Dawaj i bierz - Adam Grant - ebook
Wydawca: MUZA SA Kategoria: Specjalistyczne Język: polski Rok wydania: 2014

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 16000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
7 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 531 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka dostępny w abonamencie „Legimi bez limitu+” w aplikacji Legimi z:

Androida
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Odtwórz fragment audiobooka:

Czas: 16 godz. 8 min

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Dawaj i bierz - Adam Grant

[color=black]Dawaj i bierz[/color]

[color=black]Rewolucyjne podejście do sukcesu[/color]

[color=black]Adam Grant[/color]

[color=black]W książce Dawaj i bierz autor udowadnia, iż wbrew powszechnemu mniemaniu, że aby odnieść sukces, wystarczy połączyć ciężką pracę, talent i szczęście, niezbędny i najistotniejszy jest czwarty, często ignorowany, składnik: nasze preferencje odnośnie wzajemności, czyli stosunku dawania do brania. Za każdym razem, gdy wchodzimy w interakcje na gruncie zawodowym, musimy dokonać wyboru: czy próbować zdobyć jak najwięcej wartości dla siebie, czy też oddawać ją innym, nie myśląc o tym, czy otrzymamy coś w zamian. [/color]

[color=black]Jesteś dawcą, biorcą czy rewanżystą? [/color]

[color=black]Oceń swoje szanse na sukces:[/color]

[color=black]· Lubisz dostawać więcej niż dajesz? – ktoś inny musi być przegrany, będzie kopał pod tobą dołki, doświadczysz objawów zazdrości

· Wyznajesz zasadę „coś za coś”: chętnie wyświadczasz przysługi, ale zawsze oczekujesz rewanżu? – nie licz na wiele![/color]

[color=black]· A może więcej dajesz niż dostajesz, jesteś nastawiony na innych? – wówczas wszyscy pracujecie na powodzenie, wspólnie osiągacie sukces, ludzie cię szanują, szczerze ci kibicują i chętnie udzielają wsparcia[/color]

Opinie o ebooku Dawaj i bierz - Adam Grant

Cytaty z ebooka Dawaj i bierz - Adam Grant

„George nigdy się nie domagał, aby uwzględniano go w napisach końcowych Simpsonów , chociaż był fabryką pomysłów – powiedział mi Tim Long. – Ludzie zazwyczaj zazdrośnie strzegą pomysłów, które im przychodzą do głowy, George jednak wymyślał różne rzeczy, a potem oddawał je komuś innemu, i nigdy nie przypisywał sobie zasługi. W jednym kluczowym okresie, trwającym ponad dziesięć lat, nie pojawia się w napisach jako autor choćby jednego żartu, chociaż wymyślił ich mnóstwo”
„Wiele osób czuje, że ich wkład został umniejszony, kiedy na scenariuszu pojawia się za dużo nazwisk, zupełnie jakby to była miska z karmą, którą musi się podzielić wiele psów – mówi Meyer. – Ale to nie tak działa. Zasługa to nie gra z sumą zerową. Jest miejsce dla wszystkich, i kiedy inni błyszczą, ty też będziesz błyszczeć”.
Jeśli podczas spotkania z nowym współpracownikiem zdarzyło ci się poczuć, że powinieneś mieć się na baczności, to prawdopodobnie dlatego, ponieważ wyczułeś powiew egoistycznej motywacji. Kiedy na horyzoncie pojawia się biorca, staramy się przed nim chronić, zamykając bramy swojej sieci kontaktów, odmawiając zaufania i pomocy. Aby nie zostać na lodzie, wielu biorców uczy się zatem udawać, okazując hojność, żeby wślizgnąć się do naszej sieci pod maską dawcy czy rewanżysty.
Osiągnąwszy wysoką pozycję, biorcy zaczynają zwracać coraz mniej uwagi na to, jak są postrzegani przez niższych i równych im rangą pracowników; czują, że mają prawo realizować własne egoistyczne cele i zdobywać możliwie jak najwięcej wartości dla siebie.
Badania pokazują też, że ludzie, którzy sparzyli się na kontaktach z biorcami, wymierzają im karę, rozpowszechniając niepochlebne opinie na ich temat w obrębie swojej sieci kontaktów. „Plotki to powszechna, skuteczna i niedroga forma sankcji”,
Kolejny sygnał to wysokość wynagrodzenia: dyrektorzy-biorcy zarabiali znacznie więcej niż inni członkowie kadry kierowniczej najwyższego szczebla w ich przedsiębiorstwach. Przepełnieni poczuciem wyższości, byli przekonani, że należą im się znacznie wyższe pensje.
Biorcy zamieszczali informacje, które – w mniemaniu czytających – świadczyły o autopromocji, egocentryzmie i zarozumialstwie. Wybrane przez nich cytaty uznawano za chełpliwe i aroganckie. Mieli też znacznie więcej znajomych, ponieważ chętnie nawiązywali powierzchowne kon ta kty, aby chwalić się swoimi osiągnięciami i w razie potrzeby prosić o przysługę; ponadto wybierali tylko takie zdjęcia, na których dobrze wyszli.
„Złudzenie wkładu” to główna przyczyna nieudanej współpracy. Relacje zawodowe ulegają zerwaniu, kiedy przedsiębiorcy, wynalazcy, inwestorzy czy członkowie kadry zarządzającej czują, że partnerzy nie doceniają ich wysiłków lub sami nie robią tyle, ile powinni.
w stanie wyobrazić sobie tego doznania. To właśnie różnica postrzegania: kiedy nie doświadczamy już stanu, który jest dokuczliwy pod względem fizycznym lub psychologicznym, oceniamy jego potencjalny wpływ zbyt nisko.
„Koszty utopione” rzeczywiście wywierają pewien niewielki wpływ – osoby podejmujące decyzje preferują kontynuację dotychczasowych inwestycji, jednak trzy inne czynniki oddziałują mocniej. Jeden z nich to spodziewana przykrość: czy będę żałował, jeśli nie podejmę jeszcze jednej próby? Drugi to nastawienie na doprowadzenie przedsięwzięcia do końca: dzięki dalszym inwestycjom będę mógł zakończyć zadanie. Jednak czynnikiem o największej sile oddziaływania okazuje się zagrożenie dla ego: jeśli nie będę dalej inwestował, wyjdę na głupca.
Psychologowie nazywają to „efektem potknięcia”. Wylanie kawy zaszkodziło wizerunkowi słabego kandydata; słuchacze mieli kolejny powód, aby go nie lubić. Jednak ten sam kłopot w przypadku eksperta sprawiał, że nie wydawał się już słuchaczom nieprzystępnym erudytą – stawał się bliższy i bardziej ludzki [15]
„W przypadku bezpośredniej perswazji słuchacze są zawsze świadomi faktu, że zostali namówieni przez kogoś innego. Kiedy natomiast dochodzi do autoperswazji, ludzie uważają, że impuls do zmiany stanowiska przyszedł z wewnątrz”.
że pochlebstwo jest skuteczne jedynie wtedy, gdy łączy się z szukaniem porady. Zamiast po prostu prawić komplementy swemu dyrektorowi, pracownicy, którzy otrzymali miejsca w zarządzie, łączyli je z prośbą o radę.
Kiedy wykorzystujemy swój czas, energię, wiedzę i środki, aby pomagać innym, chcemy wierzyć, że zasługują oni na naszą pomoc. Pytanie o radę to subtelny sposób na przekonanie rozmówcy, aby zaangażował się po naszej stronie.
Niezależnie od preferowanego stylu wzajemności, wszyscy ludzie bardzo lubią, kiedy prosi się ich o radę. Biorcy czują się wówczas ważni, a dawcy – pomocni. Rewanżyści z kolei chętnie doradzają z innego powodu: jest to dla nich tani sposób na zdobywanie „punktów”, które będą mogli wykorzystać później. W rezultacie wszyscy ludzie zazwyczaj reagują pozytywnie, gdy chcemy poznać ich zdanie.
gdy okazujemy empatię podczas negocjacji, skupiając się na emocjach i uczuciach drugiej strony, istnieje poważne niebezpieczeństwo, że pójdziemy na zbyt duże ustępstwa. Kiedy jednak nastawimy się na zmianę punktu widzenia, próbując odkryć, jak nasz partner myśli i jakie ma potrzeby, łatwiej nam znaleźć rozwiązanie, która będzie dla niego satysfakcjonujące, nie poświęcając przy tym własnych interesów.
„Przekonania mogą wywierać potężny wpływ, nawet wówczas, gdy są błędne – kiedy nie są niczym więcej, jak tylko ideologią – pisze psycholog Barry Schwartz. – Dzieje się tak, ponieważ działając na podstawie pewnej ideologii, ludzie nieświadomie sami tworzą czasem takie właśnie warunki, które kształtują rzeczywistość zgodnie z jej założeniami”.
gdy ludzie mogą przypisać swoją hojność jakiejś przyczynie zewnętrznej, takiej jak otrzymanie awansu, ich obraz własnej osoby nie ulega zmianie. Kiedy jednak wielokrotnie sami podejmują decyzje, aby coś zrobić dla innych, zaczynają akceptować te zachowania jako element własnej tożsamości.
Kiedy wzdragał się przed negocjowaniem z poprzednim przełożonym, myślał tylko o własnych potrzebach. W obliczu nowej oferty pracy zmienił nastawienie: tym razem reprezentował interesy swojej rodziny. Chociaż zachowywał się jak popychadło, kiedy był odpowiedzialny tylko za siebie, jako dawca nie chciał zawieść innych ludzi. „Użyłem tego jako broni psychologicznej przeciwko samemu sobie, aby odpowiednio się zmotywować
Badania po kazują, że ludzie mocniej identyfikują się z tymi jednostkami i zbiorowościami, do których upodabniają ich unikatowe cechy. Im bardziej wy jątkowa jest dana grupa, im rzadsze są wartości, zainteresowania, umiejętności lub doświadczenia jej członków, tym łatwiejsze staje się wytworzenie więzi. Badania pokazują, że ludzie czują się szczęśliwsi w tych wspólnotach, które umożliwiają optymalne wyróżnienie, dając im zarówno poczucie przynależności, jak i własnej wyjątkowości. To z nich właśnie jesteśmy najbardziej dumni, to tu doświadczamy największej spójności, i tu czujemy się najbardziej docenieni.

Fragment ebooka Dawaj i bierz - Adam Grant








Projekt okładki: Wojciech Jankowski 

Tłumaczenie: Anna Czajkowska 

Redakcja: Jacek Ring 

Redaktor prowadzący: Sławomira Gibka 

Redakcja techniczna: Sylwia Rogowska-Kusz 

Skład wersji elektronicznej: Robert Fritzkowski 

Korekta: Zespół 

 

Copyright © Adam Grant, 2013 

© for the Polish edition by MUZA SA, Warszawa 2014 

 

Wszelkie prawa zastrzeżone. 

Żadna część niniejszej publikacji nie może być reprodukowana, 

przechowywana jako źródło danych i przekazywana w jakiejkolwiek 

formie zapisu bez pisemnej zgody posiadacza praw. 

 

ISBN 978-83-7758-671-6  

 

MUZA SA 

Warszawa 2014 

Wydanie I 


 

Pamięci mojego przyjaciela Jeffa Zaslowa

którego życie natchnęło mnie do napisania tej książki 


1

Zysk i ryzyko

Niebezpieczeństwa i korzyści z dawania więcej, niż dostajesz


Zasada „coś za coś”: oto dyplomacja – daj jeden, zabierz dziesięć.

Mark Twain, pisarz i humorysta

W pewne słoneczne sobotnie popołudnie w Dolinie Krzemowej dwaj dumni ojcowie stali obok boiska piłki nożnej. Obserwując swoje córki podczas gry, musieli w końcu nawiązać rozmowę na tematy zawodowe. Wyższy z nich, Danny Shader, był „seryjnym przedsiębiorcą”; pracował też przez jakiś czas w Netscape, Motoroli i Amazonie. Ciemnowłosy, pełen energii, gotów bez przerwy rozprawiać o biznesie, Shader dobiegał czterdziestki, kiedy stworzył swoją pierwszą firmę, chętnie zatem nazywał samego siebie „starcem z internetu”. Zakładanie przedsiębiorstw było jego pasją; właśnie zajmował się rozruchem czwartego z nich.

