Myślenie jest głupie - Hermann Scherer - ebook
Wydawca: Gall Kategoria: Poradniki Język: polski Rok wydania: 2013

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 16000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
7 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 164 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka dostępny w abonamencie „Legimi bez limitu+” w aplikacji Legimi z:

Androida
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Odtwórz fragment audiobooka:

Czas: 4 godz. 55 min

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Myślenie jest głupie - Hermann Scherer

Najnowsza książka Hermanna Scherera p.t. "Myślenie jest głupie" mocno zagłębia się w obszarach psychologii poznawczej, aby uświadomić nam jak funkcjonuje nasz umysł i jakie czynniki wpływają na proces podejmowania decyzji. Dzięki tej analizie będziemy w stanie dokonywać świadomych wyborów i unikniemy wpadania w "pułapki myślenia". Na konkretnych przykładach autor pokazuje nam jak różne, a niekiedy katastrofalne w skutkach decyzje, mogą podejmować lekarze, sędziowie, managerowie, ludzie piastujący odpowiedzialne stanowiska, czy też po prostu każdy z nas. Książka ukazała się w serii "IQ - Rozwijaj inteligencję finansową", ale myliłby się ten, kto by sądził, że nie ma ona związku z finansami. Przecież to właśnie od podejmowania właściwych decyzji finansowych często zależy jakość naszego życia, a także naszych najbliższych. Wykorzystanie najnowszych osiągnięć psychologii poznawczej w ekonomii zaowocowało w 2002 roku nagrodą Nobla. W obecnych i niełatwych czasach po prostu nie można sobie pozwolić na ignorancję tak istotnej materii.

Rynek książek zalewają poradniki, które oferują pomoc w podejmowaniu decyzji. Strategii sukcesu i modeli prezentowanych jako warte naśladowania jest bardzo wiele. Ta książka pokazuje inną drogę. Zapraszam Was do przeprowadzenia testu. Zobaczcie sami, jak funkcjonuje Wasze myślenie! Dzięki złudzeniom optycznym - i nie tylko, także zagadkom i łamigłówkom oraz obrazowym przykładom z praktyki - będziecie mogli niejako mimochodem sprawdzić swoje kompetencje decyzyjne. Obiecuję Wam, że będziecie się przy tym znakomicie bawić.
Hermann Scherer, autor bestsellera "Dzieci szczęścia".

