Uzyskaj dostęp do tej i ponad 250000 książek od 14,99 zł miesięcznie
Najnowsza książka Hermanna Scherera p.t. "Myślenie jest głupie" mocno zagłębia się w obszarach psychologii poznawczej, aby uświadomić nam jak funkcjonuje nasz umysł i jakie czynniki wpływają na proces podejmowania decyzji. Dzięki tej analizie będziemy w stanie dokonywać świadomych wyborów i unikniemy wpadania w "pułapki myślenia". Na konkretnych przykładach autor pokazuje nam jak różne, a niekiedy katastrofalne w skutkach decyzje, mogą podejmować lekarze, sędziowie, managerowie, ludzie piastujący odpowiedzialne stanowiska, czy też po prostu każdy z nas. Książka ukazała się w serii "IQ - Rozwijaj inteligencję finansową", ale myliłby się ten, kto by sądził, że nie ma ona związku z finansami. Przecież to właśnie od podejmowania właściwych decyzji finansowych często zależy jakość naszego życia, a także naszych najbliższych. Wykorzystanie najnowszych osiągnięć psychologii poznawczej w ekonomii zaowocowało w 2002 roku nagrodą Nobla. W obecnych i niełatwych czasach po prostu nie można sobie pozwolić na ignorancję tak istotnej materii.
Rynek książek zalewają poradniki, które oferują pomoc w podejmowaniu decyzji. Strategii sukcesu i modeli prezentowanych jako warte naśladowania jest bardzo wiele. Ta książka pokazuje inną drogę. Zapraszam Was do przeprowadzenia testu. Zobaczcie sami, jak funkcjonuje Wasze myślenie! Dzięki złudzeniom optycznym - i nie tylko, także zagadkom i łamigłówkom oraz obrazowym przykładom z praktyki - będziecie mogli niejako mimochodem sprawdzić swoje kompetencje decyzyjne. Obiecuję Wam, że będziecie się przy tym znakomicie bawić.
Hermann Scherer, autor bestsellera "Dzieci szczęścia".
Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:
Liczba stron: 164
Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:
Tytuł oryginału: “Denken ist dumm. Wie Sie trotzdem klug handeln”
© 2013 Wydawnictwo Gall Olgierd Graca
Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część niniejszej publikacji nie może być reprodukowana, przechowywana jako źródło danych i przekazywana w jakiejkolwiek formie zapisu bez pisemnej zgody posiadacza praw.
Przekład: Anna Makowiecka
Konsultacja naukowa: dr Jarosław Orzechowski
Projekt okładki: Olgierd Graca
Redakcja: Lidia Gruse
Redakcja merytoryczna: Adrianna Sikora
Korekta: Julia Golasik
Skład i łamanie tekstu: Aneta Łagodzińska
ISBN 978-83-60968-32-1
Wydawca:
Wydawnictwo Gall
ul. Słowackiego 37/15
40-093 Katowice
www.facebook.com/WydawnictwoGall
www.mysleniejestglupie.pl
Dział zamówień:
tel./faks 32 253-02-47
tel. kom. 515 096 975
Skład wersji elektronicznej:
Virtualo Sp. z o.o.
Złudzenie Münsterberga: czy te linie to proste równoległe, czy też są to krzywe?
Złudzenie Münsterberga
Linie poziome są równoległe, ale w efekcie działania czarno-białych kwadratów sprawiają wrażenie zakrzywionych. Złudzenie to zostało odkryte w roku 1874 przez Hugo Münsterberga (1863–1916), Amerykanina niemieckiego pochodzenia, który był jednym z prekursorów psychologii stosowanej.
W latach 70. stało się ono znane jako „złudzenie kawiarnianej ściany”, a nazwał je tak Richard Gregory (1923–2010), który znalazł ten ułożony z kafelków wzór na ścianie w pewnej kawiarni.
Dowodzona przez Scotta Waddlego atomowa łódź podwodna USS „Greeneville” 9 lutego 2001 znajdowała się u wybrzeży Hawajów. Na lądzie czekał tłum ciekawskich – statek miał wynurzyć się na ich oczach. Waddle bardzo uważnie oglądał okolicę przez peryskop… Przeoczył tylko – bagatela – pobliski trawler „Ehime Maru”, liczący 58 metrów długości. Dziesięć minut po kolizji japoński statek szkoleniowy poszedł na dno.
