczone cele. Słyszałeś pewnie powiedzenie, że „co można zmierzyć, to można zrobić”. W przywództwie, jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, to nie zdołasz tym zarządzać.

Zmierz to, czym zarządzasz

Wielu ludzi unika wprowadzania szczegółowych miar, punktów odniesienia i pomiarów wydajności oraz wyników, ponieważ oczywistość i odpowiedzialność są niewygodne. Wydaje nam się, że jeśli nie zostaną przeprowadzone pomiary, to nie grozi nam niepowodzenie i nie zostaniemy osądzeni przez innych jako ludzie niekompetentni lub nieodpowiedni.

Jednak liderzy tak nie postępują. Przy podejmowaniu każdej decyzji związanej z odpowiedzią na pytanie: czego próbuję dokonać, musisz określić pomiary i wyznaczyć termin. Musisz sam wywiązać się z obietnic, a potem obarczyć odpowiedzialnością również twój zespół.

Niemal każda biznesowa decyzja kosztuje. Cel polega na wydaniu konkretnej kwoty, aby osiągnąć konkretny zwrot z inwestycji. Zaskakujące, jak wiele firm i ludzi biznesu przeznacza środki bez postawienia sobie pytania: jak zmierzymy, czy ten nakład czasu, pieniędzy i innych zasobów zapewni nam powodzenie?.

Gdy wreszcie zmusisz się do oszacowania działań i ustalisz, co będzie miernikiem sukcesu, bardzo często natychmiast zdajesz sobie sprawę, że nie uda ci się dotrzeć do celu. Okazuje się, że spodziewana stopa zwrotu z inwestycji nie jest możliwa albo nie ma sposobu, by ją zmierzyć. W obu wypadkach grozi ci strata cennego czasu i środków.

Nieustannie dokonuj ponownej oceny działalności

Drugie zasadnicze pytanie brzmi: jak zamierzam tego dokonać? Jakie podejmiesz kroki, do jakich sięgniesz procesów lub jaką zastosujesz metodologię, aby ruszyć z miejsca i dotrzeć do upragnionego celu? Czy twoja metoda się sprawdza? Czy robisz postępy?

A może istnieje inny sposób, lepszy od aktualnej metody? Ilekroć odczuwasz frustrację i napotykasz na przeszkody na drodze do celu, który postawiłeś sobie i swojej firmie, tylekroć powinieneś być przygotowany na przyhamowanie i zarządzenie „przerwy”. Napoleon Hill napisał raz, że „najczęstszą przyczyną porażek jest niezdolność do opracowania nowych planów w miejsce tych, które nie zadziałały”. Prawda wygląda tak, że większość rzeczy, przynajmniej na początku, się nie udaje. Może będziesz musiał spróbować wielu różnych metod, nim znajdziesz prawidłową kombinację działań, która pozwoli ci osiągnąć sprzedaż i rentowność, od której zależy twoje przedsiębiorstwo. Jak mawiał Henry Ford: „Niepowodzenie to tylko okazja, aby w inteligentniejszy sposób zacząć od nowa”.

Potęga elastyczności

Jedną z najważniejszych cech przywódcy jest elastyczność. Ten fakt odnosi się zarówno do ciebie, jednostki, jak i do całej twojej firmy. Im bardziej jesteś elastyczny, tym bardziej masz umysł otwarty na różne sposoby, dzięki którym można osiągnąć sprzedażowy lub biznesowy cel.

Najlepszą metodą na wewnętrzną elastyczność jest nieustanne zadawanie sobie pytania: „Czy jest coś, co teraz robię, a czego przy aktualnym stanie wiedzy nie zrobiłbym ponownie, gdybym miał zaczynać od nowa?”.

Jeżeli znajdziesz coś, czego „byś znów już nie zrobił”, to powinieneś odpowiedzieć na następne pytanie: jak mogę zmienić tę sytuację lub się z niej wydostać, i jak szybko? Powinieneś być gotów stawiać te pytania za każdym razem, gdy napotkasz na swojej drodze jakikolwiek opór jakiejkolwiek natury.