Opinie o ebooku Myślenie jest głupie - Hermann Scherer

Cytaty z ebooka Myślenie jest głupie - Hermann Scherer

Krytyczne myślenie to rozmyślanie o myśleniu, czyli o tym, jak my, ludzie, myślimy. Większość naszych procesów myślowych przebiega automatycznie. Myślenie krytyczne jest natomiast procesem kontrolowanym i systematycznym. To klucz do naszego samodoskonalenia. Zastosowanie analitycznego
Badania wykazują, że nasze myślenie cechuje łatwość „zakotwiczania się” w przekazie, nawet wtedy, jeśli stanowi on nieistotną bądź niewątpliwie błędną informację. Co to oznacza w codziennym życiu? Spróbujcie sobie uświadomić, jakie „kotwice” na Was działają – wówczas możecie uniknąć „zakotwiczeń”, które wpływają na Wasze oceny. Obserwujcie uważnie, na jakich faktach i liczbach się koncentrujecie – na przykład podczas spotkania. Uświadomcie sobie prawdziwe podstawy Waszych ocen i negocjowanych marży oraz prawdziwe liczby, aby zneutralizować działanie fałszywych „kotwic”!
Jak zastosować efekt framingu do przeforsowania własnych interesów, ilustruje poniższa anegdota amerykańskiego psychologa społecznego Gordona Allporta. Pewien młody mnich zapytał przeora: „Czy wolno mi w czasie modlitwy palić fajkę?”. W odpowiedzi usłyszał pełne oburzenia „Nie!”. Krótko potem mnich ów spotkał pewnego starego mnicha, który w czasie modlitwy z wyraźną rozkoszą pykał swoją fajeczkę. Młody mnich zganił starego: „Opat powiedział, że nie powinno się palić w czasie modlitwy”. Na to stary odpowiedział spokojnie: „Tak? Spytałem opata, czy w czasie palenia fajki mogę się modlić. Pozwolił mi”.
Czasami mniej oznacza tak naprawdę więcej. Klasyczna granica pojemności dla naszej krótkotrwałej pamięci to około siedmiu obiektów (plus/minus dwa). Z wielkim sukcesem wykorzystano tę wiedzę przy stole z przejrzystym wyborem towarów. Wątpię jednak, czy potraficie odróżnić od siebie siedem gatunków wina Merlot lub siedem rodzajów perfum – ja w każdym razie tego nie potrafię. Pamiętacie ostatnią degustację wina albo odwiedziny w sklepie wolnocłowym pomiędzy lotami? Ogólna, wypróbowana zasada brzmi: kiedy dostępnych możliwości nie da się policzyć na palcach jednej ręki, bądźcie czujni.
Stan, w jakim zastajemy daną rzecz, budzi w nas pewien respekt. Jakąkolwiek interwencję i próbę zmiany odbieramy jako akt konieczności nadstawiania karku, narażania się. Dlatego mamy tendencję do ostrożności, ewentualnie nawet do pasywności i niepodejmowania żadnego działania. Fakt, że przyjęcie i kontynuacja jakiegoś status quo także jest podjęciem decyzji i działaniem, za które ponosimy odpowiedzialność, przesuwa się całkowicie gdzieś na dalszy plan. W ten sposób ludzie godzą się na astronomiczne straty, spowodowane przez nierozwiązane, przedłużane umowy, zalegające na półkach niechodliwe towary, klapy lokat i odwieczne zapasy wszystkiego. Ceną przypadku specjalnego owego „skąpstwa poznawczego” może być nawet ludzkie życie. Wykazali to Eric Johnson i Daniel Goldstein z Center for Decision Sciences przy New Yorker Columbia University na przykładzie gotowości do oddawania własnych organów.
Czym jest efekt „nastawienia”? Jeśli w toku rozwiązywania określonego problemu rozwinęliśmy pewną rutynę czy też przyzwyczajenie, to przy kolejnym zadaniu sprawdzamy najpierw, czy występują w nim znane nam cechy, które pozwolą zastosować taktykę, którą już opanowaliśmy. Zamiast więc na co dzień szukać przy wyzwaniach innowacyjnego rozwiązania, chętniej stosujemy metodę, którą już mamy pod ręką. Właśnie to psycholodzy nazywają efektem „nastawienia”. Fakt,
W przypadku opisywanej sytuacji wyboru dwóch lekarstw mamy do czynienia z prawdziwą blokadą myślową. Jeśli natychmiast nie wyłania się jakieś rozwiązanie, przyjmujemy status quo , lekarze „wyłączają” decydowanie i zostawiają wszystko raz nadanemu biegowi. Błąd polega na braku chęci rozwiązania problemu bardziej złożonego niż proste zadanie rachunkowe. Jeśli wszystko podzieli się na „możliwe do strawienia” etapy, natychmiast staje się jasne, co robić: cofnąć pacjenta – wypróbować medykament nr 1 – potem wypróbować medykament nr 2. Jeśli pod presją czasu chce się rozwiązać wszystko za jednym posunięciem, w systemie poznawczym dochodzi do krótkiego spięcia. Tak zostajemy wmanewrowani w sytuację bez wyjścia.
Poprawa procesów decyzyjnych 1. Wprowadzić metody analizowania decyzji: czy spełnia obiektywne standardy? 2. Być fachowcem: czy do rzetelnej wiedzy pasują tego typu argumenty i próby rozwiązań? 3. Sprawdzać własne postrzeganie zniekształceń: jak muszę skorygować moje oczekiwania? 4. Umieścić problem w innym kontekście: czy zasadniczy problem ukaże się w zupełnie innym świetle, jeśli usunę go z tej konkretnej, tak kontrowersyjnej sytuacji? 5. Przyjąć punkt widzenia kogoś znajdującego się „na zewnątrz”: jak to, co właśnie robimy, wpływa na kogoś niezaangażowanego? 6. Analizować cudze zniekształcenia: gdzie widzę u innych przecenianie siebie samego, przedstawianie czegoś w lepszym świetle, łudzenie się?
Niech w nawyk wejdzie Wam zadawanie sobie poniższych pytań: Na jakiej podstawie tak zakładam? Jakie dane usprawiedliwiają to założenie? Czy te dane są prawidłowe? Czy są kompletne? Czy są reprezentatywne? Czy można inaczej zinterpretować te dane? Jak inni mogą ocenić tę sytuację? Czy mogę sprawdzić, która interpretacja jest właściwa? Jak to wpływa na mój sposób zachowania?
Im dłużej czekamy na autobus, tym trudniej przychodzi nam podjąć decyzję o wzięciu taksówki, nawet jeśli bardzo się śpieszymy i już wcześniej, w drodze na przystanek, rozważaliśmy, czy po nią nie zadzwonić. Im dłużej oglądamy beznadziejny film, tym bardziej nie możemy się doczekać końca, choć coraz mniej prawdopodobne jest, że wydarzy się jeszcze coś ciekawego. Pracownicy telewizji, którzy układają program, wiedzą o tym i pod koniec filmu emitują więcej reklam, bo mniej prawdopodobne jest, że widzowie w takim momencie przełączą na inny kanał.
Kahneman i Tversky ustalili, że każda interpretacja naszego położenia prowadzi do zupełnie innych sposobów zachowania. Jeśli chcemy zachować obecny stan, może nawet spodziewamy się zysków, stajemy się konserwatywni i ostrożni (mamy awersję do ryzyka). Jeśli grożą nam straty, uruchamiamy wszystko, co możliwe i zamieniamy się w graczy (gotowość do podjęcia ryzyka). Można to także prześledzić na przykładzie technik przeżycia. Wystarczą minimalne modyfikacje lub zmieniona prezentacja informacji, aby całkowicie odmienić zachowanie.
Ścisły związek między złożonością produktu a jego niezawodnością jest często powodem, dla którego nie można zakończyć projektów o czasie. W przemyśleniu na nowo szans powodzenia (zysku) złożonych strategii pomaga mądrość zasady KISS (Keep it small and Simple) . • W swoich szacunkach pamiętajcie o dużym „buforze” w liczbach. Opracujcie strategię wyjścia i plan B jako część Waszego planowania całości. • Zawsze zadawajcie sobie pytanie: Co będzie, gdy…? • Myślcie negatywnie! • Próbujcie sobie wyobrazić, co będzie, jeśli plan się nie powiedzie. • Już na samym początku zdefiniujcie, co to jest sukces i niepowodzenie.
„Błędy są ważne. Pomyłki są ważnym stadium przejściowym, niezbędnym do uzyskania poznania” – sądzi ekspert w kwestii rozwiązywania problemów Dietrich Dörner. Można tu dodać: owych błędów nie da się uniknąć i często można je naprawić. Jedynym błędem, którego za nic w świecie nie można popełnić, jest zaszycie się, odizolowanie we własnej iluzji kompetencji. Utrwalanie własnego punktu widzenia i tkwienie w owej iluzji kompetencji za wszelką cenę, odrzucanie kontrargumentów i traktowanie ich jak do niczego niepasujących”.
Błędy decyzyjne: lista kontrolna według Maksa Bazermana • Przeceniamy częstotliwość najistotniejszych bądź najczęściej publikowanych wydarzeń. • W procesach podejmowania decyzji pozwalamy, aby zbyt wielkie wrażenie zrobiła na nas kolejność otrzymywanych informacji. • Koncentrujemy się na bezpośrednich, ale nie na pośrednich konsekwencjach naszych decyzji. • Mamy trudności z konceptualizacją problemów, jeśli przekraczają one granice naszego doświadczenia bądź naszej wiedzy. • Przy poszukiwaniu informacji odkrywamy chętnie to, czego oczekujemy. • Przy ocenie informacji stosujemy kryteria w niejednolity sposób. • Nie jesteśmy w stanie zmienić naszego myślenia, jeśli nadaliśmy mu już jakieś formy. Także wtedy, kiedy otrzymujemy nowe informacje, które sprawiają, że jesteśmy blisko zmiany zdania. • Przeceniamy wypowiedzi, które bazują na małej liczbie danych.
Rozwijamy przepowiednie i oczekiwania stosownie do „kotwicy”, której słuszności nie sprawdzamy. • Ryzyko możliwej straty oceniamy inaczej niż możliwość ewentualnego zysku. • Przeceniamy niewielką szansę, że wszystko będzie dobrze i niedoceniamy prawdopodobieństwa, że coś pójdzie źle. • Często zapominamy, że prawdopodobieństwo wystąpienia oczekiwanych kosztów jest znacznie wyższe niż prawdopodobieństwo wystąpienia oczekiwanych obrotów. • Ulegamy złudzeniu, że mamy nad czymś kontrolę. • Podejmujemy decyzje na bazie niewyartykułowanych, nieopierających się na doświadczeniu i niezweryfikowanych założeń. • Rozwijamy u siebie pewnego rodzaju ślepotę na własne założenia. • Większość z nas ma niewielkie wyczucie logiki, matematyki, statystyki i rachunku prawdopodobieństwa. • Mamy tendencję do ulegania złudzeniom. • Nie zwracamy zbyt wielkiej uwagi na nasze własne procesy mentalne. • Mamy skłonność do obdarzania zbyt wielkim zaufaniem naszej wiedzy i naszych zdolności do znajdowania uzasadnień. • Nasze postrzeganie jest wybiórcze i uformowane przez uwarunkowanie (które powstaje w efekcie minionych przeżyć i doświadczeń), a swoje piętno odcisnęły na nim wiara i życzenia. • Nasza zdolność pojmowania jest ograniczona, nasze wizualne pojmowanie jest niewielkie. Także nasza pamięć jest wybiórcza i cały czas usiłuje dojść do sensownych wyników. Nasza wydajność pamięciowa jest uzależniona od kolejności czasowej, na przykład od tego, na ile nowe są doświadczenia, które zebraliśmy.
Pamiętamy to, co chcemy pamiętać i mamy „zdolność strategicznego zapominania”. • Mamy skłonność do traktowania tego, z czym się zgadzamy, jako obiektywnego. Reszta jest przez nas odbierana jako mało obiektywna, błędna lub nieprawidłowa. • Ulegamy escalating commitment. Jeśli podjęliśmy błędną decyzję, to mimo wszystko kontynuujemy rozpoczęte działania, ponieważ chcemy być wierni decyzji bądź sobie samemu. • Mamy ograniczony obraz modeli referencji i modeli odniesienia, z których rzeczywiście moglibyśmy korzystać, podejmując decyzje. • Myślimy, że podejmujemy lepsze decyzje, niż faktycznie podejmujemy. • Otrzymywane informacje filtrujemy zgodnie z zasadą: no bad news. • Chętnie odwołujemy się do naukowych uzasadnień lub metod, jeśli one nam pasują i potwierdzają naszą decyzję. • Wyciągamy błędne wnioski.
Inteligencja strategiczna: lista kontrolna według Dietricha Dörnera • Wyjaśnić własne cele – ale mieć także odwagę ostro zabrać się do roboty. • Tworzyć kompromisy między celami! Nie wszystkie cele da się jednocześnie zrealizować, niektóre są ze sobą sprzeczne. • Znajdować istotę sprawy – i być gotowym do jej zmiany. • Wytworzyć sobie taki model sytuacji, aby przewidzieć uboczne i przyszłe skutki podejmowanych działań. • Tworząc model sytuacji, dopasować do niego stopień abstrakcji, unikać komunałów, koncentrowania się na szczegółach i redukcji pozornie centralnych czynników. • Łączyć informacje i hipotezy z praktycznymi wymaganiami. Wiedza niepotrzebna i pozbawiona zastosowania stanowi raczej przeszkodę. • Rozmyślać nad własnym działaniem: unikać akcjonizmu, skłonności do preferowania pewnych metod, ucieczki przed odpowiedzialnością, tworzenia rytuałów – ale zachować odwagę podejmowania prób, czekania i ostrego działania! • Dostrzegać upływ czasu i jego kształtowanie się, wizualizować czas poprzez szkicowanie, liczyć się ze spóźnionymi reakcjami. • Obserwować uważnie i krytycznie następstwa własnych poczynań, analizować błędy i uczyć się na nich. • Liczyć się ze skutkami ubocznymi. W systemach złożonych nie można robić tylko pojedynczej rzeczy, każde działanie skutkuje oddziaływaniem na coś innego. • Przechodzić od procesu analitycznego do twórczego, od planowania przyszłościowego do wstecznego i wybierać różne, alternatywne formy działania.
kilka prostych pytań: Co się stanie w następstwie tego kroku? Co się stanie w następstwie następnego kroku? Co się stanie w następstwie następstwa następnego kroku? W ten sposób poszerzycie horyzonty swojego pola działania. Ważnym kryterium sukcesu kadry kierowniczej jest zdolność do myślenia o konsekwencjach. Teoria gier oraz systemowe myślenie zachęcają nas do tego, aby zadawanie sobie podobnych pytań weszło nam w nawyk. Krytyczne myślenie