„Wszystko, co postrzegamy, jest efektem interpretacji naszego mózgu”, twierdzi Heinrich Bülthoff, dyrektor Instytutu Cybernetyki Biologicznej Maksa Plancka w Tybindze. Spektrum naszego myślenia i działania ogranicza to, czego nie widzimy. A ponieważ nie wiemy, że czegoś nie zauważamy, wydaje się, że niewiele możemy zrobić. Zadaniem niniejszej książki jest pomóc Wam w tej skomplikowanej sytuacji tak, abyście mogli nawigować przez codzienne zdarzenia bardziej świadomie i celowo.
– Uważajcie i liczcie gole drużyny w białych koszulkach! – takiej wskazówki udzielam słuchaczom wykładów zanim obejrzymy 23-sekundowy film, zrealizowany przez Daniela Simonsa i jego zespół z Uniwersytetu w Illinois w Urbana-Champaign. Na filmie zobaczyć można trzech graczy w czarnych i trzech w białych koszulkach. Rzucają do siebie piłkę koszykową. Uczestnicy wykładów zawsze bardzo pilnie liczą i na końcu podają wynik. Nie o to jednak chodzi. Na moje pytanie, czy zauważyli coś niezwykłego, ponad 90 proc. odpowiada, że nie. Wówczas pokazuję film jeszcze raz, tym razem bez zadania rachunkowego. Wtedy wszyscy widzą goryla, albo może jakiegoś fana w przebraniu małpy, który najspokojniej przechodzi sobie obok graczy, w połowie drogi zwraca się w stronę obserwatora, uderza się pięściami w pierś i spaceruje dalej – przez pięć długich sekund. „Ślepi obserwatorzy” patrzyli na tę postać przez całe pięć sekund.
Już sama myśl o tym, że ludzie nie widzą ważnych rzeczy, choć mają je przed oczami, budzi lęk. Jednocześnie doskonale znamy to z codziennego życia. Nie widzimy lasu zza drzew; szukamy okularów, które mamy na nosie. Klasycznym przykładem jest małżonek, który nie dostrzega nowej fryzury swojej partnerki. Mniej zabawnie jest, kiedy żona wnosi o rozwód, bo do niego nie dotarło, że ona od lat na próżno próbuje powiedzieć mu o swoim niezadowoleniu.
Jak mało widzimy, pokazuje na przykład niewinna sztuczka ze „znikającym kciukiem”. Wyciągnijcie przed siebie dłonie kciukami do góry. A teraz zamknijcie jedno oko, a drugim patrzcie na paznokieć kciuka znajdującego się naprzeciwko. Nie ruszajcie tym kciukiem, za to zacznijcie przesuwać drugą rękę. Jeśli znajdzie się ona w określonym miejscu, kciuk zniknie na tle, na przykład tapety. Linia prosta, poprowadzona od palca do oka, urywa się właśnie w „martwym punkcie”.
„Martwy punkt” odkryto dopiero w połowie XVII wieku. Nasi przodkowie nie wiedzieli o nim przez miliony lat – dziś również nie zdajemy sobie sprawy z jego istnienia. Nie widzimy, że nic nie widzimy – tak ten stan rzeczy opisał filozof Heinz von Foerster. Potoczne pojęcie „martwy punkt” wiąże się z tzw. plamką ślepą – miejscem na siatkówce oka, które nie przekazuje informacji do mózgu. W tym miejscu zbiegające się włókna nerwu wzrokowego przechodzą przez siatkówkę do mózgu. Miejsce to jest całkowicie pozbawione receptorów, dlatego też jest nieczułe na światło. Człowiek nie widzi braku, mózg uzupełnia więc brakujące dane, aby nie zakłócić procesu widzenia. Czasami jednak popełnia błąd…
Któż ich nie zna: iluzje optyczne, zaskakujące obrazki. Takie, jak na przykład na stronie piątej tej książki: niektóre linie wydają się być proste, a inne krzywe. Błąd możemy odkryć i uzmysłowić sobie lepiej za pomocą zwykłej linijki. Natychmiast staje się wtedy jasne: ulegliśmy złudzeniu optycznemu. Zaskakujące jest, że gdy tylko odłożymy linijkę, ulegamy mu ponownie. Można by powiedzieć, że niczego się w czasie ostatniej minuty nie nauczyliśmy. Przecież to praktycznie niemożliwe, abyśmy znów mieli wrażenie, że linie są równoległe. Mimo że nasza wiedza jest poprawna, percepcja wprowadza nas w błąd.