Shader natychmiast poczuł sympatię do drugiego ojca, który nazywał się David Hornik, i zarabiał na życie inwestowaniem w cudze przedsiębiorstwa. Hornik miał metr sześćdziesiąt cztery centymetry wzrostu, ciemne włosy, hiszpańską bródkę i okulary, a do tego nader eklektyczne zainteresowania: zbierał wydania Alicji w Krainie Czarów, a na studiach sam wymyślił dla siebie główny przedmiot – muzykę komputerową. Później uzyskał tytuł magistra kryminologii i prawa, przez jakiś czas ślęczał po nocach w firmie prawniczej, a potem przyjął propozycję pracy w firmie venture capital, gdzie spędził następne dziesięć lat, wysłuchując propozycji przedsiębiorców i decydując, czy warto sfinansować ich pomysły.

Podczas przerwy między meczami Shader zwrócił się do nowego znajomego ze słowami:

– Właśnie nad czymś pracuję. Czy chciałby pan obejrzeć plan biznesowy?

Hornik specjalizował się w firmach internetowych, wydał mu się zatem idealnym inwestorem. Zainteresowanie było obustronne. Większość przedsiębiorców ubiegających się o dofinansowanie to nowicjusze, niemający na swoim koncie żadnych sukcesów. Tymczasem Shader miał doskonałą reputację, trafił bowiem w dziesiątkę nie raz, ale dwa razy. W 1999 roku jego pierwsza firma, Accept.com, została wykupiona przez Amazona za 175 milionów dolarów. W 2007 roku drugie założone przez niego przedsiębiorstwo, Good Technology, nabyła za 500 milionów dolarów Motorola. Biorąc pod uwagę dotychczasowe osiągnięcia rozmówcy, Hornik był gotów chętnie wysłuchać, co ten obecnie planuje.

Kilka dni po pierwszym spotkaniu Shader przyjechał do biura nowego znajomego, aby przedstawić swój najnowszy pomysł. Prawie jedna czwarta Amerykanów nie może dokonywać zakupów online, ponieważ nie ma konta w banku albo karty kredytowej. Shader zaproponował nowatorskie rozwiązanie tego problemu. Hornik był jednym z pierwszych potencjalnych inwestorów, którym zostało ono przedstawione, i od razu mu się spodobało. W ciągu tygodnia zapoznał przedsiębiorcę ze swoimi partnerami i przedstawił mu wstępne warunki finansowania. 

Hornik nie zasypiał gruszek w popiele, ale pozycja Shadera była bardzo mocna. Biorąc pod uwagę jego reputację i wartość samego pomysłu, niejeden fundusz byłby gotów z nim pracować.

„Rzadko się zdarza, że jesteś jedynym inwestorem, który przedstawia przedsiębiorcy swoje warunki – wyjaśnia Hornik. – Zazwyczaj trzeba rywalizować z najlepszymi firmami venture capital w kraju, starając się go przekonać, aby przyjął pieniądze od ciebie, a nie od nich”.

Najlepszy sposób na zdobycie inwestycji to narzucenie ostatecznego terminu. Jeśli oferta będzie atrakcyjna, a czas na podjęcie decyzji krótki, możliwe, że przedsiębiorca podpisze umowę, zanim będzie miał okazję porozmawiać z innymi potencjalnymi dostawcami kapitału. Tak postępuje wielu przedstawicieli funduszy venture capital, aby zwiększyć swoje szanse.

Hornik jednak nie narzucił żadnego terminu. Ba, praktycznie zachęcał nowego znajomego, aby przedstawił swój pomysł innym inwestorom. Wychodząc z założenia, że przedsiębiorcy potrzebują czasu, aby ocenić dostępne możliwości, był z zasady przeciwny ofertom terminowym.

– Ma pan tyle czasu, ile potrzeba, aby podjąć właściwą decyzję – oznajmił.

I chociaż naturalnie liczył na to, że przedsiębiorca w końcu zdecyduje się podpisać umowę właśnie z jego funduszem, postawił jego dobro na pierwszym miejscu, dając mu szansę zapoznania się z innymi możliwościami.

I Shader tak właśnie zrobił; w ciągu następnych kilku tygodni przedstawiał swój pomysł przedstawicielom innych funduszy kapitału wysokiego ryzyka. Tymczasem Hornik, chcąc mieć pewność, że jego firma nie wypadnie z gry, wysłał mu to, co miał najcenniejszego: listę referencji, na której znalazło się czterdziestu klientów mogących potwierdzić, jak wyjątkowego kalibru jest inwestorem. Hornik wiedział, że przedsiębiorcy szukają u dostawców kapitału tych samych cech, które każdy z nas chciałby widzieć u swoich doradców finansowych – kompetencji i wiarygodności. Kiedy właściciel firmy podpisuje kontrakt z inwestorem, ten ostatni otrzymuje miejsce w zarządzie i zapewnia profesjonalne doradztwo. Lista referencji Hornika odzwierciedlała krew, pot i łzy, które włożył w pracę dla swoich klientów przez ponad dziesięć lat obecności w branży venture capital. Wiedział, że każdy z tych ludzi będzie gotów zaręczyć za jego umiejętności i charakter.

Kilka tygodni później odebrał telefon. Dzwonił Shader, gotów ogłosić swoją decyzję.

– Bardzo mi przykro – powiedział – ale podpisuję umowę z innym inwestorem.

Warunki finansowe zaproponowane przez konkurenta były praktycznie identyczne, zatem lista referencji powinna była zapewnić Hornikowi przewagę. I rzeczywiście – po rozmowie z nimi przedsiębiorca doszedł do wniosku, że jego nowy znajomy to wspaniały facet.

Jednak ta sama wielkoduszność skazała go na niepowodzenie. Shader zaczął się obawiać, że Hornik będzie wolał dodawać mu otuchy, niż rzucać wyzwania. Czy jest wystarczająco twardy, aby pomagać w udanym prowadzeniu działalności gospodarczej? Z kolei drugi inwestor miał opinię świetnego, dociekliwego doradcy, który doskonale dopingował przedsiębiorców do działania. Shader zrezygnował zatem z usług nowego znajomego, ponieważ myślał: Potrzebuję w zarządzie kogoś, kto będzie gotów kwestionować moje decyzje. David jest taki sympatyczny; jak zachowa się na zebraniach? 

Zadzwoniwszy do niego, wyjaśnił: „Serce radziło mi wybrać pana, ale głowa kazała iść do nich. Zdecydowałem, że posłucham głowy, a nie serca”. 

Hornik był zdruzgotany i zaczął wątpić w słuszność swoich wcześniejszych decyzji. Czy okazałem się naiwniakiem? Może gdybym bardziej naciskał i narzucił jakiś termin, on przyjąłby nasze warunki? Dziesięć lat pracowałem na swoją reputację, aby takie rzeczy mi się nie przydarzały. Jak do tego doszło? 

David Hornik dostał nauczkę: przyzwoici faceci przegrywają.

A może jednak nie…?

***

W powszechnym mniemaniu historie ludzi, którym się w życiu wiedzie, mają trzy cechy wspólne: motywację, umiejętności i sposobność. Innymi słowy, aby odnieść sukces, konieczne jest połączenie ciężkiej pracy, talentu i szczęścia. Historia Danny’ego Shadera i Davida Hornika ilustruje czwarty składnik, który ma kluczowe znaczenie, a jednak często bywa ignorowany: nasze powodzenie w dużej mierze zależy od tego, jak podchodzimy do kontaktów z innymi ludźmi. Za każdym razem, gdy wchodzimy w interakcje na gruncie zawodowym, musimy dokonać wyboru: czy próbować zdobyć jak najwięcej wartości dla siebie, czy też oddawać ją innym, nie myśląc o tym, czy otrzymamy coś w zamian?

***

Jako psycholog pracy i organizacji, a także wykładowca w szkole biznesu Whartona, poświęciłem ponad dziesięć lat życia zawodowego na zgłębianie tego rodzaju wyborów w firmach i instytucjach tak różnych jak Google i amerykańskie Siły Powietrzne i odkryłem, że mają one olbrzymie konsekwencje dla sukcesu. Na przestrzeni trzech ostatnich dziesięcioleci, dzięki całej serii nowatorskich badań, socjolodzy dowiedzieli się, że ludzie różnią się zasadniczo pod względem swoich preferencji dla wzajemności – czyli stosunku dawania do brania. Aby rzucić nieco więcej światła na tę kwestię, pozwólcie, że wam przedstawię dwie grupy ludzi, którzy w kwestiach zawodowych zajmują przeciwległe końce spektrum. Nazywam ich po prostu „biorcami” i „dawcami”.

Biorcy mają charakterystyczne podejście do życia: lubią dostawać więcej, niż dają. Interpretują wzajemność na swoją korzyść, stawiając własny interes ponad potrzebami innych. Ludzie ci postrzegają świat jako arenę zażartej rywalizacji. Uważają, że muszą być lepsi od innych, jeśli chcą odnosić sukcesy. Aby udowodnić swoje kwalifikacje, uciekają się do autopromocji i dokładają starań, aby ich działania zostały odpowiednio docenione. Typowy biorca nie jest okrutny czy bezlitosny, tylko ostrożny i nastawiony na samoobronę. Jeśli sam o siebie nie zadbam – myśli – nikt tego za mnie nie zrobi. Gdyby David Hornik był w większym stopniu biorcą, narzuciłby Danny’emu Shaderowi jakiś termin, stawiając własny cel – zdobycie inwestycji – ponad jego potrzebą czasu do namysłu.

Ale Hornik jest przeciwieństwem biorcy – to dawca. W sferze zawodowej dawcy to gatunek stosunkowo rzadki. Zupełnie na odwrót interpretują wzajemność i wolą dawać więcej, niż sami dostają. Podczas gdy biorcy zazwyczaj skupiają się na sobie, myśląc przede wszystkim o tym, co ludzie mogą im zaoferować, dawcy nastawiają się na innych, zwracając większą uwagę na ich potrzeby. Te preferencje nie dotyczą kwestii finansowych; różnica między dawcami i biorcami nie ujawnia się poprzez sumy przeznaczane na cele dobroczynne czy wysokość wynagrodzenia, jakie otrzymują od pracodawców. Różnią się oni raczej w swoim nastawieniu i postępowaniu w stosunku do innych ludzi. Jeśli jesteś biorcą, pomagasz innym strategicznie – wówczas, gdy korzyści, które odnosisz, przewyższają poniesione koszty. Jeśli jesteś dawcą, twoja analiza opłacalności zapewne wygląda inaczej: pomagasz wtedy, kiedy korzyści dla innych są większe niż twoje koszty. Niewykluczone też, że w ogóle się nie zastanawiasz, ile cię to kosztuje, i pomagasz innym, nie oczekując niczego w zamian. Jeśli działasz jak dawca na gruncie zawodowym, jesteś po prostu hojny, dzieląc się swoim czasem, energią, wiedzą, umiejętnościami, pomysłami i kontaktami z innymi ludźmi, którzy mogą z nich odnieść pożytek. 

Chociaż aż kusi, aby zarezerwować etykietkę „dawcy” jedynie dla jednostek tak wyjątkowych, jak Matka Teresa czy Mahatma Gandhi, w rzeczywistości ten styl wzajemności nie wymaga niezwykłych poświęceń. Wystarczy skupić się na działaniu w interesie innych, na przykład oferując pomoc czy poradę, pożyczając pieniądze czy ułatwiając nawiązywanie kontaktów. Poza sferą zawodową tego rodzaju zachowania są powszechne. Z badań prowadzonych przez Margaret Clark, psychologa z Uniwersytetu Yale, wynika, że większość z nas zachowuje się jak dawcy w bliskich związkach. W małżeństwie i w przyjaźni służymy pomocą, kiedy tylko się da, i nie liczymy, czyj wkład jest większy, a czyj mniejszy.

Jednak w miejscu pracy kwestia wzajemności staje się bardziej skomplikowana. W życiu zawodowym mało kto zachowuje się wyłącznie jak dawca lub biorca; tutaj wybieramy raczej inny, trzeci styl. Stajemy się „rewanżystami”, dążąc do zachowania równowagi między dawaniem a braniem. Rewanżyści kierują się zasadą sprawiedliwości; pomagając innym, dbają też o własny interes, oczekują zatem wzajemności. Jeśli jesteś rewanżystą, stosujesz strategię „wet za wet”, i twoimi relacjami rządzi równa wymiana przysług.

