Moje lata na Downing Street ebook

Tytuł oryginału: The Downing Street Years

Redaktor prowadzący: Jaga Miłkowska

Tłumaczenie: Anna Kościukiewicz, Katarzyna Michalska, Joanna Pacuła

Korekta: Bogusława Jędrasik

Originally published in the English language by HarperCollins Publishers Ltd. under the title The Downing Street Years © Margaret Thatcher 2012

Copyright © for Polish edition by Dream Books (A division of Dream Music Ltd.), Warsaw 2012

Skład: LIMA

ISBN: 978-83-934595-4-4 (e-book)

Dream Music Sp. z o.o. ul. Wspólna 50 lok. 9 00-687 Warszawa Tel./faks: [email protected]

Konwersja do formatu EPUB: Virtualo Sp. z o.o.virtualo.eu

To jedna z najniezwyklejszych karier politycznych naszych czasów. MARGARET THATCHER jako pierwsza kobieta stanęła na czele wielkiej zachodniej demokracji. Trzy razy pod rząd wygrała wybory powszechne i przez ponad jedenaście lat, od roku 1979 do 1990, sprawowała urząd premiera, ustanawiając tym samym rekord w historii XX wieku.

Fascynującej podróży od prowincjonalnego dzieciństwa w Grantham w hrabstwie Lincoln, gdzie urodziła się w roku 1925, do drzwi przy ulicy Downing Street 10 poświęcona jest jej pierwsza wspomnieniowa książka The Path to Power (Droga do władzy).

Mojemu mężowi i rodzinie, bez których miłości i zachęty nigdy nie zostałabym premierem. Oraz wszystkim bez wyjątku pracownikom Downing Street i Chequers, których niewzruszone wsparcie miało [dla mnie] życiodajne znaczenie

Podziękowania

W pracy nad tą książką pomagało mi bardzo wielu ludzi. Niektórych z nich nie mogę wymienić, gdyż nadal są członkami służby cywilnej, innych wolno mi wspomnieć i chętnie z tej możliwości skorzystam. Jest jednak ktoś szczególny, komu muszę podziękować w specjalny sposób.

Rządowi urzędnicy, którzy przygotowują grunt pod spotkania na szczycie, znani są w politycznym żargonie pod nazwą „Szerpowie”, przez analogię do himalajskich przewodników towarzyszących zdobywcom Mount Everestu. W odniesieniu do mojego przedsięwzięcia, czyli napisania tej książki, funkcję takiego „Szerpy” pełnił Robin Harris. To on penetrował przepaści oficjalnych dokumentów, aby potwierdzić lub prostować moje wspomnienia; on pewnym krokiem przeprowadzał mnie przez śnieżne zadymki na pograniczu faktów i interpretacji; on sprawił, że wyprawa osiągnęła cel możliwie najkrótszą drogą, w uporządkowanym szyku, a nawet z zachowaniem pewnej elegancji. Bez jego porad i pomocy na każdym etapie wejście na szczyt byłoby co najmniej wątpliwe.

Nie wędrowaliśmy jednak sami. Od czasu do czasu doganiał nas na nartach John O’Sullivan, aby wyostrzyć argumenty, skrócić narrację i dodać wspomnieniom dynamiki opowieści. Bez jego udziału napisanie tej książki zajęłoby znacznie więcej czasu, podobnie zresztą jak czytanie.

Innym niezbędnym członkiem ekipy był Chris Collins, nasz aprowizator, czyli researcher – drobiazgowy, niestrudzony, pełen poświęcenia, a do tego jeszcze obdarzony bezcennym obiektywizmem akademickiego historyka. Debbie Fletcher przepisała – a później przepisywała jeszcze wielokrotniestale ewoluujący rękopis z wielką wprawą i niezmąconą pogodą ducha. Tessa Gaisman z właściwą sobie mieszanką dobrego smaku i zdrowego rozsądku przyczyniła się do wyboru fotografii. Carolyn Selman pomogła nam w ułożeniu komunikatów i wycinków prasowych w taki sposób, aby dało się z nich korzystać. Mam ogromny dług wdzięczności wobec wszystkich członków mojej wspomnieniowej ekipy. Nasza wspólna praca była ciężka, ale przyjemna, wymagająca, ale satysfakcjonująca.

A jednym z najprzyjemniejszych aspektów pisania wspomnień jest możliwość powrotu do starych dobrych czasów razem z dobrymi przyjaciółmi. Korzystałam zatem obficie ze wspomnień i refleksji wielu ludzi, którzy w ten czy inny sposób mieli swój udział w przedstawianej tu historii. Cynthia Crawford, sir Charles Powell, sir Alan Walters i John Whittingdale MP zasługują w tym miejscu na szczególną wdzięczność za okazaną mi bezcenną pomoc. W konkretnych sprawach mogłam również liczyć na innych kompetentnych i życzliwych doradców, takich jak: profesor Tim Congdon, Andrew Dunlop, lord Griffiths of Fforestfach, George Guise, Rt. Hon. the Hon. Archie Hamilton MP, sir John Hoskyns, sir Bernard Ingham, dr Sheila Lawlor, John Mills, Rt. Hon. sir Peter Morrison, Ferdinand Mount, Lord Parkinson of Carnforth, Caroline Ryder, Stephen Sherbourne, sir Kenneth Stowe, Lady Wakeham i lord Wolfson of Sunningdale.

Po przejrzeniu na potrzeby tej książki stosu oficjalnych dokumentów mogłam po raz kolejny uznać je za fascynujące, ale i niewystarczające: w istocie rzeczy to właśnie ich niezwykła suchość utwierdziła mnie w zasadności spisania moich wspomnień. Pewne historie trzeba przeżyć, żeby o nich opowiadać. To powiedziawszy, muszę jednak podkreślić, że ja, nigdy nieprowadząca dziennika, byłabym zgubiona bez dokumentów. Mam więc tym większy dług wdzięczności wobec sir Robina Butlera i personelu Cabinet Office [Urzędu Rady Ministrów] za sprawność i uczynność, z jaką udostępnili mi archiwa z okresu mojej administracji.

Moi wydawcy z HarperCollins postępowali, jak przystało na wydawców, zostawiając autorce swobodę, ale dbając o jakość jej pracy i przestrzeganie terminów. Od strony praktycznej Eddie Bell służył mi za niezawodnego i wnikliwego przewodnika, a Stuart Proffitt z pasją wyplewiał z tej książki chwasty żargonu, zawiłości i niejasności. Obydwóm jestem wdzięczna za ich ciężką pracę.

Końcowe słowa podziękowania chciałabym skierować do Juliana Seymoura, który prowadzi moje biuro: bez niego i jego personelu ta opowieść po prostu nie mogłaby powstać.

MARGARET THATCHER

Czerwiec 1993

Wstęp

„Za – 311 głosów. Przeciw – 310”. Zanim jeszcze ogłoszono wyniki, wiedzieliśmy, siedząc w ławach opozycji, że laburzystowski rząd Jima Callaghana stracił poparcie parlamentu i będzie musiał podać się do dymisji.

Kiedy powraca czwórka posłów, aby odczytać ostateczną liczbę głosów zebranych w westybulach, oczy wszystkich kierują się ku przewodniczącemu Izby Gmin. Pilnie wypatrują miejsca, jakie zajmie ta czwórka względem przewodniczącego. Wskaże im ono bowiem partię, która wygrała głosowanie. W tym wypadku dwóch torysów stanęło po lewej ręce przewodniczącego, w miejscu zajmowanym zwykle przez laburzystowskich posłów, czuwających nad dyscypliną swej partii. Na ten widok w ławach konserwatystów rozległy się okrzyki euforii i śmiechy, a galerie dla widzów, pełne wówczas naszych zwolenników, trzęsły się niemal od nieustających, choć nie do końca stosownych, wiwatów. Denis, który śledził ogłaszanie wyniku z opozycyjnej ławy, krzyczał: „Hurra!” i został – całkiem słusznie – upomniany przez straż parlamentarną. Nad całą wrzawą górował tubalny głos Spencera Le Marchanta, znanego z wielkiego upodobania do szampana, posła torysów z okręgu High Peak. Swym potężnym głosem obwieszczał on ostateczny rezultat – pierwszą porażkę rządu brytyjskiego od ponad pięćdziesięciu lat.

Zdawaliśmy sobie sprawę, że wszystko rozstrzygnie się różnicą zaledwie kilku głosów. Jednak w momencie gdy posłowie kolejno wchodzili i wychodzili, trudno było przewidzieć, czyj głos okaże się decydujący. Wypatrywałam więc osób, których obecność mogła przesądzić o wyniku. Laburzyści z kolei wytrwale obstawiali garstkę niezależnych posłów, w nadziei że ich głosy zapewnią im zwycięstwo. Wreszcie okazało się, że rozstrzygający będzie głos pewnego nieuchwytnego Irlandczyka – Franka Maguire’a. Gdy dotarł on do pałacu Westminster, wśród laburzystowskich ministrów zapanowało niezwykłe ożywienie. W izbie aż huczało od niekończących się pogłosek, a przedłużające się oczekiwanie na jego decyzję stawało się doprawdy nieznośne. Mój kolega partyjny odpowiedzialny za dyscyplinę, podzielił się ze mną swymi przewidywaniami. Nic nie odpowiedziałam, próbując przybrać nieprzenikniony wyraz twarzy, aczkolwiek bez większego powodzenia. Usłyszawszy o pojawieniu się pana Maguire’a, niektórzy z laburzystowskich posłów uśmiechali się szeroko już niemal pewni zwycięstwa. Jednak Maguire przybył tylko po to, aby oświadczyć, iż wstrzymuje się od głosu. I tak oto 28 marca 1979 roku upadł laburzystowski rząd Jima Callaghana – miejmy nadzieję, ostatni w naszej historii rząd Partii Pracy.

Uroczystości pogrzebowe były krótkie i niemal pozbawione emocji. Pan Callaghan powiedział Izbie, że w tej sytuacji ogłosi powszechne wybory, a parlament zostanie rozwiązany. Zabierając głos w imieniu opozycji, zapewniłam, że będziemy współpracować, aby mogło to nastąpić jak najszybciej. Wówczas uczucie euforii, towarzyszące dotychczas wszystkim posłom, ustąpiło miejsca lekkiemu rozczarowaniu. Obydwie strony czuły bowiem, że Izba Gmin przestała na razie znajdować się w centrum wydarzeń i odtąd zasadnicze decyzje w sprawach władzy i zasad jej sprawowania zapadną gdzie indziej. Wstałam, by udać się do mojego biura na spotkanie „gabinetu cieni”, zaś Willie Whitelaw, który często wcześniej niż ja sama potrafił odgadnąć mój nastrój, otoczył mnie ramieniem, dodając otuchy.

