Przeskoczyć przepaść. Jak trafić z nowoczesnym produktem do każdego klienta ebook

Wprowadzenie do uzupełnionego wydania

"Obi-Wan Kenobi… Tego imienia nie słyszałem od wielu lat" — mówi sir Alec Guinness w filmie Gwiezdne Wojny. Nowa nadzieja.

To samo można powiedzieć o wielu firmach, które służyły za przykłady w pierwszym wydaniu książki Przeskoczyć przepaść. Wystarczy przejrzeć jej indeks, aby sobie uzmysłowić, że dawno poszły w niepamięć. Gdzież są dzisiaj takie przedsiębiorstwa jak Aldus, Apollo, Ashton-Tate, Ask, Burroughs, Businessland i Byte Shop? Gdzie podziały się firmy Wang, Weitek i Zilog? Odeszły w niebyt i na próżno przywoływać ich duchy.

Nie rozpaczajmy jednak. W świecie nowoczesnych technologii firmy powstają i upadają niepokojąco często, ale na szczęście pracujący w nich ludzie razem ze swoimi dobrymi pomysłami pozostają wśród żywych, a cała branża rozwija się prężnie, nawet jeśli nazwy pracodawców w przelewach z naszymi pensjami zmieniają się niepostrzeżenie. (Na tyle, na ile niepostrzeżenie współpracują ze sobą różne systemy informatyczne, które według zapewnień specjalistów od marketingu są oczywiście w pełni kompatybilne, ale to już inna sprawa…).

Książka Przeskoczyć przepaść powstała w 1990 roku i została opublikowana rok później. Planowano wydać ją w nakładzie 5 tys. egzemplarzy, ale w ciągu 7 lat jej obecności na rynku rozeszło się ponad 175 tys. sztuk. W świecie marketingu nowoczesnych technologii nazywamy to zjawisko "niedoszacowaniem". Jestem przekonany, że o atrakcyjności książki zdecydowało nazwanie w niej po imieniu problemu rozwojowego, który spędza sen z powiek wielu menedżerom firm technologicznych. Wiele osób, które zmagały się z nim w przeszłości, zapewne poczuło dużą ulgę na wieść, że nie dotyczył on wyłącznie ich, i przestało się obwiniać o szkodzenie firmie swoimi błędami. Ponadto książka ta — podobnie jak dobry podręcznik gry w golfa — daje nadzieję, że można osiągnąć bardzo dobre wyniki, wprowadzając nawet nieznaczne zmiany w sposobie postępowania. Wiele osób mówiło mi z radością, że Przeskoczyć przepaść stało się biblią w ich firmie. Zapewne miało to niebagatelny wpływ na kondycję duchową naszego pokolenia.

Przygotowując niniejsze uzupełnione wydanie, starałem się w miarę możliwości nie zmieniać logiki oryginału. Było to znacznie trudniejsze, niż może się wydawać, ponieważ w ciągu minionej dekady moje poglądy uległy zmianie (cóż, trochę się zestarzałem) i nabrałem skłonności do drobiazgowego zgłębiania różnych problemów, o czym mogą zaświadczyć moi klienci i współpracownicy. Problem polega na tym, że kiedy coraz bardziej zagłębiamy się w jakimś zagadnieniu, dochodzimy w końcu do Bóg wie jakich wniosków, które nie mają zbyt wiele wspólnego z tym, od czego zaczynaliśmy. Będę jednak miał jeszcze wiele okazji, żeby dać upust tej skłonności w przyszłych książkach, a jednocześnie darzę Przeskoczyć przepaść wystarczająco dużym szacunkiem, żeby nie dać się ponieść.

To powiedziawszy, muszę przyznać, że mimo wszystko wprowadziłem kilka istotnych zmian. Usunąłem fragment dotyczący korzystania z "nisz tematycznych" jako dobrej taktyki rynkowej pozwalającej przeskoczyć przepaść. Okazało się, że ich miejsce zajęły inne taktyki, opisane w mojej następnej książce, Inside the Tornado. Ponadto zastąpiłem oryginalną metodę scenariuszową metodą zmodyfikowaną, uwzględniającą ulepszenia wymyślone w ciągu kilku lat pracy w firmie The Chasm Group. W kilku miejscach przyjąłem także inny punkt widzenia, jeśli chodzi o kreowanie konkurencji, a w części poświęconej dystrybucji postarałem się uwzględnić rosnący wpływ internetu na rynek.

Zdecydowana większość zmian w książce — obejmujących w sumie aż jedną trzecią całego tekstu — polega jednak na zastąpieniu oryginalnych przykładów firm z lat 80. przykładami pochodzącymi z następnej dekady. Co ciekawe, prawie wszystkie nowe przykłady doskonale pasują do tekstu. Tylko kilka zostało dopasowanych trochę "na siłę", za co z góry przepraszam. Świat się zmienił. Większość przedsiębiorstw z sektora nowoczesnych technologii przeskakuje dziś przepaść całkowicie świadomie, a nie przypadkiem, tak jak kiedyś. Na rynku pojawili się konkurenci, którzy czytali tę książkę i potrafią utrudniać innym przeskoczenie przepaści. Podstawowe siły nie uległy zmianie, ale taktyki stały się znacznie bardziej skomplikowane.