Fragment ebooka Myślenie jest głupie - Hermann Scherer

Ty­tuł ory­gi­na­łu: “Den­ken ist dumm. Wie Sie trotz­dem klug handeln”

© 2013 Wy­daw­nic­two Gall Ol­gierd Graca

Wszel­kie pra­wa za­strze­żo­ne. Żad­na część ni­niej­szej pu­bli­ka­cji nie może być re­pro­du­ko­wa­na, prze­cho­wy­wa­na jako źró­dło da­nych i prze­ka­zy­wa­na w ja­kiej­kol­wiek for­mie za­pi­su bez pi­sem­nej zgo­dy po­sia­da­cza praw.

Prze­kład: Anna Makowiecka

Kon­sul­ta­cja na­uko­wa: dr Ja­ro­sław Orzechowski

Pro­jekt okład­ki: Ol­gierd Graca

Re­dak­cja: Li­dia Gruse

Re­dak­cja me­ry­to­rycz­na: Ad­rian­na Sikora

Ko­rek­ta: Ju­lia Golasik

Skład i ła­ma­nie tek­stu: Ane­ta Łagodzińska

ISBN 978-83-60968-32-1

Wydawca:

Wy­daw­nic­two Gall

ul. Sło­wac­kie­go 37/15

40-093 Katowice

www.facebook.com/WydawnictwoGall

www.mysleniejestglupie.pl

Dział zamówień:

tel./faks 32 253-02-47

tel. kom. 515 096 975

gall@gall.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Spis treści

  • Część 1: W poszukiwaniu „martwego punktu”
    • Statki-duchy i goryle we mgle
    • Złudzenia i rozczarowanie
    • Rakiety do tenisa, lilie wodne i samochody-zabawki
    • Lot wg wskazań przyrządów a precyzyjne lądowanie
    • Króliki doświadczalne na start
  • Część 2: Za sterami: automatyczny pilot
    • Kotwica i koło fortuny
    • Wiedza na zawołanie?
    • Szukanie czarnego łabędzia
    • Wszystko zależy od ujęcia!
    • Męczarnie wyboru
    • Potęga faktów
    • Na ile reprezentatywne?
    • Na utartych ścieżkach
    • Myślenie pomyłką natury?
    • Rehabilitacja spontanicznej decyzji
  • Część 3: Trzeba dobrze to przemyśleć: Dlaczego mądre działanie jest trudne?
    • Blokada myślowa
    • Działanie zamiast myślenia
    • Wiara w miejsce logiki
    • Mylić się jest rzeczą ludzką
    • Wiara w siebie jest dobra, ale kontrola jest lepsza
    • Celować czy strzelać z biodra?
  • Część 4: Wygrywające numery i lęk przed stratą
    • Dziś wyjątkowo cenny
    • Strata pieniędzy
    • Zysk zabierz ze sobą
    • Wątpliwa minimalizacja straty
    • Księgowanie wg humoru
    • Raz, dwa, trzy… moje!
    • Oczekiwania: teoria i praktyka
  • Część 5: Gry liczbowe jak bardzo się mylimy
    • Przeliczyliśmy się!
    • To zależy od…
    • Pesymizm w raju optymizm przy stole do gry
    • Rzadkie choroby
    • Ryzykowne gry
    • Założę się, że…
    • Eksperci przed sądem
    • Zaprzyjaźnić się z liczbami
    • Prezentacja liczb
  • Część 6: Systemy złożone
    • Witajcie w Lohhausen
    • Co to systemy złożone?
    • Chłodnie, owce i hieny
    • Złudzenie kontroli i spiskowe teorie dziejów
    • Zachowanie balistyczne i ucieczka
    • Mądre rozwiązywanie problemów
    • Wciąż nowy obraz
    • Uczymy się na błędach
  • Suplement
    • Błędy decyzyjne: lista kontrolna według Maksa Bazermana
    • Inteligencja strategiczna: lista kontrolna według Dietricha Dörnera
  • Rozwiązania zagadek
    • Rozwiązanie zagadki z zebrą
    • Rozwiązanie zagadki o równiku
  • Podziękowania
  • Bibliografia
  • Przypisy

Część 1: W poszukiwaniu „martwego punktu”

Złu­dze­nie Mün­ster­ber­ga: czy te li­nie to pro­ste rów­no­le­głe, czy też to krzywe?

Złu­dze­nie Münsterberga

Li­nie po­zio­me rów­no­le­głe, ale w efek­cie dzia­ła­nia czar­no-bia­łych kwa­dra­tów spra­wia­ją wra­że­nie za­krzy­wio­nych. Złu­dze­nie to zo­sta­ło od­kry­te w roku 1874 przez Hugo Mün­ster­ber­ga (1863–1916), Ame­ry­ka­ni­na nie­miec­kie­go po­cho­dze­nia, któ­ry był jed­nym z pre­kur­so­rów psy­cho­lo­gii stosowanej.

W la­tach 70. sta­ło się ono zna­ne jako „złu­dze­nie ka­wiar­nia­nej ścia­ny”, a na­zwał je tak Ri­chard Gre­go­ry (1923–2010), któ­ry zna­lazł ten uło­żo­ny z ka­fel­ków wzór na ścia­nie w pew­nej kawiarni.