Widzenie należy do umiejętności, które posiedliśmy w najwyższym stopniu. Dla tego procesu zarezerwowana jest znaczna część naszego mózgu i wiele szarych komórek. Jeśli jednak w czasie postrzegania, czyli czynności, którą potrafimy wykonywać tak dobrze, występują poważne błędy, to jak wysokie jest prawdopodobieństwo, że błędy wystąpią również w czasie innego procesu, w którym już nie będziemy tak dobrzy? Na przykład w chwili podejmowania ważnych decyzji finansowych. Ewolucja nie wykształciła u nas obszaru w mózgu, który byłby za nie odpowiedzialny, albo jakichś specjalnych narządów. Jest więc dość prawdopodobne, że także tu popełniamy o wiele więcej błędów, niż sądzimy – i że ich w ogóle nie zauważamy. W porównaniu do złudzeń optycznych złudzenia poznawcze są o wiele trudniejsze do wykrycia. Dlatego w niniejszej książce przyjrzymy się wybranym złudzeniom, w efekcie których podejmujemy decyzje. Specjaliści nazywają je zniekształceniami poznawczymi.
Mniej więcej trzecia część przedsiębiorstw, które w latach 70. znalazły się na liście 500 odnoszących największe sukcesy, egzystuje dziś jeszcze jako niezależne firmy. Tom Peters, doradca do spraw przedsiębiorczości, w 1982 roku opisał wraz z Robertem Watermanem w książce „In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies” 43 najlepsze firmy amerykańskie. Zaledwie pięć lat później na to miano zasługiwała już tylko jedna trzecia z tych firm. Większość straciła w międzyczasie bezprecedensową wzorowość, a dwie trzecie opinię wiodących w swej branży. Codziennie natrafiamy w prasie na doniesienia o wielkich przedsiębiorstwach, które straciły hegemonię. Są to firmy, które zaskoczyła konkurencja, te, które zignorowały rozwój rynku i wyraźne sygnały ostrzegawcze, bądź też takie, które poniosły duże straty z powodu błędnych decyzji.
Rynek książek zalewają wręcz poradniki, które oferują pomoc w podejmowaniu decyzji. Strategii sukcesu i modeli prezentowanych jako warte naśladowania jest bardzo wiele. Ta książka pokazuje inną drogę. Zapraszam Was do przeprowadzenia testu. Zobaczcie sami, jak funkcjonuje Wasze myślenie! Dzięki złudzeniom optycznym – i nie tylko, także zagadkom i łamigłówkom oraz obrazowym przykładom z praktyki – będziecie mogli niejako mimochodem sprawdzić swoje kompetencje decyzyjne. Obiecuję Wam, że będziecie się przy tym znakomicie bawić.
W roku 2002 Nagrodę Nobla w dziedzinie nauk ekonomicznych otrzymali Daniel Kahneman i Vernon L. Smith, przy czym Kahneman otrzymał nagrodę za efektywne połączenie nauk ekonomicznych i psychologii. Przez wiele lat badania w dziedzinie ekonomii i ludzkiego zachowania były zupełnie odrębnymi światami. Naukowcy-ekonomiści wychodzili z założenia, że istnieje idealny typhomo oeconomicus, który podejmuje decyzje na podstawie obiektywnej analizy kosztów i wyników produkcji. Z kolei psycholodzy podkreślali fakt emocjonalnego i irracjonalnego charakteru człowieka. Daniel Kahneman i zmarły w roku 1996 Amos Tversky od końca lat 60. XX wieku badali empirycznie, jak rzeczywiście przebiegają procesy decyzyjne. Te dwa, tak odrębne światy, w znacznej mierze właśnie dzięki ich badaniom stały się jednością. We wstępie do przemówienia, wygłoszonego z okazji otrzymania Nagrody Nobla, Kahneman zadał następujące, bardzo proste pytanie:
Rakieta do tenisa i piłka kosztują razem 1,10 euro. Rakieta kosztuje o jedno euro więcej niż piłka. Ile kosztuje piłka?
