Wpływ działań kierowniczych na zachowania pracowników ebook

Ilona Dukaj

WPŁYW DZIAŁAŃ KIEROWNICZYCH NA ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW

Copyright by Ilona Dukaj & e-bookowo 2009

ISBN 978-83-61184-54-6

www.e-bookowo.pl Kontakt:[email protected]

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, rozpowszechnianie części lub całości bez zgody wydawcy zabronione Wydanie I 2009

Konwersja do formatu EPUB: Virtualo Sp. z o.o.

Wstęp

Style kierowania stosowane w przedsiębiorstwach wywierają znaczący wpływ na sposób zachowania pracowników, ich reakcje i motywację do pracy. Role kierownicze stale ulegają modyfikacjom, przystosowując się do warunków ekonomiczno - społecznych, w jakich musi funkcjonować organizacja.

Rola menedżerów polega na spajaniu idei i celów organizacji z działaniami pracowników. Aby ten cel był osiągany w sposób skuteczny wiele zależy od postaw pracowniczych.

Celem pracy jest identyfikacja wpływu działań kierowniczych na postawy i zachowania pracowników.

Praca składa się z czterech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale została scharakteryzowana specyfika funkcjonowania na rynku małej firmy jako wiodącej formy przedsiębiorczości w dzisiejszych warunkach rynk owych. Ukazano tu cechy i cele małych firm, warunki ich funkcjonowania pod kątem szans i zagrożeń. Przedstawiono atuty i słabości tej formy prowadzenia własnej przedsiębiorczości, a także zaprezentowano specyfikę kierowania małą firmą, w której, w większości przypadków, właściciel jest jednocześnie kierownikiem i pracownikiem. Jego role są zatem rozłożone na kilka pełnionych przez niego funkcji.

Drugi rozdział prezentuje funkcje kierownicze w aspekcie motywacyjnego kształtowania postaw i zachowań pracowniczych. Jedną z ról menedżera jest takie motywowanie pracowników, by wykonywali oni swe zadania i obowiązki z przekonaniem i pełnym zaangażowaniem. Rozdział definiuje pojęcie motywacji i motywowania, przedstawia zasady skutecznego motywowania oraz prezentuje role kierownicze, jako pełniące zasadnicze znaczenie w kształtowaniu postaw pracowniczych.

W trzecim rozdziale ukazano determinanty postaw i zachowań pracowniczych. Rozdział ten definiuje pojęcia postawy i zachowania pracowniczego, by następnie przejść do ukazania znaczenia potencjału pracowniczego. Na koniec rozdziału przedstawiono style kierowania w kontekście kształtowania postaw i zachowań pracowniczych. Każdy ze stylów wpływa w odmienny sposób na zachowania pracowników i ich zaangażowanie w wykonywane obowiązki.

W ostatnim rozdziale przedstawiono wyniki analizy wpływu działań kierowniczych na kształtowanie postaw i zachowań pracowniczych w małej firmie na podstawie przeprowadzonych wśród pracowników badań ankietowych. Rozdział ten charakteryzuje badaną firmę, prezentuje założenia empiryczne stworzonej na potrzeby niniejszej pracy ankiety, analizuje wyniki badań oraz prezentuje wnioski końcowe wyciągnięte z analiz i założeń teoretycznych.

Na końcu pracy zamieszczono bibliografię, spis tabel i rysunków oraz załącznik w postaci ankiety badającej wpływ stylu kierowania na postawy i zachowania pracownicze.

ROZDZIAŁ I. SPECYFIKA MAŁEJ FIRMY

1. Mała firma w ujęciu kryteriów klasyfikacyjnych

W związku z różnorodnością definicji małego i średniego przedsiębiorstwa, a także wielością kryteriów stosowanych w państwach Unii Europejskiej, 3 kwietnia 1996r. Komisja Europejska wydała zalecenie w sprawie definicji małych i średnich przedsiębiorstw. W myśl tej rekomendacji za małe lub średnie przedsiębiorstwo uważa się takie, które jednocześnie spełnia trzy podstawowe warunki:

- zatrudnia mniej niż 250 pracowników,

- ma roczne obroty nieprzekraczające 40 mln euro lub ogólny bilans roczny nieprzekraczający 27 mln euro,

- spełnia kryterium niezależności.