Wyznaczenie jasnego celu i elastyczne podejście do jego realizacji

Kluczem do sukcesu jest wyznaczenie sobie jasnego celu i elastyczne podejście do jego realizacji. Pamiętaj, że nie ma czegoś takiego jak porażka – jest tylko informacja zwrotna. Nie angażuj w działania swojego ego. Bądź gotów zmienić każdą decyzję, jaką podjąłeś w przeszłości, jeśli uzyskasz nowe informacje. Niech dla twoich współpracowników i podwładnych będzie jasne, że przede wszystkim zależy ci na ostatecznym wyniku i że zawsze bardziej interesuje cię, co jest słuszne, niż kto ma słuszność.

Jako lider w końcu zostaniesz oceniony pod kątem umiejętności osiągania oczekiwanych rezultatów. Jak powiedział Phil Knight, założyciel firmy Nike, „musisz tylko za ostatnim razem odnieść sukces”.

Poczucie misji

Większość liderów o długim stażu traktuje swoją pracę jak misję. Przyświeca im nadrzędna wizja czegoś wspanialszego i większego, ponad i poza nimi.

Odwiedziliśmy na Kapitolu senatora Johna McCaina. W trakcie rozmowy westchnął i oparł się na biurku. „Kiedy byłem butnym pilotem odrzutowca, to myślałem, że prawdziwa chwała polega na samochwale” – powiedział. Zmienił swój światopogląd, gdy zestrzelono go podczas wojny w Wietnamie i przeżył lata tortur.

„Zrozumiałem, że ludzie chcą, a wręcz odczuwają potrzebę bycia częścią czegoś większego od nich samych – wyjaśnił. – Cała odpowiedzialność spoczywa na tobie. Kiedy stajesz się liderem, przekonujesz się, ile misja dla ciebie znaczy, jakie emocje budzisz w innych ludziach i do czego ich inspirujesz”.

Siedem pytań do liderów

Na wymagających rynkach najlepiej prosperujące i trwałe przedsiębiorstwa inwestują więcej, a nie mniej środków w przestrzeganie siedmiu kluczowych zasad. Zasady pozwalające osiągnąć zrównoważony biznesowy sukces zostały przedstawione w formie pytań, na które należy sobie odpowiedzieć:

1. Przywództwo. Jakich wyników spodziewają się po tobie ludzie i co musisz im zapewnić, aby użyczyli twojej firmie pełni swoich zdolności?

2. Plan. Jaki masz plan na zwiększenie sprzedaży i zysków i na ile ten plan się sprawdza? Czy jest lepsza metoda osiągnięcia celów?

3. Zespół. W jaki sposób przyciągasz i zachowujesz wspaniałych współpracowników oraz jak zachęcasz ich do dawania z siebie tego, co najlepsze, aby osiągać biznesowe wyniki?

4. Produkt. Co wychodzi ci najlepiej, kim są twoi idealni klienci i jakie właściwości produktów lub usług przyciągną większą liczbę tych klientów?

5. Marketing. W czym jesteś lepszy od konkurencji – jaki czynnik sprawia, że twój produkt albo usługa przewyższa wszystkie inne dostępne na rynku, i jak przekazujesz tę informację swoim potencjalnym klientom?

6. Sprzedaż. O czym twoi potencjalni klienci muszą być przekonani, aby kupowali raczej u ciebie, a nie u konkurencji?

7. Doświadczenie klienta. Czego twoi klienci potrzebują oraz pragną i co możesz zrobić, aby byli tak zadowoleni, że będą kupowali u ciebie ponownie i skwapliwie opowiadali przyjaciołom o twojej firmie?

Dążenie do doskonałości

W biznesie najlepszą wizją lub misją, jaką można mieć, jest bycie najlepszym w swojej pracy. Dla większości ludzi nie ma bardziej inspirującej wizji, niż pracować w firmie, której szef jest całkowicie pochłonięty dążeniem do doskonałości, do osiągnięcia najlepszej pozycji na danym rynku.