Proste, prawda? Prawie wszyscy, którym zadano to pytanie, odpowiedzieli natychmiast i intuicyjnie, że piłka kosztuje dziesięć centów. Podobnie odpowiedziała większość studentów elitarnych uniwersytetów Princeton i Harvarda. Prawie wszyscy odpowiadali właśnie tak. Jest to jednak odpowiedź błędna, bo w rzeczywistości piłka kosztuje tylko pięć centów. Gdyby kosztowała dziesięć, rakieta musiałaby kosztować 1,10 euro, bo przecież kosztuje o jedno euro więcej niż piłka. Suma wynosiłaby zatem 1,20 euro, a nie 1,10 euro. Coś w naszym mózgu spowodowało, że na to pozornie tak proste pytanie intuicyjnie udzieliliśmy błędnej odpowiedzi.
Shane Frederick, profesor MIT (Massachusetts Institute of Technology) i Yale, ujął powyższe pytanie wraz z kolejnymi dwoma w teście zwanym Cognitive-Reflection-Test (test refleksyjności poznawczej) i zadał je 3500 studentom. Oto owe dwa kolejne pytania, wraz z prawidłowymi odpowiedziami.
W pewnym jeziorze rosną lilie wodne. Powierzchnia, którą zajmują, ulega podwojeniu każdego dnia. Po 48 dniach powierzchnia jeziora znika całkowicie pod dywanem lilii wodnych. Po ilu dniach pod liliami znikła połowa jeziora?
Nie jesteśmy w stanie prawidłowo ocenić eksponencjalnego wzrostu, o jaki chodzi w tym przypadku. Ludzie są za to mistrzami w ekstrapolowaniu podobnych procesów: jeśli widzimy, jak szybko samochód porusza się w ciągu jednej sekundy w naszym kierunku, potrafimy prawidłowo ocenić, czy zdążymy przejść przez ulicę.
Jeśli pięć maszyn w ciągu pięciu minut wytwarza pięć samochodów-zabawek, to ile czasu potrzebuje 100 maszyn, aby wyprodukować 100 samochodów-zabawek?
To bardzo podstępne pytania. Tylko 17 proc. testowanych osób potrafiło odpowiedzieć na wszystkie trzy prawidłowo i byli to przeważnie studenci elitarnych uniwersytetów amerykańskich. Co trzecia osoba udzielała nawet na wszystkie trzy pytania błędnej odpowiedzi. Decydujące były tu nie matematyczne uzdolnienia studentów, lecz krytyczny stosunek do intuicyjnych odpowiedzi. Ta cecha oddziałuje na inne kompetencje: studenci, którzy odpowiedzieli prawidłowo na wszystkie trzy pytania, byli lepsi od swoich kolegów, jeśli chodzi o umiejętność oceny ryzyka, a także w testach na inteligencję.
Aby prześledzić, jak podświadomie wpływają na nas pewne procesy, przyjrzyjmy się kolejnemu zadaniu. Proszę odpowiedzieć bez zastanawiania się na cztery poniższe pytania:
Jakiego koloru jest kitel lekarski?
Jakiego koloru jest śnieg?
Jakiego koloru jest niedźwiedź polarny?
Co pije krowa?
Większość ludzi spontanicznie odpowiada na ostatnie pytanie: „mleko”. Oczywiście wiemy, że krowa nie pija mleka, lecz wodę. Odpowiedź związana jest jednak z poprzednimi pytaniami i zostaje uaktywniona w naszym wewnętrznym „autopilocie”.
Kto jest w stanie cofnąć się o krok i prześledzić własne spontaniczne decyzje, łatwiej rozwiąże podobne zadania. Zdolności tej nie da się zmierzyć w testach inteligencji, ale badacze tacy, jak profesor psychologii Dan Ariely czy kanadyjski psycholog Keith Stanovich uważają ją za równie ważną, jak klasyczna inteligencja. Większość ludzi to jednak „skąpcy poznawczy”. Wybieramy pierwsze rozwiązanie, które przychodzi nam na myśl, i przeważnie z niechęcią rozważamy wszelkie inne możliwości. Jest jednak też dobra wiadomość: możemy poprawić własne kompetencje decyzyjne.