Dawanie, branie i rewanżyzm to trzy podstawowe style interakcji społecznych, ale granice między nimi nie są wyraźnie wyznaczone. Zapewne sami zauważycie, że zdarza się wam przechodzić od jednego do drugiego, w zależności od roli, jaką akurat odgrywacie w pracy i relacji, w które wchodzicie[1]. Nie zdziwiłbym się, widząc, że zachowujesz się jak biorca przy negocjowaniu wynagrodzenia, jak dawca – doradzając mniej doświadczonemu koledze, i jak rewanżysta, kiedy dzielisz się swoim doświadczeniem ze współpracownikiem. Istnieją jednak dowody, że w sferze zawodowej zdecydowana większość z nas wybiera jeden, podstawowy styl wzajemności, który decyduje o tym, jak zazwyczaj traktujemy innych. I ten podstawowy styl może wpływać na twoje powodzenie w takim samym stopniu jak ciężka praca, talent i szczęście.

W istocie rzeczy, kiedy chodzi o osiągnięcia zawodowe, prawidłowości związane ze stylami wzajemności ujawniają się niezwykle wyraźnie. Gdybym was zapytał, kto najczęściej trafia na dół drabiny sukcesu, kogo byście wskazali – dawców, biorców czy rewanżystów?

W sferze zawodowej wszystkie trzy style wzajemności mają swoje wady i zalety. Jeden z nich jednak okazuje się o wiele bardziej kosztowny niż pozostałe dwa. Mając w pamięci historię Davida Hornika, zapewne dojdziecie do wniosku, że najgorsze rezultaty osiągają dawcy – i będziecie mieli rację. Badania pokazują, że to oni właśnie zsuwają się na sam dół drabiny sukcesu. Niezależnie od wykonywanego zawodu ludzie tacy znajdują się w niekorzystnej sytuacji; pomagają innym poprawiać wyniki, jednocześnie jednak poświęcają własne szanse na sukces.

W świecie inżynierii najmniej wydajni i skuteczni pracownicy to właśnie dawcy. W pewnym badaniu, podczas którego ponad stu sześćdziesięciu profesjonalnych inżynierów z Kalifornii oceniało się nawzajem pod kątem częstotliwości udzielania i przyjmowania pomocy, najmniej efektywni okazali się ci badani, którzy częściej sami pomagali innym, niż otrzymywali od nich wsparcie. Ludzie ci – dawcy – uzyskiwali najgorsze obiektywne wyniki w swoich firmach pod względem liczby wykonanych zadań, sporządzonych raportów i rysunków technicznych – nie mówiąc już o liczbie popełnianych błędów, niedotrzymywaniu terminów i marnowaniu pieniędzy. Nadmierne zaangażowanie w działanie na rzecz innych uniemożliwiało im wykonywanie własnej pracy.

Ta sama tendencja ujawnia się na uczelniach medycznych. W badaniu, które objęło ponad sześciuset studentów medycyny z Belgii, ci młodzi ludzie, którzy mieli najgorsze oceny, uzyskiwali też najwyższe noty, kiedy w kwestionariuszu pojawiały się takie pozycje, jak: „Bardzo lubię pomagać ludziom” i „Przewiduję potrzeby innych”. Dawcy robili, co mogli, aby pomagać kolegom w nauce, przekazując im to, czego już się nauczyli, zamiast uzupełniać luki we własnej wiedzy, wskutek czego inni studenci mieli nad nimi przewagę podczas sprawdzianów. Podobnie jest w działalności handlowej. W pewnym badaniu, które przeprowadziłem wśród handlowców z Karoliny Północnej, dawcy uzyskiwali dla swojej firmy dwa i pół raza mniej przychodu w porównaniu z biorcami i rewanżystami. Tak bardzo przejmowali się potrzebami klientów, że nie potrafili odpowiednio agresywnie sprzedawać.

Niezależnie od uprawianego zawodu dawcy okazują się nazbyt współczujący, zbyt ufni i za bardzo gotowi do tego, aby poświęcić własny interes dla dobra innych. Są nawet dowody, że w porównaniu z biorcami zarabiają oni średnio o 14 procent mniej, dwa razy częściej padają ofiarą przestępstw i są postrzegani jako o 22 procent słabsi i mniej dominujący. Jeśli zatem dawcy lądują na samym dole drabiny sukcesu, kto jest na samej górze – biorcy czy rewanżyści?

Otóż ani jedni, ani drudzy. Kiedy dokładniej przeanalizowałem dane, odkryłem rzecz zaskakującą: to znowu dawcy.

Jak dowiedzieliśmy się wcześniej, najmniej wydajni inżynierowie są w większości dawcami. Kiedy jednak przyjrzymy się tym, których cechuje największa produktywność, okazuje się, że i oni preferują ten styl wzajemności. Ci kalifornijscy inżynierowie, którzy otrzymywali najwyższe obiektywne oceny za ilość i jakość pracy, konsekwentnie dawali swoim kolegom więcej, niż otrzymywali. Dawcy to zarówno najlepsi, jak i najgorsi pracownicy; biorcy i rewanżyści najczęściej plasują się pośrodku. 

Ta tendencja ujawnia się na każdym kroku. Chociaż ci belgijscy studenci medycyny, którzy mieli najgorsze oceny, uzyskiwali też nadzwyczaj wysokie noty w ankiecie badającej nastawienie na dawanie, to samo dotyczy również tych ich kolegów, którzy uczyli się najlepiej. Przez cały okres trwania studiów medycznych, bycie dawcą podwyższa średnią ocen o 11 procent. Nawet wśród handlowców odkryłem, że chociaż najmniej wydajni pracownicy deklarowali o 25 procent wyższy poziom skłonności do dawania niż ich przeciętnie produktywni koledzy, to samo dotyczyło tych, których cechowała największa wydajność. Najlepsi handlowcy byli dawcami, i uzyskiwali średnio o 50 procent wyższy przychód roczny niż biorcy i rewanżyści. Dawcy przeważają zarówno na samym dole, jak i na samej górze drabiny sukcesu. Kiedy przestudiujemy powiązania między stylem wzajemności a sukcesem, dawcy – niezależnie od wykonywanego zawodu – mają większe szanse na to, że skończą jako mistrzowie, a nie ofiary losu.

Jak sądzicie – do której grupy należy David Hornik?

***

Podpisawszy umowę z wybranym dostawcą kapitału, Danny Shader poczuł, że coś go gryzie. Właśnie zakończyliśmy pierwszą ważną rundę. Powinniśmy świętować. Dlaczego nie czuję się w pełni usatysfakcjonowany? Byłem bardzo zadowolony z nowego inwestora, który jest wyjątkowo mądrym i utalentowanym człowiekiem, żałowałem jednak, że straciłem okazję, by pracować z Hornikiem. Chciał znaleźć jakiś sposób na to, aby wciągnąć go do współpracy, był jednak pewien problem. Aby to zrobić, wraz z głównym inwestorem musieli sprzedać więcej udziałów, rozdrabniając strukturę własności.

Shader zdecydował w końcu, że gra jest warta świeczki. Zanim proces finansowania został zakończony, zaprosił Hornika, aby również zainwestował w jego firmę. Ten przyjął propozycję i przekazał kapitał, w ten sposób stając się jej współwłaścicielem. Kiedy zaczął przychodzić na spotkania zarządu, już wkrótce zaimponował Shaderowi, dopingując go do rozważania nowych kierunków. „Wtedy miałem okazję poznać inną stronę jego charakteru – wspomina przedsiębiorca. – Wcześniej jej nie dostrzegałem, bo maskował ją ujmujący sposób bycia”. Po części dzięki radom Hornika firma Shadera odniosła sukces. Nosi nazwę PayNearMe i umożliwia Amerykanom niemającym konta w banku albo karty kredytowej dokonywanie zakupów online, przy wykorzystaniu kodu kreskowego lub specjalnej karty, a następnie uiszczenie zapłaty w lokalu, który uczestniczy w programie. W tym celu Shader zawarł umowy partnerskie z siecią 7-Eleven i liniami autobusowymi Greyhound i przez pierwsze półtora roku po rozpoczęciu działalnosci PayNearMe rozrastała się w tempie ponad 30 procent rocznie. Jako inwestor Hornik ma w tym swój udział. 

Hornik wpisał też Shadera na swoją listę referencji, co zapewne przyniosło mu większe korzyści niż sama transakcja. Kiedy inni przedsiębiorcy dzwonią, aby o niego zapytać, Shader mówi im: „Zapewne myślicie, że to po prostu miły facet, ale on ma znacznie więcej zalet. Jest fenomenalny; ogromnie pracowity i bardzo odważny. Potrafi jednocześnie wspierać i rzucać wyzwania. Jest też niesamowicie dyspozycyjny, a jest to jedna z najlepszych cech, jakie powinien mieć inwestor. Jeśli sprawa jest ważna, skontaktuje się z wami o każdej porze dnia i nocy”.

Korzyści, które odniósł Hornik, nie ograniczyły się do jednej umowy z PayNearMe. Zobaczywszy go w akcji i zrozumiawszy, jak bardzo się stara, aby zawsze działać w najlepszym interesie przedsiębiorcy, Shader, pełen podziwu, zaczął mu podsuwać inne okazje. Pewnego razu, podczas spotkania z dyrektorem generalnym Rocket Lawyer, polecił mu swojego dostawcę kapitału. Chociaż rozmówca otrzymał już wstępne warunki finansowania od innej firmy, w końcu zdecydował się na Hornika.

Zdając sobie sprawę ze wszystkich wad stylu dawcy, David Hornik nadal uważa, że to on właśnie jest siłą napędową jego sukcesu w biznesie venture capital. Ocenia on, że kiedy większość inwestorów przedstawia przedsiębiorcom wstępne warunki finansowania, tylko 50 procent tych negocjacji prowadzi do podpisania umowy: „Jeśli połowa twoich ofert zostanie zaakceptowana, radzisz sobie całkiem nieźle”. A tymczasem, w ciągu jedenastu lat w branży, Hornik dwadzieścia osiem razy przedstawiał potencjalnym partnerom swoje warunki, i dwadzieścia pięć razy jego propozycja została przyjęta. Shader to jeden z zaledwie trzech przedsiębiorców, którzy kiedykolwiek mu odmówili. Pozostałe 89 procent przyjęło jego pieniądze. Dzięki jego kapitałowi i profesjonalnym wskazówkom powstało wiele udanych młodych firm – jedna została wyceniona na ponad trzy miliardy dolarów podczas swego pierwszego dnia na giełdzie w 2012 roku, a inne zostały wykupione przez Google, Oracle, Ticketmaster i Monster.

Ciężka praca i talent Davida Hornika, nie mówiąc o łucie szczęścia, który sprawił, że stanął po właściwej stronie boiska podczas meczu swojej córki, w znacznym stopniu przyczyniły się do zawarcia umowy z Dannym Shaderem. Ale w ostatecznym rozrachunku to styl wzajemności dał mu zwycięstwo. Co ważniejsze, nie tylko on na tym wygrał. Shader również skorzystał, podobnie jak inni przedsiębiorcy, którym później polecał swego inwestora. Postępując jak dawca, Hornik tworzył wartość dla siebie, jednoczesnie maksymalnie zwiększając możliwości jej przepływu na zewnątrz, gdzie mogła też służyć innym.

***

W tej książce pragnę was przekonać, że nie doceniamy powodzenia takich osób jak David Hornik. Chociaż stereotyp dawcy każe w nim widzieć naiwniaka i popychadło, ludzie ci mają ogromne osiągnięcia. Aby ustalić, dlaczego to oni przeważają na szczycie drabiny sukcesu, przeanalizujemy zaskakujące wyniki badań naukowych, a także historie z życia wzięte, które rzucają światło na to, co sprawia, że podejście dawcy bywa skuteczniejsze – i mniej ryzykowne – niż się większości nas wydaje. Przy okazji przedstawię wam też odnoszących sukcesy dawców wykonujących rozmaite zawody – konsultantów, prawników, lekarzy, inżynierów, handlowców, pisarzy, przedsiębiorców, księgowych, nauczycieli, doradców finansowych i członków zarządu klubów sportowych. Ludzie ci stawiają na głowie popularną formułę „najpierw sukces, potem hojność”, pokazując, że ci, którzy zaczynają od hojności, mają często największą szansę na sukces.