Posiedzenie „gabinetu” było krótkie i rzeczowe, gdyż chodziło nam głównie o to, aby uniemożliwić wciąż jeszcze rządzącym laburzystom uchwalenie jakichkolwiek parlamentarnych decyzji. Szczególnie zależało nam na tym, by nie dopuścić do żadnych zmian w budżecie, z wyjątkiem może sfery podatków, gdzie pewne zmiany wydawały się konieczne ze względu na utrzymanie równowagi finansowej państwa. Postanowiliśmy, że przejmując władzę, zrealizujemy wcześniejszą obietnicę rządu Partii Pracy zwiększenia emerytur i rent w takim wymiarze, jaki zapowiedział premier w swym ostatnim wystąpieniu. Zdecydowaliśmy się też na przeprowadzenie wyborów już 26 kwietnia, wiedząc, że laburzyści będą dążyli do wydłużenia tego terminu, aby zyskać czas na odbudowanie morale swej partii. (Ostatecznie musieliśmy się zgodzić na 3 maja). Wznieśliśmy toast i rozeszliśmy się.

Jadąc z Denisem do naszego domu przy Flood Street w Chelsea, rozmyślałam o zbliżającej się walce. Oczywiście, cały wysiłek spoczywał na naszych barkach i jeśli tylko nie wydarzy się nic nieoczekiwanego, powinniśmy sobie poradzić. Porażka rządu w debacie nad wotum nieufności oznaczała poważną porażkę całego lewego skrzydła. Straciło ono poparcie nie tylko opinii publicznej, ale również parlamentu. „Zima goryczy”1, ideologiczne podziały wewnątrz rządu, jego niemożność wpływania na własnych sojuszników z ruchu związkowego i nieodparte wrażenie, że socjalistom zabrakło już energii i pomysłów – wszystko to tworzyło dekadencką atmosferę wokół zbliżającej się kampanii wyborczej.

Partia Konserwatywna nie marnowała czasu w ławach opozycji, a przeciwnie, w pełni wykorzystała go na wypracowanie nowych metod ożywienia gospodarki i ducha brytyjskiego narodu. Nie tylko stworzyliśmy wnikliwy program polityki przyszłego rządu, ale nauczyliśmy się też, jak w sposób prosty i zrozumiały informować społeczeństwo o skomplikowanych i często niejasnych posunięciach ministrów. Dowodziliśmy tego zresztą niejednokrotnie w ciągu ostatnich czterech lat, zatem przy odrobinie szczęścia nasz program nie powinien razić zbytnim radykalizmem, a odwoływać się jedynie do zdrowego rozsądku. Zrozumiałe więc, że w tej kwestii nie żywiłam większych obaw.

Jednakże przyszłość, czekająca nas po zwycięskich wyborach, nie jawiła się zbyt optymistycznie. Ostatnie sto lat w historii Wielkiej Brytanii upłynęło pod znakiem szczególnie dotkliwych ciosów i porażek, które w rezultacie powaliły ten kraj na łopatki. Począwszy od lat osiemdziesiątych XIX wieku, nasza potęga przemysłowa stopniowo słabła w obliczu amerykańskiej, a następnie niemieckiej konkurencji. Trzeba przyznać, że ten powolny upadek był nieunikniony, a pod pewnym względem nawet pożądany. Jako pionier rewolucji przemysłowej Wielka Brytania zdecydowanie wyprzedzała konkurujące z nią kraje, nic więc dziwnego, że przewaga, jaką cieszyła się na starcie, musiała zacząć maleć, szczególnie gdy do wyścigu przystąpiły państwa dysponujące większymi bogactwami naturalnymi i potencjałem ludzkim. Z drugiej strony jednak ich dynamiczny wzrost oznaczał rozwój potężnych rynków zbytu dla Wielkiej Brytanii oraz spowodował zaciekłą konkurencję na rynkach krajowych i zagranicznych; przykładem może być tu Cesarstwo Niemieckie, które w 1914 roku było drugim co do wielkości rynkiem eksportowym Wielkiej Brytanii. Zatem, jak widać, owa rywalizacja gospodarcza miała również i swoje dobre strony.

Wielka Brytania nie potrafiła skutecznie stawić czoła tej sytuacji. Inwestowaliśmy mniej, nie dbaliśmy o poziom wykształcenia naszego społeczeństwa, a przedsiębiorcom pozwalaliśmy łączyć się w różnego rodzaju kartele, które ograniczały konkurencję i przyczyniały się do zmniejszenia wydajności pracy. Uważnym obserwatorom udało się dostrzec te niepokojące tendencje już na początku naszego stulecia. Torysowski rząd Arthura Balfoura, będący u władzy w latach 1902-1905, zreformował szkolnictwo, udoskonalił formy szkolenia pracowników i promował badania naukowe. Posunięcia te były odpowiedzią na ogólnokrajowe dążenie do zwiększenia wydajności pracy. Jednak wszelkie próby ożywienia brytyjskiej gospodarki napotykały wewnętrzny opór społeczeństwa, który wynikał z głębokiego przeświadczenia Brytyjczyków, iż są oni narodem zwycięzców oraz z poczucia bezpieczeństwa, jakie gwarantowały im zamorskie lokaty kapitału (w 1914 r. stanowiące 186 proc. Produktu Krajowego brutto). Wiara w magię imperium, które powiększając się nieprzerwanie do 1919 roku, musiało coraz większe środki przeznaczać na obronę, przy jednoczesnym spadku wpływów do skarbca, tylko pogarszała sytuację. Ciężar dwóch wojen światowych sprawił, że Wielka Brytania, która zbudziła się rankiem 1945 roku, wydawała się krajem niemal zupełnie pozbawionym sił.

Jednak wraz z dojściem do władzy laburzystowskiego rządu, na czele którego stanął Atlee, rozpoczęła się trwająca ponad trzydzieści lat próba powstrzymywania tego upadku i przywracania kraju do życia. Bez względu na to, czy stosowane metody nazwiemy socjalistycznymi, socjaldemokratycznymi, ugodowymi czy też uznającymi priorytet państwa, w rzeczywistości sprowadzały się one do biurokratycznej i scentralizowanej polityki opartej na interwencjonizmie. I tak już nadto rozbudowany w swej administracji i kompetencjach rząd brytyjski zaczął szybko ingerować we wszystkie sfery życia swoich obywateli. Nałożył wysokie podatki zarówno na płace, dochody przedsiębiorstw, większość towarów i usług, jak również na transfer majątku. Głębokie zmiany miały objąć: rolnictwo, przemysł i naukę. Jednakże na szczeblu makroekonomicznym zarządzanie gospodarką opierało się na fiskalnej manipulacji zgodnej z założeniami Keynesa, zaś na szczeblu mikroekonomicznym polegało ono na przyznawaniu licznych subwencji deficytowym regionom i gałęziom przemysłu. W celu zyskania jeszcze większej kontroli nad gospodarką kraju rząd nacjonalizował przemysł bądź to bezpośrednio – poprzez przejęcie prawa własności, bądź pośrednio – tworząc przepisy, które ograniczały swobodę decyzji prywatnych przedsiębiorców i uzależniały ich od rządu. (Jak wyraził to Arthur Shenfield, różnica między sektorem prywatnym a publicznym polega na tym, że sektor prywatny jest kontrolowany przez rząd, zaś sektor publiczny nie podlega żadnej kontroli). Obywatelom zaś oferował powszechną ochronę socjalną. Każdy, kto popadł w ubóstwo, stracił pracę, posiadał liczną rodzinę, osiągnął wiek emerytalny, miał nieszczęśliwy wypadek, chorował czy też pokłócił się z rodziną, mógł liczyć na finansowe wsparcie. I chociaż byli tacy, którzy woleli polegać na własnych dochodach lub pomocy rodziny i przyjaciół, rząd nie ustawał w wysiłkach i prowadził kolejne kampanie uświadamiające, jakąż to cnotą jest zdanie się na łaskę państwa.

Douglas Jay – były minister w rządzie laburzystów – tak daleko posuniętą politykę interwencyjną państwa tłumaczył tym, iż „koła rządzące doprawdy lepiej od zwykłych ludzi wiedzą, co dla nich najlepsze”. Bezstronni i chłodni urzędnicy, dzięki dostępowi do najpewniejszych i najświeższych informacji, jawili się jako lepiej przygotowani do przewidywania złożonych problemów gospodarczych niż niewidzialne siły tak zwanego wolnego rynku. Partia laburzystów nie tylko otwarcie popierała taką filozofię, ale wręcz chlubiła się swymi strategiami planowania, odgórnej kontroli, rozbudowanych regulacji prawnych i subwencji. Zgodnie z jej wizją przyszłości, Wielka Brytania miała stać się krajem socjaldemokratycznym – czymś w rodzaju alternatywy wobec wschodnioeuropejskiego kolektywizmu i amerykańskiego kapitalizmu. Laburzyści konsekwentnie też realizowali założenia zmierzające w kierunku rozszerzania kompetencji rządu, choć nie tak szybko, jak życzyliby sobie skrajni socjaliści.

Partia torysów natomiast prezentowała stanowisko raczej ambiwalentne. Na forum publicznym i parlamentarnym torysi, co prawda, sprzeciwiali się polityce laburzystów, głosząc doktrynę wolnego handlu, lecz robili to z niewielkim przekonaniem. Niemal każde powojenne zwycięstwo zawdzięczali wyświechtanych sloganom typu: „Wielka Brytania silna i wolna” czy „Więcej wolności”, lecz ich faktyczne posunięcia polityczne przypominały po prostu długi i obfitujący w wiele postojów marsz ku lewicy, którego nawet nie próbowali powstrzymać. Prywatyzacja? Przecież Carlisle State Pubs zostały sprzedane za bezcen. Podatki? Przepisy? Subwencje? Cóż z tego, iż usiłowali je ograniczyć wraz z dojściem do władzy, skoro i tak stopniowo powracały w miarę jak rząd torysowski zaczął tracić siły. Pa ństwo opiekuńcze? Szczyciliśmy się tym, że wydajemy więcej niż laburzyści, zamiast nakłaniać ludzi, aby poprzez samodzielność właśnie dążyli do wolności. W wyniku takiej zachowawczej postawy polityka lat powojennych stała się, jak zauważył mój kolega Keith Joseph, jakby „kołem zapadkowym” socjalistów. Laburzyści pchnęli Wielką Brytanię ku centralizmowi, torysi zaś nie wykazywali żadnej inicjatywy. W ten sposób kolejnemu rządowi laburzystów udało się skierować nasz kraj jeszcze bardziej na lewo. Torysi zdołali, co prawda, powstrzymać laburzystów, lecz nigdy nie byli w stanie ich pokonać.

W rzeczywistości porównanie Keitha okazało się zbyt łagodne. Po obiecującym starcie rząd Teda Heatha, w którym obojgu nam powierzono pewne funkcje, niemal wprowadził w życie najbardziej radykalną formę socjalizmu, jaką kiedykolwiek zaproponował brytyjski rząd. Wspomniany projekt zakładał państwową kontrolę cen i dywidend oraz nadzór nad polityką gospodarczą ze strony specjalnie do tego celu powołanego organu. W zamian za zgodę związków na politykę dochodową rząd zgodził się, aby razem z nim organ ten współtworzył Kongres Związków Zawodowych i Konfederacja Przemysłu Brytyjskiego. Przed katastrofą ocalił nas jedynie konserwatyzm i podejrzliwość Kongresu Związków Zawodowych, który zapewne nigdy nie przypuszczał, iż jego „wróg klasowy” poddałby się bez walki.

