5S - zrób to sam ebook

Wszel­kie pra­wa za­strze­żo­ne. Roz­po­wszech­nia­nie ca­ło­ści lub frag­men­tów ni­niej­szej pu­bli­ka­cji w ja­kiej­kol­wiek po­sta­ci bez zgo­dy wy­daw­cy za­bro­nio­ne.

Au­tor oraz wy­daw­ca do­ło­ży­li wszel­kich sta­rań, aby za­war­te w pu­bli­ka­cji in­for­ma­cje były kom­plet­ne i rze­tel­ne. Au­tor oraz wy­daw­ca nie bio­rą jed­nak od­po­wie­dzial­no­ści za spo­sób, w jaki te in­for­ma­cje zo­sta­ną wy­ko­rzy­sta­ne oraz za ewen­tu­al­ne szko­dy, któ­re wy­nik­ną z wy­ko­rzy­sta­nia in­for­ma­cji za­war­tych w pu­bli­ka­cji.

Re­dak­cja, ko­rek­ta i skład:

Stu­dio Edi­to­rial

(www.edi­to­rial.pl)

Pro­jekt okład­ki:

Pre Art Elż­bie­ta Za­wa­da

(www.pre­art.pl)

Wy­daw­ca:

Ete­na.pl

ul. Świę­ty Mar­cin 29/8

61-806 Po­znań

WWW:www.ete­na.pl

E-mail:info@ete­na.pl

ISBN: 978-83-936700-2-4

Wy­da­nie 2

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wstęp

Czy­ste i schlud­ne oto­cze­nie to ele­ment nie­zbęd­ny do kom­for­to­we­go i zdro­we­go ży­cia. Tak samo się dzie­je w miej­scu pra­cy. Do­świad­cze­nie jed­nak po­ka­zu­je, że w pra­cy nie jest już tak ła­two o dba­łość i tro­skę o wa­run­ki pra­cy. Wdro­że­nie sys­te­mu 5S jest naj­lep­szym spo­so­bem na wdro­że­nie po­rząd­ków re­gu­lar­nych oraz na wpro­wa­dze­nie po­zy­tyw­nych na­wy­ków współ­pra­cy w za­kre­sie two­rze­nia sta­no­wisk pra­cy funk­cjo­nal­nych oraz bez­piecz­nych. Ni­niej­sza pra­ca jest zbio­rem uni­wer­sal­nych wska­zó­wek. Mogą się one oka­zać nie­zwy­kle uży­tecz­ne przy wdro­że­niu sys­te­mu 5S w róż­nej wiel­ko­ści or­ga­ni­za­cjach, nie­za­leż­nie na­wet od cha­rak­te­ru dzia­łal­no­ści.

Ce­lem pra­cy jest wy­ja­śnie­nie isto­ty sys­te­mu 5S oraz za­pro­po­no­wa­nie spo­so­bu jego wdro­że­nia w or­ga­ni­za­cji o do­wol­nym pro­fi­lu dzia­łal­no­ści. Uni­wer­sal­ność za­sto­so­wa­nia to jed­na z moc­nych stron me­to­dy 5S. Moż­na ją sto­so­wać za­rów­no na hali pro­duk­cyj­nej, jak i w biu­rze.

W roz­dzia­le pierw­szym szcze­gó­ło­wo omó­wio­no cel i sens me­to­dy 5S. Bez zro­zu­mie­nia isto­ty oraz po­cho­dze­nia tej me­to­dy wzra­sta ry­zy­ko nie­po­wo­dze­nia pro­jek­tu.

Roz­dział dru­gi to uni­wer­sal­ny przy­kład wdro­że­nia 5S w or­ga­ni­za­cji. Wszel­kie wska­zów­ki w nim za­war­te na­da­ją się do do­pa­so­wa­nia do or­ga­ni­za­cji o każ­dym pro­fi­lu dzia­łal­no­ści. Ce­lem tego roz­dzia­łu jest po­ka­za­nie, że sys­tem 5S to me­to­da nie tyl­ko dla du­żych przed­się­biorstw. To duża za­le­ta i uła­twie­nie w pra­cy na­wet w nie­wiel­kich or­ga­ni­za­cjach, na przy­kład w miej­sco­wym za­kła­dzie ta­kie­lar­skim.

1 Istota 5S

Ge­ne­za TQM, w tym tak­że 5S, się­ga lat czter­dzie­stych ubie­głe­go stu­le­cia. Po­wo­ła­no wte­dy Zwią­zek Ja­poń­skich Na­ukow­ców i In­ży­nie­rów ma­ją­cy na celu zwięk­sze­nie efek­tyw­no­ści ja­poń­skich przed­się­biorstw. O współ­pra­cę za­py­ta­no rów­nież ame­ry­kań­skich eks­per­tów W. E. De­min­ga oraz J. M. Ju­ra­na, któ­rych no­wa­tor­skie po­glą­dy w za­kre­sie ja­ko­ści nie wzbu­dzi­ły za­in­te­re­so­wa­nia w Sta­nach Zjed­no­czo­nych. Wie­dza i za­an­ga­żo­wa­nie wspo­mnia­nych eks­per­tów sta­ły się pod­sta­wą two­rze­nia i ro­zu­mie­nia no­wej kon­cep­cji ja­ko­ści i jej zna­cze­nia w bu­do­wa­niu prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­nej przed­się­biorstw. Na prze­strze­ni cza­su po­dej­ście do pro­ble­mów za­rzą­dza­nia ja­ko­ścią ule­gło prze­obra­że­niu, do za­gad­nień kon­tro­li do­łą­czy­ły tak­że kwe­stie za­pew­nie­nia ja­ko­ści (lata 60. i 70.) oraz ja­ko­ści to­tal­nej (lata 80. i 90.)1. Do głów­nych na­rzę­dzi, sto­so­wa­nych w ra­mach do­sko­na­le­nia ja­ko­ści, za­li­cza się mie­dzy in­ny­mi: Just in Time (JIT), 5S, Ka­izen, Sta­ty­stycz­ną Kon­tro­lę Pro­ce­su (SPC), FMEA (Fa­ilu­re Mode and Ef­fects Ana­ly­sis), me­to­dę Ta­gu­chie­go oraz QFD (Qu­ali­ty Func­tion De­ploy­ment)2.