Statki-duchy i goryle we mgle

Do­wo­dzo­na przez Scot­ta Wad­dle­go ato­mo­wa łódź pod­wod­na USS „Gre­ene­vil­le” 9 lu­te­go 2001 znaj­do­wa­ła się u wy­brze­ży Ha­wa­jów. Na lą­dzie cze­kał tłum cie­kaw­skich sta­tek miał wy­nu­rzyć się na ich oczach. Wad­dle bar­dzo uważ­nie oglą­dał oko­li­cę przez pe­ry­skop… Prze­oczył tyl­ko ba­ga­te­la po­bli­ski traw­ler „Ehi­me Maru”, li­czą­cy 58 me­trów dłu­go­ści. Dzie­sięć mi­nut po ko­li­zji ja­poń­ski sta­tek szko­le­nio­wy po­szedł na dno.

„Wszyst­ko, co po­strze­ga­my, jest efek­tem in­ter­pre­ta­cji na­sze­go mó­zgu”, twier­dzi He­in­rich Bül­thoff, dy­rek­tor In­sty­tu­tu Cy­ber­ne­ty­ki Bio­lo­gicz­nej Mak­sa Planc­ka w Ty­bin­dze. Spek­trum na­sze­go my­śle­nia i dzia­ła­nia ogra­ni­cza to, cze­go nie wi­dzi­my. A po­nie­waż nie wie­my, że cze­goś nie za­uwa­ża­my, wy­da­je się, że nie­wie­le mo­że­my zro­bić. Za­da­niem ni­niej­szej książ­ki jest po­móc Wam w tej skom­pli­ko­wa­nej sy­tu­acji tak, aby­ście mo­gli na­wi­go­wać przez co­dzien­ne zda­rze­nia bar­dziej świa­do­mie i celowo.

Uwa­żaj­cie i licz­cie gole dru­ży­ny w bia­łych ko­szul­kach! ta­kiej wska­zów­ki udzie­lam słu­cha­czom wy­kła­dów za­nim obej­rzy­my 23-se­kun­do­wy film, zre­ali­zo­wa­ny przez Da­nie­la Si­mon­sa i jego ze­spół z Uni­wer­sy­te­tu w Il­li­no­is w Urba­na-Cham­pa­ign. Na fil­mie zo­ba­czyć moż­na trzech gra­czy w czar­nych i trzech w bia­łych ko­szul­kach. Rzu­ca­ją do sie­bie pił­kę ko­szy­ko­wą. Uczest­ni­cy wy­kła­dów za­wsze bar­dzo pil­nie li­czą i na koń­cu po­da­ją wy­nik. Nie o to jed­nak cho­dzi. Na moje py­ta­nie, czy za­uwa­ży­li coś nie­zwy­kłe­go, po­nad 90 proc. od­po­wia­da, że nie. Wów­czas po­ka­zu­ję film jesz­cze raz, tym ra­zem bez za­da­nia ra­chun­ko­we­go. Wte­dy wszy­scy wi­dzą go­ry­la, albo może ja­kie­goś fana w prze­bra­niu mał­py, któ­ry naj­spo­koj­niej prze­cho­dzi so­bie obok gra­czy, w po­ło­wie dro­gi zwra­ca się w stro­nę ob­ser­wa­to­ra, ude­rza się pię­ścia­mi w pierś i spa­ce­ru­je da­lej przez pięć dłu­gich se­kund. „Śle­pi ob­ser­wa­to­rzy” pa­trzy­li na po­stać przez całe pięć sekund.

Już sama myśl o tym, że lu­dzie nie wi­dzą waż­nych rze­czy, choć mają je przed ocza­mi, bu­dzi lęk. Jed­no­cze­śnie do­sko­na­le zna­my to z co­dzien­ne­go ży­cia. Nie wi­dzi­my lasu zza drzew; szu­ka­my oku­la­rów, któ­re mamy na no­sie. Kla­sycz­nym przy­kła­dem jest mał­żo­nek, któ­ry nie do­strze­ga no­wej fry­zu­ry swo­jej part­ner­ki. Mniej za­baw­nie jest, kie­dy żona wno­si o roz­wód, bo do nie­go nie do­tar­ło, że ona od lat na próż­no pró­bu­je po­wie­dzieć mu o swo­im niezadowoleniu.

Jak mało wi­dzi­my, po­ka­zu­je na przy­kład nie­win­na sztucz­ka ze „zni­ka­ją­cym kciu­kiem”. Wy­cią­gnij­cie przed sie­bie dło­nie kciu­ka­mi do góry. A te­raz za­mknij­cie jed­no oko, a dru­gim pa­trz­cie na pa­zno­kieć kciu­ka znaj­du­ją­ce­go się na­prze­ciw­ko. Nie ru­szaj­cie tym kciu­kiem, za to za­cznij­cie prze­su­wać dru­gą rękę. Je­śli znaj­dzie się ona w okre­ślo­nym miej­scu, kciuk znik­nie na tle, na przy­kład ta­pe­ty. Li­nia pro­sta, po­pro­wa­dzo­na od pal­ca do oka, ury­wa się wła­śnie w „mar­twym punkcie”.

„Mar­twy punkt” od­kry­to do­pie­ro w po­ło­wie XVII wie­ku. Nasi przod­ko­wie nie wie­dzie­li o nim przez mi­lio­ny lat dziś rów­nież nie zda­je­my so­bie spra­wy z jego ist­nie­nia. Nie wi­dzi­my, że nic nie wi­dzi­my tak ten stan rze­czy opi­sał fi­lo­zof He­inz von Fo­er­ster. Po­tocz­ne po­ję­cie „mar­twy punkt” wią­że się z tzw. plam­ką śle­pą miej­scem na siat­ków­ce oka, któ­re nie prze­ka­zu­je in­for­ma­cji do mó­zgu. W tym miej­scu zbie­ga­ją­ce się włók­na ner­wu wzro­ko­we­go prze­cho­dzą przez siat­ków­kę do mó­zgu. Miej­sce to jest cał­ko­wi­cie po­zba­wio­ne re­cep­to­rów, dla­te­go też jest nie­czu­łe na świa­tło. Czło­wiek nie wi­dzi bra­ku, mózg uzu­peł­nia więc bra­ku­ją­ce dane, aby nie za­kłó­cić pro­ce­su wi­dze­nia. Cza­sa­mi jed­nak po­peł­nia błąd…

Złudzenia i rozczarowanie

Któż ich nie zna: ilu­zje optycz­ne, za­ska­ku­ją­ce ob­raz­ki. Ta­kie, jak na przy­kład na stro­nie pią­tej tej książ­ki: nie­któ­re li­nie wy­da­ją się być pro­ste, a inne krzy­we. Błąd mo­że­my od­kryć i uzmy­sło­wić so­bie le­piej za po­mo­cą zwy­kłej li­nij­ki. Na­tych­miast sta­je się wte­dy ja­sne: ule­gli­śmy złu­dze­niu optycz­ne­mu. Za­ska­ku­ją­ce jest, że gdy tyl­ko odło­ży­my li­nij­kę, ule­ga­my mu po­now­nie. Moż­na by po­wie­dzieć, że ni­cze­go się w cza­sie ostat­niej mi­nu­ty nie na­uczy­li­śmy. Prze­cież to prak­tycz­nie nie­moż­li­we, aby­śmy znów mie­li wra­że­nie, że li­nie rów­no­le­głe. Mimo że na­sza wie­dza jest po­praw­na, per­cep­cja wpro­wa­dza nas w błąd.