Co więcej, obserwujemy nowe zjawisko, które w poprzedniej dekadzie było ledwo dostrzegalne, polegające na przeskakiwaniu przepaści "na plecach" innych firm i przechodzeniu wprost do fazy hiperwzrostu. W gronie producentów arkuszy kalkulacyjnych w latach 80. Lotus pokonał przepaść "na plecach" VisiCalc. W latach 90. Microsoft zrobił to samo z firmą Netscape w sektorze przeglądarek internetowych. Zawsze powinniśmy analizować ewolucję konkretnej technologii, a nie linii produktów określonej firmy — w końcu mamy do czynienia z cyklem życia wdrażania technologii. Należy zatem badać ewolucję arkuszy kalkulacyjnych, a nie produktów VisiCalc, Lotus czy Excel, oraz przeglądarek internetowych, a nie Navigatora czy Explorera. Na początku konkretne produkty były tożsame z ich kategoriami, ponieważ znajdowały się w pierwszej fazie cyklu. Dziś, po kilku dekadach rozwoju, żadna nowa oferta nie jest tak nowatorska i bezprecedensowa jak w przeszłości. Rynek pożera łapczywie te umiarkowanie nowatorskie technologie, pozwalając co pewien czas jakiejś firmie wysforować się na czoło peletonu, ale pierwsze potknięcie lidera sprawia, że jego miejsce natychmiast zajmuje ktoś inny.

Na koniec pozwolę sobie zauważyć, że zmiany technologiczne nie zachodzą w odosobnieniu, lecz pozostają pod wpływem zmian innych technologii. Na początku lat 90. ogólny kontekst zmian technologicznych kształtowała transformacja w dziedzinie graficznych interfejsów użytkownika i topologii klient-serwer. Na przełomie tysiącleci zaszła totalna zmiana infrastruktury komunikacyjnej internetu. Te poważne transformacje technologiczne przypominają potężną sinusoidę, która wpływa na kształt mniejszych sinusoid, symbolizujących zmiany technologii o mniejszym znaczeniu. Czasem ich przebieg pokrywa się, ale znacznie częściej brak synchronizacji pomiędzy nimi wywołuje narzekania klientów i biadanie inwestorów.

Aby poruszać się po tak niespokojnych wodach, trzeba mieć do dyspozycji stałe punkty nawigacyjne. Ich rolę spełniają modele, a szczególnie te, które dotyczą przeskakiwania przepaści. Modele przypominają konstelacje gwiazd — same się nie zmieniają, ale pozwalają spojrzeć z oddali na szybko zmieniające się otoczenie. Model przepaści stanowi pewien schemat rozwoju rynku, oparty na skłonności praktycznych ludzi do przyjmowania nowych technologii w chwili, kiedy inni robią to samo. Tacy ludzie stanowią grupę, a pierwszą reakcją grupy — podobnie jak w przypadku nastolatków na potańcówce — jest niezdecydowanie i obserwowanie otoczenia. Na tym właśnie polega efekt przepaści. Ta skłonność jest bardzo głęboko zakorzeniona, więc i model jest bardzo trwały. Wobec tego specjaliści od marketingu mogą przewidywać wystąpienie efektu i tworzyć strategie umożliwiające jego wykorzystanie, a celem niniejszej książki jest ułatwienie im tego zadania.

Trzeba jednak pamiętać, że samo wytyczenie kursu na Gwiazdę Polarną nie uchroni nas przed zatonięciem. Francuzi mawiają, że Bóg wprawdzie kocha żeglarzy, ale muszą oni sami wiosłować. Owo "wiosłowanie" jest właśnie największym wyzwaniem i wiąże się z wieloma zagrożeniami, dlatego wszyscy czytelnicy niniejszej książki, będący zarazem aktywnymi uczestnikami rynku nowoczesnych technologii, zasługują na najwyższy szacunek z mojej strony.

Po tym krótkim wstępie zapraszam do lektury oryginalnej przedmowy, napisanej przez Regisa McKennę w 1991 roku, a następnie do zapoznania się z pierwszymi podziękowaniami nieopierzonego autora.

Przedmowa

W ciągle zmieniającym się społeczeństwie marketing jest nieustającym dążeniem do utrzymania środków produkcji — naszych produktów i usług — w odpowiedniej relacji do ewoluujących warunków społecznych i osobistych. To "utrzymywanie odpowiedniej relacji" jest naszym największym wyzwaniem.