Ja­poń­skie kon­cep­cje i me­to­dy za­rzą­dza­nia do dziś wzbu­dza­ją spo­re za­in­te­re­so­wa­nie wśród przed­się­bior­ców z ca­łe­go świa­ta. Są jed­nym z fi­la­rów suk­ce­su ja­poń­skiej go­spo­dar­ki oraz wzo­rem do na­śla­do­wa­nia. Re­zul­ta­tem prac na­ukow­ców było prze­nie­sie­nie ja­poń­skich me­tod za­rzą­dza­nia na grunt za­chod­niej go­spo­dar­ki. Wy­ni­ki tego dzia­ła­nia nie były tak spek­ta­ku­lar­ne, jak się spo­dzie­wa­no. W ja­poń­skim spo­łe­czeń­stwie za­sa­dy za­rzą­dza­nia przez ja­kość były zna­ne i prak­ty­ko­wa­ne od wie­ków, a dla spo­łe­czeństw za­chod­nich taka fi­lo­zo­fia sta­no­wi­ła no­wość3. Po­nad­to za­rów­no w Sta­nach Zjed­no­czo­nych, jak i w Eu­ro­pie, waż­ny jest wy­nik pra­cy czło­wie­ka, a nie jego wy­si­łek, wkład. Oce­na pra­cy jest bez­po­śred­nia i krót­ko­okre­so­wa, brak wi­docz­nych efek­tów uspraw­nień szyb­ko de­mo­ty­wu­je i skła­nia do zmia­ny de­cy­zji. Pro­blem tkwi w men­tal­no­ści, ce­lem nie po­win­no być szyb­kie osią­gnię­cie wy­ni­ku, lecz do­sko­na­le­nie or­ga­ni­za­cji, któ­re jest pro­ce­sem żmud­nym i cza­so­chłon­nym4. Nie­za­leż­nie od tego, war­to wzo­ro­wać się na ja­poń­skim po­dej­ściu, na­wet nie­wiel­ki suk­ces w tym ob­sza­rze może przy­nieść or­ga­ni­za­cji wie­le ko­rzy­ści eko­no­micz­nych i po­za­eko­no­micz­nych5.

Ja­poń­ska wer­sja TQM opie­ra się na kon­cep­cji 5S, któ­ra dała pod­sta­wy do ukształ­to­wa­nia opty­mal­nej kul­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej. Ry­su­nek nr 1.1 ob­ra­zu­je sym­bo­licz­ną re­la­cję mię­dzy TQM, 5S a Ka­izen.

Ry­su­nek 1.1 Drze­wo TQM

Źró­dło: R. Ka­ra­szew­ski, Za­rzą­dza­nie ja­ko­ścią, Wyd. Dom Or­ga­ni­za­to­ra, To­ruń 2005, s. 212.

Za­sto­so­wa­nie me­to­dy 5S po­zwa­la na wstęp­ną im­ple­men­ta­cję kon­cep­cji Ka­izen. W do­słow­nym tłu­ma­cze­niu Ka­izen ozna­cza „po­wol­ne, nie­koń­czą­ce się uspraw­nia­nie wszel­kich aspek­tów ży­cia”6, z ję­zy­ka ja­poń­skie­go „KAI” ozna­cza „zmia­nę”, a „ZEN” ozna­cza „do­bre, na lep­sze”7. Do­sko­na­le­nie w Ja­po­nii ro­zu­mia­ne jest od­mien­nie niż w kra­jach za­chod­nich, dzie­li się je na in­no­wa­cje oraz Ka­izen8. Ta­be­la 1.1 przed­sta­wia – wg ja­poń­skich kon­cep­cji – po­rów­na­nie in­no­wa­cji i Ka­izen.

Ta­be­la 1.1 Po­rów­na­nie in­no­wa­cji i Ka­izen

In­no­wa­cje

Ka­izen

kre­atyw­ność

ad­ap­ta­cyj­ność

in­dy­wi­du­alizm

pra­ca ze­spo­ło­wa

zo­rien­to­wa­nie

na

spe­cja­li­stów

zo­rien­to­wa­nie

na

oso­by z przy­go­to­wa­niem ogól­nym

zo­rien­to­wa­nie

na

tech­ni­kę

zo­rien­to­wa­nie

na

lu­dzi

szu­ka­nie no­wych tech­no­lo­gii

ba­zo­wa­nie