Żaden system rządów nie podlegał bardziej rzetelnej i długotrwałej próbie niż demokratyczny socjalizm w Wielkiej Brytanii. Niestety, pod każdym względem okazał się on przykrą porażką. Zamiast przeciwdziałać powolnemu upadkowi gospodarki, niewytrzymującej przemysłowej konkurencji ze światem, brytyjski socjalizm skutecznie przyczyniał się do jego przyspieszenia. Zostawaliśmy coraz bardziej w tyle, aż w końcu powszechnie zaczęto nas uznawać za „najbardziej chorego człowieka Europy”. Trwało to aż do 1979 roku. Na tle ogólnego wzrostu zamożności Zachodu nasza pogarszająca się sytuacja gospodarcza nie była jednakże wyraźnie zauważalna. Podobnie bowiem jak i inni, korzystaliśmy z długotrwałej ekspansji gospodarczej zachodniego świata, której przewodziły Stany Zjednoczone. I chociaż czerpaliśmy nie najmniejsze korzyści, to jednak inne kraje – Niemcy, Francja, Włochy czy Dania – potrafiły wykorzystać je w daleko większym stopniu. Zaś wraz z nieubłaganym nadejściem lat siedemdziesiątych rozpoczął się już zdecydowany proces upadku naszej gospodarki.

Stymulacja popytu na pieniądz w latach pięćdziesiątych przyczyniła się do wzrostu realnej produkcji i spadku bezrobocia, ale że odbyło się to bez wcześniejszej minimalnej podwyżki cen, to w efekcie doprowadziła do wysokiej inflacji, zapaści gospodarczej i bezrobocia. Subwencje państwowe i bezpośrednie inwestycje otrzymywały nierentowne gałęzie przemysłu oraz przedsiębiorstwa o niskich dochodach kapitałowych. Prawa, które na początku stulecia miały za zadanie ochraniać związki zawodowe, teraz były powszechnie nadużywane do obrony przywilejów związkowych i utrzymywania zbędnego zatrudnienia. Wykorzystywano je bez skrupułów, by wspierać strajki oraz wymuszać na pracownikach, aby wstępowali do związków i, często wbrew rozsądkowi, uczestniczyli w akcjach protestacyjnych. Beztroska, z jaką rząd rozdawał różnego rodzaju zasiłki, sprawiła, iż ludzie stali się nieuczciwi i bezradni. Stracili bowiem bodźce do pracy, chcąc raczej próżnować i oszukiwać, niż samodzielnie zmagać się z własnymi problemami. Ostateczne złudzenie, że interwencjonizm państwowy przywróci społeczeństwu poczucie solidarności i harmonii – że pomoże stworzyć „jeden naród”, jak głosili torysi – prysło wraz z nadejściem „zimy goryczy”, kiedy to przedsiębiorcy pogrzebowi odmówili wykonywania usług, pikiety strajkowe uniemożliwiały dowiezienie ciężko chorych do szpitala, a dominującym nastrojem wśród społeczeństwa była niepohamowana nienawiść i niczym nieumotywowana wrogość. Sięgnięcie po socjalizm jako antidotum na chorobę drążącą Wielką Brytanię przypominało więc doprawdy leczenie leukemii pijawkami.

Potrzebowaliśmy kompletnie innego podejścia, i to nie tylko ze względu na sytuację wewnętrzną, ale również i międzynarodową. Beznadziejny stan naszej gospodarki powodował, że Wielka Brytania traciła wpływy także poza swymi granicami, co potwierdziła chociażby klęska wyprawy sueskiej w 1956 roku. O jej niepowodzeniu zdecydowało głównie to, iż byliśmy słabi politycznie i gospodarczo, nie zaś militarnie, gdyż rząd wycofał swoje niezwyciężone wojska ze strefy Kanału Sueskiego przede wszystkim w wyniku „gwałtownej wyprzedaży funta”, inspirowanej przez rząd amerykański. Bez względu jednak na kulisy tej porażki utkwiła ona niezmiernie głęboko w duszy Brytyjczyków i wypaczyła nasz pogląd na rolę Wielkiej Brytanii w świecie.

Rozwinęliśmy w sobie coś w rodzaju syndromu sueskiego, dawniej upajaliśmy się naszą silą, obecnie zaś wyolbrzymialiśmy naszą niemoc. Mimo iż odnosiliśmy sukcesy militarne i dyplomatyczne, to przechodziły one bez echa, z góry bowiem uważano je za mało znaczące, a więc niegodne uwagi. Doskonałym przykładem może być tu zwycięstwo na Borneo, które nie tylko ocaliło niezależność dawnych kolonii brytyjskich, chroniąc je przed indonezyjskim przewrotem, ale przyczyniło się również do obalenia wrogo nastawionego wobec Zachodu dyktatora Sukarno i korzystnej dla nas zmiany układu sił w Azji. Jednak to porażki zdawały się być tym, na co wszyscy czekali. Skwapliwie wykorzystywano każde niepowodzenie, upatrując w nim widocznych oznak upadku Wielkiej Brytanii. Fiasko takich przedsięwzięć, jak odwrót z Zatoki w 1970 roku – którego zresztą można było uniknąć, gdyby dokonano trafnej oceny sytuacji – czy groteskowa „inwazja” Harolda Wilsona na Anquillę w marcu 1969 roku (w tym wypadku właściwszym określeniem zdaje się być „interwencja policyjna”) postrzegano jako rzeczywisty dowód na spadek znaczenia Wielkiej Brytanii na arenie międzynarodowej. Prawda – a mianowicie fakt, iż Wielka Brytania jest potęgą średniej wielkości, co zawdzięcza względom historycznym, zręcznej dyplomacji i doskonałym siłom zbrojnym – potęgą znacznie osłabioną wskutek upadku gospodarczego – ta prawda wydawała się zbyt niezwykła, aby nawet ludzie światli mogli ją pojąć. O wiele łatwiej przychodziło im pogodzić się z myślą o własnej słabości, niż przyjąć jakiekolwiek słowa pociechy.

Było to tym bardziej niebezpieczne, że w tym samym czasie – w drugiej połowie lat siedemdziesiątych – Stany Zjednoczone przeżywały podobny kryzys po klęsce w Wietnamie. W rzeczywistości ich „syndrom wietnamski” okazał się, być może, daleko bardziej wyniszczający od naszego „syndromu sueskiego”, a to ze względu na przeświadczenie Amerykanów o niesłuszności jakiejkolwiek interwencji poza granicami własnego kraju. Ameryka więc, na szczęście, nie powinna ingerować zbrojnie, gdyż fakt ten wywarłby wielce szkodliwy wpływ na moralność obywateli, najuboższych tego świata czy rewolucyjne prądy historii. Nie mogąc poradzić sobie z takimi psychicznymi zahamowaniami narodu i, co gorsza, również kongresmanów, dwaj prezydenci przyglądali się bezsilnie, jak Związek Radziecki i wspierane przez niego marionetkowe rządy siłą zdobywały władzę i wpływy w Afganistanie, południowej Afryce i Ameryce Środkowej. W Europie zaś poczynał sobie jeszcze śmielej, o czym świadczyło konsekwentne rozmieszczanie pocisków zaczepnych na terenach wschodnich krajów satelickich oraz ciągłe rozbudowywanie sił konwencjonalnych, które swym poziomem znacznie przewyższały siły NATO. Nie należy też zapominać, że kraj ten usilnie pracował nad stworzeniem floty o zasięgu globalnym.

Już po upadku komunizmu, chcąc usprawiedliwić „pokojową politykę” z czasów zimnej wojny, ukuto teorię, iż pod koniec lat siedemdziesiątych Związek Radziecki nie mógł stanowić większego zagrożenia, skoro był stosunkowo słaby pod koniec lat osiemdziesiątych, po całym dziesięcioleciu wzmożonej aktywności gospodarczej i militarnej. Po pierwsze, teoria ta razi niekonsekwencją logiczną, jak bowiem można stawiać skutek przed przyczyną. Po drugie, cała historia Związku Radzieckiego, począwszy od roku 1917, a na ostatnich latach kończąc, także ukazuje bezpodstawność takiej argumentacji. Związek Radziecki był potężnym państwem, lecz ze względów politycznych i ekonomicznych celowo doprowadził się na skraj gospodarczej przepaści. Nigdy jednak nie zaniedbywał sektora zbrojeniowego, gdzie właściwie koncentrował wszystkie dostępne środki, a uzyskane w ten sposób wpływy polityczne wykorzystywał, aby wymuszać od innych, groźbą bądź siłą, większe środki finansowe. Od drżącego o pokój Zachodu w okresach „odwilży” wyłudzał subwencjonowane kredyty, natomiast kiedy następowało „ochłodzenie” stosunków, podporządkowywał sobie coraz to nowe terytoria. I tak oto w drugiej połowie lat siedemdziesiątych Stany Zjednoczone, Wielka Brytania i nasi europejscy sojusznicy stanęli w obliczu radzieckiego zagrożenia – poważnego jak nigdy dotąd. Niestety, nie byliśmy wystarczająco silni ani psychicznie, ani militarnie, a już w najmniejszym stopniu ekonomicznie, aby z powodzeniem stawić mu czoło.

W obliczu tak dramatycznej sytuacji, na którą złożył się wspomniany już długotrwały upadek gospodarczy, wyniszczające skutki socjalizmu i rosnące niebezpieczeństwo ze strony Sowietów – z pewnością każdy nowy premier mógł żywić pewne obawy.

Także i ja, tego pamiętnego wieczora, gdy jechaliśmy do domu przy Flood Street, powinnam była odczuwać większy lęk wobec przejęcia takiej spuścizny. Być może, gdybym potrafiła wówczas przewidzieć cały ten kalejdoskop wydarzeń, jakie miały spotkać mnie w ciągu jedenastu opisywanych w tym tomie lat, patrzyłabym w przyszłość z większym niepokojem. Lecz wtedy, przewrotnie niemal, wszystkie te wyzwania napawały mnie doprawdy szczerą radością. Tak wiele razy przecież rozmyślaliśmy, pisaliśmy i dyskutowaliśmy o gnębiących nasz kraj problemach, że teraz – jeśli tylko wszystko dobrze się potoczy w ciągu najbliższych kilku tygodni – będziemy mieli wreszcie szansę, aby zaproponować własne rozwiązania.

To poczucie radości zawdzięczałam też po części moim rodakom, z którymi miałam możliwość spotykać się w ciągu tych czterech lat jako przywódczyni opozycji. Jakże różnili się oni od obrazu, który malowała statystyka. Byli bez porównania bardziej energiczni, samodzielni, niespokojni o los kraju, a także bardziej zdecydowani niż wielu mych kolegów partyjnych, by poprzeć najdrastyczniejsze nawet próby powstrzymania tego upadku. Wierzyłam, że byłoby rzeczą haniebną, gdybyśmy nie dotrzymali naszych obietnic i zarzucili radykalny konserwatyzm, zamiast uparcie przeć naprzód, nie zważając na zaciekłe ataki socjalistów. Czułam, podobnie jak i Jim Callaghan później w trakcie kampanii, iż w politycznej świadomości Brytyjczyków zaszła głęboka zmiana. Boleśnie zawiedli się na socjalizmie. Trwający trzydzieści lat eksperyment wyraźnie się nie powiódł, dlatego też nie wahali się dłużej, aby spróbować innych rozwiązań. Ta głęboka zmiana stała się naszym politycznym mandatem.