Kiedy tempo zmian było wolniejsze, różnorodność produktów i usług mniejsza, kanały komunikacji i dystrybucji mniej wszechobecne, a konsumenci mniej wybredni, specjaliści od marketingu mogli się cieszyć długimi okresami względnej stabilności i czerpać zyski z "utrzymywania stałej bazy klientów" oraz "optymalizowania zmiennych". W dzisiejszych czasach to już nie jest możliwe.

Żyjemy w erze dokonywania wyborów. Przez cały czas jesteśmy bombardowani różnorodnymi ofertami zakupu produktów i usług związanych ze wszystkimi sferami naszego życia. W związku z tym wykształciliśmy wiele skomplikowanych mechanizmów obronnych, dzięki którym każda firma próbująca wywołać w nas lojalność wobec swojej marki ma przed sobą niezwykle trudne zadanie. Mamy coraz wyższe oczekiwania odnośnie do kupowanych produktów oraz naszych dostawców, co prowadzi do podziału rynku na coraz większą liczbę małych segmentów, oferujących produkty dopasowane do indywidualnych potrzeb użytkowników pod względem struktury, programowalności, serwisu i różnorodności.

Można tu dostrzec pewną analogię do świata nowoczesnych technologii. U podstaw błyskawicznego wzrostu liczby urządzeń elektronicznych opanowujących nasze centra rozrywki, sieci telefoniczne, samochody i kuchnie leży technologia układów scalonych typu ASIC (application-specific integrated circuits). Są to miniaturowe mikroprocesory produkowane w ogromnych ilościach bez najwyższej warstwy, która jest projektowana przez klienta i dokładana do procesora w celu dopasowania go do potrzeb nabywców konkretnego produktu. Technologia ASIC przypomina wiele podstawowych elementów współczesnego marketingu — możliwość daleko idącej personalizacji opartej na stałym i pewnym fundamencie, ograniczony do minimum czas wprowadzania produktu na rynek, stosunkowo małe partie produkcyjne i ogromną koncentrację na obsłudze klientów. Jest przy tym najlepszym przykładem zjawiska dopasowywania środków produkcji do zmieniających się potrzeb społecznych i osobistych.

Teoretycznie to wszystko jest bardzo budujące, ale w praktyce stanowi ogromne wyzwanie nie tylko dla naszych podmiotów gospodarczych, ale także dla ludzkiego ducha. Możemy wychwalać zmiany i rozwój, ale to nie zmienia faktu, że są one bolesne i wymagające. Pojawiające się i ewoluujące rynki wymagają od nas ciągłej adaptacji i zmiany zachowań — nie tylko w trudnych czasach, ale także w okresach prosperity. Któż z nas nie chciałby mieć więcej czasu na rozsmakowanie się w sukcesie i korzystanie z tego, co — jak instynktownie czujemy — jest naszą nagrodą za poniesione trudy? Mamy naturalną skłonność do zwracania się w stronę przeszłości, kiedy kojarzy się nam ona ze wszystkim, co w pocie czoła osiągnęliśmy.

Oto klucz do niniejszej książki. Tytułowa przepaść oddziela dwa bardzo różniące się od siebie rynki produktów technologicznych — rynek wczesny, na którym dominują miłośnicy nowinek i specjaliści skłonni jak najszybciej wykorzystać zalety nowego wynalazku, oraz rynek mainstreamowy, zaludniony przez resztę konsumentów — ludzi, którzy także chcą korzystać z dobrodziejstw nowoczesnych technologii, ale wolą uniknąć problemów, które mogą się pojawiać na początkowym etapie ich rozwoju. Przejście z pierwszego rynku na drugi nigdy nie jest łatwe.

Geoff Moore zwraca uwagę na to, że po bardzo udanym wprowadzeniu nowego produktu technologicznego na rynek — co nazywa "wczesnym sukcesem rynkowym" — trzeba podjąć ogromny wysiłek i przeprowadzić radykalną transformację działalności, aby przejść do obsługi mainstreamowego rynku. To wymaga porzucenia głęboko zakorzenionych nawyków związanych z marketingiem i przyjęcia nowych metod, często sprzecznych z intuicją. Czas transformacji jest w najlepszym wypadku trudny dla przedsiębiorcy, ale powstrzymam się przed omawianiem występujących w tym okresie problemów i proponowanych rozwiązań, ponieważ zostały one bardzo dobrze opisane w niniejszej książce.

Jeżeli spojrzymy na zagadnienie przepaści z szerszej perspektywy, zauważymy, że jest ona szczególnym przypadkiem ogólniejszego problemu radzenia sobie rynku ze zmianami. Ciągle zmieniające się produkty i usługi poddają próbie zdolność przedsiębiorstw — zarówno dostawców, jak i klientów — do absorbowania i wykorzystywania nowych elementów. Co mogą zrobić specjaliści od marketingu, aby złagodzić towarzyszący temu szok?