Wi­dze­nie na­le­ży do umie­jęt­no­ści, któ­re po­sie­dli­śmy w naj­wyż­szym stop­niu. Dla tego pro­ce­su za­re­zer­wo­wa­na jest znacz­na część na­sze­go mó­zgu i wie­le sza­rych ko­mó­rek. Je­śli jed­nak w cza­sie po­strze­ga­nia, czy­li czyn­no­ści, któ­rą po­tra­fi­my wy­ko­ny­wać tak do­brze, wy­stę­pu­ją po­waż­ne błę­dy, to jak wy­so­kie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że błę­dy wy­stą­pią rów­nież w cza­sie in­ne­go pro­ce­su, w któ­rym już nie bę­dzie­my tak do­brzy? Na przy­kład w chwi­li po­dej­mo­wa­nia waż­nych de­cy­zji fi­nan­so­wych. Ewo­lu­cja nie wy­kształ­ci­ła u nas ob­sza­ru w mó­zgu, któ­ry był­by za nie od­po­wie­dzial­ny, albo ja­kichś spe­cjal­nych na­rzą­dów. Jest więc dość praw­do­po­dob­ne, że tak­że tu po­peł­nia­my o wie­le wię­cej błę­dów, niż są­dzi­my i że ich w ogó­le nie za­uwa­ża­my. W po­rów­na­niu do złu­dzeń optycz­nych złu­dze­nia po­znaw­cze o wie­le trud­niej­sze do wy­kry­cia. Dla­te­go w ni­niej­szej książ­ce przyj­rzy­my się wy­bra­nym złu­dze­niom, w efek­cie któ­rych po­dej­mu­je­my de­cy­zje. Spe­cja­li­ści na­zy­wa­ją je znie­kształ­ce­nia­mi poznawczymi.

Mniej wię­cej trze­cia część przed­się­biorstw, któ­re w la­tach 70. zna­la­zły się na li­ście 500 od­no­szą­cych naj­więk­sze suk­ce­sy, eg­zy­stu­je dziś jesz­cze jako nie­za­leż­ne fir­my. Tom Pe­ters, do­rad­ca do spraw przed­się­bior­czo­ści, w 1982 roku opi­sał wraz z Ro­ber­tem Wa­ter­ma­nem w książ­ce „In Se­arch of Excel­len­ce: Les­sons from Ame­ri­ca’s Best-Run Com­pa­nies” 43 naj­lep­sze fir­my ame­ry­kań­skie. Za­le­d­wie pięć lat póź­niej na to mia­no za­słu­gi­wa­ła już tyl­ko jed­na trze­cia z tych firm. Więk­szość stra­ci­ła w mię­dzy­cza­sie bez­pre­ce­den­so­wą wzo­ro­wość, a dwie trze­cie opi­nię wio­dą­cych w swej bran­ży. Co­dzien­nie na­tra­fia­my w pra­sie na do­nie­sie­nia o wiel­kich przed­się­bior­stwach, któ­re stra­ci­ły he­ge­mo­nię. to fir­my, któ­re za­sko­czy­ła kon­ku­ren­cja, te, któ­re zi­gno­ro­wa­ły roz­wój ryn­ku i wy­raź­ne sy­gna­ły ostrze­gaw­cze, bądź też ta­kie, któ­re po­nio­sły duże stra­ty z po­wo­du błęd­nych decyzji.

Ry­nek ksią­żek za­le­wa­ją wręcz po­rad­ni­ki, któ­re ofe­ru­ją po­moc w po­dej­mo­wa­niu de­cy­zji. Stra­te­gii suk­ce­su i mo­de­li pre­zen­to­wa­nych jako war­te na­śla­do­wa­nia jest bar­dzo wie­le. Ta książ­ka po­ka­zu­je inną dro­gę. Za­pra­szam Was do prze­pro­wa­dze­nia te­stu. Zo­bacz­cie sami, jak funk­cjo­nu­je Wa­sze my­śle­nie! Dzię­ki złu­dze­niom optycz­nym i nie tyl­ko, tak­że za­gad­kom i ła­mi­głów­kom oraz ob­ra­zo­wym przy­kła­dom z prak­ty­ki bę­dzie­cie mo­gli nie­ja­ko mi­mo­cho­dem spraw­dzić swo­je kom­pe­ten­cje de­cy­zyj­ne. Obie­cu­ję Wam, że bę­dzie­cie się przy tym zna­ko­mi­cie bawić.

Rakiety do tenisa, lilie wodne i samochody-zabawki

W roku 2002 Na­gro­dę No­bla w dzie­dzi­nie nauk eko­no­micz­nych otrzy­ma­li Da­niel Kah­ne­man i Ver­non L. Smith, przy czym Kah­ne­man otrzy­mał na­gro­dę za efek­tyw­ne po­łą­cze­nie nauk eko­no­micz­nych i psy­cho­lo­gii. Przez wie­le lat ba­da­nia w dzie­dzi­nie eko­no­mii i ludz­kie­go za­cho­wa­nia były zu­peł­nie od­ręb­ny­mi świa­ta­mi. Na­ukow­cy-eko­no­mi­ści wy­cho­dzi­li z za­ło­że­nia, że ist­nie­je ide­al­ny typ homo oeco­no­mi­cus, któ­ry po­dej­mu­je de­cy­zje na pod­sta­wie obiek­tyw­nej ana­li­zy kosz­tów i wy­ni­ków pro­duk­cji. Z ko­lei psy­cho­lo­dzy pod­kre­śla­li fakt emo­cjo­nal­ne­go i ir­ra­cjo­nal­ne­go cha­rak­te­ru czło­wie­ka. Da­niel Kah­ne­man i zmar­ły w roku 1996 Amos Tver­sky od koń­ca lat 60. XX wie­ku ba­da­li em­pi­rycz­nie, jak rze­czy­wi­ście prze­bie­ga­ją pro­ce­sy de­cy­zyj­ne. Te dwa, tak od­ręb­ne świa­ty, w znacz­nej mie­rze wła­śnie dzię­ki ich ba­da­niom sta­ły się jed­no­ścią. We wstę­pie do prze­mó­wie­nia, wy­gło­szo­ne­go z oka­zji otrzy­ma­nia Na­gro­dy No­bla, Kah­ne­man za­dał na­stę­pu­ją­ce, bar­dzo pro­ste pytanie:

Ra­kie­ta do te­ni­sa i pił­ka kosz­tu­ją ra­zem 1,10 euro. Ra­kie­ta kosz­tu­je o jed­no euro wię­cej niż pił­ka. Ile kosz­tu­je piłka?

Pro­ste, praw­da? Pra­wie wszy­scy, któ­rym za­da­no to py­ta­nie, od­po­wie­dzie­li na­tych­miast i in­tu­icyj­nie, że pił­ka kosz­tu­je dzie­sięć cen­tów. Po­dob­nie od­po­wie­dzia­ła więk­szość stu­den­tów eli­tar­nych uni­wer­sy­te­tów Prin­ce­ton i Ha­rvar­da. Pra­wie wszy­scy od­po­wia­da­li wła­śnie tak. Jest to jed­nak od­po­wiedź błęd­na, bo w rze­czy­wi­sto­ści pił­ka kosz­tu­je tyl­ko pięć cen­tów. Gdy­by kosz­to­wa­ła dzie­sięć, ra­kie­ta mu­sia­ła­by kosz­to­wać 1,10 euro, bo prze­cież kosz­tu­je o jed­no euro wię­cej niż pił­ka. Suma wy­no­si­ła­by za­tem 1,20 euro, a nie 1,10 euro. Coś w na­szym mó­zgu spo­wo­do­wa­ło, że na to po­zor­nie tak pro­ste py­ta­nie in­tu­icyj­nie udzie­li­li­śmy błęd­nej odpowiedzi.