Muszę się tu przyznać, że istniało jednak coś jeszcze – coś niezwykle osobistego – co również dawało mi radość i siłę. Chatham świetnie kiedyś zauważył: „Wiem, że mogę ocalić ten kraj i że nikt inny tego nie potrafi”. Byłoby zarozumialstwem z mojej strony, gdybym porównywała się do Chathama, lecz nie byłabym do końca szczera, nie przyznając, iż w głębi duszy żywiłam podobne przekonanie.

Moje doświadczenia życiowe oraz środowisko, z jakiego się wywodziłam, były dosyć nietypowe jak na konserwatywnego premiera. Nie miałam w sobie tego uczucia nieograniczonego wręcz szacunku dla wszystkiego i wszystkich, jak też nie onieśmielało mnie w tak dużym stopniu ryzyko zmian. Moi starsi koledzy, zdobywający polityczne doświadczenia w czasie kryzysu ekonomicznego lat trzydziestych, postrzegali swe szanse polityczne dość pesymistycznie. Stąd i łatwiej, być może, było im zaakceptować Partię Pracy i liderów związkowych jako prawdziwych wyrazicieli pragnień narodu. Ja nie potrzebowałam pośrednika, który w moim imieniu miałby zwracać się do ludzi, mówiących przecież tym samym językiem. Ja ich znałam, wiedliśmy bowiem takie same życie i przeżywaliśmy podobne problemy. Czułam, że w nadchodzącej walce okaże się to moim największym atutem.

Dorastałam w domu, który nie był ani biedny, ani bogaty. Musieliśmy oszczędzać codziennie, aby od czasu do czasu móc nacieszyć się niewielkim luksusem. Często mówi się, że doświadczenie mojego ojca jako kupca wpłynęło zasadniczo na ukształtowanie się mojej filozofii ekonomicznej. Sądzę, że to prawda, trzeba jednakże pamiętać, że jego filozofia nie sprowadzała się jedynie do prostej zasady, iż pod koniec tygodnia dochody powinny choć odrobinę przewyższać wydatki. Mój ojciec był człowiekiem zarówno praktyki, jak i teorii. Na swój sklep patrzył z pewną dozą romantyzmu; czuł się częścią tej wielkiej rodziny dawnych kupców, którzy rozproszeni po najdalszych zakątkach świata zabiegali o to, aby rodzina z Grantham miała na swym stole ryż z Indii, kawę z Kenii, cukier z Indii Zachodnich i przyprawy z pięciu kontynentów. Zanim jeszcze przeczytałam dzieła któregokolwiek z wielkich ekonomistów liberalizmu, to właśnie z ksiąg rachunkowych mojego ojca nauczyłam się, że wolny rynek jest jak delikatny system nerwowy – błyskawicznie reaguje na sygnały i wydarzenia z całego świata, by zaspokajać ciągle zmieniające się potrzeby ludzi różnych narodowości, różnych klas społecznych i różnych wyznań. Państwo, które dysponuje znacznie mniejszym zasobem pewnych informacji, jest jak owe „niewidzialne siły” – błądzi w ciemności i bardziej utrudnia, niż usprawnia funkcjonowanie rynku. Historia gospodarcza Wielkiej Brytanii przez następne czterdzieści lat dostarczyła aż nadto dowodów na prawdziwość ekonomicznych obserwacji mojego ojca. Dzięki nim bardzo wcześnie uzmysłowiłam sobie, jakich środków i metod powinno się użyć, aby dźwignąć z upadku naszą zrujnowaną przez socjalizm gospodarkę.

Moje życie, podobnie zresztą jak i życie większości ludzi na tej planecie, zmieniło się radykalnie wskutek drugiej wojny światowej. I choć w moim wypadku można mówić raczej o przemianie intelektualnej, bo okres ten spędziłam najpierw w szkole, a następnie na uniwersytecie, to wpłynęła ona znacząco na mój sposób patrzenia na wiele spraw. Porażka polityki ustępstw nauczyła mnie, że bezwzględnie powinniśmy przeciwstawiać się agresji. Pozostawało jednak pytanie o sposób, w jaki mielibyśmy to czynić. Ostateczne zwycięstwo aliantów udowodniło, iż narody muszą współpracować w obronie ogólnie przyjętych zasad, bez względu na to, czy chcą w ten sposób przeciwstawić się złu, czy też osiągnąć pewne konkretne korzyści. Stwierdzenie to może brzmieć jak szumny frazes, jednak gdy politycznym przywódcom brakuje odwagi i dalekowzroczności, a narodom poczucia lojalności wobec własnego państwa, wówczas staje się ono głęboko prawdziwe. Przecież słabe narody nigdy nie mogłyby skutecznie się przeciwstawić Hitlerowi; co więcej, narody rzeczywiście słabe nawet nie usiłowały stawić mu czoła. W przeciwieństwie do niektórych powojennych mężów stanu Europy wydarzenia drugiej wojny światowej utwierdziły mnie w przekonaniu, że doprawdy nie należy obawiać się państwa narodowego. Zawsze bowiem byłam zdania, iż wyłącznie silne państwa narodowe są w stanie zbudować skuteczny internacjonalizm. To one w razie zagrożenia międzynarodowego ładu mogą liczyć na lojalność swych obywateli. Jeżeli będą dążyły do wyparcia tego narodowego elementu, z pewnością zakończy się to ich upadkiem, gdyż nie będzie nikogo, kto poczuwałby się do ponoszenia najmniejszych ofiar w imię obrony swego kraju. Taka forma internacjonalizmu stanie się niczym więcej jak tylko własną karykaturą, gdzie królować będzie wieczna dyskusja i załamywanie rąk.

Pod koniec wojny nie miałam jeszcze całkowitej pewności co do trafności mych wniosków. W trwałe przekonania przerodziły się one dopiero na przełomie lat czterdziestych i pięćdziesiątych, kiedy okazało się, że instytucje takie jak NATO, będące symbolem współpracy silnych państw narodowych, skuteczniej radzą sobie z odpieraniem sowieckiego zagrożenia niż, na przykład, ONZ, która reprezentowała pozornie bardziej ambitny, lecz w praktyce mniej skuteczny internacjonalizm. W 1979 roku najwięcej niepokoju budził we mnie fakt, iż NATO w daleko niewystarczającym stopniu radziło sobie z kolejnym sowieckim zagrożeniem, ponieważ większość krajów członkowskich, w tym Wielka Brytania, cierpiało na zauważalne osłabienie swojego morale. Aby powstrzymać Związek Radziecki, musieliśmy przede wszystkim je odbudować i poprzeć oczywiście siłą militarną.

Pamiętałam już podobne załamanie się wiary w narodzie. Było to na samym początku mej działalności politycznej, kiedy to jako młoda konserwatystka występowałam przeciw laburzystowskiemu rządowi z okresu 1945-1951. Czasy trudów i niewygody zawsze wspominamy z uczuciem nostalgii, stąd też najbardziej nawet upokarzające poświęcenie, do jakiego zmusiła nas bieda, po latach nie wydaje się nam tak straszne. Widziany z perspektywy dżentelmena socjalisty, siedzącego w Whitehall lub wysoko postawionego torysa, socjalizm może mieć w sobie pewną szlachetność: jednakowe wyrzeczenia, sprawiedliwe podziały, wspólny trud. Natomiast widziany z perspektywy zwykłego człowieka jawił się zupełnie inaczej. W praktyce bowiem sprawiedliwe podziały zawsze okazywały się zadziwiająco małe. Zatem komuś należało powierzyć egzekwowanie owej sprawiedliwości; komuś innemu dopilnowanie, czy aby ta sprawiedliwość nie staje się formą uprzywilejowania, jaką jest na przykład handel czarnorynkowy czy „spod lady”; ktoś wreszcie powinien też uważnie przyglądać się pozostałym dwóm, aby administrowanie sprawiedliwością skończyło się naprawdę sprawiedliwym podziałem. Taki system sprzyja jedynie atmosferze zazdrości i plotek. Każdy, kto przeżył niedostatek – kto wciąż pamięta czasy taniej mielonki, reglamentowanych ubrań, całej tej nieżyczliwości i licznych udręk – zgodzi się, że nie upłynęły one pod znakiem idealizmu i równości. I gdy tylko pojawiły się pierwsze znaki odchodzenia od reglamentacji, obywatele przyjęli je z niezmierną ulgą.

Szczególnie wyraźnie pamiętam atmosferę polityczną tamtych lat. Przez cały ten czas trwały niezwykle intensywne prace nad kompletną rekonstrukcją filozofii naszej partii. Kluczową rolę w intelektualnym ożywieniu torysów odegrał Rab Butler i Departament Badań Partii Konserwatywnej, ale głębokie przeobrażenia zachodziły także u samych podstaw. Tutaj najwięcej inspiracji dostarczały nam publikacje tego rodzaju, co „Our New Masters” – antysocjalistyczna satyra Colma Brogana, bezlitośnie obnażająca słabości socjalistów, lub też znakomita książka Hayeka „Road to Serfdom”, którą dedykował on „socjalistom wszystkich partii”. Pozycje te dostarczały konkretnych i jasnych argumentów przeciw socjalizmowi, pokazując, jak proponowane przez nich teorie ekonomiczne nie przystają do smutnej wówczas i pełnej niedostatków rzeczywistości. Dzięki zawartej w nich zjadliwej krytyce przeróżnych szaleństw socjalistów nabieraliśmy coraz większego przekonania, że w ostatecznym rozrachunku nasi przeciwnicy nie mogą wygrać. Posiadanie takiej wiary jest w polityce niezbędne; ona to bowiem pomaga nam zapomnieć o dawnych porażkach i kieruje nasze myśli ku zwycięstwu. W czasie ponurych lat rządów socjalistów, które przypadały na lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte, wiara ta dodawała mi optymizmu i sił w walce o wolny handel i niezależność jednostki.

Do Izby Gmin zostałam wybrana w 1959 roku jako posłanka z okręgu Finchley, następnie zaś sprawowałam różne funkcje kolejno u Harolda Macmillana, Aleca Douglasa-Home’a i Teda Heatha. Początki mojej ministerialnej kariery dawały mi wiele radości. Z przejęciem uczyłam się zwyczajów Whitehall oraz poznawałam szczegóły polityki emerytalnej. Już wtedy jednak moją uwagę zwróciła osobliwa niekonsekwencja w zachowaniu mych kolegów. To, co mówili, i to, co robili, zdawało się egzystować w dwóch diametralnie różnych światach. I nie w tym rzecz, że kogoś świadomie oszukiwali. Wręcz przeciwnie, wyróżniali się bowiem prawością. Lecz chociaż z łatwością przychodziło im mówić o wolnym handlu, antysocjalizmie i interesie narodowy, to sposób, w jaki kierowali rządem, zdradzał, iż mają zasadniczo inne poglądy o roli, jaką państwo powinno odgrywać w kraju i za granicą. Ich retoryka pełna była niezwykle ogólnych haseł – na przykład wolność. Wiedzieli, iż nie można o nich nie wspomnieć, gdyż są zawsze pożądane. W swych działaniach z kolei pozwalali się krępować podobnie ogólnym założeniom, których, ich zdaniem, nie dało się uniknąć, takich jak równość.