Przede wszystkim powinni mniej skupiać się na sprzedawaniu produktów, a bardziej na tworzeniu relacji z klientami. Takie relacje zmniejszają szok towarzyszący zmianom. Oczywiście, konkretny produkt lub usługa stanowi podstawę wymiany ekonomicznej, ale wymiany tej nie należy uważać za najważniejsze wydarzenie. Zmiany w dziedzinie nowoczesnych technologii zachodzą tak szybko, że nikt nie mógłby wytrzymać ich tempa na dłuższą metę, gdybyśmy skupiali się wyłącznie na transakcjach. Musimy zamiast tego zwracać większą uwagę na tworzenie i podtrzymywanie dobrych relacji z klientami, tak abyśmy w chaosie zmian zachodzących w branży mogli przebić wzrokiem bitewny kurz i dostrzec wiernego partnera, skłonnego do współpracy i potrafiącego dopasować się do nas w walce z codziennymi wyzwaniami. Najważniejszym celem marketingu jest stworzenie takiego partnerskiego układu z klientem.

Właśnie to mamy na myśli, mówiąc o "posiadaniu rynku". Klienci nie lubią "być posiadani", jeżeli wiąże się to z brakiem wyboru lub ograniczeniem ich wolności. Dobitnie świadczy o tym rosnąca popularność otwartych systemów w dziedzinie nowoczesnych technologii. Lubią jednak być związani z dostawcą, jeśli bierze on na siebie odpowiedzialność za sukces ich wspólnego przedsięwzięcia. Posiadanie rynku w tym sensie oznacza trwałe zaangażowanie i silne poczucie wzajemności w dążeniu do rozwoju rynku. Kiedy klienci uczestniczą w tego typu relacji, często stają się fanatycznie lojalni wobec dostawcy, tworząc stabilne podstawy rentowności i wzrostu.

W jaki sposób specjaliści od marketingu mogą tworzyć takie relacje? Zespół pracowników firmy Regis McKenna Inc. szukał odpowiedzi na to pytanie od samego początku jej istnienia. Zaczynaliśmy w latach 70. od współpracy z firmami Intel i Apple, gdzie próbowaliśmy nadać nowy ton wprowadzaniu produktów technologicznych na rynek, podbijając wyobraźnię ludzi, którzy zwracali uwagę na coś zupełnie innego. Dzięki kooperacji z takimi klientami jak Intel, Apple, Genentech i wiele innych przedsiębiorstw z sektora nowoczesnych technologii uświadomiliśmy sobie, że tradycyjny marketing nie sprawdza się w ich przypadku. Amerykańskie szkoły biznesu uczyły głównie marketingu konsumenckiego, a ich absolwenci zakładali, że to uniwersalne podejście. Reklama i kształtowanie świadomości marki stały się synonimami marketingu.

W latach 80. otoczenie uległo zmianie: konkurencja znacznie się zaostrzyła, nawet w niewielkich niszach rynkowych. Kiedy wszyscy walczyli o zainteresowanie nabywców, klient naprawdę stał się panem i zaczął żądać, aby forma przestała dominować nad treścią. Reklama jako środek komunikacji nie mogła utrzymać odpowiedniej relacji, będącej warunkiem trwałego sukcesu. Dlaczego? Istotne były zwłaszcza dwa powody. Po pierwsze, od kiedy Vance Packard w książce The Hidden Persuaders oraz inni twórcy pokazali Amerykanom, w jaki sposób reklama manipuluje konsumentami, jej wiarygodność jako środka komunikacji znacznie spadła. Miało to bardzo poważny wpływ na decyzje zakupowe dotyczące nowoczesnych technologii, ze względu na istnienie czynnika określanego przez IBM mianem "czynnika FUD" — strachu (fear), niepewności (uncertainty) i wątpliwości (doubt), nękających decydentów mających do czynienia z nieznanymi produktami i usługami. Właśnie wtedy, kiedy najbardziej potrzebują zaufania do procesu komunikacyjnego, trafiają na reklamę, która ich zdaniem prowadzi na manowce.

Po drugie, reklama jest jednokierunkowym kanałem komunikacji. Tymczasem kiedy przechodzimy od sprzedawania produktów do budowania relacji, pojawia się zapotrzebowanie na komunikację dwukierunkową. Firmy nie od razu to pojmują. Można wskazać dwa przykłady produktów, które dziś dominują na rynku w swoich segmentach: macintosh i Windows. W obu przypadkach pierwsze wejście na rynek nie było udane: produkty te trzeba było w istotny sposób zmodyfikować, żeby mogły stać się dzisiejszymi hitami sprzedaży. To zaś było możliwe tylko dzięki temu, że Apple i Microsoft utrzymywały bliski kontakt z klientami i innymi uczestnikami rynku komputerów osobistych.