Sha­ne Fre­de­rick, pro­fe­sor MIT (Mas­sa­chu­setts In­sti­tu­te of Tech­no­lo­gy) i Yale, ujął po­wyż­sze py­ta­nie wraz z ko­lej­ny­mi dwo­ma w te­ście zwa­nym Co­gni­ti­ve-Re­flec­tion-Test (test re­flek­syj­no­ści po­znaw­czej) i za­dał je 3500 stu­den­tom. Oto owe dwa ko­lej­ne py­ta­nia, wraz z pra­wi­dło­wy­mi odpowiedziami.

W pew­nym je­zio­rze ro­sną li­lie wod­ne. Po­wierzch­nia, któ­rą zaj­mu­ją, ule­ga po­dwo­je­niu każ­de­go dnia. Po 48 dniach po­wierzch­nia je­zio­ra zni­ka cał­ko­wi­cie pod dy­wa­nem li­lii wod­nych. Po ilu dniach pod li­lia­mi zni­kła po­ło­wa jeziora?

Zo­bacz od­po­wiedź - 01

Nie je­ste­śmy w sta­nie pra­wi­dło­wo oce­nić eks­po­nen­cjal­ne­go wzro­stu, o jaki cho­dzi w tym przy­pad­ku. Lu­dzie za to mi­strza­mi w eks­tra­po­lo­wa­niu po­dob­nych pro­ce­sów: je­śli wi­dzi­my, jak szyb­ko sa­mo­chód po­ru­sza się w cią­gu jed­nej se­kun­dy w na­szym kie­run­ku, po­tra­fi­my pra­wi­dło­wo oce­nić, czy zdą­ży­my przejść przez ulicę.

Je­śli pięć ma­szyn w cią­gu pię­ciu mi­nut wy­twa­rza pięć sa­mo­cho­dów-za­ba­wek, to ile cza­su po­trze­bu­je 100 ma­szyn, aby wy­pro­du­ko­wać 100 samochodów-zabawek?

Zo­bacz od­po­wiedź - 02

To bar­dzo pod­stęp­ne py­ta­nia. Tyl­ko 17 proc. te­sto­wa­nych osób po­tra­fi­ło od­po­wie­dzieć na wszyst­kie trzy pra­wi­dło­wo i byli to prze­waż­nie stu­den­ci eli­tar­nych uni­wer­sy­te­tów ame­ry­kań­skich. Co trze­cia oso­ba udzie­la­ła na­wet na wszyst­kie trzy py­ta­nia błęd­nej od­po­wie­dzi. De­cy­du­ją­ce były tu nie ma­te­ma­tycz­ne uzdol­nie­nia stu­den­tów, lecz kry­tycz­ny sto­su­nek do in­tu­icyj­nych od­po­wie­dzi. Ta ce­cha od­dzia­łu­je na inne kom­pe­ten­cje: stu­den­ci, któ­rzy od­po­wie­dzie­li pra­wi­dło­wo na wszyst­kie trzy py­ta­nia, byli lep­si od swo­ich ko­le­gów, je­śli cho­dzi o umie­jęt­ność oce­ny ry­zy­ka, a tak­że w te­stach na inteligencję.

Lot wg wskazań przyrządów a precyzyjne lądowanie

Aby prze­śle­dzić, jak pod­świa­do­mie wpły­wa­ją na nas pew­ne pro­ce­sy, przyj­rzyj­my się ko­lej­ne­mu za­da­niu. Pro­szę od­po­wie­dzieć bez za­sta­na­wia­nia się na czte­ry po­niż­sze pytania:

Ja­kie­go ko­lo­ru jest ki­tel lekarski?

Ja­kie­go ko­lo­ru jest śnieg?

Ja­kie­go ko­lo­ru jest niedź­wiedź polarny?

Co pije krowa?

Więk­szość lu­dzi spon­ta­nicz­nie od­po­wia­da na ostat­nie py­ta­nie: „mle­ko”. Oczy­wi­ście wie­my, że kro­wa nie pija mle­ka, lecz wodę. Od­po­wiedź zwią­za­na jest jed­nak z po­przed­ni­mi py­ta­nia­mi i zo­sta­je uak­tyw­nio­na w na­szym we­wnętrz­nym „autopilocie”.

Kto jest w sta­nie cof­nąć się o krok i prze­śle­dzić wła­sne spon­ta­nicz­ne de­cy­zje, ła­twiej roz­wią­że po­dob­ne za­da­nia. Zdol­no­ści tej nie da się zmie­rzyć w te­stach in­te­li­gen­cji, ale ba­da­cze tacy, jak pro­fe­sor psy­cho­lo­gii Dan Arie­ly czy ka­na­dyj­ski psy­cho­log Ke­ith Sta­no­vich uwa­ża­ją za rów­nie waż­ną, jak kla­sycz­na in­te­li­gen­cja. Więk­szość lu­dzi to jed­nak „skąp­cy po­znaw­czy”. Wy­bie­ra­my pierw­sze roz­wią­za­nie, któ­re przy­cho­dzi nam na myśl, i prze­waż­nie z nie­chę­cią roz­wa­ża­my wszel­kie inne moż­li­wo­ści. Jest jed­nak też do­bra wia­do­mość: mo­że­my po­pra­wić wła­sne kom­pe­ten­cje decyzyjne.

Nie­umie­jęt­ność po­my­śle­nia „o je­den krok do przo­du” czę­sto pro­wa­dzi do błęd­nych de­cy­zji. Za­rów­no w sza­chach, jak i w ży­ciu, gra­cze „jed­no­kro­ko­wi” mają ten­den­cję do prze­gry­wa­nia w grze z każ­dym, kto wy­prze­dza w my­ślach ko­lej­ny ruch. A to dla­te­go, że roz­wią­za­nie naj­bliż­sze­go od­izo­lo­wa­ne­go pro­ble­mu pro­wa­dzi czę­sto do po­wsta­nia no­wych na­wet trud­niej­szych. Śro­dek za­po­bie­gaw­czy jest bar­dzo pro­sty. Za­daj­cie so­bie kil­ka pro­stych pytań:

Co się sta­nie w na­stęp­stwie tego kroku?

Co się sta­nie w na­stęp­stwie na­stęp­ne­go kroku?

Co się sta­nie w na­stęp­stwie na­stęp­stwa na­stęp­ne­go kroku?

W ten spo­sób po­sze­rzy­cie ho­ry­zon­ty swo­je­go pola dzia­ła­nia. Waż­nym kry­te­rium suk­ce­su ka­dry kie­row­ni­czej jest zdol­ność do my­śle­nia o kon­se­kwen­cjach. Teo­ria gier oraz sys­te­mo­we my­śle­nie za­chę­ca­ją nas do tego, aby za­da­wa­nie so­bie po­dob­nych py­tań we­szło nam w nawyk.

Kry­tycz­ne my­śle­nie to roz­my­śla­nie o my­śle­niu, czy­li o tym, jak my, lu­dzie, my­śli­my. Więk­szość na­szych pro­ce­sów my­ślo­wych prze­bie­ga au­to­ma­tycz­nie. My­śle­nie kry­tycz­ne jest na­to­miast pro­ce­sem kon­tro­lo­wa­nym i sys­te­ma­tycz­nym. To klucz do na­sze­go sa­mo­do­sko­na­le­nia. Za­sto­so­wa­nie ana­li­tycz­ne­go in­stru­men­ta­rium wy­ćwi­czy­my naj­le­piej w co­dzien­nym ży­ciu. Dzię­ki temu przy po­dej­mo­wa­niu de­cy­zji, któ­re zmie­nia­ją cał­ko­wi­cie kie­ru­nek na­sze­go dzia­ła­nia, bę­dzie­my mieć pod ręką od­po­wied­nie narzędzie.