Na samym początku jako młoda i niedoświadczona minister musiałam się z tym pogodzić. Potem, kiedy przeszliśmy do opozycji po porażkach roku 1964 i 1966, wspólnie z Tedem Heathem zaangażowałam się w rekonstrukcję naszej polityki partyjnej, która już wówczas zdradzała pewne elementy tego, co po latach nazwano thatcheryzmem. To właśnie radykalnie konserwatywny program pozwolił wygrać wybory 1970 roku Selsdończykowi2. Lecz nawrócenie się partii na jej własną filozofię okazało się, niestety, krótkotrwałe. Po dwóch latach zmagań, by wprowadzić ją w życie, rząd Heatha nieoczekiwanie zmienił kurs i wszedł na drogę korporatywizmu, interwencjonizmu i reflacji. Miałam, oczywiście, wątpliwości, aczkolwiek będąc po raz pierwszy ministrem wchodzącym w skład Gabinetu, poświęciłam się zasadniczo problemom mojego własnego resortu (edukacji), zaś pozostałe obowiązki pozostawiłam starszym kolegom. Mimo to nie mogłam opanować rosnącego niepokoju i rozdrażnienia, jakie powodowała ta sytuacja. Może dlatego wcześniej od innych zdałam sobie sprawę, iż rozwiązania przyjęte w drodze ustępstw wobec trudnej politycznie rzeczywistości bynajmniej nie prowadzą do sukcesu. I tak, dajmy na to, polityka kształtowania dochodów, wraz z ograniczeniem niezależności jednostki, niezmiennie poprzedzała gwałtowny wzrost cen. A było to zaledwie jedno z wielu stosowanych wówczas rozwiązań. Niestety, niemal wszystkie one, choć tak zagorzale zalecane przez „praktyków” na gruncie pragmatycznym, okazały się w rezultacie wysoce niepraktyczne. W żadnym stopniu jednak nie osłabiało to ich entuzjazmu; mało tego, reakcją Teda Heatha na porażkę rządu w kwestii polityki dochodowej w wyborach 1974 roku było zaproponowanie przy następnych wyborach jeszcze ambitniejszej koncepcji polityki interwencyjnej.

Pewnego razu, kiedy zastanawiałam się nad tym paradoksem, Keith Joseph uczynił spostrzeżenie, które głęboko zapadło mi w pamięć. Stwierdził mianowicie, że dopiero niedawno stał się konserwatystą, mając tu na myśli fakt, iż przez pierwsze dwadzieścia lat swej kariery politycznej – bardzo udanej, nawiasem mówiąc – czuł się umiarkowanym fabianinem. Zdałam sobie wówczas sprawę ze szczerości słów Keitha, ale i z tego, że mój przypadek był odrobinę inny. Ja bowiem zawsze instynktownie czułam się konserwatystką, choć nie potrafiłam wtedy jeszcze w pełni skonkretyzować tych odczuć w formie spójnych zasad czy wytycznych polityki rządu. Jednak im szybciej złudzenia praktycznych polityków pryskały w zderzeniu z rzeczywistością, tym poważniejsza stawała się konieczność stworzenia w końcu takiego realnego programu. Aby doprowadzić do jego urzeczywistnienia, Keith i ja założyliśmy Centrum Badań nad Linią Programową Partii.

Z pomocą Keitha jeszcze dobitniej zrozumiałam, że to, co zdawało się jedynie proceduralnym sporem, dotyczącym wzajemnej relacji pomiędzy rezerwą budżetową a poziomem cen, leżało właściwie u podstaw dyskusji nad rolą rządu w wolnym społeczeństwie. Przede wszystkim powinna się ona ograniczać do zapewnienia obywatelom i przedsiębiorstwom szeroko pojętej stabilności – począwszy od stabilności władzy, poprzez stabilność zasad prawa, na stabilności ekonomicznej, gwarantowanej przez silny pieniądz, skończywszy – po to, by bez przeszkód mogli oni realizować swe marzenia i ambicje. Musimy raz na zawsze przestać mówić ludziom, jakie powinni mieć ambicje i jak trzeba je realizować. Przecież to zależy od nich. Chociaż wnioski, do których doszłam, dokładnie odpowiadały moim wcześniejszym odczuciom i doświadczeniom, byłam jednak świadoma faktu, iż niewielu mych kolegów z „gabinetu cieni” i Izby Gmin widziało sprawy w ten sposób. Wiedziałam więc, że będę musiała działać bardzo ostrożnie, aby przekonać ich, co trzeba zrobić i dlaczego.

Lata spędzone w opozycji niejednokrotnie przynosiły wiele rozczarowań, ale też i dzięki nim miałam dość czasu na przeanalizowanie, czy punkty programowe, jakie opracowaliśmy dla naszego rządu, dostatecznie odzwierciedlały moje priorytety i czy aby na pewno zostały dopracowane w każdym szczególe. Zarys naszej polityki przedstawiliśmy w dwóch publikacjach: „The Right Approach” z 1976 roku oraz, rok później, w „The Right Approach to the Economy”. Początkowo zamierzaliśmy kontynuować wydawanie takich regularnych biuletynów prezentujących stanowisko partii wobec zasadniczych zagadnień politycznych, lecz w końcu porzuciliśmy ten pomysł na rzecz osobistych wystąpień. Zanim jednak do nich doszło, całe lata spędziliśmy na intensywnej pracy w grupach programowych, którym zwykle przewodniczył odpowiedni w danym czasie minister w „gabinecie cieni”. Jego wnioski trafiały następnie do Konsultacyjnej Komisji Lidera, taką bowiem oficjalną nazwę nosił „gabinet cieni”, gdzie dalej je dyskutowano, modyfikowano i wreszcie odrzucano lub aprobowano.

W owym czasie nieustannie powracałam do trzech zasadniczych kwestii. Po pierwsze, wszystko, co planowaliśmy, musiało się mieścić w ramach ogólnej strategii odwracania gospodarczego upadku Wielkiej Brytanii. Bez tego nie istniała żadna nadzieja na powodzenie naszych dalszych wysiłków. Następnie należało sporządzić szczególnie staranny kosztorys wszelkich naszych projektów, aby odrzucić te, które będą wykraczały poza przyjęty plan wydatków publicznych. Geoffrey Howe i jego bardzo zdolny zespół Ministerstwa Skarbu w „gabinecie cieni” przeanalizował każdy szczegół, by tego dopilnować. I wreszcie, musieliśmy ciągle podkreślać, że choć czeka nas długa i wyczerpująca droga, byliśmy zdecydowani doprowadzić do fundamentalnej zmiany dotychczasowej polityki. Pragnęliśmy raz jeszcze zacząć wszystko od nowa, nie zaś kontynuować stare porządki.

Tak więc znów zwracałam się do Partii Konserwatywnej, żeby zawierzyła idei wolności i wolnego rynku oraz ograniczonemu w swych kompetencjach rządowi i silnej armii. Byłam pewna, że naszej partii uda się zjednoczyć wokół tego programu w okresie kampanii wyborczej, lecz w tych trudnych latach, poprzedzających zwycięstwo, musiałam włożyć bardzo wiele trudu w to, aby tym razem konserwatywnemu rządowi nie zabrakło odwagi i siły. Gdybyśmy zawiedli, mogliśmy już nigdy nie mieć takiej szansy.

Takie oto myśli zaprzątały mnie, gdy jechaliśmy na Flood Street, i jeszcze później, podczas małej uroczystości rodzinnej, którą urządziliśmy w domu, zanim udaliśmy się na spoczynek. Moją ostatnią refleksją tamtego pamiętnego wieczora była myśl, iż kości zostały rzucone. Zrobiliśmy wszystko, aby rzetelnie przygotować się do wyborów i późniejszego objęcia rządów. Gdyby oceniać wysiłek, jaki w to włożyliśmy, wygralibyśmy na pewno. Jednak człowiek strzela, Pan Bóg kule nosi. Być może zasługiwaliśmy na zwycięstwo, lecz nie do nas należało ogłaszanie werdyktu. Nie wiedzieć czemu, była to pokrzepiająca myśl. Spałam więc dobrze.

1 Tak określono zimę 1978, kiedy to zostały stłumione strajki sektora publicznego; określenie zapożyczone z Ryszarda III Szekspira. (Przyp. aut.).

2 Termin ten wymyślił Harold Wilson, a pochodzi on od nazwy hotelu (Selsdon Park Hotel), w którym konserwatywny gabinet cieni przygotował swój radykalny program wyborczy w 1970 roku. (Przyp. aut.).

ROZDZIAŁ IMieszkanie nad sklepem

Pierwsze dni i pierwsze decyzje

W DRODZE DO PAŁACU

O zwycięstwie dowiedzieliśmy się wczesnym rankiem 4 maja, lecz dopiero po południu udało nam się zdobyć tak bardzo nam potrzebną większość w parlamencie, jak się później okazało – czterdzieści cztery mandaty. Następny rząd utworzą już konserwatyści.

W ciągu długich godzin, spędzonych w siedzibie Partii Konserwatywnej, w oczekiwaniu na ostateczny wynik towarzyszyło mi wielu przyjaciół. Prócz nerwowego wyczekiwania, pamiętam niezwykłe poczucie osamotnienia, które ogarnęło mnie w chwili, gdy odebrałam telefon z wezwaniem do Pałacu Buckingham. Bardzo mi zależało, by zachować wymogi etykiety w najdrobniejszych szczegółach; to niewiarygodne, do jakiego stopnia w chwilach naprawdę ważnych człowiek koncentruje się na czymś, co, gdy spojrzeć trzeźwo, wydaje się niczym więcej, jak tylko zwykłą błahostką. Wciąż jednak miałam w pamięci opowieści o żenujących incydentach, towarzyszących odejściu któregoś z premierów i przejęciu urzędu przez jego następcę; przykładem może tu być koniec urzędowania na Downing Street 10 Teda Heatha. Teraz żal mi było Jamesa Callaghana, który nieco wcześniej w dumnej, ale i wielkodusznej przemowie zapowiadał swe niewątpliwe zwycięstwo. Bez względu na dzielące nas nieporozumienia, zarówno te przeszłe, jak i przypuszczalnie przyszłe, uważałam go za patriotę, zawsze działającego w trosce o interes Wielkiej Brytanii, za człowieka, któremu największych zmartwień przysparzała własna partia.

Telefon zadzwonił około 14.45. Wyszłam z siedziby partii, przeciskając się przez tłumy naszych zwolenników i wsiadłam do samochodu, który zawiózł Denisa i mnie do Pałacu – po raz ostatni jako przywódcę opozycji.