Paragraf drugi tego samego artykułu stanowi, że w przypadku konieczności rozróżnienia między małym i średnim przedsiębiorstwem. Za małe przedsiębiorstwo uważa się takie, które jednocześnie spełnia trzy warunki:

- zatrudnia mniej niż 50 pracowników,

- ma roczne obroty nieprzekraczające 7 mln euro lub ogólny bilans roczny nieprzekraczający 5 mln euro,

- spełnia kryterium niezależności1.

W Unii Europejskiej funkcjo nuje również pojęcie mikroprzedsiębiorstwa. Pojęcie to odnosi się do przedsiębiorstw, które zatrudnia poniżej 10 pracowników, ale nie zalicza się do grupy przedsiębiorstw rzemieślniczych, które w dalszym ciągu definiowane są na szczeblu narodowym, ze względu na ich specyfikę.

Obecnie w krajach UE istnieje nie mniej niż 20 milionów małych przedsiębiorstw, które zapewniają zatrudnienie 65 milionom ludzi. Stanowią one 99% wszystkich firm i tworzą prawie 60% miejsc pracy .

Zgodnie z ustawą o swobodzie działalności gospodarczej, polskie prawo dokonało podziału wśród przedsiębiorców zgodnie z dwoma kryteriami.

Pierwszym jest kryterium kadrowe, określające średni stan zatrudnienia.

Natomiast drugie to kryterium finansowe, określające roczny obrót netto.

Kryteria te są rozpatrywane w okresie dwóch ostatnich lat obrotowych. Dzięki nim można dokonać podziału na przedsiębiorców mikro, małych i średnich. I tak: przedsiębiorca mikro w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat zatrudniał średnio rocznie mniej niż dziesięciu pracowników i osiągnął roczny obrót netto nie przekraczający 2 milionów euro.

Mały przedsiębiorca w ostatnich dwóch latach obrotowych zatrudniał średnio rocznie mniej niż 50 pracowników oraz osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający 10 milionów euro. Z kolei średni przedsiębiorca w ciągu dwóch lat zatrudniał mniej niż 250 pracowników oraz osiągnął mniej niż 50 milionów euro rocznego dochodu netto2.

Małe przedsiębiorstwo określa się często jako small business. Jest to taki rodzaj firmy, zgodnie z amerykańską definicją, której właściciel ma niezależność w rozporządzaniu i działaniach operacyjnych, a także nie dominuje w swojej branży. O niezależności małego i średniego przedsiębiorstwa można mówić, jeśli przedsiębiorstwo inne niż małe (odpowiednio -  małe bądź średnie) nie jest właścicielem 25 lub więcej procent kapitału przedsiębiorstwa albo nie posiada w nim 25 lub więcej procent, jeśli chodzi o prawo głosu3.

Raport Boltona z 1971 określał, że małe przedsiębiorstwo ma niewielki udział w rynku, jest zarządzane osobiście przez właściciela, bez pośrednictwa jakiejkolwiek formalnej struktury, jest niezależne i nie jest częścią żadnego większego przedsiębiorstwa. Najwa żniejszymi cechami małej firmy są, zatem:

- mały wpływ na rynek

- niezależność

- o sobisty wpływ właściciela4.

Mała firma jest specyficznym rodzajem przedsiębiorstwa. Jest swego rodzaju „przedłużeniem" osobowości jej właściciela. Tak naprawdę, trudno jest określić, czym są małe i średnie przedsiębiorstwa. Ogólnie przyjmuje się, że muszą one spełniać, co najmniej połowę z przedstawionych kryteriów:

- Podmiot jest niezależny od podmiotów zewnętrznych i jest zarządzany przez właścicieli;

- Kapitał finansujący działalność przedsiębiorstwa pochodzi od jednego lub kilku właścicieli;

- Obszar, na którym działa przedsiębiorstwo, jest niewielki i ma lokalny chara kter;

- Przedsiębiorstwo jest relatywnie małe w porównaniu z największymi konk urentami z branży 5.