Po­świę­co­ne temu za­gad­nie­niu ba­da­nia em­pi­rycz­ne, któ­rych licz­ba ro­śnie od 30 lat, po­twier­dzi­ły przy­pusz­cze­nie, że więk­szość lu­dzi prze­waż­nie nie jest ani szcze­gól­nie ra­cjo­nal­na, ani obiek­tyw­na. Wy­nik prze­ma­wia do więk­szo­ści z nas, po­nie­waż zga­dza się z na­szym ży­cio­wym do­świad­cze­niem. Wy­do­by­cie na świa­tło dzien­ne zja­wisk, któ­re znaj­du­ją się w „mar­twym punk­cie” na­sze­go po­strze­ga­nia, po­ma­ga nam tak­że zo­ba­czyć, że mamy ten­den­cję do sys­te­ma­tycz­ne­go po­peł­nia­nia błę­dów w ro­zu­mo­wa­niu i to moż­li­wych do prze­wi­dze­nia. Czło­wiek jest prze­wi­dy­wal­nie nie­ra­cjo­nal­ny. Na­wet wte­dy, gdy po­dej­mu­je­my wy­da­wa­ło­by się pro­ste de­cy­zje, sta­ra­my się uni­kać „prze­cią­że­nia” na­sze­go in­te­lek­tu. Z re­gu­ły nie mamy o tym jed­nak po­ję­cia, co samo w so­bie po­win­ni­śmy po­trak­to­wać jako sy­gnał ostrze­gaw­czy. Są­dzi­my, że na­sze de­cy­zje i dzia­ła­nia ra­cjo­nal­ne, ale w na­szych gło­wach za­cho­dzą pro­ce­sy, któ­rych so­bie nie uświa­da­mia­my, a któ­rych efek­tem na­sze wnioski.

Króliki doświadczalne na start

Ba­da­nia nad roz­wią­zy­wa­niem pro­ble­mów przez lu­dzi i zwie­rzę­ta pro­wa­dzo­ne od po­nad stu lat. Wy­syp ba­dań em­pi­rycz­nych w la­tach 60. XX wie­ku ujaw­nił naj­waż­niej­sze me­cha­ni­zmy na­szych pro­ce­sów de­cy­zyj­nych. W ra­mach nauk spo­łecz­nych ba­da­cze zaj­mu­ją się osob­no za­cho­wa­niem po­li­ty­ków, pe­da­go­gów, na­ukow­ców, a tak­że klien­tów i me­ne­dże­rów. Od lat 80. XX wie­ku za po­mo­cą sy­mu­la­cji spraw­dza się, jak ra­dzi­my so­bie ze zło­żo­ny­mi problemami.

W ostat­nich dzie­się­ciu la­tach na­uka usta­li­ła wię­cej na te­mat ana­to­mii mó­zgu i spo­so­bu jego funk­cjo­no­wa­nia niż przez kil­ka po­przed­nich stu­le­ci. Spo­śród ostat­nio przy­zna­nych pięt­na­stu Na­gród No­bla w dzie­dzi­nie me­dy­cy­ny je­de­na­ście otrzy­ma­li na­ukow­cy-neu­ro­lo­dzy. Tyl­ko w la­tach 1990–2000 w Sta­nach Zjed­no­czo­nych za­in­we­sto­wa­no w ba­da­nia mó­zgu pra­wie mi­liard do­la­rów. Uzy­ska­na dzię­ki temu wie­dza w za­kre­sie funk­cjo­no­wa­nia mó­zgu, psy­cho­lo­gii i dzie­dzin po­krew­nych, jak neu­ro­eko­no­mia, umoż­li­wi­ła zro­zu­mie­nie wie­lu pro­ce­sów my­ślo­wych, któ­re prze­bie­ga­ją poza na­szą świa­do­mo­ścią. W efek­cie skon­cen­tro­wa­no się na obiek­tyw­nych, ana­li­tycz­nych pod­sta­wach myślenia.

Dzię­ki przed­sta­wio­nym po­ni­żej eks­pe­ry­men­tom i za­da­niom sami mo­że­cie zo­ba­czyć i spraw­dzić, do ja­kich błę­dów pro­wa­dzą nie­uświa­da­mia­ne skró­ty my­ślo­we, „au­to­pi­lot”, pu­łap­ki my­śle­nia i złu­dze­nia per­cep­cyj­ne. Za­da­nia te­sto­we, kon­stru­owa­ne przez ba­da­czy zdol­no­ści po­znaw­czych i za­cho­wa­nia, wy­da­ją się na pierw­szy rzut oka bar­dzo pro­ste. Więk­szość te­sto­wa­nych osób ma jed­nak wiel­kie pro­ble­my ze zna­le­zie­niem wła­ści­we­go roz­wią­za­nia. Po­wo­dem nie jest ni­ski po­ziom in­te­li­gen­cji uczest­ni­ków ba­da­nia, lecz struk­tu­ra za­dań: czę­sto one zbu­do­wa­ne tak, że zwy­kłe stra­te­gie, za po­mo­cą któ­rych nasz mózg ra­dzi so­bie z pro­ble­ma­mi, tu już nie wystarczają.

Ni­niej­sza książ­ka daje so­lid­ny i jed­no­cze­śnie bar­dzo zaj­mu­ją­cy wgląd w ty­po­we ilu­zje po­znaw­cze, kla­sycz­ne błę­dy my­ślo­we, nasz spo­sób po­stę­po­wa­nia w ob­li­czu zy­sków i strat oraz w od­nie­sie­niu do liczb, praw­do­po­do­bień­stwa oraz sys­te­mów zło­żo­nych (a więc do nor­mal­ne­go, re­al­ne­go świa­ta). Każ­da jej część skła­da się z kil­ku krót­kich roz­dzia­łów, któ­rych za­da­niem jest wpro­wa­dzić nie­co za­mę­tu w Wa­sze wy­obra­że­nia o ludz­kiej ra­cjo­nal­no­ści. Na koń­cu każ­dej czę­ści upo­rząd­ku­je­my za­ska­ku­ją­ce usta­le­nia i wnio­ski, do któ­rych doj­dzie­cie. Zo­ba­czy­cie wte­dy, jak bar­dzo po­moc­ne jest uświa­do­mie­nie so­bie, że na­sza in­tu­icja bywa omyl­na. Ten, kto zna me­cha­ni­zmy dzia­ła­nia swo­je­go we­wnętrz­ne­go „au­to­pi­lo­ta” i po­tra­fi re­ali­stycz­nie oce­nić gra­ni­ce wła­snej wie­dzy, może znacz­nie po­pra­wić swo­je kom­pe­ten­cje decyzyjne.

Część 2: Za sterami: automatyczny pilot

Za­da­nie „dzie­więć punk­tów”. Po­łącz­cie wszyst­kie punk­ty za po­mo­cą czte­rech li­nii pro­stych, nie prze­ry­wa­jąc ry­so­wa­nia i nie ro­biąc nig­dzie po­dwój­nej linii!