Nie możemy jednak zapominać o tych inżynierach i handlowcach, którzy znaleźli się na samym dole wspomnianej drabiny. Niektórzy dawcy rzeczywiście okazują się naiwniakami i popychadłami, chcę zatem zbadać, co ich różni od tych, którym się wiedzie. Jak się okazuje, chodzi tutaj nie tyle o wrodzony talent czy umiejętności, ile o strategie, z których korzystają i wybory, których dokonują. Aby wyjaśnić, w jaki sposób wielu dawców unika losu nieudacznika, zamierzam obalić dwa popularne mity na ich temat, pokazując, że wcale nie muszą być ani ugodowi, ani bezinteresowni. Wszyscy stawiamy sobie jakieś cele, które chcemy osiągnąć, a skuteczni dawcy są – jak się okazuje – nie mniej ambitni niż biorcy i rewanżyści; mają po prostu inną receptę na to, jak swoje aspiracje zrealizować. 

To prowadzi nas do trzeciego zadania, jakie sobie tutaj postawiłem – wskazania wyjatkowych elementów powodzenia dawców. Trzeba jasno powiedzieć, że zarówno dawcy, jak i biorcy czy rewanżyści są w stanie osiągnąć sukces i go osiągają. Jednak w przypadku tych pierwszych mamy do czynienia z pewną charakterystyczną prawidłowością: ich powodzenie rozciąga się na innych. Kiedy zwyciężają biorcy, zazwyczaj ktoś musi przegrać. Badania pokazują, że takim ludziom często zazdrościmy osiągnięć i szukamy sposobów, żeby im utrzeć nosa. Kiedy natomiast triumfy święcą dawcy tacy jak David Hornik, inni ludzie im kibicują i udzielają wsparcia, zamiast kopać pod nimi dołki. Sposób, w jaki dawcy podchodzą do swoich dokonań, powoduje efekt fali, przyczyniając się do większego powodzenia wszystkich otaczających ich osób. Jak sami zobaczycie, różnica polega na tym, że dawcy przez swój sukces tworzą wartość, a nie jedynie ją uzyskują. Jak wyjaśnia przedstawiciel funduszu kapitału wysokiego ryzyka, Randy Komisar: „Łatwiej jest wygrywać, kiedy wszyscy życzą ci zwycięstwa. Sukces łatwiej przychodzi tym, którzy nie narobili sobie wrogów”.

Są jednak takie sfery, w których – jak się wydaje – koszty hojności znacznie przewyższają ewentualne korzyści. W polityce, na przykład – jak można wnioskować z komentarza Marka Twaina – dyplomacja polega na tym, aby brać dziesięć razy tyle, ile dajesz. „Polityka – pisze były prezydent USA, Bill Clinton – to biznes oparty na ‘zdobywaniu’. Musisz zdobyć poparcie, fundusze, głosy – i to wielokrotnie”. Można się zatem spodziewać, że biorcy będą mieli przewagę, kiedy w grę wchodzi wywieranie nacisku i wyprowadzanie w pole swoich rywali w wyborach, a rewanżyści wydają się lepiej przystosowani do ciągłej wymiany przysług, której wymaga działalność polityczna. Jak zatem radzą sobie dawcy w świecie polityki?

Rozważmy karierę polityczną pewnego wiejskiego chłopaka nazwiskiem Sampson. Młodzieniec ten, który – jak sam oznajmił – marzył o tym, by zostać „Clintonem z Illinois”, postawił sobie za cel zdobycie miejsca w senacie. Jako kandydat na stanowisko polityczne mógł budzić zdumienie, ponieważ wczesne lata życia spędził, pracując na farmie. Był jednak człowiekiem ogromnie ambitnym; po raz pierwszy stanął do walki o miejsce w legislaturze stanowej, mając zaledwie dwadzieścia trzy lata. Kandydatów było trzynastu, a tylko czterej pierwsi mogli otrzymać mandat; Sampson nie wzbudził zachwytu wyborców i zajął ósmą pozycję. 

Po tej przegranej nasz bohater zajął się biznesem; wziął pożyczkę i razem z przyjacielem założył mały sklepik. Firma upadła, a Sampson nie był w stanie zwrócić pożyczonych pieniędzy, zatem lokalne władze zajęły jego majątek. Wkrótce jego partner w interesach zmarł, nie pozostawiając żadnego spadku, i Sampson wziął na siebie spłatę całego długu. W żartach nazywał go „długiem państwowym”, bo był piętnastokrotnie wyższy od jego rocznego przychodu. Choć miało mu to zająć wiele lat, w końcu spłacił go co do centa.

Po bankructwie sklepu nasz bohater po raz drugi próbował dostać się do legislatury stanowej. Chociaż miał tylko dwadzieścia pięć lat, zajął drugie miejsce i zdobył mandat. Aby uczestniczyć w pierwszej sesji, musiał pożyczyć pieniądze na zakup pierwszego w życiu garnituru. Przez następne osiem lat zasiadał w legislaturze stanowej, jednocześnie kończąc studia prawnicze. W końcu, w wieku czterdziestu pięciu lat, był gotów stanąć do walki o wpływy na arenie krajowej i zaczął się ubiegać o miejsce w senacie.

Sampson wiedział, że czeka go trudne zadanie. W pierwszej turze miał dwóch przeciwników – Jamesa Shieldsa i Lymana Trumbulla. Obaj zasiadali w stanowym Sądzie Najwyższym i pochodzili z rodzin o wyższej pozycji społecznej. Shields, senator ubiegający się o reelekcję, był bratankiem pewnego kongresmana; Trumbull – wnukiem znanego historyka z Uniwersytetu Yale. W porównaniu z nimi Sampson miał niewielkie doświadczenie i znaczenie polityczne.

W pierwszych sondażach, ku zaskoczeniu wszystkich, Sampson prowadził, uzyskując 44 procent poparcia. Shields, z 41 procentami, deptał mu po piętach, a Trumbull, mający zaledwie 5 procent, pozostawał daleko w tyle. W następnym sondażu Sampson jeszcze poprawił swój wynik, gdyż poparło go 47 procent wyborców. Sytuacja zaczęła jednak się zmieniać, kiedy pojawił się czwarty kandydat: ówczesny gubernator stanu, Joel Matteson. Ze względu na swoją popularność mógł łatwo zabrać głosy zarówno Sampsonowi, jak i Trumbullowi. Kiedy Shields ogłosił, że się wycofuje, Matteson szybko wyszedł na prowadzenie, uzyskując 44 procent; Sampson spadł do 38 procent, a Trumbull miał 9 procent. Jednakże zaledwie kilka godzin później ten ostatni wygrał wybory, uzyskując 51 procent głosów, niewiele więcej niż Matteson (47 proc.).

Dlaczego poparcie dla Sampsona tak szybko spadło, a dla Trumbulla – wzrosło? Nagła zmiana sytuacji była rezultatem decyzji podjętej przez naszego bohatera, który był wręcz patologicznym dawcą. Kiedy Mattesson wszedł do gry, Sampson zaczął powątpiewać, czy zdoła uzyskać dość głosów, aby z nim wygrać. Wiedział jednak, że Trumbull ma niewielką, lecz lojalną grupę popleczników, którzy z niego nie zrezygnują. Niejeden polityk w takiej sytuacji zwróciłby się do wyborców Trumbulla, aby mu ich odebrać. Bądź co bądź, przy zaledwie 9 procentach poparcia miał niewielkie szanse.

Jednak dla Sampsona własne zwycięstwo nie było najważniejsze; przede wszystkim chciał uniemożliwić wybór Mattesona, był bowiem przekonany, że ten stosuje nader wątpliwe metody. Niektórzy obserwatorzy oskarżali go o próby przekupienia wpływowych wyborców. Sampson sam posiadał wiarygodne informacje, że rywal zwracał się do kilku jego kluczowych popleczników. Jeśli okaże się, że Sampson nie ma szans – tłumaczył rozmówcom – powinni zrezygnować z lojalności wobec niego i oddać swoje głosy jemu, Mattesonowi.

Podejrzenia, które żywił Sampson co do motywów i metod rywala, okazały się niebezpodstawne. Rok później, kończąc urzędowanie jako gubernator, Matteson wykorzystał stare rządowe czeki, które straciły ważność lub były już zrealizowane, ale nie zostały skasowane. Wrócił do domu bogatszy o kilkaset tysięcy dolarów, ale szybko postawiono go w stan oskarżenia pod zarzutem oszustwa.

Sampson wierzył też w Trumbulla, mieli bowiem jednakowe poglądy na pewne kluczowe kwestie. Nasz bohater od kilku lat prowadził żarliwą kampanię, domagając się znaczących zmian w polityce społecznej i gospodarczej. Wierzył, że mają one istotne znaczenie dla przyszłości stanu, a Trumbull był tego samego zdania. Zamiast zatem próbować odciągnąć od niego lojalnych popleczników, Sampson postanowił popełnić polityczne samobójstwo. Oznajmił szefowi swojej kampanii, Stephenowi Loganowi, że zrezygnuje i zwróci się do swoich wyborców, aby głosowali na Trumbulla. Logan nie wierzył własnym uszom; jak to możliwe, żeby polityk mający większe poparcie wygraną w wyborach podawał na tacy swemu mniej popularnemu przeciwnikowi? Logan omal się nie popłakał, ale Sampson nie ustąpił. Wycofał się i poprosił swoich popleczników, aby głosowali na jego rywala. To wystarczyło, aby zapewnić temu ostatniemu zwycięstwo – kosztem Sampsona.

A nie był to pierwszy raz, kiedy nasz bohater przedłożył dobro innych nad własne. Zanim pomógł Trumbullowi w wyborach do senatu, zdobył uznanie jako prawnik, jednak w swojej pracy adwokackiej musiał się zmagać z poważną ułomnością. Nie potrafił zmusić się do obrony ludzi, których uważał za winnych. Jak opowiada jego współpracownik, potencjalni klienci Sampsona wiedzieli, że „wygrają sprawę – jeśli jest czysta; w innym przypadku zatrudnienie go to strata czasu”. Pewnego razu, reprezentując oskarżonego o kradzież, Sampson zwrócił się do sędziego: „Jeśli wysoki sąd może coś powiedzieć na obronę tego człowieka, proszę to zrobić – ja nie potrafię. Jeśli podejmę taką próbę, przysięgli od razu zobaczą, że jest winny, i na pewno go skażą”. Kiedy indziej, podczas procesu kryminalnego, Sampson pochylił się nagle do swojego partnera i oznajmił: „Ten człowiek jest winny; ty go broń, bo ja nie jestem w stanie”. Warto dodać, że oddając sprawę w ręce innego adwokata, rezygnował ze znacznego honorarium. Te decyzje zaskarbiły mu szacunek, wzbudziły jednak wątpliwości, czy starczy mu hartu ducha, aby podejmować trudne polityczne decyzje.

Sampson „wydaje się człowiekiem niemal doskonałym – powiedział jeden z jego politycznych rywali – jednego mu tylko brakuje”. I wyjaśnił, że nie można mu powierzyć władzy, ponieważ troska o innych zbyt często utrudnia mu prawidłową ocenę sytuacji. Styl dawcy działał zatem na jego niekorzyść na arenie politycznej. Niechęć do stawiania własnych interesów na pierwszym miejscu sprawiła, że przegrał wybory do senatu, a obserwatorzy zaczęli się zastanawiać, czy da sobie radę w okrutnym świecie polityki. Trumbull potrafił ostro debatować; Sampsona uznawano za mięczaka. „Żałuję, że przegrałem” – przyznawał, lecz jednocześnie trwał w przekonaniu, że zwycięstwo Trumbulla służy sprawom, które były ważne dla nich obu. Po wyborach pewien lokalny dziennikarz napisał, że w porównaniu z Sampsonem Trumbull „to człowiek obdarzony bardziej realnym talentem i siłą”.