Małe firmy łatwo można zlokalizować w najbliższej okolicy. Będą to zatem: wypożyczalnie filmów, zakłady fryzjerskie, sklepy spożywcze, piekarnie prowadzone przez ich właścicieli, bary i wiele innych6. Są to, zatem różnego rodzaju zakłady i firmy usługowe, sklepy, a także firmy transporto we, remontowe, a ostatnio co raz częściej oferujące usługi z zakresu technologii cyfrowych, internetu, lokalnych sieci telekomunikacyjnych. Spektrum możliwości jest nieograniczenie duże, zależne od pomysłowości właścicieli.

Ogólnie rzecz ujmując, koncepcja małego przedsiębiorstwa jest nadal niejednoznac zna, gdyż nie istnieje żadna powszechnie przyjęta definicja. Wszystkie dotychczasowe prace ekonomistów skupiały się, bowiem na dużych przedsiębiorstwach. Przyjmuje się, zatem, że mała firma jest tylko małym fragmentem produkcji danego sektora. Małą firmę można zdefiniować, jako jednostkę organizacyjną, która ma mały udział w rynku, jest zarządzana osobiście przez właściciela, nigdy zaś przez złożoną strukturę zarządczą i która nie jest wystarczająco duża, aby mieć dostęp do głównego rynku zbytu. Gdyby firma wzrosła znacząco, przekroczyła jeden lub wszystkie z trzech progów (udział w rynku, osobiste kierownictwo i pełny dostęp do wszystkich źródeł kapitału) przestaje być małą firmą7.

Ilona Dukaj: Wpływ działań kierowniczych. Strona |92. Cele małej firmy

Ze względu na ograniczoność zasobów pieniężnych, materiałowych i siły roboczej, ważnym elementem systemu zarządzania małą firmą jest ustalenie priorytetów. Pozwala to na koncentrację przez rozważenie problemów kolejno, a nie jednocześnie. Wyznaczanie prioryte tów jest istotą działania małej firmy.

Podstawowym celem działania małej firmy jest oczywiście korzyść finansowa, z którą związane są następujące inne cele:

- pokonanie konkurencji

- maksymalizacja sprzedaży

- maksymalizacja udziału w rynku

- utrzymanie s tabilnego wzrostu dochodów8.

Finansowym celem zarządzania przedsiębiorstwem jest maksymalizacja jego wart ości. Jest to możliwe w przypadku dużych firm i spółek, jednak w przypadku małych firm cel ten jest prawie niemożliwy do osiągnięcia. Dlatego w przypad ku małych firm należy mówić o maksymalizacji korzyści dla właściciela, czyli uzyskaniu niezależności finansowej, zysk aniu więcej czasu dla siebie i rodziny9.

Priorytety działania w małej firmie ustala się według kolejności występowania, pilności lub znaczenia dla osiągania celów. Najważniejsze są te ostatnie cele. Załatwianie wszystkiego w kolejności występowania może powodować skupianie się na sprawach błahych z pominięciem tych najistotniejszych dla realizacji celów firmy. Stąd cele przedsiębiorstwa powinny zawsze być brane pod uwagę, jako priorytetowe. Sprawy pilne nie zawsze są ważne, a ważne rzadko bywają pilne.10

Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od wielkości i pozycji na rynku musi się rozwijać. Wraz z rozwojem pojawiają się nowe problemy związane z zarządzaniem. Na początku działalności firmy, kiedy to pojawia się ona na rynku, starając się przetrwać, głównym problemem staje się znalezienie klientów. Na tym etapie zwykle to właściciel sam zarządza firmą. Jest to związane z problemami finansowymi, gdyż zwykle w początkach działalności przypływy gotówkowe są bardzo małe, a dodatkowo nieregularne. Właściciel zarządza swoją firmą kierując się raczej intuicją. Nie istnieją jeszcze żadne formalne mechanizmy kontrolowania działalności wewnątrz firmy. Jest to okres krystalizowania się wizerunku firmy, często wiąże się to z podążaniem za nowymi trendami i szansami, których nie można było wcześniej przewidzieć.