Nieumiejętność pomyślenia „o jeden krok do przodu” często prowadzi do błędnych decyzji. Zarówno w szachach, jak i w życiu, gracze „jednokrokowi” mają tendencję do przegrywania w grze z każdym, kto wyprzedza w myślach kolejny ruch. A to dlatego, że rozwiązanie najbliższego odizolowanego problemu prowadzi często do powstania nowych – nawet trudniejszych. Środek zapobiegawczy jest bardzo prosty. Zadajcie sobie kilka prostych pytań:
Co się stanie w następstwie tego kroku?
Co się stanie w następstwie następnego kroku?
Co się stanie w następstwie następstwa następnego kroku?
W ten sposób poszerzycie horyzonty swojego pola działania. Ważnym kryterium sukcesu kadry kierowniczej jest zdolność do myślenia o konsekwencjach. Teoria gier oraz systemowe myślenie zachęcają nas do tego, aby zadawanie sobie podobnych pytań weszło nam w nawyk.
Krytyczne myślenie to rozmyślanie o myśleniu, czyli o tym, jak my, ludzie, myślimy. Większość naszych procesów myślowych przebiega automatycznie. Myślenie krytyczne jest natomiast procesem kontrolowanym i systematycznym. To klucz do naszego samodoskonalenia. Zastosowanie analitycznego instrumentarium wyćwiczymy najlepiej w codziennym życiu. Dzięki temu przy podejmowaniu decyzji, które zmieniają całkowicie kierunek naszego działania, będziemy mieć pod ręką odpowiednie narzędzie.
Poświęcone temu zagadnieniu badania empiryczne, których liczba rośnie od 30 lat, potwierdziły przypuszczenie, że większość ludzi przeważnie nie jest ani szczególnie racjonalna, ani obiektywna. Wynik przemawia do większości z nas, ponieważ zgadza się z naszym życiowym doświadczeniem. Wydobycie na światło dzienne zjawisk, które znajdują się w „martwym punkcie” naszego postrzegania, pomaga nam także zobaczyć, że mamy tendencję do systematycznego popełniania błędów w rozumowaniu – i to możliwych do przewidzenia. Człowiek jest przewidywalnie nieracjonalny. Nawet wtedy, gdy podejmujemy wydawałoby się proste decyzje, staramy się unikać „przeciążenia” naszego intelektu. Z reguły nie mamy o tym jednak pojęcia, co samo w sobie powinniśmy potraktować jako sygnał ostrzegawczy. Sądzimy, że nasze decyzje i działania są racjonalne, ale w naszych głowach zachodzą procesy, których sobie nie uświadamiamy, a których efektem są nasze wnioski.
Badania nad rozwiązywaniem problemów przez ludzi i zwierzęta prowadzone są od ponad stu lat. Wysyp badań empirycznych w latach 60. XX wieku ujawnił najważniejsze mechanizmy naszych procesów decyzyjnych. W ramach nauk społecznych badacze zajmują się osobno zachowaniem polityków, pedagogów, naukowców, a także klientów i menedżerów. Od lat 80. XX wieku za pomocą symulacji sprawdza się, jak radzimy sobie ze złożonymi problemami.
W ostatnich dziesięciu latach nauka ustaliła więcej na temat anatomii mózgu i sposobu jego funkcjonowania niż przez kilka poprzednich stuleci. Spośród ostatnio przyznanych piętnastu Nagród Nobla w dziedzinie medycyny aż jedenaście otrzymali naukowcy-neurolodzy. Tylko w latach 1990–2000 w Stanach Zjednoczonych zainwestowano w badania mózgu prawie miliard dolarów. Uzyskana dzięki temu wiedza w zakresie funkcjonowania mózgu, psychologii i dziedzin pokrewnych, jak neuroekonomia, umożliwiła zrozumienie wielu procesów myślowych, które przebiegają poza naszą świadomością. W efekcie skoncentrowano się na obiektywnych, analitycznych podstawach myślenia.