W RMI próbowaliśmy wyznaczyć nowy standard i zastąpić promocję edukacją. Celem było komunikowanie się z klientami, a nie manipulowanie nimi, zaś środkiem do jego osiągnięcia miał być dialog, a nie monolog. Podstawowym wymogiem stałej współpracy niezbędnej na rynku nowoczesnych technologii miała być szczera wymiana dokładnych informacji. Potrzebują jej Twoi partnerzy, Twoi klienci i Twoje kanały dystrybucji, które w dodatku muszą ją wspierać. W latach 90. ludzie nie będą skłonni korzystać z niewiarygodnych środków komunikacji — po prostu wybiorą innego dostawcę.

W RMI określamy budowanie więzi z klientami mianem "relacji rynkowych". Ich podstawą jest tworzenie relacji ze wszystkimi uczestnikami rynku nowoczesnych technologii — a nie tylko najbardziej widocznymi — oraz zarządzanie nimi. To oznacza nawiązywanie formalnej i nieformalnej komunikacji nie tylko z klientami, prasą i analitykami, ale także z dostawcami sprzętu i oprogramowania, dystrybutorami, dilerami, integratorami, grupami użytkowników, pionowo zorientowanymi organizacjami branżowymi, uniwersytetami, jednostkami zajmującymi się tworzeniem standardów oraz partnerami zagranicznymi. Takie postępowanie wymaga doskonalenia zarówno komunikacji zewnętrznej, jak i wewnętrznej wymiany informacji między sprzedawcami, menedżerami produktów, planistami strategicznymi, osobami zajmującymi się obsługą klientów, inżynierami oraz pracownikami działów produkcji i finansów.

Ułatwianie budowania takich relacji wymaga nowego rodzaju wiedzy od organizacji doradczej. Musi ona nie tylko dbać o dyscyplinę komunikacji, ale także dysponować odpowiednim doświadczeniem w podejmowaniu ważnych decyzji marketingowych oraz pełnić funkcję lidera w tym zakresie. Wejście na rynek, segmentacja rynku, analiza konkurencji, pozycjonowanie, dystrybucja i ustalanie cen — to trudne zagadnienia, z którymi musi sobie poradzić nowoczesny i skuteczny dział marketingu. Musieliśmy więc po raz kolejny zmienić profil działalności, wzbogacając budowanie relacji rynkowych o praktyczne doradztwo w zakresie marketingu produktów nowoczesnej technologii.

Dziś zajmujemy się doradztwem marketingowym i budowaniem relacji rynkowych, odpowiadając na podstawowe wyzwanie lat 90., jakim jest budowanie całościowych rozwiązań, będących odpowiedzią na potrzeby rynku. Pomagamy wielu przedsiębiorstwom w tworzeniu takich rozwiązań, które są niczym innym jak kompletnie skonfigurowanymi rozwiązaniami. Dziś — inaczej niż w latach 80. — pojedynczy dostawca (nawet tak potężny jak IBM) nie jest w stanie samodzielnie dostarczyć klientowi kompletnego produktu. Trzeba zdefiniować i wdrożyć nowy poziom kooperacji i komunikacji, tak aby firmy — a nie tylko produkty — mogły współpracować ze sobą przy tworzeniu całościowych rozwiązań.

Przeskoczyć przepaść odzwierciedla to nowe podejście. Moore, jako jeden z najbardziej doświadczonych pracowników RMI, należy do ścisłego grona osób zajmujących się rozwojem naszego modelu działalności. Ten były wykładowca akademicki, nauczyciel z zawodu, nie wzbrania się przed publicznym występowaniem i orędowaniem na rzecz naszego nowego podejścia. Polega ono między innymi na rozwijaniu dyscypliny marketingu, a niniejsza książka świadczy o tym, że Geoff świetnie wywiązuje się z tego zadania. Trzeba też pamiętać o tym, że — jak sam często podkreśla — jego współpracownicy i klienci mają bardzo duży udział w tworzeniu nowych rozwiązań, a on sam zasługuje na uznanie za jego wysiłki mające na celu uwzględnienie tych rozwiązań w książce.

Na koniec chciałbym dodać, że niniejsza książka po prostu zmusza do myślenia. Najlepszym sposobem na przygotowanie się do pracy w szybko zmieniającym się, bardzo konkurencyjnym świecie współczesnego marketingu jest trening myślenia. Książka Moore'a uczy, że kreatywne myślenie jest preludium do działania. Z pewnością zmieni Twój sposób myślenia o marketingu i budowaniu relacji rynkowych.

Regis McKenna

Podziękowania

Niniejsza książka jest efektem dwóch lat pisania. Stanowi też owoc doświadczeń zebranych przeze mnie w ciągu 13 lat pracy w różnych segmentach rynku na stanowiskach związanych ze sprzedażą i marketingiem nowoczesnych technologii. Co najważniejsze, odzwierciedla ostatnie cztery lata, które spędziłem jako konsultant w firmie Regis McKenna Inc. W tym okresie współpracowałem z wieloma osobami, uczestniczyłem w niezliczonych spotkaniach z klientami i rozwiązywałem mnóstwo problemów marketingowych. Wszystko to stanowiło "surowiec", z którego powstała ta książka.