Ale Sampson nie zamierzał wiecznie usuwać się na bok. Cztery lata po rezygnacji, która umożliwiła wygraną jego rywalowi, znów wystartował w wyborach do senatu. I znów poniósł klęskę – warto jednak dodać, że w ostatnich tygodniach przed samym głosowaniem jednym z jego najbardziej zdeklarowanych popleczników był nie kto inny, jak Lyman Trumbull. Dzięki swemu poświęceniu Sampson zaskarbił sobie jego szacunek – a to niejedyny przeciwnik, którego wielkoduszność naszego bohatera zmieniła w poplecznika. W pierwszych wyborach do senatu, kiedy Sampson miał 47 procent poparcia i jego zwycięstwo wydawało się niewątpliwe, pewien prawnik i polityk z Chicago, Norman Judd, przewodził tym 5 procentom wyborców, którzy byli gotowi zachować lojalność wobec Trumbulla. Podczas drugich wyborów do senatu Judd zdecydowanie poparł Sampsona.

Dwa lata później, po dwóch nieudanych próbach zdobycia miejsca w senacie, nasz bohater wreszcie wygrał pierwsze wybory na szczeblu krajowym. Według jednego z komentatorów, Judd nigdy nie zapomniał „wielkodusznego postępku” Sampsona i „zrobił więcej niż ktokolwiek inny”, aby uzyskać dla niego nominację.

W 1999 roku C-Span, sieć telewizji kablowej, która relacjonuje wydarzenia polityczne, przeprowadziła sondaż wśród ponad tysiąca dobrze poinformowanych telewidzów. Mieli oni ocenić skuteczność kilkudziesięciu polityków, którzy ubiegali się o podobne stanowiska. Wymieniony pośród nich Sampson znalazł się na czele listy, otrzymując najwyższe oceny. Pomimo swoich porażek był o wiele bardziej popularny niż którykolwiek inny polityk. A teraz odkrywamy karty: „Duch Sampsona” to pseudonim literacki owego chłopaka ze wsi – który naprawdę nazywał się Abraham Lincoln.

W latach 30. XIX wieku Lincoln starał się upodobnić do DeWitta Clintona z Illinois, senatora i gubernatora stanu Nowy Jork, który zapoczątkował budowę kanału Erie. Kiedy wycofał się z pierwszych wyborów do senatu, aby ułatwić wygraną Lymanowi Trumbullowi, obu politykom przyświecał ten sam cel: zniesienie niewolnictwa. Czy chodziło o oswobodzenie niewolników, poświęcenie własnej politycznej kariery dla wspólnej sprawy, czy rezygnację z obrony klientów, którzy okazali się winni – Lincoln zawsze konsekwentnie działał dla wspólnego dobra. Znawcy historii, nauk politycznych i psychologii, którzy oceniali amerykańskich prezydentów, wytypowali go na ewidentnego dawcę. „Nawet wówczas, gdy było to dla niego niewygodne, dokładał starań, aby pomagać innym” – piszą dwaj z nich – okazując „widoczną troskę o dobro każdego obywatela”. Jest rzeczą godną uwagi, że Lincolna uważa się za jednego z najmniej egocentrycznych, egotycznych i chełpliwych prezydentów w historii USA. W niezależnym rankingu prezydenckich biografii, ocenianych pod względem gotowości do przyznawania zasług innym ludziom i działania w ich interesie, znalazł się w pierwszej trójce, razem z Washingtonem i Fillmore’em. Jak powiedział pewien generał, który miał okazję z nim pracować: Lincoln „zdawał się mieć więcej cech, które składają się na wielkość, w połączeniu z ogromną dobrocią, niż jakikolwiek inny człowiek”.

Zasiadłszy w Gabinecie Owalnym, Lincoln bez wahania postawił dobro narodu ponad własnym ego. W 1860 roku, już jako prezydent, zwrócił się do trzech pokonanych przez siebie kandydatów z Partii Republikańskiej, oferując im stanowiska sekretarza stanu, sekretarza skarbu i prokuratora generalnego. W swojej książce Team of Rivals (Zespół rywali) historyczka Doris Kearns Goodwin pokazuje, jak niezwykły był gabinet Lincolna. „Każdy członek jego administracji był lepiej znany, lepiej wykształcony i miał większe doświadczenie w działalności publicznej niż sam prezydent. Ich obecność w gabinecie mogła grozić zepchnięciem na drugi plan mało znanego prawnika z prerii”.

W takiej sytuacji biorca najprawdopodobniej wolałby chronić własne ego i pozycję, zapraszając do współpracy samych potakiwaczy. Rewanżysta zapewne zaoferowałby stanowiska sojusznikom, którzy go wcześniej wspierali. Tymczasem Lincoln zwrócił się do zajadłych rywali. „W gabinecie potrzebni byli najsilniejsi członkowie partii – wyjaśnił pełnemu niedowierzania dziennikarzowi. – Nie miałem prawa pozbawiać kraju ich wkładu”. Niektórzy z tych ludzi pogardzali Lincolnem, inni zarzucali mu brak kompetencji, on jednak zdołał ich wszystkich przeciągnąć na swoją stronę. Według Kearns Goodwin, „sukces, jaki odniósł (Lincoln) w zmaganiach z silnym ego członków swego gabinetu, sugeruje, że w rękach naprawdę wielkiego polityka cechy, które zazwyczaj kojarzymy z przyzwoitością i moralnością – dobroć, wrażliwość, współczucie, uczciwość i empatia – mogą być również doskonałymi narzędziami politycznymi”. 

Jeśli dawcy mogą rozkwitać nawet na gruncie polityki, niewykluczone, że zdołają zatriumfować w każdym zawodzie. Jednakże skuteczność dawania zależy od charakteru konkretnej transakcji. Jest to kwestia, o której musicie pamiętać, zapoznając się z kolejnymi koncepcjami, przedstawianymi w tej książce: w pojedynczej, konkretnej sytuacji hojność może uniemożliwić sukces. W interakcjach o charakterze gry z sumą zerową, gdzie jedna strona zwycięża, a druga ponosi porażkę, dawanie rzadko się opłaca. Jest to lekcja, którą Abraham Lincoln przerabiał za każdym razem, kiedy decydował się pomagać innym własnym kosztem. „Jeśli mam jakąś wadę – powiedział kiedyś – a inaczej tego nazwać nie mogę – jest nią niezdolność do udzielania odpowiedzi odmownej!”.

Jednak większość sytuacji, z jakimi mamy w życiu do czynienia, to nie gra z sumą zerową, i w ostatecznym rozrachunku ludzie, którzy wybierają dawanie jako swój podstawowy styl wzajemności, zauważają, że to się opłaca. Zarówno w przypadku Lincolna, jak i Davida Hornika decyzje, które wydawały się wyrzeczeniem, w końcu wyszły im na dobre. Uznając, że obaj ponieśli porażkę, przyjęliśmy po prostu zbyt wąskie ramy czasowe. Potrzeba czasu, aby zgromadzić kapitał dobrej woli i zdobyć zaufanie innych, w końcu jednak dawcy wyrabiają sobie reputację i nawiązują relacje, które pomagają im odnieść sukces. Ba, zobaczycie, jak wśród handlowców i studentów medycyny dawcy z czasem zaczynają uzyskiwać przewagę. Na dłuższą metę dawanie może być zatem w równym stopniu korzystne, jak i niebezpieczne. Jak wyjaśnia Chip Conley, słynny przedsiębiorca, który założył sieć hoteli Joie de Vivre: „Styl dawcy nie sprawdzi się w biegu na sto metrów, ale okazuje się bardzo przydatny podczas maratonu”. 

W czasach Lincolna taki „maraton” trwał bardzo długo. Bez telefonów, internetu i szybkiego transportu budowanie relacji i ustalanie reputacji było procesem powolnym. „W przeszłości mogłeś wysłać list i nikt nic o tym nie wiedział”, mówi Conley. Wierzy on jednak, że we współczesnym świecie, pełnym najrozmaitszych powiązań, gdzie nasze relacje i reputacje są bardziej widoczne, dawcy mogą zwiększyć tempo. „Dzisiaj nie trzeba już wybierać”, zauważa Bobbi Silten, niegdyś prezes Dockers, która obecnie zarządza działem odpowiedzialności globalnej i środowiskowej Gap Inc. „Możesz być dawcą, a jednocześnie odnosić sukcesy”. 

Ten efekt „skrócenia dłuższej mety” to nie jedyny czynnik, który sprawia, że współcześni dawcy mogą być bardziej wydajni zawodowo. Żyjemy w czasach, gdy kolosalne zmiany w strukturze działalności zawodowej – i technologie, które je kształtują – zwiększają korzyści wynikające z tego stylu wzajemności. Obecnie ponad połowa amerykańskich i europejskich firm regularnie korzysta z pracy zespołowej. To zespoły budują nasze domy, produkują samochody, przeprowadzają operacje, pilotują samoloty, prowadzą wojny, odgrywają symfonie, przygotowują relacje prasowe, wykonują audyty i zapewniają usługi konsultingowe. A każdy zespół polega na dawcach, którzy chętnie dzielą się informacjami, zgłaszają się do niepopularnych zadań i zapewniają pomoc innym.

Oferując przeciwnikom stanowiska w swoim gabinecie, Lincoln dał im szansę, aby sami zobaczyli, jak wiele jest gotów zrobić dla dobra innych ludzi i swojego kraju. Kilka lat przed jego wyborem na prezydenta jeden z jego rywali, Edwin Stanton, nie chciał wystąpić w czasie procesu obok „tej niezgrabnej, długorękiej małpy”. A jednak kiedy miał już okazję z nim pracować, Stanton nazwał Lincolna „najlepszym przywódcą, jakiego świat kiedykolwiek widział”. Im częściej organizujemy pracowników w zespoły, tym więcej okazji mają dawcy, aby udowodnić swoją wartość – tak jak to uczynił Lincoln. Jeśli jednak nie pracujesz w zespole, niewykluczone, że jesteś zatrudniony w sektorze usług. Nasi dziadkowie w większości działali na własną rękę, wytwarzając rozmaite dobra. Często nie musieli współpracować z innymi, zatem styl dawcy był stosunkowo mało skuteczną strategią. Obecnie jednak duży procent ludzi pracuje w zawodach wzajemnie powiązanych, zapewniając usługi innym. W latach 80. XX wieku sektor usług był odpowiedzialny za prawie połowę światowego produktu krajowego brutto. Do 1995 roku wartość ta wzrosła do niemal dwóch trzecich. Dzisiaj ponad 80 procent Amerykanów zarabia na życie w branży usługowej.

W miarę jak ten sektor się rozrasta, coraz więcej klientów szuka takich dostarczycieli, którzy potrafią nawiązywać trwałe relacje i mają reputację dawców. Niezależnie od tego, czy twój podstawowy styl wzajemności to dawanie, branie czy rewanżyzm, jestem gotów się założyć, że chciałbyś, aby ci, którzy świadczą ci najważniejsze usługi, byli dawcami. Na pewno liczysz na to, że twój lekarz, prawnik, nauczyciel, dentysta, hydraulik czy agent nieruchomości skupi się przede wszystkim na tym, aby zapewniać wartość tobie, a nie zdobywać ją dla siebie. Dlatego właśnie David Hornik może się pochwalić 98 procentami podpisanych umów: przedsiębiorcy wiedzą, że oferując wsparcie kapitałowe ich firmom, bierze pod uwagę ich dobro. Podczas gdy wielu inwestorów z branży venture capital nie rozważa nieproszonych propozycji, rezerwując swój cenny czas dla osób i pomysłów, które najlepiej się zapowiadają, Hornik osobiście odpowiada na e-maile od nieznajomych. „Zawsze chętnie pomogę w miarę możności, niezależnie od tego, czy mam w tym jakiś ekonomiczny interes”, twierdzi. Według niego skuteczny dostarczyciel kapitału to „dostawca usług. To nie przedsiębiorca służy inwestorowi. To my mamy służyć przedsiębiorcom”.

Rozwój gospodarki usługowej pozwala zrozumieć, dlaczego na studiach medycznych dawcy uzyskują zarówno najlepsze, jak i najgorsze wyniki. W badaniach, które objęły studentów medycyny z Belgii, na pierwszym roku studiów dawcy znaleźli się w niekorzystnej sytuacji i radzili sobie gorzej – a negatywna korelacja między natężeniem skłonności do dawania i ocenami była mocniejsza niż w przypadku wpływu palenia na ryzyko zachorowania na raka płuc.