Dzięki przedstawionym poniżej eksperymentom i zadaniom sami możecie zobaczyć i sprawdzić, do jakich błędów prowadzą nieuświadamiane skróty myślowe, „autopilot”, pułapki myślenia i złudzenia percepcyjne. Zadania testowe, konstruowane przez badaczy zdolności poznawczych i zachowania, wydają się na pierwszy rzut oka bardzo proste. Większość testowanych osób ma jednak wielkie problemy ze znalezieniem właściwego rozwiązania. Powodem nie jest niski poziom inteligencji uczestników badania, lecz struktura zadań: często są one zbudowane tak, że zwykłe strategie, za pomocą których nasz mózg radzi sobie z problemami, tu już nie wystarczają.
Niniejsza książka daje solidny i jednocześnie bardzo zajmujący wgląd w typowe iluzje poznawcze, klasyczne błędy myślowe, nasz sposób postępowania w obliczu zysków i strat oraz w odniesieniu do liczb, prawdopodobieństwa oraz systemów złożonych (a więc do normalnego, realnego świata). Każda jej część składa się z kilku krótkich rozdziałów, których zadaniem jest wprowadzić nieco zamętu w Wasze wyobrażenia o ludzkiej racjonalności. Na końcu każdej części uporządkujemy zaskakujące ustalenia i wnioski, do których dojdziecie. Zobaczycie wtedy, jak bardzo pomocne jest uświadomienie sobie, że nasza intuicja bywa omylna. Ten, kto zna mechanizmy działania swojego wewnętrznego „autopilota” i potrafi realistycznie ocenić granice własnej wiedzy, może znacznie poprawić swoje kompetencje decyzyjne.
Zadanie „dziewięć punktów”. Połączcie wszystkie punkty za pomocą czterech linii prostych, nie przerywając rysowania i nie robiąc nigdzie podwójnej linii!
Pewna firma komputerowa z Hamburga zatrudniła młodego inżyniera, który miał cztery lata doświadczenia zawodowego i dobre kwalifikacje ogólne. Pracowniczkę firmy, która na temat tej gałęzi przemysłu i tego zawodu wiedziała bardzo mało, zapytano, jak wysokie może być początkowe uposażenie owego inżyniera, a ona odparła, że uposażenie w tym regionie wynosi ok. 23 000 euro rocznie. Jaka byłaby Wasza odpowiedź?
Na naszą ocenę wpłynąć może także kolejność, w jakiej otrzymujemy informacje. Tak zwany efekt „zakotwiczenia”, czyli np. ocena na podstawie podanej wcześniej liczby, jest w naszym życiu codziennym wszechobecna. Wielu z nas zna zjawisko, polegające na tym, że numer telefonu lub kod PIN przypomina nam się dopiero wtedy, kiedy zaczynamy go wystukiwać na klawiaturze. W tym przypadku z kolei działa wewnętrzny „autopilot”. Potęga i siła pierwszego wrażenia mogą wpłynąć na efektywność rozmowy kwalifikacyjnej. Jeśli jakaś informacja jest w nas „zakotwiczona”, mamy tendencję do nieprzyjmowania nowych danych, nawet gdy są one bardziej istotne niż te, które już posiadamy.
Klasyczny eksperyment, przeprowadzony w latach 70. przez Daniela Kahnemana, prezentuje pewien efekt tak wyraźnie, jak gdyby był to cyrkowy numer – i nadal się go powtarza. Zanim uczestnikowi testu zadano pytanie z zakresu polityki, koło fortuny obracało się powoli i zatrzymało się na liczbie między jeden a sto. Potem uczestnik miał odpowiedzieć na pytanie, ile procent państw afrykańskich należy do ONZ. Jeśli podaną liczbą z koła fortuny było na przykład 30, oceny kształtowały się w granicach 20–40 proc. Jeśli koło fortuny wskazało 80, uczestnicy testu wymieniali liczbę między 70 a 90 proc. Większość z nas prawdopodobnie straci pewność siebie już przy pytaniu, ile jest w ogóle państw afrykańskich. Nad tym, czy one należą do ONZ, prawdopodobnie wcale się już nie zastanowimy. Będziemy więc zgadywać. Efekt koła fortuny występuje jednak nie tylko wtedy, kiedy uczestnik testu nie za bardzo orientuje się w danej dziedzinie. Pojawia się także u cenionych i cieszących się dużym uznaniem fachowców, którzy w swych ocenach mogą odwoływać się do bardzo szerokich i dokładnych ekspertyz. Dowodzi tego nie tylko studium przypadku agentów nieruchomości, którzy, jak udowodniono, pozwalają manipulować sobą, jeśli chodzi o szacowanie wartości danej działki wtedy, gdy w pytaniu o jej koszt przemycono jakąś liczbę. Eksperyment Edwarda Joyce’a i Harry’ego Biddle’a z Uniwersytetu w Chicago, przeprowadzony na audytorach, również potwierdził występowanie tego efektu.