Zanim wszedłem do świata nowoczesnych technologii, byłem wykładowcą języka angielskiego. Jedną z rzeczy, których nauczyłem się w akademickim okresie życia, było znaczenie dowodów i konieczność dokumentowania źródeł. Dlatego ze smutkiem muszę stwierdzić, że w niniejszej książce nie ma śladu udokumentowanych dowodów. Choć przytaczam w niej wiele przykładów, nie mogę powołać się na żadne badania ani na potwierdzające relacje świadków.

Wspominam o tym, ponieważ jestem przekonany, że dowody i źródła mają fundamentalne znaczenie dla sposobu przekazywania wiedzy na uniwersytetach i w miejscu pracy. Wszystkie informacje, które wykorzystuję w codziennej pracy konsultanta, docierają do mnie w formie ustnej. Najważniejszym procesem badawczym w praktycznie każdej sprawie jest rozpytywanie. Rzadko trafiają się niewzruszone fakty, na których można się oprzeć, a w każdym razie rzadko dotyczą one naprawdę ważnych zagadnień. Źródłem niektórych informacji jest lektura, ale ponieważ zwykle rozmawiam z ich autorami, nie ma powodu sądzić, że słowo drukowane jest bardziej wiarygodne niż informacja ustna. Inaczej mówiąc, nie ma nadziei na uzyskanie ostatecznej odpowiedzi. Zamiast tego uczestniczymy w ciągłym procesie aktualizowania i rewidowania posiadanej wiedzy w poszukiwaniu najlepszych wyjaśnień.

W takich warunkach najważniejszą zmienną staje się to, z kim rozmawiamy. Największą przyjemność w ciągu ostatnich czterech lat spędzonych w firmie RMI sprawiało mi rozmawianie z wyjątkowymi ludźmi, będącymi moimi współpracownikami i klientami. W kilku następnych akapitach wymieniam część tych osób z nazwiska, choć doskonale wiem, że robiąc to, popełniam niejeden grzech pominięcia. Wszystkich tych, których powinienem wymienić, a tego nie zrobiłem, z góry proszę o wybaczenie.

Kilku spośród moich obecnych współpracowników niestrudzenie podsuwało mi pomysły i zgłaszało cenne uwagi na różnych etapach pisania książki — zarówno podczas rozmów przygotowawczych, jak i w trakcie pracy nad tekstem. Należą do nich: Paul Hodges, Randy Nickel, Elizabeth Chaney, Ellen Hipschman, Rosemary Remacle, Page Alloo, Karen Kang, Karen Lippe, Greg Ruff, Chris Halliwell, Patty Burke, Joan Naidish, Sharon Colby i Patrick Corman.

Osoby, które zdążyły już odejść do innych firm, także dzieliły się ze mną swoją wiedzą i doświadczeniem oraz wspierały mnie podczas pracy nad książką. W tym gronie znajdują się: Jennifer Jones, Lee James, Lynn Amato, Bob Pearson, Mary Jane Reiter, Nancy Blake, Wendy Grubow, Jean Murphy, John Fess, Kathy Lockton, Andy Rothman, Rick Redding, Jennifer Little i Wink Grellis. Szczególnej pomocy udzieliła mi osoba, która niestrudzenie przepisywała kolejne wersje maszynopisu, prowadziła korespondencję, wysyłała i odbierała faksy, telefonowała, umawiała spotkania i robiła wiele innych rzeczy, bez których nie udałoby się wydać książki. Dziękuję Ci, Brete Wirth.

Klienci i przyjaciele — często w jednej osobie, ku mojej wielkiej radości — także udzielali mi ogromnego wsparcia, zarówno krytykując kolejne wersje tekstu, jak i podsuwając nowe pomysły i przykłady. Na wyrazy uznania i wdzięczności zasługują: John Rizzo, Sam Darcie, David Taylor, Brett Bullington, Tom Quinn, Tom Loeb, Phil Vertin, Mike Whitfield, Bill Leavy, Ed Sterbenc, Bob Jolls, Bob Healy, Paul Wiefels, Mark i Chuck Dehner, Doug Edwards, Corinne Smith, John Zeisler, Jane Gaynor, Bob Lefkowits, Camillo Wilson, Ed Sattizahn, Jon Rant, John Oxaal, Isadore Katz oraz Tony Zingale.

Wielokrotnie korzystałem z życzliwych i bardzo interesujących podpowiedzi niezależnych konsultantów, a czasem także okazjonalnych konkurentów. Wielu z nich jest zresztą moimi dobrymi znajomymi. Do tego grona zaliczają się: Roberta Graves, Tony Morris, Sy Merrin, Kathy Lane, Leigh Marriner, Dick Shaffer, Esther Dyson, Jeff Tarter i Stewart Alsop.