Na ogół premierzy tylko raz są wzywani na audiencję, podczas której królowa udziela pełnomocnictwa do sformowania nowego rządu. Pełnomocnictwo takie jest nadal ważne, gdy wybory wygrywa urzędujący premier, w związku z tym przez wszystkie lata, kiedy sprawowałam tę funkcję, nie było potrzeby, by je odnawiać. Audiencje u królowej odbywają się w ścisłej tajemnicy. Poufność takich rozmów jest istotna do prawidłowego funkcjonowania rządu oraz przestrzegania prawa. Miałam spotykać się z Jej Wysokością raz w tygodniu, przeważnie we wtorki, gdy królowa przebywała w Londynie, a niekiedy gdzie indziej, kiedy rodzina królewska odwiedzała Windsor albo Balmoral.

Pozwolę sobie zwrócić uwagę na dwie ważne kwestie, dotyczące owych audiencji. Kto wyobraża sobie, że takie spotkania to zwykła formalność, sprowadzająca się jedynie do zabawy w towarzyskie subtelności, jest w błędzie. Miały one bowiem bardzo rzeczowy charakter, a królowa w pełni wykorzystywała nieprzeciętną znajomość aktualnych zagadnień politycznych i swe bogate doświadczenie. I chociaż prasa nie potrafiła oprzeć się pokusie, by nie sugerować, iż między Pałacem a Downing Street istnieją niezgodności, szczególnie w sprawach dotyczących państw Wspólnoty Brytyjskiej, moim zdaniem, stosunek królowej do prac rządu był zawsze bez zarzutu. To zrozumiałe, że w tych okolicznościach historyjki o sporach między „dwiema potężnymi kobietami” były zbyt sensacyjne, by z nich zrezygnować. W czasie gdy sprawowałam urząd, napisano prawdopodobnie więcej nonsensów o tak zwanym czynniku kobiecym niż o czymkolwiek innym. Niezmiennie pytano mnie, jak się czuję jako kobieta premier. Odpowiadałam wówczas: – Nie wiem, nigdy nie byłam mężczyzną.

Po audiencji sir Philip Moore, sekretarz królowej, poprowadził mnie do swej kancelarii tak zwanymi schodami premiera.

Zastałam tam mojego głównego osobistego sekretarza Kena Stowe’a gotowego, by towarzyszyć mi na Downing Street. Ken przyjechał do pałacu razem z rezygnującym z funkcji Jamesem Callaghanem zaledwie godzinę wcześniej. Pracownicy administracji państwowej wiedzieli już wówczas sporo o założeniach naszej polityki, ponieważ zwykle uważnie czytają program opozycji, mając na względzie możliwie szybkie przygotowanie programu ustawodawczego dla nowego rządu. Oczywiście, jak się niebawem dowiedziałam, niektórym ze starszych rangą pracownikom potrzeba było czegoś więcej niż sumienne przestudiowanie naszego programu i wysłuchanie kilku przemówień, by w pełni pojąć zmiany, jakich stanowczo zamierzaliśmy dokonać. Musiałam także przyjąć, że budowanie pomyślnych stosunków z zespołem, takich, które wykraczałyby poza czysto służbowy szacunek i przekształciły się we wzajemne zaufanie, wymaga czasu. Jednak absolutny profesjonalizm brytyjskiej administracji, dzięki któremu rządy następują po sobie przy minimalnym zaburzeniu panującego porządku i maksymalnej sprawności, jest czymś, czego kraje o innych systemach mogą nam niewątpliwie pozazdrościć.

Denis i ja opuściliśmy Pałac Buckingham samochodem tradycyjnie należącym do premiera, zaś mój poprzedni samochód przeszedł na własność pana Callaghana. Gdy przejeżdżaliśmy przez bramy Pałacu, Denis zauważył, że tym razem straże mi zasalutowały. W owych spokojnych czasach, zanim musiano zaostrzyć środki bezpieczeństwa w obawie przed groźbą terroryzmu, rzesze sympatyków i zwiedzających, liczni dziennikarze oraz ekipy telewizyjne czekały na nas na Downing Street. Tłumy zalegały aż do Whitehall. Idąc w stronę oczekujących ludzi, miałam dość czasu, by powtórzyć sobie w myśli to, co zamierzałam im powiedzieć. Gdy odwróciliśmy się do kamer i dziennikarzy, okrzyki i wiwaty stały się tak ogłuszające, że nikt nie słyszał, co mówiłam. Na szczęście mikrofony pochwyciły moje słowa i dzięki temu mogły one zabrzmieć w radiu i telewizji. Przytoczyłam cytat ze słynnej modlitwy, przypisywanej świętemu Franciszkowi z Asyżu, zaczynającej się od słów: „Gdzie panuje niezgoda, nieśmy pojednanie”. Później wybór ten spotkał się z wieloma złośliwymi komentarzami, gdyż nie pamiętano już dalszego ciągu modlitwy. Święty Franciszek modlił się nie tylko o pokój: „Gdzie ludzie błądzą, nieśmy prawdę – mówił dalej – gdzie panuje zwątpienie, nieśmy wiarę. A gdzie rozpacz, nieśmy nadzieję”. Zwątpienie zaś, rozpacz i błędne sądy były silnie zakorzenione w brytyjskim społeczeństwie, czego wyraźnie dowiódł okres tak zwanej zimy goryczy. Pokonanie ich nie byłoby możliwe bez konieczności przełamywania pewnego oporu.

DOWNING STREET 10

Gdy weszliśmy do środka, powitał nas cały personel. Jestem przekonana, że w czasach, gdy nie istniała jeszcze telewizja, były pewne praktyczne powody, aby takie uroczyste powitanie się odbyło. Każdy bowiem powinien rozpoznawać premiera, zarówno ze względów bezpieczeństwa, jak i po to, by premierowi i jego otoczeniu sprawnie świadczyć przeróżne usługi. Prawdą też jest, że na Downing Street panuje niemal rodzinna atmosfera. Liczba stałych pracowników jest stosunkowo nieduża – waha się między siedemdziesięcioma a osiemdziesięcioma osobami. Ze względu na zmianowy system pracy nie wszyscy są obecni w tym samym czasie. W skład tej grupy wchodzi personel Prywatnej Kancelarii łącznie z dyżurującymi urzędnikami, dzięki którym „dziesiątka”1 może funkcjonować całą dobę; Biuro Prasowe, gdzie o każdej porze ktoś pracuje, urzędniczki, które obsługują sekretariat i panują nad wszelką papierkową pracą; archiwiści od tajnych akt, utrzymujący porządek wśród ogromnej liczby dokumentów; pracownicy działu parlamentarnego, zajmujący się zapytaniami poselskimi, oświadczeniami oraz debatami parlamentarnymi; dział korespondencji, otrzymujący tygodniowo cztery do siedmiu tysięcy listów; działy dbające o stosunki państwo – Kościół, czuwający nad nadawaniem tytułów. Biuro Polityczne i Sekcja Programowa; posłańcy i wszyscy, którzy dbają, by całej tej ogromnej rodzinie nie zabrakło kawy ani herbaty oraz – przede wszystkim – informacji ze świata. Sprawne funkcjonowanie „dziesiątki” jest osiągnięciem wymagającym od ludzi wyjątkowych umiejętności i poświęcenia, szczególnie gdy porówna się te stosunkowo szczupłe środki i skromne warunki z – na przykład – Białym Domem, zatrudniającym czterystu pracowników, lub siedzibą kanclerza Niemiec – pięciuset.

Zasadniczą rolę w sprawnym kierowaniu rządem odgrywają osobiści sekretarze premiera, z głównym sekretarzem na czele. Są najważniejszym ogniwem w kontaktach między premierem a resztą Whitehall. I ciąży na nich naprawdę wielka odpowiedzialność. Miałam szczęście przez te wszystkie lata pracować ze wspaniałymi głównymi sekretarzami. Specjalnością pozostałych były ekonomia lub sprawy zagraniczne. Oni również szybko zdobywali umiejętności formułowania wniosków, nabierali kompetencji i pewnej znajomości moich poglądów. Te zalety sprawiały, że bez wahania mogłam na nich polegać. Bernard Ingham, mój sekretarz prasowy, który objął funkcję pięć miesięcy po tym, jak zostałam premierem, był równie niezbędnym członkiem naszego zespołu. Mówiono mi, że zapatrywania Bernarda nosiły znamiona laburzyzmu, a nie polityki konserwatystów, lecz już przy pierwszym spotkaniu poczułam sympatię do tego obdarzonego szczerością i uporem, pełnego poczucia humoru Yorkshireczyka. Ogromną zaletą Bernarda była absolutna prawość. Sam będąc uczciwym człowiekiem, równie wiele wymagał od innych. I nigdy mnie nie zawiódł.

Pod „dziesiątką” zawsze było wiele pracy, lecz nigdy mi to nie przeszkadzało. Pracowałam tak intensywnie, że sen stawał się luksusem. Z biegiem lat nauczyłam się radzić sobie, śpiąc mniej więcej cztery godziny na dobę. Także Prywatna Kancelaria wielokrotnie czynna była do jedenastej w nocy. Było nas tak niewielu, że nie mieliśmy możliwości, by to, co jest do zrobienia, po prostu położyć na biurko komu innemu. Taka atmosfera pomaga stworzyć wyjątkowo szczęśliwy zespół, ale także działający wprost przerażająco profesjonalnie. Ludzie pracują pod ogromną presją i nie ma czasu na błahostki. Cały wysiłek trzeba włożyć w wykonanie pracy. Wzajemny szacunek i przyjacielskie stosunki często są rezultatem tego typu współpracy. Właśnie ta cecha, charakterystyczna dla pracy pod „dziesiątką”, kształtuje zarówno stosunek ludzi do siebie nawzajem, jak i do premiera, któremu bezpośrednio bądź pośrednio wszyscy w jakiś sposób służą. Wiwaty i oklaski, towarzyszące przyjazdowi nowego premiera są, być może, formalnością, ugruntowaną przez tradycję. Lecz łzy i żal, gdy odjeżdża ustępujący premier, są zwykle szczere.

Naturalnie, bywałam pod „dziesiątką” jako minister edukacji w rządzie Teda Heatha w latach 1970-74, a nawet wcześniej, kiedy sprawowałam funkcję wiceministra emerytur i ubezpieczeń społecznych w rządach Harolda Macmillana i Aleca Douglasa-Home’a. Wiedziałam więc, że ten budynek jest znacznie większy, niż wydaje się z zewnątrz, bo w gruncie rzeczy składa się z dwóch części, jednej stojącej za drugą, połączonych korytarzami i dodatkowym skrzydłem. Lecz choć znane mi były pokój przyjęć i Sala Obrad, w reszcie pomieszczeń nie bardzo się orientowałam.

MIESZKANIE NAD SKLEPEM

„Dziesiątka” to więcej niż biuro; w założeniu ma być domem dla premiera. Nigdy nie wątpiłam, że po odejściu Callaghanów wprowadzę się do niewielkiego mieszkania na samej górze. Dyktowały to względy praktyczne, jak i również moje upodobanie do pracy do późna w nocy. Gdy sięgnę pamięcią do czasów, kiedy jako młoda dziewczyna mieszkałam w Grantham, przypominam sobie, że po prostu lubiłam mieszkać nad sklepem. Mogłam wyprowadzić się z domu na Flood Street, gdzie przez ostatnie dziesięć lat mieszkała moja rodzina, dopiero na początku czerwca. Od tamtej pory aż do listopada 1990 roku to Downing Street i „Chequers”2 były centrum mojego życia osobistego i zawodowego.