Na kolejnym etapie rozwoju firmy problemem staje się przede wszystkim marketing, a więc umiejętność dotarcia do odpowiednich klientów, ustalenie atrakcyjnej oferty, cen, a także nawiązanie współpracy z pośrednikami, dostawcami i innymi instytucjami zewnętrznymi. Firma stara się w tym okresie odnaleźć i zaprezentować na rynku takie unikalne cechy swoich produktów, które okażą się atrakcyjne dla klientów, a zarazem konkurencyjne wobec innych, podobnych na rynku. Firma umacnia swoją pozycję, choć nadal kontr ola wewnątrz pozostaje nieformalna, a właściciel nadal jest kierownikiem, utożsamiając się z przedsiębiorstwem. Jeśli w tym momencie firma nie dostosuje się do warunków panujących na rynku, może przestać istnieć. Ważnym elementem zarządzania staje się kontrola i planowanie. Jest to związane z koniecznością sprostania konkurencji na rynku.

W ramach planowan ia przyszłości firmy właściciel musi zdecydować się na zatru dnienie nowych pracowników i delegowanie odpowiedzialności i uprawnień. Tworzy się w ten sposób grupę zarządzającą w firmie i zaostrza wewnętrzną kontrolę. Jest to warunek dalsze go rozwoju związanego z poszukiwaniem dodatkowych wpływów.

Kolejną fazą rozwoju firmy jest ekspansja. Przedsiębiorstwo zaczyna coraz bardziej zdecydowanie działać na rynku, gdyż stało się już na tyle konkurencyjne, że może zacząć dyktować warunki. W tym momencie pojawia się konieczność stworzenia profesjonalnej grupy menedżerów. Jak widać, rozwój firmy związany jest ze stopniową decentralizacją władzy i delegowaniem obowiązków i uprawnień? Umożliwia to prowadzenie stałej kontroli. Ważnym elementem zarządzania staje się planowanie operacyjne i strategiczne. W ich obrębie przedsiębiorcy powinni brać pod uwagę szereg szans i zagrożeń, które mogą się pojawić na drodze rozwoju firmy.

Ważnym celem działalności małych i średnich przedsiębiorstw jest cel finansowy, a także zarządzanie finansami, a szczególnie płynnością finansową. Od tej sprawności zależy, czy przedsiębiorstwo odniesie sukces, czy poniesie porażkę. Złe zarządzanie finansami może zniszczyć korzyści płynące z innych dziedzin, takich jak produkcja czy sprzedaż. Przedsiębiorcy podejmują działalność gospodarczą nie po to, by zabezpieczyć się przed utraceniem posiadanych zasobów, ale by osiągnąć z nich jak największe korzyści, przewyższające, co najmniej oprocentowanie bankowe11.

Przez długi czas określano główny cel działalności firmy, jako maksymalizację zysku. Jednak tak zdefiniowany cel rodzi pewne zagrożenia. Aby bowiem zwiększyć swoje zyski, należy obniżyć koszty i zwiększyć przychody. Można to osiągnąć ograniczając wydatki na reklamę, badania, rozwój i szkolenie pracowników oraz poprzez ograniczenie lub nawet wyprzedaż majątku przedsiębiorstwa. Grozi to jednak niedoinwestowaniem ważnych obszarów działania przedsiębiorstwa12.

Pomimo tego, że podstawowym celem istnienia i funkcjonowania firmy jest osiąganie zysków. Jednak nie powinno to przesłonić innych celów, takich jak:

- Rentowność, którą mierzy się, jako stopę zysku zainwestowanych kapitałów, czyli wielkość zysku podzieloną przez sumę zainwestowanych pieniędzy,

- Pozycja na rynku - przedsiębiorstwo powinno wyznaczać sobie cele, dotyczące miejsca, które chciałoby zajmować w stosunku do swoich konkurentów,

- Sprawność działania, - aby utrzymać pozycję na rynku i zapewnić rentowność, konieczne są cele wyznaczające terminową i odpowiednią jakościowo reakcję na potrzeby klientów i odbiorców13.