Następną grupę osób stanowią przyjaciele, którzy nie tyle podsuwali mi pomysły i pomagali w pracy nad poszczególnymi rozdziałami, ile udzielali mi nieocenionego duchowego wsparcia. Do tego szczególnego grona należą: Doug Molitor, Glenn Helton, Peter Schireson, Skye Hallberg i Steve Flint.

Nade wszystko podziękowania należą się trzem osobom, bez których napisanie tej książki nie byłoby w ogóle możliwe. Pierwszą jest Regis McKenna — mój szef, założyciel firmy, w której pracuję, oraz mój chlebodawca, a w pewnym sensie także wynalazca marketingu nowoczesnych technologii, który ja staram się rozwijać. Drugą osobą jest mój agent literacki Jim Levine, który mniej więcej rok temu przyjął ode mnie około 200 stron nieskładnie napisanego maszynopisu i uznał, że można z tego zrobić książkę. Nie mogę też zapomnieć o mojej redaktorce Virginii Smith, która przez ostatni rok wprowadzała mnie w niezwykłe tajniki branży wydawniczej.

Na koniec chcę jeszcze podziękować ludziom, którzy zawsze są w centrum wszystkiego, co w życiu robię. To moi rodzice George i Patty, mój brat Peter, moje dzieci Margaret, Michael i Anna oraz moja żona Marie. Szczególną wdzięczność odczuwam wobec Marie — z powodów, które nie dotyczą wyłącznie tej książki, ale zwłaszcza za niezliczone wyrzeczenia oraz za codzienne wsparcie emocjonalne i praktyczne, bez którego nie mógłbym napisać tej książki. Marie jest wyjątkową osobą, zachęcającą mnie do podejmowania takich wyzwań.

Część I. Odkrywanie przepaści

Rozdział 1. Iluzja marketingu nowoczesnych technologii

Kiedy piszę te słowa, jest 1998 rok. Jakiś czas temu miała miejsce premiera rynkowa samochodu z napędem elektrycznym. Takie pojazdy produkuje już firma General Motors, a Ford i Chrysler z pewnością niedługo do niej dołączą. Załóżmy, że elektryczne auta działają tak samo jak inne samochody, tylko są cichsze i bardziej przyjazne dla środowiska naturalnego. Pytanie brzmi: kiedy kupisz taki pojazd?

Cykl przyjmowania nowych technologii

Twoja odpowiedź na pytanie zawarte w poprzednim akapicie pozwoli określić, jaki jest Twój stosunek do cyklu przyjmowania nowych technologii. Jest to model pozwalający zrozumieć proces rozpowszechniania się nowych produktów. Jeżeli odpowiedziałeś: "Prędzej mnie piekło pochłonie", prawdopodobnie należysz do grupy konsumentów akceptujących dany produkt bardzo późno, zwanych w tym modelu maruderami. Jeśli Twoja odpowiedź brzmi: "Kiedy się przekonam, że elektryczne samochody są wystarczająco niezawodne, i kiedy w okolicy będzie odpowiednia liczba punktów serwisowych", należysz do grupy umiarkowanych entuzjastów, określanych w modelu mianem wczesnej większości. Jeżeli powiedziałeś: "Dopiero wtedy, gdy zdecydowana większość ludzi przesiądzie się do elektrycznych samochodów, a jeżdżenie autem na benzynę stanie się bardzo niewygodne", jesteś zapewne naśladowcą, czyli członkiem późnej większości. Z drugiej strony, jeśli chcesz być posiadaczem pierwszego elektrycznego samochodu na Twoim osiedlu, masz zadatki na innowatora lub prekursora.

Za chwilę scharakteryzuję te grupy bardziej szczegółowo, ale najpierw chciałbym zwrócić uwagę na znaczenie tego podziału. Okazuje się, że nasze podejście do przyjmowania nowych technologii odgrywa największą rolę — przynajmniej z punktu widzenia marketingu — wtedy, gdy natrafiamy na produkty, których używanie zmusza nas do zmiany zachowań lub do modyfikacji innych produktów i usług, z których korzystamy. W języku naukowym takie wywołujące zmiany produkty są określane mianem innowacji nieciągłych. Z drugiej strony, określenie innowacje ciągłe odnosi się do unowocześniania produktów, które nie zmusza nas do zmiany zachowań.

Na przykład kiedy producent pasków wybielających Crest obiecuje nam bielszy uśmiech, proponuje innowację ciągłą. Nadal musimy czyścić zęby szczoteczką, tak jak czynimy to od dzieciństwa. Kiedy Ford obiecuje, że nowy Taurus zużyje mniej benzyny, kiedy Dell zapewnia, że jego najnowszy komputer ma szybszy procesor i większy dysk, kiedy Sony wprowadza na rynek telewizory o coraz lepszych parametrach obrazu, wszystko to są innowacje ciągłe. Konsument nie musi zmieniać sposobu postępowania, żeby skorzystać z wprowadzonych ulepszeń.