Mieszkanie pod „dziesiątką” wkrótce stało się moim schronieniem przed światem, choć zdarzało się, że i tam załatwialiśmy wiele pilnych spraw. Znajdowało się pod samym dachem. Była to jednak jego zaleta, bowiem spacer po schodach to jedyna forma ruchu, jaka była mi dana. Miałam tam mnóstwo szafek, a także pokój gospodarczy, w którym można było upchnąć różne rzeczy, choćby stosy książek i papierów, gdy mieli zjawić się goście. Postanowiliśmy z Denisem, że nie będziemy mieć stałej pomocy domowej, mieszkającej z nami na Downing Street. Żadna gospodyni absolutnie nie poradziłaby sobie z tak nieregularnym rytmem dnia. Gdy miałam wolną chwilę, szłam na górę, żeby zjeść lunch – sałatkę albo jajko z grzanką. Jednak zwykle mijała dziesiąta lub nawet jedenasta wieczorem, gdy mogłam przygotować coś do jedzenia, podczas gdy Denis nalewał mi drinka przed snem. Poznaliśmy wówczas wszystkie możliwe sposoby przyrządzania jajek i sera, z lodówki zaś zawsze było co skubnąć. Zamrażarkę mieliśmy dobrze zaopatrzoną. Kuchenka mikrofalowa, kiedy się już pojawiła, okazywała się nieoceniona, gdy trzeba było natychmiast podać kolację, zwłaszcza jeżeli do późna pracowaliśmy nad jakimś przemówieniem, oświadczeniem, nad decyzjami, które trzeba było podjąć w sprawie Falklandów albo nalotu na Libię lub też nad rezolucją Rady Bezpieczeństwa ONZ. W takich przypadkach korzystaliśmy z niedużej jadalni, sąsiadującej z jeszcze mniejszą kuchnią. Zaś sekretarze z Biura Politycznego, które nie jest utrzymywane przez podatników, zawsze byli gotowi służyć pomocą.

Niezależnie od tego, czy byłam premierem, czy też nie, nigdy nie zapominałam, że jestem także posłem z okręgu Finchley. W istocie nigdy nie chciałam o tym zapomnieć. Comiesięczne dyżury, które pełniłam w moim okręgu wyborczym, i korespondencja, którą pod „dziesiątką” zajmował się mój sekretarz Roy Robilliard (także sekretarz Aireya Neave’a aż do jego śmierci), pozwalały mi na bieżąco utrzymywać kontakt z ludźmi. Zawsze też korzystałam z dobrodziejstwa, jakim jest posiadanie pierwszorzędnego przedstawiciela na okręg wyborczy i bardzo pomocnego przewodniczącego okręgu, co – jak każdy poseł wie – jest ogromnie ważne. Nie zapominałam także o innych obowiązkach, wynikających z funkcji posła, między innymi patronując północnolondyńskiemu hospicjum.

Na pewno nie byłabym premierem przez ponad jedenaście lat, gdyby nie Denis. Jako silna osobowość, miał zdecydowane poglądy na temat tego, co należy, a czego nie należy robić. Był źródłem trafnych komentarzy i przenikliwych rad. I okazywał przy tym dużo rozsądku, konsekwentnie bowiem odmawiając udzielania wywiadów, zachowywał je dla mnie, zamiast raczej podzielić się nimi ze światem. Nigdy nie miał sekretarza ani doradcy do spraw kontaktów z mediami, natomiast własnoręcznie odpowiadał na trzydzieści do pięćdziesięciu listów tygodniowo. Wraz z pojawieniem się w „Private Eye”3 listów z nagłówkiem „Drogi Billu” stał się chyba ulubionym korespondentem niemal połowy obywateli tego kraju. Denis podzielał moją fascynację polityką – to oczywiście dzięki niej spotkaliśmy się po raz pierwszy – ale miał również inne zainteresowania, głównie sport. Pasjonował się rugby, kiedyś nawet był sędzią w tej dyscyplinie. Był też zaangażowany w akcje charytatywne, działał jako członek Fundacji Wspierania Sportu oraz klubu Lord’s Taverners4. Wygłaszał wiele przemówień na swoje ulubione, apolityczne, tematy. To, które według mnie najlepiej oddawało jego charakter i przekonania, dotyczyło sportu i etyki, i zawierało te właśnie dwie linijki: „Z pragnieniem zwycięstwa rodzi się większość z nas. Wola zwycięstwa jest kwestią treningu. Sposób zaś, w jaki zwycięstwo się odnosi, jest kwestią honoru”. Denis był głęboko zainteresowany wszystkim, co dotyczy obronności, i gdyby pozwolono mu wybierać, zostałby w wojsku pod koniec wojny. Jednak nagła śmierć ojca nie pozostawiła mu innej możliwości, jak tylko wrócić do domu i poprowadzić rodzinny interes – firmę chemiczno-farbiarską. Cieszę się, że tak się stało, bowiem jego doświadczenie zawodowe okazało się dla mnie nieocenione. Nie tylko znał się na stronie naukowej takiej działalności (to coś, co nas zawsze łączyło), ale i był doskonałym znawcą rachunkowości. Nic nie umknęło jego oku fachowca. Potrafił przewidzieć kłopoty na długo przed innymi. Jego znajomość przemysłu naftowego dała mi możliwość uzyskania profesjonalnej konsultacji, kiedy w roku 1979 świat przeżył drugi nagły wzrost cen ropy. Dzięki niemu i wielu naszym przyjaciołom nigdy nie traciłam orientacji w sprawach przemysłu i handlu.

Być premierem, znaczy walczyć samotnie. I w pewnym sensie dobrze, że tak jest: w tłumie przecież nie można być przywódcą. Jednak mając przy sobie Denisa, nigdy nie byłam samotna. Cóż to za człowiek. Cóż za mąż. I przyjaciel.

W SERCU DOWNING STREET

Pod pewnymi względami mieszkanie na Downing Street jest domem niezwykłym. Portrety, popiersia i rzeźby poprzedników zewsząd przypominają każdemu nowo przybyłemu, że oto wstępuje w nurt niemal dwustupięćdziesięcioletniej tradycji. Premier może skorzystać ze sposobności, by wywrzeć wpływ na styl „dziesiątki”. Wystawiłam więc własną kolekcję porcelany, którą z biegiem lat stale wzbogacałam. Sprowadziłam także ze swojego gabinetu w Izbie Gmin imponujący portret Churchilla. Od tej pory spoglądał z wyższością na zebranych w niedużym holu, czekających, by wkroczyć do Sali Obrad. Wcześniej miejsce to wyglądało jak kiepski klub na Pall Mail, z ciężkimi, podniszczonymi meblami, obitymi skórą. Radykalnie zmieniłam atmosferę, ustawiając tam szafki na książki, stoły i krzesła, przyniesione z innej części budynku. Możliwe, że w samej Sali Obrad w przyszłości dojdzie do niejednego kryzysu, lecz nie jest to powód, by oczekujący na spotkanie mieli czuć się dodatkowo zgnębieni I chociaż dopiero po jakichś dziesięciu latach udało mi się dokonać najważniejszych zmian, już od początku próbowałam sprawić, by pokoje wyglądały na odrobinę bardziej zamieszkane. Wystrój oficjalnych pomieszczeń był raczej ubogi i kiedy tam przybyliśmy, „dziesiątka” przypominała „umeblowany dom do wynajęcia”, którym, w pewnym sensie, rzeczywiście była. Brakowało nam sreber, więc za każdym razem, kiedy urządzaliśmy uroczystą kolację, firma dostawcza musiała przywozić je ze sobą. Jednakże lord Brownlow, który mieszkał tuż za Grantham, pożyczył mi srebra ze swojej kolekcji w Beltonh House; swoim blaskiem odmieniły naszą jadalnię. Szczególnie jeden przedmiot miał dla mnie ogromne znaczenie – szkatułka zawierająca dokument nadania honorowego obywatelstwa miasta Grantham, którego burmistrzem był zarówno poprzedni lord Brownlow, jak i później mój ojciec.

Ogrodnicy z parku St. Jamesa dostarczali nam kwiaty. Otrzymywałam je też od przyjaciół i sympatyków, a w ostatnich dniach mojego urzędowania na Downing Street korytarze „dziesiątki” mogły z powodzeniem konkurować z wystawą kwiatową w Chelsea. Na własny koszt zmieniłam też tapetę w gabinecie. Nieciekawa, szałwiowozielona adamaszkowa tapeta o wypukłym, miękkim wzorze została zdarta i zastąpiona kremową w pasy, która stanowiła dużo lepsze tło dla kilku pięknych obrazów. Uważałam, że na Downing Street powinny znaleźć się prace zarówno współczesnych angielskich malarzy i rzeźbiarzy, jak i dawnych mistrzów. Gdy byłam ministrem edukacji, poznałam Henry’ego Moore’a, którego dzieła szczerze podziwiałam. Fundacja Moore’a wypożyczyła „dziesiątce” jedną z jego mniejszych rzeźb, która mieściła się idealnie w niszy w głównym holu. Za rzeźbą wisiał zawsze rysunek Moore’a, wymieniany co trzy miesiące. Jednym z moich ulubionych był ten, przedstawiający ludzi śpiących w londyńskim metrze podczas nalotów niemieckich. Zdawałam sobie sprawę, że jestem pierwszym naukowcem, który został premierem, oraz pierwszą kobietą na tym stanowisku. Dlatego też w małej jadalni, gdzie często spotykałam się z gośćmi i partyjnymi kolegami na nieoficjalnym lunchu, kazałam umieścić portrety i popiersia niektórych naszych sławnych uczonych. Byłam zdania, że przybywającym na Downing Street zagranicznym gościom należy pokazać choćby cząstkę brytyjskiego dziedzictwa kulturowego. Gdy rozpoczynałam urzędowanie, wszystkie obrazy, wiszące w głównej jadalni, były reprodukcjami. Wkrótce więc na ich miejscu pojawiły się inne. Pożyczono mi, na przykład, obraz przedstawiający Jerzego II, który przekazał dom na Downing Street 10 sir Robertowi Walpole’owi, pierwszemu premierowi. Podczas wizyt zagranicznych szybko odkryłam, że duża część naszych ambasad posiada wspaniałe dzieła sztuki, które w ogromnym stopniu pomagają kształtować opinię o naszym kraju. Chciałam, aby Downing Street wywierało podobne, imponujące wrażenie na zagranicznych gościach. Wiedziałam, że w muzeach znajduje się mnóstwo doskonałych prac angielskiego malarstwa, które nie znalazły miejsca w salonach wystawowych. Wypożyczyłam więc kilku turnerów, jednego raeburna i kilka obrazów z galerii Dulwich. One właśnie znalazły się w Białym Salonie i głównym pokoju przyjęć. Zdobyłam także kilka wyśmienitych portretów bohaterów narodowych, które w szczególny sposób pozwalają odczuć ciągłość historii Wielkiej Brytanii. Przypominam sobie, jak kiedyś prezydent Giscard d’Estaing przypatrywał się dwóm portretom wiszącym w jadalni: jeden przedstawiał młodego Nelsona, drugi zaś – Wellingtona. Zwrócił wtedy uwagę na ironię tej sytuacji. Odrzekłam, iż nie mniejszą ironią jest to, że podczas wizyty w Paryżu oglądam portrety Napoleona. Teraz, z perspektywy czasu widzę, że nie było to najlepsze porównanie. Napoleon bowiem przegrał.