Joyce i Biddle zadali pierwszej grupie audytorów dwa poniższe pytania.
1. Czy zgodnie z waszym doświadczeniem w ponad dziesięciu z tysiąca firm, kontrolowanych przez jedną z wielkich firm audytorskich można stwierdzić znaczące przypadki oszustw na poziomie kierownictwa firmy? Tak czy nie?
2. Na tysiąc przedsiębiorstw, będących klientami wielkich firm audytorskich, ile jest wg Was takich, w których stwierdzono znaczące przypadki oszustwa na płaszczyźnie kierownictwa firmy?
Pytania, które zadano drugiej grupie, różniły się tylko w jednym szczególe: w pierwszym pytaniu proszono o ocenę, czy oszustwo wystąpiło w „więcej niż dwustu firmach z tysiąca” (zamiast „w ponad dziesięciu z tysiąca”). A wyniki? Pierwsza grupa podała w drugim pytaniu przeciętną wartość 16,52 z tysiąca. W drugiej grupie owa przeciętna wartość wynosiła 43,11 z tysiąca.
Badania wykazują, że nasze myślenie cechuje łatwość „zakotwiczania się” w przekazie, nawet wtedy, jeśli stanowi on nieistotną bądź niewątpliwie błędną informację. Co to oznacza w codziennym życiu? Spróbujcie sobie uświadomić, jakie „kotwice” na Was działają – wówczas możecie uniknąć „zakotwiczeń”, które wpływają na Wasze oceny. Obserwujcie uważnie, na jakich faktach i liczbach się koncentrujecie – na przykład podczas spotkania. Uświadomcie sobie prawdziwe podstawy Waszych ocen i negocjowanych marży oraz prawdziwe liczby, aby zneutralizować działanie fałszywych „kotwic”!
Efekt „zakotwiczenia” nie ogranicza się do zagadek, cen nieruchomości i rozmów z klientami. Niemiecka psycholog Birte Englich i jej zespół z Würzburga stwierdzili, że kolejność w niemieckiej procedurze sądowej może być niekorzystna dla oskarżonego. Wymiar kary, jakiego żąda oskarżyciel, działa jak „kotwica” dla sędziowskiej decyzji. Brytyjscy naukowcy zajmujący się procesami podejmowania decyzji, Mandeep Dhami i Peter Ayton, badali zachowanie ławników w angielskich sądach, którzy decydować musieli o tym, czy podejrzany pozostanie w areszcie, czy też (po wniesieniu odpowiedniej kaucji) będzie odpowiadał z wolnej stopy aż do chwili właściwej rozprawy. Ławnicy, którzy działają pod presją odpowiedzialności i czasu, uczciwie o tym przekonani i z czystym sumieniem oświadczają, że nim podejmą decyzję, starannie sprawdzają każdy przypadek. Otrzymują informacje o wieku i płci, o etnicznej przynależności i udziale w życiu społecznym, o wadze i liczbie wykroczeń, wcześniejszych wyrokach, oraz o stanie akt aktualnego przypadku. Faktyczne decyzje można było przewidzieć z trafnością 92 proc. zgodnie z prostą regułą: jeśli oskarżyciel żądał pozostawienia oskarżonego w areszcie bądź nakazu aresztowania, ławnicy podejmowali analogiczne decyzje. Jeśli takiego żądania nie było, ławnicy w swej decyzji kierowali się tym, czy we wcześniejszym postępowaniu areszt bądź jego żądanie zostały zawieszone. Jeśli takiej informacji nie było, odwoływali się do oceny protokołu policyjnego.
Co powoduje w skali światowej więcej przypadków śmiertelnych?
1. Rekiny.
2. Orzechy kokosowe.
Zależności, które są powszechnie znane, wydają się nam