Był to jednak jedyny rok studiów medycznych, podczas którego dawcy wlekli się w ogonie. Już na drugim nadrabiali zaległości i nieznacznie wysuwali się na prowadzenie, a na szóstym radzili sobie znacznie lepiej niż inni studenci. Styl wzajemności – oceniony sześć lat wcześniej – w większym stopniu wpływał na wyniki w nauce niż palenie na zapadalność na raka płuc (a także korzystanie z plastrów nikotynowych na udane rzucenie palenia). Na siódmym roku studiów medycznych, będąc już lekarzami, dawcy uzyskiwali jeszcze lepsze rezultaty. Pozytywna korelacja stylu wzajemności i ostatecznych wyników studentów okazała się mocniejsza niż wspomniany wyżej wpływ palenia – a nawet związek picia alkoholu z zachowaniami agresywnymi.

Dlaczego sytuacja uległa odwróceniu i dawanie z wady stało się zaletą? 

To nie ludzie się zmienili, lecz program. Studia zaczynają się od zajęć teoretycznych, później jednak studentów czekają staże, praktyki szpitalne i bezpośrednia opieka nad pacjentami. W miarę upływu czasu ich powodzenie w coraz większym stopniu zależy od pracy zespołowej i działań o charakterze usługowym. Kiedy zmienia się organizacja kształcenia, dawcy zaczynają odnosić korzyści ze swoich wrodzonych talentów, nawiązując udaną współpracę z innymi lekarzami i okazując troskę pacjentom. 

Przewaga dawców w rolach o charakterze usługowym nie ogranicza się do medycyny. Steve Jones, dyrektor generalny jednego z największych banków w Australii i zdobywca wielu nagród, chciał wiedzieć, co sprawia, że doradcy finansowi odnoszą sukcesy. Jego zespół zbadał wszystkie kluczowe uwarunkowania, takie jak znajomość tematyki finansowej i gotowość do ciężkiej pracy. Jednakże „pojedynczym najbardziej wpływowym czynnikiem – powiedział mi Jones – było to, czy dany pracownik życzył klientowi jak najlepiej, stawiając jego dobro na pierwszym miejscu, przed interesem firmy, a nawet własnym. Wśród trzech najważniejszych zadań, które sobie stawiam, znalazło się zatem wpajanie pracownikom tych wartości i pokazywanie im, że traktowanie klientów w ten sposób przynosi korzyści nam wszystkim”.

Jeden z tych doradców finansowych, których postępowanie najlepiej ilustruje styl dawcy, to Peter Audet, barczysty Australijczyk, który kiedyś nosił fryzurę „na czeskiego piłkarza” i lubi zespół Bon Jovi. Karierę zawodową rozpoczął, odbierając telefony w dziale obsługi klienta dużej firmy ubezpieczeniowej. Dzięki swojej gotowości do pomocy już w pierwszym roku pracy zdobył nagrodę dla najpopularniejszego pracownika, pokonując kilkuset kolegów, i wkrótce został najmłodszym kierownikiem działu w całej firmie. Wiele lat później, wraz z grupą piętnastu przedstawicieli kadry kierowniczej, Peter wziął udział w „ćwiczeniach hojności”. Typowy uczestnik zaoferował wsparcie trzem kolegom; Peter był gotów pomóc wszystkim piętnastu. Jest dawcą do tego stopnia, że wyświadcza przysługi nawet ludziom poszukującym pracy, których sam nie zatrudnił, poświęcając sporo czasu, aby korzystając ze swoich znajomości, szukać dla nich innych ofert.

W 2011 roku Peter, wówczas pracujący jako doradca finansowy, odebrał telefon od pewnego klienta z Australii. Mężczyzna chciał wprowadzić pewne zmiany w swoim funduszu emerytalnym o wartości 70 tysięcy dolarów. Pracownik, którzy został mu przydzielony, poszukał informacji na temat klienta i dowiedział się, że ten pracuje w skupie złomu. Rozumując jak rewanżysta, nie chciał odwiedzać go w domu, uznając to za stratę czasu. Tym bardziej nie było to warte czasu Petera, zazwyczaj obsługującego najpoważniejszych klientów, posiadających znacznie większe majątki (najbogatszy miał ponad 100 milionów dolarów). Gdyby przeliczyć wartość jego czasu na dolary, przychody z funduszu pracownika skupu złomu nie wystarczyłyby nawet na opłacenie tych kilku minut, które zajęłoby mu wyjechanie z garażu. „Był to nasz najskromniejszy klient i nikt nie chciał się z nim spotkać; wszyscy uważali, że to uwłacza ich godności – wspomina Peter. – Nie można jednak po prostu ignorować człowieka tylko dlatego, że nie wydaje się nam wystarczająco ważny”.

Peter Audet umówił się zatem na wizytę u pracownika punktu skupu złomu, aby mu pomóc mu w zmianie planu emerytalnego. Kiedy znalazł się na miejscu, szeroko otworzył usta ze zdumienia. Drzwi frontowe, pokryte pajęczynami, najwyraźniej nie były otwierane od miesięcy. Objechał dom dookoła i podszedł do tylnych drzwi, które otworzył mu trzydziestoczteroletni mężczyzna. W pokoju jadalnym roiło się od robactwa, a u góry widać było dach, bo sufit został zerwany. Klient nieśmiało wskazał mu składany fotel i Peter zaczął omawiać z gospodarzem zmiany w funduszu. Współczując mężczyźnie, który wydał mu się uczciwym pracownikiem fizycznym, złożył mu wspaniałomyślną propozycję: „Skoro już tu jestem, proszę mi opowiedzieć o sobie, a być może zdołam w czymś jeszcze panu pomóc”.

Podczas rozmowy mężczyzna wspomniał, że kocha samochody, a potem zaprowadził gościa za dom, gdzie stała obskurna komórka. Sądząc, że ma do czynienia z biedakiem, Peter przygotował się na kolejny przygnębiający widok, przekonany, że zobaczy pordzewiały wrak. Kiedy jednak wszedł do środka, aż zachłysnął się ze zdumienia. Stały tam: chevrolet camaro pierwszej generacji, wyprodukowany w 1966 roku, w doskonałym stanie; dwa klasyczne wyścigowe auta australijskiej marki Valiant, z silnikami o mocy tysiąca koni mechanicznych; podrasowana terenówka coupe; i ford coupe, jakby żywcem wyjęty z filmu Mad Max. Jego klient nie był pracownikiem punktu skupu złomu, lecz właścicielem tego lukratywnego biznesu. Dom, który właśnie zakupił, aby go wyremontować, był częścią posiadłości zajmującej jedenaście akrów i kosztował 1,4 miliona dolarów. Peter spędził następny rok, doradzając klientowi w kwestii reorganizacji biznesu, przy podatkach i pomagając w remoncie nowej siedziby. „A zaczęło się od tego, że chciałem po prostu wyświadczyć temu człowiekowi przysługę – wspomina. – Kiedy następnego dnia przyszedłem do pracy, nie mogłem powstrzymać się od śmiechu na widok kolegi, który nawet nie chciał się do niego pofatygować”. Peter nawiązał mocne relacje z klientem – który w następnym roku uiszczał już sto razy większe opłaty – i spodziewa się, że będzie z nim pracował jeszcze przez wiele lat.

Na przestrzeni całej kariery zawodowej hojność Petera Audeta umożliwiała mu korzystanie z okazji, które biorcy i rewanżyści zazwyczaj przegapiają, ale również sporo go kosztowała. Jak zobaczycie w rozdziale 7., został wykorzystany przez dwóch biorców, którzy niemal zrujnowali jego firmę. Pomimo to zdołał się wspiąć na sam szczyt drabiny sukcesu, a obecnie jest uznawany za jednego z najbardziej produktywnych doradców finansowych w Australii. Jak sam twierdzi, kluczem do sukcesu okazało się dla niego zrozumienie, jak wykorzystać mocne strony stylu dawcy, jednocześnie do minimum ograniczając jego koszty. Jako dyrektor zarządzający Genesys Wealth Advisers zdołał odgonić od swojej firmy widmo bankructwa i zdobyć pozycję lidera branży, a osiągnięcia te przypisuje swemu stylowi wzajemności. „Nie ma wątpliwości, że odniosłem sukces w biznesie, ponieważ pomagam innym ludziom. To broń, którą sobie wybrałem – mówi Peter. – Ludzie często mi mówią, że właśnie dlatego wygrywam, kiedy rywalizuję o klienta z innym doradcą”.

Chociaż przemiany technologiczne i organizacyjne sprawiły, że współcześnie styl dawcy przynosi więcej korzyści, ma on jedną cechę o ponadczasowym charakterze: kiedy mowa o zasadach przewodnich, którymi kierujemy się w życiu, wielu z nas intuicyjnie zwraca się ku dawaniu. Na przestrzeni ostatnich trzech dziesięcioleci szanowany psycholog Shalom Schwartz starał się dowiedzieć, jakie wartości i zasady przewodnie są ważne dla przedstawicieli rozmaitych kultur na całym świecie. W ramach tych dociekań przeprowadził badanie sondażowe na reprezentacyjnych próbkach tysięcy dorosłych mieszkańców Australii, Chile, Finlandii, Francji, Niemiec, Izraela, Malezji, Holandii, Republiki Południowej Afryki, Hiszpanii, Szwecji i USA. W swojej ankiecie, która została przetłumaczona na kilkanaście języków, prosił respondentów, aby ocenili, na ile ważne są dla nich konkretne wartości. Oto kilka przykładów:

Lista 1

• Majątek (pieniądze, zasoby materialne)

• Władza (dominacja, kontrola nad innymi)

• Przyjemność (radość z życia)

• Wygrana (przewaga nad innymi)

Lista 2

• Gotowość do pomocy (praca dla dobra innych)

• Odpowiedzialność (niezawodność)

• Sprawiedliwość społeczna (troska o tych, którym gorzej się
powodzi)

• Współczucie (reagowanie na potrzeby innych)

Biorcy preferują wartości z listy 1, podczas gdy dawcy wybierają te z listy 2. Schwartz chciał się dowiedzieć, gdzie na świecie najwięcej respondentów opowie się za wartościami dawców. Zerknijcie raz jeszcze na kraje wymienione powyżej. W którym z nich większość obywateli wybierze zasady typowe dla dawców, a nie biorców?

Otóż we wszystkich. W każdym z tych dwunastu krajów większość respondentów wskazuje dawanie jako tę wartość, która jest dla nich najważniejsza. Deklarują oni, że przywiązują do niego większą wagę niż do władzy, osiągnięć, mocnych wrażeń, wolności, tradycji, podporządkowania się normom społecznym, poczucia bezpieczeństwa i przyjemności. Ba, te same wyniki uzyskano w ponad siedemdziesięciu krajach na całym świecie. Styl wzajemności dawcy odzwierciedla najważniejsze życiowe zasady przewodnie większości obywateli wszystkich badanych krajów – od Argentyny po Armenię, od Belgii po Brazylię, od Słowacji po Singapur. W większości kultur na całym świecie – w tym również w Stanach Zjednoczonych – znaczna część ludzi wybiera wartości typowe dla dawców. 

Z jednej strony nie jest to żadna niespodzianka. Jako rodzice czytamy swoim dzieciom książeczki, których autorzy podkreślają znaczenie hojności i życzliwości, ucząc je, aby dzieliły się z innymi i troszczyły się o nich. A jednak w działalności zawodowej narzucamy sobie ograniczenia i kierujemy się innymi zasadami. Chociaż dla naszych dzieci wybieramy książki tchnące życzliwością, popularność takich pozycji jak 48 praw władzy Roberta Greene’a – nie mówiąc już o fascynacji Sztuką wojny Sun Zi w kręgach ekspertów od biznesu – sugeruje, że nie widzimy miejsca dla tych wartości w naszym życiu zawodowym.