Jednak tamtego pierwszego wieczoru mogłam jedynie zwiedzić najważniejsze pomieszczenia. Po czym wreszcie weszłam do Sali Obrad, gdzie powitały mnie znajome twarze, a wśród nich moja córka Carol. Był tam Richard Ryder, który pełnił funkcję sekretarza politycznego odpowiedzialnego za moje kontakty z Partią Konserwatywną w terenie, a także David Wolfson (obecnie lord Wolfson), mój szef sztabu, który zawsze potrafił wykorzystać swój urok osobisty i doświadczenie w biznesie, aby poradzić sobie z problemami zarządzania „dziesiątką”. Były też Caroline Stephens (później Caroline Ryder), która została sekretarką czuwającą nad moim rozkładem zajęć, Alison Ward (później Alison Wakeham), moja sekretarka na okręg wyborczy i Cynthia Crawford – wszystkim nam znana jako „Crawfie” – która była moją osobistą sekretarką i została przy mnie aż do dzisiaj. Nie traciliśmy czasu na pogawędki. Wszyscy z niecierpliwością czekali na decyzje personalne. Mnie zaprzątała dokładnie taka sama myśl: sformowanie Gabinetu.

POWSTAWANIE RZĄDU

Konstruowanie Gabinetu jest dla premiera sprawą ogromnej wagi. Stwarza bowiem możliwość kontrolowania jego późniejszych działań. Nie każdy ma świadomość, jak duże są ograniczenia wpływające na wybór członków Gabinetu. Formalnie wszyscy ministrowie muszą należeć albo do Izby Gmin, albo do Izby Lordów. W Izbie Lordów zaś nie powinno znaleźć się więcej niż trzech członków rządu, stąd konieczność ograniczenia liczby potencjalnych kandydatów do urzędu. Poza tym trzeba pilnować, żeby cały kraj był należycie reprezentowany. Każdy region, który zostanie pominięty, natychmiast wyrazi swoje niezadowolenie. Należy wziąć przy tym pod uwagę rozmaitość opinii wewnątrz partii. Mimo to prasa oczekuje, że skład rządu – około dwudziestu dwóch ministrów – zostanie ustalony, a lista opublikowana w ciągu doby, w innym razie bowiem sugeruje się, że to niechybna oznaka kryzysu politycznego. Moi przyjaciele z Ameryki, a także z innych krajów, często są zdumieni tempem, w jakim formowane są brytyjskie rządy, a ich skład podawany do wiadomości. Nie sądzę więc, by owego dnia ktokolwiek z nas był spokojny, zwłaszcza że okazał się on wyjątkowo długi. (Poprzedniej nocy również spałam tylko parę godzin). Jako nowo przybyły premier otrzymałam rutynowy instruktaż dotyczący ochrony. Potem poszłam na górę, do gabinetu, w którym w ciągu nadchodzących lat miałam spędzić tak wiele godzin. Towarzyszył mi Willie Whitelaw i nasz nowy główny „Bicz”5. Zaczęliśmy rozpatrywać różne kandydatury i z wolna ta najbardziej zadziwiająca układanka jęła nabierać kształtów. Podczas gdy Willie, Michael Jopling i ja omawialiśmy kwestię mianowania członków Gabinetu, Ken Stowe usiłował skontaktować się z tymi osobami i umówić je na spotkanie następnego dnia. O 8.30 zrobiliśmy przerwę na posiłek. Wiedząc, że pod „dziesiątką” nie ma bufetu, ludzie z mojego sztabu przynieśli dania z chińskiej restauracji. Do kolacji w dużej jadalni siedliśmy wszyscy – około piętnastu osób. To był chyba ostatni raz, kiedy, jako premier, jadłam tego typu danie.

Zdawałam sobie sprawę, że najcięższa batalia toczyć się będzie w dziedzinie polityki gospodarczej. Zadbałam więc o to, żeby ministrami kluczowych działów gospodarki zostali ludzie, którzy całym sercem wierzą w naszą strategię Do tej pory Geoffrey Howe miał ustaloną pozycję jako główny rzecznik konserwatystów w sprawach gospodarki. Geoffrey był regularnie zapędzany w kozi róg podczas debat przez Denisa Healeya. Jednak dzięki dogłębnej znajomości spraw, które przedstawiał, zdolności do uporządkowania argumentów i wykorzystania rad, otrzymywanych z różnych źródeł, udowodnił, że pod zwodniczo łagodnym wyglądem kryją się cechy czyniące go doskonałym kandydatem na kanclerza skarbu. Na jego barki miało wkrótce spaść wiele najtrudniejszych decyzji. Nigdy jednak nie cofnął się ani o krok. Moim zdaniem tamte lata były najlepszym okresem w jego politycznej karierze.

Gdy w 1975 roku zostałam liderem partii, myślałam o tym, czy nie mianować Keitha Josepha kanclerzem skarbu „gabinetu cieni”. Keith zrobił więcej niż ktokolwiek inny, aby wyjaśnić w swych przemówieniach i artykułach, jakie nieprawidłowości zaszły w funkcjonowaniu brytyjskiej gospodarki i w jaki sposób można tę gospodarkę przekształcić. Jest na pewno jedną z najtęższych głów w naszych sferach politycznych, a przy tym człowiekiem o nietuzinkowym umyśle, takim, dzięki któremu można zrozumieć, co miał na myśli Burkę, gdy pisał, że polityka jest „filozofią przełożoną na czyny”. Jego wyjątkowość polega także na czym innym: łączy on w sobie pokorę, otwartość umysłu i wierność niepodważalnym zasadom. Jest głęboko i prawdziwie wrażliwy na ludzkie nieszczęście. Chociaż nie wątpił w słuszność decyzji, które mieliśmy podjąć, wiedział, że w ich efekcie upadną nierentowne przedsiębiorstwa, a zbędni pracownicy powiększą rzesze bezrobotnych. Dbał o tych, których te zmiany dotknęły, dużo bardziej niż nasi, niejako z urzędu pełni współczucia, oponenci. Lecz takie połączenie cech osobistych może przysporzyć trudności, gdy jest się w samym centrum życia politycznego, zgiełku, który muszą znosić przede wszystkim ministrowie skarbu. Tak więc Keith przejął Ministerstwo Przemysłu, gdzie wykonał zadanie najwyższej wagi – zrobił rzecz nieosiągalną dla kogokolwiek innego – zmienił całą filozofię do tej pory kształtującą działania ministerstwa. Keith zawsze był – i jest nadal – człowiekiem w polityce mi najbliższym.

Zastępcą kanclerza skarbu mianowałam Johna Biffena. Dotąd, występując z ramienia opozycji, był genialnym wyrazicielem strategii gospodarczych, w które osobiście wierzyłam, a jeszcze wcześniej śmiało krytykował zwrot o sto osiemdziesiąt stopni, wykonany przez ekipę Heatha. Jednak ze żmudnym zadaniem, jakim było kontrolowanie wydatków państwowych, nie radził sobie tak dobrzejak oczekiwałam. Funkcja lidera Izby Gmin, którą później sprawował, wymagająca cech, takich jak głęboka wrażliwość polityczna, pogoda ducha i pewien specyficzny styl bycia była dla niego dużo odpowiedniejsza. John Nott został ministrem handlu. Jego także wyróżniało doskonałe zrozumienie i duże zaangażowanie w naszą strategię kontroli monetarnej, wprowadzenia niższych podatków i wolnej przedsiębiorczości. Johna jednak można porównać do mieszaniny złota, ruchliwej, szybkiej rtęci i pewnej ilości zwykłego żużlu. Nikt nie był lepszy od niego, gdy należało przeanalizować sytuację i zaproponować właściwe działania. Ale, być może, nużyło go trzymanie się raz obranej linii; mimo wcześniejszych ustaleń później zawsze miał wątpliwości. Mając przy sobie Goeffreya i Keitha, którzy pomogli mi poprowadzić rząd, wiedząc, że mogę liczyć na lojalność ze strony Williego i innych, wierzyłam, iż możemy przeforsować naszą strategię gospodarczą. Skuteczna działalność w opozycji oraz udana kampania wyborcza przekonała nas, że warto rozważnie utrzymać ciągłość między „gabinetem cieni” a stanowiskami przyznanymi w rządzie. Willie Whitelaw został więc ministrem spraw wewnętrznych i sprawując ten urząd, a nawet później jako lider Izby Lordów udzielał mi i całemu rządowi wnikliwych rad płynących z przebogatego doświadczenia. Często dziwiono się, że tak dobrze nam się razem pracuje, zważywszy na naszą rywalizację o przywództwo w partii i różne poglądy na gospodarkę. Willie jednak to wielki człowiek – zarówno z wyglądu, jak i osobowości. Pragnął sukcesu rządu, który, co z miejsca zaakceptował, będzie stosować się do mojej koncepcji. Gdy raz ślubował lojalność, nigdy się z tego przyrzeczenia nie wycofał. Wspierał mnie wytrwale, gdy miałam rację i, co ważniejsze, gdy jej nie miałam. Był niezastąpionym wicepremierem – piastowany przez niego urząd nie ma, co prawda, prawnej racji bytu, ale jest wyraźną oznaką politycznej rangi – i czynnikiem koniecznym, bo pomagającym rządowi utrzymywać kurs. Czułam jednak potrzebę zmian na stanowiskach parlamentarnych i ministerialnych. Siejącemu grozę Christopherowi Soamsowi wyznaczyłam więc funkcję lidera Izby Lordów. Christopher był osobą niezależną, w istocie wprost niewiarygodnie niezależną, i dlatego bardziej nadającą się do wystąpień solowych – czy jako ambasador w Paryżu, czy też jako ostatni gubernator Rodezji – niż do harmonijnej współpracy w zespole. Peter Carrington, który umiejętnie przewodniczył Izbie Lordów, będąc w opozycji, został ministrem spraw zagranicznych. Jego niezrównane doświadczenie w polityce zagranicznej z całą pewnością czyniło go odpowiednią osobą na tym stanowisku. Peter posiadał ogromną swadę i zdolność natychmiastowego rozpoznawania głównych argumentów w każdym sporze; potrafił wyrazić swój pogląd w sposób dość sarkastyczny. Czasami nie zgadzaliśmy się, ale nigdy nie angażowaliśmy w spory negatywnych emocji. Razem działaliśmy efektywnie, po części dlatego, że Peter zawsze potrafił powiedzieć jakiemuś wyjątkowo opornemu ministrowi spraw zagranicznych, że niezależnie od tego, co on sam sądzi na temat danej propozycji, jego premier i tak w żadnym razie jej nie zaakceptuje. Zwykle metoda ta okazywała się przekonująca. Zależało mi jednak, żeby choć jeden przedstawiciel ministra spraw zagranicznych miał solidne przygotowanie ekonomiczne i rozsądne poglądy na politykę gospodarczą. Za moją namową Peter wprowadził do ministerstwa Nicka Ridleya.

Obsada