Inne cele związane z finansową stroną działalności przedsiębiorstwa to: pokonanie konkurencji, maksymalizacja sprzedaży, maksymalizacja udziału w rynku, utrzymanie stabilnego wzrostu dochodów. Wszystkie propozycje sformułowania celu finansowego można podzielić na dwie grupy: na te, które będą ograniczać ryzyko działalności przedsiębiorstwa oraz te, odnoszące się do zwiększenia zyskowności. Maksymalizacja zysku wiąże się ze wzrostem ryzyka działalności. Obie grupy są, zatem sobie przeciwstawne.14

W ogólnym ujęciu wyróżnić można trzy podstawowe obszary działalności małej firmy:

- produkcja (wytwarzanie produktów)

- sprzedaż (handel detaliczny lub hurtowy)

- serwis (działalność usługowa) 15.

Nie ulega wątpliwości, że dziedziny te mogą się nawzajem pokrywać i wspierać. Obecnie na pierwszy plan wysuwają się usługi. Zakładając nową działalność należy określić jej cele, gdyż nie wyznaczając ich, nie można niczego osiągnąć. Ważne jest, zatem stworzenie planu działalności wraz z opracowaniem planów finansowych. Kolejnym krokiem jest określenie rynku docelowego oraz potencjalnej oferty.

3. Warunki funkcjonowania małej firmy - szanse i zagrożenia

Rola małego biznesu w Polsce nieustannie rośnie. Liczba małych i średnich firm prywatnych wielokrotnie przekracza ilość przedsiębiorstw państwowych. Zjawisko to będzie narastało w miarę prywatyzacji przedsiębiorstw i rozwoju Jednocześnie coraz bardziej dokuczliwym problemem staje się dość słabe przygotowanie profesjonalne menedżerów i pracowników merytorycznych małego biznesu16. Małe firmy wzmacniają konkurencję rynkową, a z drugiej strony ulegają presji otoczenia, dostosowując się do niego. Podczas, gdy duże przedsiębiorstwa kształtują rynek na własne potrzeby.

Małe i średnie przedsiębiorstwa są swoistym stymulatorem rozwoju gospodarki narodowej. Ich liczba i potencjał są jedną z miar oceny wzrostu gospodarczego. Funkcjonowanie małych firm stanowi przejaw zdrowej konkurencji i odzwierciedla przedsiębiorczość społeczeństwa. Małe firmy odgrywają także dużą rolę na wspólnym rynku europejskim.

Kraje unijne dążą do wzmacniania roli małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce poprzez:

- tworzenie prawnych, administracyjnych i technicznych warunków do zakładania i rozwoju małych i średnich firm,

- zapewnienie usług specjalistycznych, które oddziaływać mają na rzecz tego sektora,

- popieranie współpracy o charakterze międzynarodowym.17

Małe firmy, dzięki swej elastyczności są w stanie kreować nową wartość dla potencjalnych klientów. Ich rola w gospodarce polega na tym, że:

- przeciwdziałają konkurencji monopolistycznej,

- poprawiają elastyczność całej gospodarki,

- skutecznie radzą sobie z kryzysem lub recesją,

- angażują kapitały dotąd niewykorzystane w gospodarce,

- tworzą nowe miejsca pracy,

- przyczyniają się do postępu technicznego19.

Szansą dla małej firmy jest duża elastyczność rynkowa, umiejętność dopasowania się do panujących warunków i szybkie reagowanie na zmiany i wprowadzane innowacje bez konieczności zmieniania profilu działalności. Z drugiej jednak strony małe firmy nie mają stałej grupy klientów, muszą o nich nieustannie zabiegać. Ważna jest tu umiejętność podejmowania zdecydowanych działań marketingowych, umiejętność dotarcia do wybranych konsumentów, ustalanie konkurencyjnych cen, podnoszenie, jakości usług oraz znalezienie odpowiednich pośredników w łańcuchu dystrybucji. Właściciel małej firmy jest utożsamiany z przedsiębiorstwem. W dużej mierze odpowiada on osobiście za jego sukcesy i porażki, a w przypadku spółek jego odpowiedzialność dotyczy także kwestii finansowych czy majątkowych. Małe firmy są także często uzależnione od spłaty różnego rodzaju kredytów, co ograniczać może ich płynność finansową. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa pojawia się konieczność szukania nowych źródeł pozyskiwania kapitału. Jednak najważniejszym zagrożeniem dla sprawnego funkcjonowania małego przedsiębiorstwa jest konkurencja ze strony innych firm, szczególnie tych mających większe doświadczenie w danej dziedzinie.