Z drugiej strony, gdyby telewizory Sony działały w rozdzielczości HD, byłyby niezgodne ze współczesnymi standardami nadawania, wskutek czego klient musiałby szukać specjalnych programów nadawanych w wysokiej rozdzielczości. Byłaby to innowacja nieciągła, ponieważ wiązałaby się ze zmianą zwykłych nawyków telewizyjnych. Podobnie gdyby nowy komputer Della był wyposażony w system operacyjny Be, byłby niekompatybilny z większością dostępnego oprogramowania. Użytkownik musiałby na własną rękę szukać programów dedykowanych dla tego systemu, zatem to także byłaby innowacja nieciągła. Gdyby nowy samochód Forda miał napęd elektryczny zamiast benzynowego albo gdyby używanie nowej pasty do zębów polegało tylko na płukaniu nią jamy ustnej, a nie szczotkowaniu, również mielibyśmy do czynienia z produktami niekompatybilnymi z istniejącą infrastrukturą pomocniczą. We wszystkich wymienionych przypadkach wprowadzenie innowacji pociągałoby za sobą poważne zmiany nie tylko w zachowaniach konsumentów, ale także w infrastrukturze. Dlatego właśnie można je określić mianem "nieciągłych".

W granicach wyznaczonych określeniami "ciągły" i "nieciągły" mieści się szerokie spektrum innowacji wymuszających zmiany o różnym zakresie. Konsumenci mrożonych obiadów nie musieli kupować nowego rodzaju kuchenek — w przeciwieństwie do amatorów dań przeznaczonych do mikrofalówek — ale za to potrzebowali większych zamrażarek. Pierwsi odbiorcy telewizji kolorowej nie musieli inwestować w nowe urządzenia i uczyć się ich obsługi — w przeciwieństwie do nabywców pierwszych magnetowidów — ale musieli kupić nowe telewizory i dowiedzieć się wielu rzeczy o strojeniu i antenach, nawet jeśli nie wszyscy mieli na to ochotę. Instrukcje dotyczące prania nowoczesnych tkanin, pasy ruchu zarezerwowane dla rowerzystów, specjalne sposoby uzyskiwania międzynarodowych połączeń telefonicznych — wszystko to są przykłady innowacji wymagających od konsumentów wprowadzenia większych lub mniejszych zmian w zachowaniu. Prędzej czy później każda firma musi zażądać od swoich klientów takich zmian. Tak się składa, że w tej dziedzinie wszystkie przedsiębiorstwa mogą się uczyć od podmiotów z branży nowoczesnych technologii.

Podczas gdy w innych branżach wprowadzanie nieciągłych innowacji odbywa się rzadko i z wielkimi obawami, przedsiębiorstwa z sektora nowoczesnych technologii wprowadzają je rutynowo i z taką pewnością siebie, jaka charakteryzuje nowo nawróconego chrześcijanina z czterema asami w ręce. Dlatego od samego początku takie firmy potrzebowały odpowiedniego modelu marketingu, który byłby skuteczny przy wprowadzaniu na rynek takich produktów. W tych warunkach cykl wprowadzania nowych technologii stał się wyznacznikiem podejścia całej branży do marketingu. (Ludzie zwykle rozbawieniem reagują na informację, że badania, które zaowocowały stworzeniem tego modelu, dotyczyły rozpowszechniania nowych odmian ziemniaków wśród amerykańskich rolników. Niemniej mimo swego pochodzenia model ten doskonale przyjął się na gruncie Doliny Krzemowej).

Model ten odzwierciedla proces penetracji rynku przez każdy nowy produkt technologiczny w kategoriach zdobywania popularności wśród różnych typów konsumentów, którzy się nimi interesują w ciągu całego cyklu jego życia.

Jak widać, wykres ma kształt krzywej dzwonowej. Widoczne na nim podziały pokrywają się mniej więcej z kolejnymi odchyleniami standardowymi. To oznacza, że wczesna większość i późna większość mieszczą się w granicach jednego odchylenia standardowego od średniej, prekursorzy i maruderzy znajdują się w granicach dwóch odchyleń standardowych, a najdalej od normy — w odległości trzech odchyleń standardowych — plasują się innowatorzy.

Poszczególne grupy różnią się od siebie charakterystyczną reakcją na nieciągłe innowacje oparte na nowej technologii. Każda z nich ma wyjątkowy profil psychograficzny, będący kombinacją cech psychologicznych i demograficznych, które decydują o odmiennych reakcjach rynkowych klientów należących do różnych grup. Zrozumienie tych profili oraz ich wzajemnych relacji jest bardzo ważnym warunkiem powodzenia w dziedzinie marketingu nowoczesnych technologii.