W tej książce przedstawiamy przykłady na to, że istota stworzenia wielkiej firmy polega na dążeniu do doskonałości. Chodzi o nieugiętą determinację w oferowaniu produktów i usług o bezkonkurencyjnej jakości i o traktowanie klientów tak, aby ciągle u ciebie kupowali.

Wizjonerski cel bycia najlepszym na rynku łączy ludzi i jest dla nich natchnieniem. Wspólna wizja doskonałych efektów zaszczepia poczucie własności w każdym człowieku. Im więcej ludzie będą mieli okazji do rozwijania i kształtowania wizji przyszłości firmy, tym bardziej się zaangażują w wypełnianie obowiązków w celu urzeczywistnienia tej wizji.

Przekonująca wizja, którą ma każdy, motywuje pracowników do stworzenia bardziej zwartego, kompetentniejszego i pełnego energii zespołu ludzi przychodzących do pracy wcześniej, pracujących ciężej i zostających po godzinach. Taki cel daje wszystkim członkom zespołu wyraźne poczucie sensu i wyznacza kierunek działania oraz sprawia, że praca z tobą i dla ciebie stanowi źródło inspiracji i spełnienia.

Wyobraź sobie, że nic cię nie ogranicza

Jak widzisz siebie i swoją działalność za ileś miesięcy i lat? Jakimi słowami opisałbyś swoją doskonałą spółkę za rok, licząc od dziś? Wyobraź sobie, że chcąc coś w firmie osiągnąć, nie musisz się liczyć z żadnymi ograniczeniami. Wyobraź sobie, że myśląc o przyszłości, mógłbyś skinąć czarodziejską różdżką i stworzyć biznes doskonały pod każdym względem. Jaki by był?

Wyobraź sobie, że mógłbyś stworzyć i zaoferować najlepsze możliwe produkty i usługi na twoim rynku. Jakbyś je opisał? A jak opisaliby je twoi klienci? I najważniejsza rzecz – co mógłbyś zacząć robić już dziś, aby ta wizja doskonałych produktów i usług stała się kiedyś rzeczywistością?

Gdyby twoja działalność była doskonała pod każdym względem, na ile różniłaby się od aktualnej? Einstein napisał, że „wyobraźnia to zapowiedź przyszłych atrakcji życia”.

Przywódcy mają pasjonujący obraz tego, dokąd chcą doprowadzić swoje przedsiębiorstwa. Dzielą się wizją ze wszystkimi dookoła i nieustannie zachęcają ludzi do przedstawiania mile widzianych pomysłów i sugestii, które mogą pomóc tę wizję urzeczywistnić.

Zainwestuj w przyszłość

Jednym z głównych obowiązków lidera jest myślenie o przyszłości. Ostatecznie tylko na przywódcy spoczywa ta odpowiedzialność. Liderzy ciągle rozważają i planują kolejne posunięcia oraz przewidują ich konsekwencje. Dlatego trzeba poświęcić czas na dopracowanie przekonującej i jasnej wizji, gdyż dopiero wtedy można ogarnąć całość sytuacji.

Przywódcy myślą teleologicznie, prognozując przyszłość. Zanim zaczniesz działać, powinieneś przemyśleć wszystkie możliwe konsekwencje danej decyzji. Uwzględnij alternatywne sposoby postępowania, w razie gdyby pierwszy wybór okazał się nietrafny. Miej gotowy plan B, jeżeli plan A się nie powiedzie.

Jako lider skoncentruj się na pożądanych rezultatach tak, aby zastanawiając się nad różnymi scenariuszami – co może się udać, a co nie – pozostać elastycznym w stosowaniu rozmaitych metod osiągnięcia upragnionych wyników.

Skup się na rezultatach

Jednym z najważniejszych pytań, jakie przywódcy muszą sobie postawić, jest: jakich rezultatów ludzie ode mnie oczekują? Za co mi płacą?