Najczęstszym powodem upadania małych firm jest niestety złe zarządzanie. Właściciele często starają się radzić sobie sami ze wszystkimi czynnościami, wykonując jednocześnie pracę księgowej, sekretarki, dostawcy i wykonawcy. Powoduje to, że są przemęczeni i niektóre czynności wykonują nie najlepiej. Poza tym nie mają określonego celu, zakładając, że firma rozwinie się sama. Mylą także przypływ gotówki z zyskiem firmy, podnosząc swój status majątkowy już przy pierwszych wpłatach klientów, nie zastanawiając się nad przyszłymi rachunkami samej firmy.

Wraz z wejściem Polski do Unii Europejskiej pojawiły się dla małych firm nowe szanse i korzyści, ale także pewne zagrożenia i koszty. Rynek europejski dąży do znoszenia barier fizycznych związanych z międzynarodowym przepływem towarów, znoszenia barier technicznych polegających na różnicach w standardach, jakim odpowiadają te same towary w różnych krajach. Daje to firmom nowe możliwości, ale także nakłada kolejne obowiązki polegające na dostosowaniu jakości swoich produktów do norm unijnych. Kolejną barierą znoszoną przez prawodawstwo unijne jest bariera fiskalna, przejawiająca się w różnej wysokości oraz strukturze obciążeń podatkami pośrednimi w kraju eksportera i importera. Efektem znoszenia tych ograniczeń będzie z pewnością wzrost rozmiarów rynku, dzięki czemu firmy będą mogły rozwijać szerzej swoją działalność. Wiąże się to jednak z nowym zagrożeniem dla małych i średnich przedsiębiorstw związanym ze znacznym wzrostem konkurencyjności na rynku, poszerzonym o rynki zagraniczne. Rynki europejskie są szansą dla wielu małych przedsiębiorstw. Jednak kolejnym zagrożeniem jest uzależnienie od wąskiego rynku lokalnego. Wiele firm będzie musiało wziąć pod uwagę konieczność rozwoju i wyjścia poza lokalne środowisko 20.

Globalne rynki oprócz wielkich szans niosą także dla małych firm zagrożenie niemożliwością sprostania nowym wymaganiom. Małe firmy nie są w stanie prowadzić kosztownych i długotrwałych badań. Ich działania w dużej mierze opierają się na decyzjach p odejmowanych przez właścicieli w sposób intuicyjny. Wiele zatem zależy od wykwalifikowanego personelu, który będzie w stanie podejmować odważne decyzje ukierunkowane na wzrost innowacyjności oraz konkurencyjności firmy. Pracownicy zatrudnieni w firmie powinni się z nią identyfikować i jej cele utożsamiać z własnymi. Jest to możliwe w wielu przypadkach, gdyż małe przedsiębiorstwa opierają się na zatrudnianiu członków rodziny i znajomych właściciela, co zapewnia głębokie zaangażowanie ze strony pracowników w sprawy firmy.

4. Atuty i słabości małej firmy

Atutem małego przedsiębiorstwa jest bez wątpienia łatwość adaptacji, której zdecydowanie brakuje dużym firmom. Może ono ograniczyć wielkość kosztów stałych i dzięki temu dysponować większym marginesem manewrowania nimi.

Mała firma jest najczęściej interesem rodzinnym. Jej szef nie jest takim menedżerem jak kierownik w dużej firmie. Jest on bezpośrednio związany z biznesem, często zatrudnia członków rodziny i znajomych. Dużą rolę odgrywa też często dziedziczenie.

Specyfika małego przedsiębiorstwa polega na tym, że finansuje ono swoją działalność z własnych środków. Mimo to, firma musi korzystać z usług banków.