W rezultacie nawet ci ludzie, którzy w pracy zachowują się jak dawcy, często boją się do tego przyznać. W lecie 2011 roku poznałem niejaką Sherryann Plesse, zajmującą kierownicze stanowisko w prestiżowej firmie usług finansowych. Sherryann była bez wątpienia dawcą; poświęcała mnóstwo czasu na doradzanie niższym rangą kolegom i zgłosiła się na ochotnika, aby kierować inicjatywą kształcenia liderów wśród kobiet, a także zbieraniem funduszy na cele charytatywne w swojej firmie. „Z natury nastawiona jestem na dawanie – przyznaje. – Nie oczekuję rewanżu; staram się zrobić coś dobrego i wywrzeć wpływ na życie innych, skupiając się na tych ludziach, którzy mogą najwięcej skorzystać na mojej pomocy”.

Pragnąc rozwijać swoje biznesowe umiejętności, Sherryann zwolniła się z pracy na sześć tygodni, aby uczestniczyć w programie kształcenia liderów wraz z sześćdziesięcioma innymi przedstawicielami kadry kierowniczej z całego świata. Aby poznać swoje mocne strony, poddała się szeroko zakrojonej ocenie psychologicznej. Przeżyła szok, kiedy się dowiedziała, że jej największe zalety w sferze zawodowej to życzliwość i współczucie. W obawie, że ten rezultat narazi na szwank jej reputację twardego i skutecznego lidera, zdecydowała, że nikomu o tym nie powie. „Nie chciałam, żeby mnie wzięto za dziwaczkę. Bałam się, że ludzie zaczną na mnie patrzeć inaczej, przestaną mnie traktować poważnie jako członka kadry zarządzającej – zwierzyła mi się. – Wpojono mi przekonanie, że zwykłe ludzkie uczucia należy zostawiać za drzwiami, w pracy zaś mam tylko wygrywać. Zależało mi zatem na tym, aby moje podstawowe umiejętności odzwierciedlały gotowość do ciężkiej pracy i nastawienie na rezultaty, nie życzliwość i współczucie. W biznesie trzeba od czasu do czasu zakładać różne maski”.

Obawa, że zostaną uznani za słabeuszy lub naiwniaków, uniemożliwia wielu ludziom realizowanie wartości dawców w sferze zawodowej. Wielu pracowników, którzy w życiu codziennym są dawcami, w pracy wybiera rewanżyzm jako swój główny styl wzajemności, dążąc do równowagi między dawaniem a braniem. W pewnym badaniu respondenci wypełniali kwestionariusz, który miał wykazać, czy w relacjach zawodowych są przede wszystkim dawcami, biorcami czy rewanżystami. Tylko 8 procent zadeklarowało gotowość do dawania; 92 procent badanych nie chciało w pracy dawać więcej, niż dostają. W innym badaniu, które objęło pracowników biurowych, odkryłem, że jest wśród nich ponad trzy razy więcej rewanżystów niż dawców.

Ludzie będący z natury raczej dawcami czy rewanżystami często czują presję, aby postępować jak biorcy, kiedy postrzegają swoje miejsce pracy w kategoriach gry o sumie zerowej. Czy będzie to firma z narzuconym systemem rankingowym, gdzie liczba kandydatów na pożądane stanowiska znacznie przewyższa liczbę dostępnych miejsc, grupa przedsiębiorstw rywalizujących o tych samych klientów, czy placówka oświatowa narzucająca wymaganą średnią ocen, zupełnie naturalne jest założenie, że nasi koledzy będą nastawieni bardziej na branie niż dawanie. „Spodziewając się egoistycznego zachowania ze strony innych”, wyjaśnia psycholog z Uniwersytetu Stanforda, Dale Miller, ludzie zaczynają się obawiać, że zostaną wykorzystani, jeśli będą postępować jak dawcy, dochodzą zatem do wniosku, że „nastawienie na rywalizację to racjonalny i właściwy wybór”. Istnieją nawet dowody, że wystarczy włożyć garnitur i rozważyć sprawę związaną z Harwardzką Szkołą Biznesu, aby w znacznym stopniu ograniczyć uwagę zwracaną na relacje z innymi ludźmi i ich dobro. Obawa przed wykorzystaniem przez biorców jest tak powszechna – pisze ekonomista z Uniwersytetu Cornella, Robert Frank, że „skłania do postrzegania innych od jak najgorszej strony i w nas również budzi najgorsze instynkty: obawiając się roli ‘jelenia’, często ignorujemy swoje najszlachetniejsze instynkty”.

Hojność jest szczególnie ryzykowna w kontaktach z biorcami – a David Hornik wierzy, że wielu najskuteczniejszych inwestorów w jego branży ten właśnie styl wzajemności stosuje, domagając się od przedsiębiorców nieproporcjonalnie dużych udziałów w nowo powstających firmach i przypisując sobie nadmierne zasługi, kiedy inwestycja okazuje się udana. Hornik postanowił zmienić te zwyczaje. Kiedy osobisty doradca finansowy zapytał go, co pragnie w życiu osiągnąć, ten odparł: „Przede wszystkim chcę pokazać, że sukcesu nie trzeba osiągać kosztem innych”.

Próbując tego dowieść, Hornik złamał dwie najbardziej uświęcone zasady biznesu venture capital. W 2004 roku został pierwszym blogerem w branży. Dotychczas świat kapitału podwyższonego ryzyka był swego rodzaju czarną skrzynką; Hornik zaprosił wszystkich zainteresowanych do środka. Zaczął otwarcie dzielić się informacjami w sieci, aby pomóc przedsiębiorcom przygotowywać lepsze oferty dzięki lepszemu zrozumieniu sposobu rozumowania inwestorów. Partnerzy Hornika i doradcy jego firmy zdecydowanie odradzali mu ten pomysł. Po co zdradzać sekrety swej profesji? Jeśli inni inwestorzy zaczną czytać ten blog, będą mogli kraść jego pomysły, nie dając niczego w zamian. „Pomysł, żeby przedstawiciel branży venture capital opowiadał o tym, co robi, uznano za szaleństwo – wspomina David. – Ale ja naprawdę chciałem nawiązać dialog z jak najszerszą grupą przedsiębiorców i wyciągnąć do nich pomocną dłoń”. Jego krytycy mieli trochę racji: „Wielu ludzi z branży zaczęło czytać mój blog. Kiedy pisałem o konkretnych firmach, które wzbudziły mój entuzjazm, później miałem większą konkurencję przy załatwianiu inwestycji”. Była to jednak cena, którą gotów był zapłacić. „Nastawiłem się wyłącznie na tworzenie wartości dla przedsiębiorców”, mówi. Prowadził swój blog przez ostatnie osiem lat.

Drugi niekonwencjonalny ruch Hornika miał swoje źródło we frustracji, którą wzbudzały w nim nudne referaty wygłaszane podczas konferencji. Jeszcze jako student współpracował ze swoim wykładowcą, prowadząc biuro prelegentów, aby móc zapraszać na uczelnię interesujących ludzi. Wśród nich znaleźli się: twórca gry Dungeons and Dragons, światowy mistrz jojo i animator, który stworzył dla Warner Bros. postacie Wilusia E. Kojota i Strusia Pędziwiatra. Prelegenci na konferencjach poświęconych inwestycjom i nowym technologiom nie dorastali im do pięt. „Zdałem sobie sprawę, że przestałem chodzić na prelekcje i spędzam cały dzień w holu, rozmawiając z rozmaitymi osobami o tym, nad czym akurat pracują. Prawdziwa korzyść z tych konferencji to rozmowy i relacje nawiązywane z innymi uczestnikami. Może zatem istota konferencji to właśnie rozmowy i relacje, a nie treści?”.

W 2007 roku Hornik zaplanował pierwszą ze swoich dorocznych konferencji. Nosiła nazwę „W holu”, a celem, który jej przyświecał, było ułatwienie przedsiębiorcom wymiany opinii na temat nowych mediów. Na jej zorganizowanie wyłożył około 400 tysięcy dolarów, chociaż najrozmaitsi ludzie próbowali mu to wyperswadować. „Możesz zniszczyć reputację swojej firmy”, ostrzegali, dając mu do zrozumienia, że jeśli przedsięwzięcie się nie uda, jego kariera również legnie w gruzach. On jednak parł naprzód – a kiedy przyszedł czas na rozsyłanie zaproszeń, zrobił rzecz wręcz nie do pomyślenia: zwrócił się też do inwestorów z konkurencyjnych funduszy venture capital. Niektórzy współpracownicy pukali się w czoło. „Po co, na Boga, wpuszczać innych inwestorów na taką imprezę?”, pytali. Jeśli Hornik spotka podczas swojej konferencji jakiegoś przedsiębiorcę, który wpadł na świetny, nowatorski pomysł, będzie mógł pierwszy zaproponować mu finansowanie. Po co rezygnować z tej przewagi i pomagać konkurencji w wynajdywaniu okazji? Jednak Hornik po raz kolejny zignorował głosy krytyków. „Chcę stworzyć coś, co przyniesie korzyść wszystkim, nie tylko mnie”. Pewnemu rywalowi z branży venture capital, który wziął udział w spotkaniu, tak się spodobała jego formuła, że zorganizował własną, podobną konferencję – nie zaprosił na nią jednak Hornika ani innych kolegów z branży, bo partnerzy mu na to nie pozwolili. Pomimo to Hornik nadal zapraszał swoich konkurentów na konferencję „W holu”.

David Hornik zdaje sobie sprawę z kosztów, jakie ponosi człowiek, który postępuje jak dawca. „Niektórzy ludzie myślą, że mam urojenia. Wierzą, że tylko poprzez branie można coś w życiu osiągnąć”, mówi. Gdyby był w większym stopniu biorcą, zapewne nie rozważałby propozycji, o które nie zabiegał, nie odpowiadałby osobiście na e-maile, nie dzieliłby się informacjami z konkurencją na swoim blogu, ani też nie zapraszałby rywali na konferencję „W holu”. Chroniłby swój czas, strzegł wiedzy i ostrożniej wykorzystywał kontakty. Gdyby zaś był w większym stopniu rewanżystą, domagałby się wzajemności od inwestora, który wziął udział w konferencji „W holu”, ale nie zaprosił go na własną. Hornik jednak myśli przede wszystkim o potrzebach innych ludzi a nie o tym, co może od nich otrzymać w zamian. Wcielając w życie te wartości, odniósł wielki sukces w branży venture capital, i jest powszechnie szanowany za swoją hojność. „To sytuacja, w której wszyscy wygrywają – komentuje. – Mogę kształtować środowisko, w którym innym ludziom łatwiej jest zdobywać kontrakty i nawiązywać relacje, i żyję w takim świecie, w jakim chcę żyć”. Jego doświadczenia pokazują, że w działalności zawodowej dawanie jest nie tylko ryzykowne, ale również potencjalnie bardzo korzystne. 

Niniejsza książka ma pomóc wam zrozumieć, co sprawia, że styl dawcy może być zarówno ogromnie skuteczny, jak i niebezpieczny. W pierwszej części przedstawiam zasady, które rządzą sukcesem dawców, rzucając nieco światła na to, jak i dlaczego docierają oni na szczyt. Zaprezentuję wam ich wyjątkowe podejście do interakcji społecznych na czterech kluczowych obszarach: budowania sieci kontaktów, współpracy, oceny możliwości innych i perswazji. Baczniejsze spojrzenie na sieci kontaktów pozwoli zobaczyć, jak nawiązują oni relacje z nowymi znajomymi, i wzmacniają więzi ze starymi. Analiza współpracy pokaże, czego trzeba, aby skutecznie współdziałać z kolegami i zaskarbić sobie ich szacunek. Zgłębiając sposoby, w jakie podchodzimy do oceny ludzkiego potencjału, poznacie niezgodne z intuicją techniki oceny i rozwijania talentów, które pozwalają uzyskać jak najlepsze wyniki. Z kolei analiza wpływu rzuca światło na nowatorskie strategie prezentacji, sprzedaży, perswazji i negocjacji, których celem jest przekonanie innych, aby wspierali nasze pomysły i działali w naszym interesie. Zobaczycie, co dawcy, którym się powiodło, robią inaczej we wszystkich tych czterech sferach – i czego mogą się od nich nauczyć biorcy i rewanżyści. Przy okazji dowiecie się też, jak najlepszy „networker” Ameryki nawiązywał kontakty, dlaczego geniusz, który stoi za jednym z najpopularniejszych seriali w historii telewizji, przez lata pozostawał nieznany, jak menedżer odpowiedzialny za kilka najgorszych wpadek w historii naboru do NBA, zdołał się zrehabilitować, czy prawnik, który się jąka, może pokonać pewnie perorującego kolegę, i jak rozpoznać biorcę, obejrzawszy jego profil na Facebooku.