Zo­bacz od­po­wiedź - 24
Kotwica i koło fortuny

Kotwica i koło fortuny

Pew­na fir­ma kom­pu­te­ro­wa z Ham­bur­ga za­trud­ni­ła mło­de­go in­ży­nie­ra, któ­ry miał czte­ry lata do­świad­cze­nia za­wo­do­we­go i do­bre kwa­li­fi­ka­cje ogól­ne. Pra­cow­nicz­kę fir­my, któ­ra na te­mat tej ga­łę­zi prze­my­słu i tego za­wo­du wie­dzia­ła bar­dzo mało, za­py­ta­no, jak wy­so­kie może być po­cząt­ko­we upo­sa­że­nie owe­go in­ży­nie­ra, a ona od­par­ła, że upo­sa­że­nie w tym re­gio­nie wy­no­si ok. 23 000 euro rocz­nie. Jaka by­ła­by Wa­sza od­po­wiedź?

Zo­bacz od­po­wiedź - 03

Na na­szą oce­nę wpły­nąć może tak­że ko­lej­ność, w ja­kiej otrzy­mu­je­my in­for­ma­cje. Tak zwa­ny efekt „za­ko­twi­cze­nia”, czy­li np. oce­na na pod­sta­wie po­da­nej wcze­śniej licz­by, jest w na­szym ży­ciu co­dzien­nym wszech­obec­na. Wie­lu z nas zna zja­wi­sko, po­le­ga­ją­ce na tym, że nu­mer te­le­fo­nu lub kod PIN przy­po­mi­na nam się do­pie­ro wte­dy, kie­dy za­czy­na­my go wy­stu­ki­wać na kla­wia­tu­rze. W tym przy­pad­ku z ko­lei dzia­ła we­wnętrz­ny „au­to­pi­lot”. Po­tę­ga i siła pierw­sze­go wra­że­nia mogą wpły­nąć na efek­tyw­ność roz­mo­wy kwa­li­fi­ka­cyj­nej. Je­śli ja­kaś in­for­ma­cja jest w nas „za­ko­twi­czo­na”, mamy ten­den­cję do nie­przyj­mo­wa­nia no­wych da­nych, na­wet gdy są one bar­dziej istot­ne niż te, któ­re już po­sia­da­my.

Kla­sycz­ny eks­pe­ry­ment, prze­pro­wa­dzo­ny w la­tach 70. przez Da­nie­la Kah­ne­ma­na, pre­zen­tu­je pe­wien efekt tak wy­raź­nie, jak gdy­by był to cyr­ko­wy nu­mer – i nadal się go po­wta­rza. Za­nim uczest­ni­ko­wi te­stu za­da­no py­ta­nie z za­kre­su po­li­ty­ki, koło for­tu­ny ob­ra­ca­ło się po­wo­li i za­trzy­ma­ło się na licz­bie mię­dzy je­den a sto. Po­tem uczest­nik miał od­po­wie­dzieć na py­ta­nie, ile pro­cent państw afry­kań­skich na­le­ży do ONZ. Je­śli po­da­ną licz­bą z koła for­tu­ny było na przy­kład 30, oce­ny kształ­to­wa­ły się w gra­ni­cach 20–40 proc. Je­śli koło for­tu­ny wska­za­ło 80, uczest­ni­cy te­stu wy­mie­nia­li licz­bę mię­dzy 70 a 90 proc. Więk­szość z nas praw­do­po­dob­nie stra­ci pew­ność sie­bie już przy py­ta­niu, ile jest w ogó­le państw afry­kań­skich. Nad tym, czy one na­le­żą do ONZ, praw­do­po­dob­nie wca­le się już nie za­sta­no­wi­my. Bę­dzie­my więc zga­dy­wać. Efekt koła for­tu­ny wy­stę­pu­je jed­nak nie tyl­ko wte­dy, kie­dy uczest­nik te­stu nie za bar­dzo orien­tu­je się w da­nej dzie­dzi­nie. Po­ja­wia się tak­że u ce­nio­nych i cie­szą­cych się du­żym uzna­niem fa­chow­ców, któ­rzy w swych oce­nach mogą od­wo­ły­wać się do bar­dzo sze­ro­kich i do­kład­nych eks­per­tyz. Do­wo­dzi tego nie tyl­ko stu­dium przy­pad­ku agen­tów nie­ru­cho­mo­ści, któ­rzy, jak udo­wod­nio­no, po­zwa­la­ją ma­ni­pu­lo­wać sobą, je­śli cho­dzi o sza­co­wa­nie war­to­ści da­nej dział­ki wte­dy, gdy w py­ta­niu o jej koszt prze­my­co­no ja­kąś licz­bę. Eks­pe­ry­ment Edwar­da Joy­ce’a i Har­ry’ego Bid­dle’a z Uni­wer­sy­te­tu w Chi­ca­go, prze­pro­wa­dzo­ny na au­dy­to­rach, rów­nież po­twier­dził wy­stę­po­wa­nie tego efek­tu.

Joy­ce i Bid­dle za­da­li pierw­szej gru­pie au­dy­to­rów dwa po­niż­sze py­ta­nia.

1. Czy zgod­nie z wa­szym do­świad­cze­niem w po­nad dzie­się­ciu z ty­sią­ca firm, kon­tro­lo­wa­nych przez jed­ną z wiel­kich firm au­dy­tor­skich moż­na stwier­dzić zna­czą­ce przy­pad­ki oszustw na po­zio­mie kie­row­nic­twa fir­my? Tak czy nie?

2. Na ty­siąc przed­się­biorstw, bę­dą­cych klien­ta­mi wiel­kich firm au­dy­tor­skich, ile jest wg Was ta­kich, w któ­rych stwier­dzo­no zna­czą­ce przy­pad­ki oszu­stwa na płasz­czyź­nie kie­row­nic­twa fir­my?

Py­ta­nia, któ­re za­da­no dru­giej gru­pie, róż­ni­ły się tyl­ko w jed­nym szcze­gó­le: w pierw­szym py­ta­niu pro­szo­no o oce­nę, czy oszu­stwo wy­stą­pi­ło w „wię­cej niż dwu­stu fir­mach z ty­sią­ca” (za­miast „w po­nad dzie­się­ciu z ty­sią­ca”). A wy­ni­ki? Pierw­sza gru­pa po­da­ła w dru­gim py­ta­niu prze­cięt­ną war­tość 16,52 z ty­sią­ca. W dru­giej gru­pie owa prze­cięt­na war­tość wy­no­si­ła 43,11 z ty­sią­ca.

Ba­da­nia wy­ka­zu­ją, że na­sze my­śle­nie ce­chu­je ła­twość „za­ko­twi­cza­nia się” w prze­ka­zie, na­wet wte­dy, je­śli sta­no­wi on nie­istot­ną bądź nie­wąt­pli­wie błęd­ną in­for­ma­cję. Co to ozna­cza w co­dzien­nym ży­ciu? Spró­buj­cie so­bie uświa­do­mić, ja­kie „ko­twi­ce” na Was dzia­ła­ją – wów­czas mo­że­cie unik­nąć „za­ko­twi­czeń”, któ­re wpły­wa­ją na Wa­sze oce­ny. Ob­ser­wuj­cie uważ­nie, na ja­kich fak­tach i licz­bach się kon­cen­tru­je­cie – na przy­kład pod­czas spo­tka­nia. Uświa­dom­cie so­bie praw­dzi­we pod­sta­wy Wa­szych ocen i ne­go­cjo­wa­nych mar­ży oraz praw­dzi­we licz­by, aby zneu­tra­li­zo­wać dzia­ła­nie fał­szy­wych „ko­twic”!

Efekt