Większość małych firm nie jest w stanie sprostać wymaganiom bankowym w kwestii przyznawania kredytów, co w dużej mierze opóźnia rozwój firmy. Niewiele osób, rozpoczynając działalność gospodarczą dysponuje środkami, mogącymi być zabezpieczeniem dla firmy18.

Atuty małych firm, ich prężność i elastyczność, nie może jednak przesłaniać pewnych trudności, przed którymi stoją. Jest to przede wszystkim problem związany z wcielanie m postępu technologicznego i technicznego oraz badaniami i rozwojem, jak również innowacjami umożliwiającymi konkurencyjność z innymi firmami. Innowacja w małej firmie jest podstawowym warunkiem utrzymania swojej pozycji na rynku. Innym problemem są szkole nia pracowników, na które większość małych firm po prostu nie stać19.

Małe firmy w przeciwieństwie do dużych przedsiębiorstw są niestałe i niepewne. Choć kreują one wiele miejsc pracy, zatrudnienie w nich nie ma stabilnego charakteru. Małe firmy istnieją najczęściej krótko i działają na małą skalę, nie dając przez to pracownikom możliwości rozwoju i szans na awans. Pracownicy szukający zatrudnienia będą raczej wybierali „pewną" pracę w dużym, najlepiej państwowym przedsiębiorstwie, unikając małych, niedawno powstałych firm, które nie mają pewnej pozycji na rynku. Sytuacja ta powoduje, że małe firmy nie dysponują dobrze wykwalifikowanymi pracownikami, gdyż tacy chętniej pracują w dużych przedsiębiorstwach. Przyczynia się to w znacznym stopniu do osłabienia firmy.

Wielu właścicieli porzuca swoje firmy z różnych powodów: są znudzeni jej prowadzeniem, sprzedali ja konkurentowi, znaleźli lepsze źródło dochodów. W efekcie wiele małych firm przestaje istnieć zanim zacznie się rozwijać. Spośród miliona nowych firm powstających rokrocznie na świecie, tylko połowa istnieje 18 miesięcy, a jedynie, co piąta jest w stanie przetrwać 10 lat20.

Przyczyną słabości nowo powstałej firmy może być także zła lokalizacja siedziby, nieodpowiedni moment rozpoczęcia działalności, a także nieproporcjonalnie wysoki koszt uruchomienia biznesu w porównaniu z zyskami.

Jednak największym problemem małych firm jest dobór odpowiedniej kadry. Duże przedsiębiorstwa mogą sobie pozwolić na błędy, które zawsze można skorygować za pomocą szkoleń, a nawet zwolnień. W małej firmie brak czasu na błędy kadrowe. Każdy nieodpowiedni pracownik opóźnia osiągnięcie przez firmę jakiegokolwiek sukcesu. Niezwykle ważne jest także odpowiednie, dopasowane do warunków i specyfiki firmy kierowanie kadrą.

5. Specyfika kierowania małą firmą

Zadaniem kierownika jest wytyczanie celów i podejmowanie decyzji wpływających na wykorzystanie szans rynkowych i zapewnienie sukcesu firmie oraz podniesieniu jej konkurencyjności. Obok trafnego wyboru celów sprawność operacyjna menedżera wymaga przekonania członków zespołu o ich słuszności i szansach realizacji, korzyściach dla organizacji oraz dla nich osobiście. Kierownik odpowiada za realizację celów poprzez dobór współpracowników, przestrzeganie zasady racjonalnego gospodarowania, zapewnienie wysokiej wydajności, wykorzystanie czynników produkcji, obniżenie kosztów produkcji - oszczędności oraz zapewnienie warunków pobudzających inicjatywę, poczucie odpowiedzialności21. Warunkiem sukcesu jest umiejętność rozwiązywania problemó w na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Przy czym niezmiernie ważna jest umiejętność opanowywania nowych metod oraz elastycznego działania w zmiennych warunkach. Głównym kryterium oceny pracy kierownictwa jest realizacja programów strategicz nego rozwoju i ekspansji organizacji22.

Kierowanie