W drugiej części książki w centrum zainteresowania znajdą się potencjalne zagrożenia związane ze stylem dawcy i wskazówki, jak można sobie z nimi poradzić. Tam zbadam, jak dawcy chronią się przed wypaleniem zawodowym i unikają losu popychadła. Dowiecie się zatem, jak pewna nauczycielka odzyskała siły dzięki zwiększeniu – a nie zmniejszeniu – zaangażowania w pracę na rzecz innych, jak pewien multimilioner zarabiał dzięki rozdawaniu pieniędzy, i ile godzin najlepiej poświęcić na prace społeczne, jeśli chcemy żyć dłużej i cieszyć się lepszym samopoczuciem. Zobaczycie, dlaczego hojność utrudniła pewnej konsultantce awans na partnera, a innemu konsultantowi pomogła, dlaczego mylimy się w ocenach, kto jest dawcą, a kto biorcą, i jak się chronić przy stole negocjacyjnym. Odkryjecie też, jak dawcy unikają osunięcia się na sam dół drabiny sukcesu i docierają na jej szczyt, nakłaniając innych, aby zrezygnowali z brania na rzecz dawania. Dowiecie się, jakie ćwiczenie trwające dziewięćdziesiąt minut w nieoczekiwany sposób nakłania nas do hojności; zrozumiecie, dlaczego ludzie oddają za darmo rzeczy, które mogliby z zyskiem sprzedać na aukcjach, dlaczego niektórzy radiolodzy stawiają coraz lepsze, a inni – coraz gorsze diagnozy, dlaczego wystarczy pomyśleć o Supermanie, aby stracić zapał do prac społecznych, i dlaczego mężczyźni o imieniu Dennis niezwykle często zostają dentystami.

Niewykluczone, że po przeczytaniu tej książki przemyślicie na nowo niektóre podstawowe założenia dotyczące powodzenia w życiu zawodowym. Jeśli jesteś skłonnym do poświęceń dawcą, znajdziesz tutaj mnóstwo wskazówek, jak z dołu drabiny sukcesu dostać się na jej szczyt. Jeśli wyznajesz wartości typowe dla dawców, lecz w pracy postępujesz jak rewanżysta, zapewne przeżyjesz przyjemne zaskoczenie, odkrywszy, jak wiele jest okazji, aby realizować wyznawane przez siebie wartości i znajdować sens życia w pomaganiu innym, nie poświęcając przy tym własnych osiągnięć. Zamiast skupiać się na własnych dokonaniach, odkładając działanie na rzecz innych na później, być może przekonasz się, że hojność może być doskonałym wstępem do triumfów zawodowych. A jeśli obecnie preferujesz branie, być może dasz się namówić, aby zmienić nastawienie i przyswoić sobie umiejętności tej rosnącej grupy ludzi, którzy odnoszą sukcesy, pomagając innym.

Jeśli jednak postąpisz tak tylko po to, aby uzyskać korzyści dla siebie, pewnie ci się nie uda.


2

Paw i panda

Jak dawcy, biorcy i rewanżyści budują sieci kontaktów


Każdy człowiek musi zdecydować, czy będzie szedł przez życie w blasku twórczego altruizmu, czy też w mrokach destrukcyjnego egoizmu.

Martin Luther King Junior, lider ruchu na rzecz praw obywatelskich i laureat Nagrody Nobla

Kilkadziesiąt lat temu pewien człowiek, który dorastał w biedzie, miał okazję zrealizować „amerykańskie marzenie”. Wychowywał się wśród ludzi prostych, w małych miasteczkach w rolniczych rejonach Missouri, pozbawionych nawet kanalizacji. Aby pomóc w utrzymaniu rodziny, ciężko pracował na roli i roznosił gazety. Sam zarobił na studia na uniwersytecie Missouri, które zakończył jako członek bractwa Phi Beta Kappa, uzyskał tytuł magistra, a potem doktorat z ekonomii. Później poświęcił się służbie publicznej, wstąpił do marynarki i piastował kilka ważnych stanowisk w rządzie USA, za co otrzymał Navy Commendation Medal i National Defense Service Medal. Potem założył własną firmę, w której piastował stanowisko dyrektora generalnego i prezesa zarządu przez piętnaście lat. Kiedy odchodził, jego spółka była warta 110 miliardów dolarów i zatrudniała ponad dwadzieścia tysięcy pracowników w czterdziestu krajach na całym świecie. Przez pięć kolejnych lat magazyn „Fortune” przyznawał jej miano „najbardziej innowacyjnego przedsiębiorstwa Ameryki” i jednego z dwudziestu pięciu najlepszych miejsc pracy w kraju. Pytany o swoje sukcesy, nasz bohater podkreślał znaczenie „szacunku… złota zasada to… bezwarunkowa prawość… Wszyscy wiedzą, że ja osobiście wyznaję bardzo surowy kodeks postępowania, według którego żyję”. Założył rodzinną fundację dobroczynną, przekazał ponad 2,4 miliona dolarów 250 organizacjom i przeznaczył 1 procent rocznych zysków firmy na działalność charytatywną. Ta hojność zwróciła na niego uwagę byłego prezydenta USA, George’a W. Busha, który chwalił go jako „przyzwoitego faceta” i „szczodrego człowieka”.

A potem został postawiony w stan oskarżenia.

Człowiek, o którym mowa, nazywa się Kenneth Lay i obecnie pamiętany jest przede wszystkim jako główny sprawca skandalu firmy Enron. Enron to przedsiębiorstwo energetyczne, zajmujące się również handlem energią, towarami i papierami wartościowymi, mające swoją główną siedzibę w Houston. W październiku 2001 roku, akcje zwykłe Enronu straciły na wartości 1,2 miliarda dolarów, kiedy w sprawozdaniu za trzeci kwartał ujawniona została strata w wysokości 618 milionów dolarów – była to największa korekta sprawozdania finansowego w historii Stanów Zjednoczonych. W grudniu spółka ogłosiła upadłość, pozostawiając dwadzieścia tysięcy ludzi bez pracy; dla wielu z nich upadek firmy oznaczał też utratę oszczędności całego życia. Śledztwo ujawniło, że Enron oszukiwał inwestorów, raportując fikcyjne zyski i ukrywając długi przekraczające miliard dolarów, manipulował rynkiem energii w Kalifornii i Teksasie, i zdobywał międzynarodowe kontrakty dzięki łapówkom wypłacanym urzędnikom obcych rządów. Lay, oskarżony o spisek i oszustwo, został uznany za winnego sześciu zarzutów.

Można dyskutować, ile Kenneth Lay tak naprawdę wiedział o nielegalnych poczynaniach firmy, trudno jednak zaprzeczyć, że był biorcą. Chociaż niejeden obserwator mógł go uznać za dawcę, była to jedynie poza. Jako szef firmy przyznawał sobie prawo do użytkowania jej zasobów dla osobistej korzyści. Bethany McLean i Peter Elkind opisują w swojej książce The Smartest Guys in the Room (Najmądrzejsi z wszystkich), że Lay brał od firmy ogromne pożyczki, a od swoich pracowników wymagał, aby podawali mu kanapki na srebrnej i porcelanowej zastawie. Kiedy pewna sekretarka chciała zarezerwować firmowy samolot dla swego przełożonego, który wyjeżdżał służbowo, dowiedziała się, że ze wszystkich trzech odrzutowców korzysta w celach prywatnych rodzina dyrektora generalnego. Od 1997 do 1998 roku Enron wypłacił 4,5 miliona dolarów prowizji agencji turystycznej, której właścicielką była siostra Laya. Według przedstawionych mu zarzutów, tuż przed ogłoszeniem bankructwa spółki nasz bohater sprzedał swoje udziały o wartości ponad 70 milionów dolarów, w ten sposób ratując swoją fortunę. Przedsmak tego zachowania dał już w latach 70. XX wieku, kiedy pracował w firmie Exxon. Przełożony napisał dla niego list referencyjny, w którym nie szczędził mu pochwał, ostrzegał jednak, że jego podwładny jest „zapewne zbyt ambitny”. Obecnie obserwatorzy uważają, że już w 1987 roku, w Enron Oil, Lay aprobował i pomagał ukrywać działania dwóch handlowców, którzy zakładali fikcyjne firmy i ukradli 3,8 miliona dolarów, umożliwiając Enronowi uniknięcie dużych strat na giełdzie. Kiedy wszystko wyszło na jaw, Enron Oil musiał podać w sprawozdaniu stratę w wysokości 85 milionów dolarów, Lay jednak nie wziął na siebie odpowiedzialności i zaprzeczył, jakoby cokolwiek wiedział na ten temat: „Jeśli ktoś może powiedzieć, że o tym wiedziałem, niech wstanie”. Według McLean i Elkinda, jeden z handlowców próbował wstać, ale został siłą powstrzymany przez dwóch kolegów.

W jaki sposób biorca zdołał osiągnąć taki sukces? Znał właściwego człowieka – i to nie jednego. Chociaż dużo skorzystał, traktując zasoby firmy jako własne, jednak pracując nad rozwojem firmy odnosił sukcesy starym, sprawdzonym sposobem: dzięki znajomościom z osobami wpływowymi, które wykorzystywał dla swoich celów. Nasz bohater od samego początku był mistrzem w nawiązywaniu kontaktów. Na studiach wywarł duże wrażenie na wykładowcy ekonomii, Pinkneyu Walkerze, i zaczął piąć się w górę dzięki koneksjom profesora. To Walker pomógł mu zdobyć pracę ekonomisty w Pentagonie, a następnie stanowisko głównego asystenta w Białym Domu za czasów administracji Nixona.

W połowie lat 80. XX wieku, po fuzji, Lay zorganizował przeniesienie siedziby Enronu do Houston i został szefem firmy. Konsolidując władzę, zaczął przestawać z szarymi eminencjami polityki, które były w stanie wspierać działania Enronu. Wprowadził brata Pinkneya Walkera, Charlsa, do zarządu firmy i nawiązał relacje z George’em H.W. Bushem, który w tym czasie ubiegał się o urząd prezydenta. W 1990 roku Lay był jednym z przewodniczących podczas ważnego szczytu G8 zorganizowanego przez Busha w Houston, gdzie dał olśniewające przedstawienie i oczarował zebranych, wśród których znaleźli się premier Wielkiej Brytanii Margaret Thatcher, kanclerz Niemiec Helmut Kohl i prezydent Francji Francois Mitterand. Kiedy Bush przegrał walkę o reelekcję z Billem Clintonem, Lay nie zasypiał gruszek w popiele; natychmiast zwrócił się do przyjaciela, który znał Clintona jeszcze z przedszkola i był jego asystentem, i już wkrótce grywał w golfa z nowym prezydentem. Kilka lat później, kiedy władzę zdobył George W. Bush, Lay wykorzystał swoje kontakty, aby lobbować za deregulacją rynku energii i zdobywać sojuszników wśród osób piastujących ważne stanowiska rządowe w Teksasie i w Białym Domu, żeby ci podejmowali decyzje polityczne przynoszące korzyść Enronowi. Niemal na każdym etapie kariery Lay umiał znacząco zwiększyć szanse swojej firmy – lub własne – korzystając z pomocy strategicznie dobranych znajomych.

Znaczenie odpowiednich koneksji znane jest od stuleci. Według Briana Uzzi, profesora zarządzania na Uniwersytecie Northwestern, znajomości zapewniają nam trzy główne korzyści: dostęp do poufnych informacji, różnorodnych umiejętności i osób piastujących władzę. Stworzywszy silną sieć kontaktów, możemy korzystać z wiedzy, doświadczenia i wpływów innych ludzi. Szeroko zakrojone badania pokazują, że pracownicy mający liczne znajomości osiągają lepsze wyniki w pracy, szybciej awansują i więcej zarabiają. A ponieważ sieci kontaktów oparte są na interakcjach i relacjach, patrząc przez ich pryzmat, łatwo możemy zrozumieć, jak style wzajemności wpływają na sukces. Jak kształtują się relacje w obrębie sieci i w jakich celach je tworzymy?

Aby przeczytać tę książkę w całości, kup ją w księgarni www.legimi.com.