Cywilni wojownicy - Erik Prince - ebook
Wydawca: MUZA SA Kategoria: Literatura faktu, reportaże, biografie Język: polski

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 16000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
7 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 648 Przeczytaj fragment ebooka

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Cywilni wojownicy - Erik Prince

Książka przedstawia dzieje i najsłynniejsze operacje bojowe, przeprowadzone przez najbardziej chyba kontrowersyjną formację militarną naszych czasów – okrytą nimbem tajemnicy jednostkę Blackwater. Jej historię opisał sam jej twórca, były komandos Eric Prince. Ogółem „cywilni żołnierze” z Blackwater, rekrutujący się spośród weteranów formacji specjalnych i innych najemników, wyróżniający się umiejętnościami i odwagą, gotowi do udziału w misjach w najbardziej zapalnych punktach globu, wzięli udział w ponad stu akcjach, głównie w Iraku i Afganistanie.

Sukcesy i sława tej formacji ściągnęły na nią kłopoty; w mediach ludzi z Blackwater przedstawia się jako najemników, rabusiów, czasem określając ich jeszcze gorszymi epitetami.

 

Książka do bólu szczera, najeżona drastycznymi szczegółami, otwarcie opisująca problemy, jakim jej bohaterowie musieli stawiać czoła w dalekich krajach i w samej Ameryce. Jej autor nie stroi się w piórka świętoszka i nie ukrywa bolesnych epizodów ze swojego życia osobistego. Przy tym jednak domaga się oficjalnego uznania zasług i bohaterstwa żołnierzy stworzonej przez siebie jednostki.

Opinie o ebooku Cywilni wojownicy - Erik Prince

Fragment ebooka Cywilni wojownicy - Erik Prince

Tytuł oryginału: Civilian Warriors

Przekład: Grzegorz Siwek

Projekt okładki i stron tytułowych:

Redaktor prowadzący: Bożena Zasieczna

Redakcja techniczna: Sylwia Rogowska-Kusz

Skład wersji elektronicznej: Robert Fritzkowski

Korekta: Anna Gogut

Na okładce wykorzystano zdjęcie © MIL pictures by Tom Weber/The Image Bank/Getty Images

© 2013 by BW Productions, LLC

© for the Polish edition by MUZA SA, Warszawa 2014

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część niniejszej publikacji nie może być reprodukowana, przechowywana jako źródło danych i przekazywana w jakiejkolwiek formie zapisu bez pisemnej zgody posiadacza praw.

ISBN 978-83-7758-789-8

MUZA SA

Warszawa 2014

Wydanie I

Spis treści

Wprowadzenie

Rozdział 1

Syn swego ojca 1969–1996

Rozdział 2

Wielkie posępne bagna 1996–1998

Rozdział 3

Columbine, USS Cole i rak 1999–2001

Rozdział 4

Wzlot Blackwater 2001–2002

Rozdział 5

Nieodłączne tradycje

Rozdział 6

Bremer i model biznesowy 2003

Rozdział 7

Plan rozwoju 2004

Rozdział 8

Faludża 2004

Rozdział 9

Blackwater kontra mahdyści 2004

Rozdział 10

Zasady działań w terenie 2004–2005

Rozdział 11

Liczy się charakter

Rozdział 12

Rodziny ofiar ataku w Faludży 2005–2007

Rozdział 13

Plac Nisur 2007

Rozdział 14

„Zimne i lękliwe dusze” 2007

Rozdział 15

Koszmar i cud 2005–2008

Rozdział 16

Upadek 2009–2010

Rozdział 17

Następna zmiana: od 2011 do dziś

Posłowie

CIA i Erik Prince

Podziękowania

Przypisy

Wprowadzenie

6 grudnia 2003 roku

O godzinie 23.00 osiemnaście wozów, eskortowanych z powietrza przez amerykańskie śmigłowce wojskowe typu Apache i Kiowa Warrior oraz parę helikopterów formacji Blackwater, nazywanych „Ptaszkami”, wtargnęło do Strefy Zielonej. Skręciły w zrytą lejami ulicę, mijając wypalone zapory drogowe i wraki pojazdów, które niegdyś posłużyły do samobójczych zamachów bombowych, i popędziły w kierunku lotniska międzynarodowego w Bagdadzie. Konwój przewożący głowę państwa i amerykańskiego sekretarza obrony to nie wycieczkowa eskapada. A już na pewno nie w „Dolinie Śmierci”.

Wielopasmowa asfaltowa droga łączy największe międzynarodowe lotnisko w Iraku z okupowaną przez wojska koalicji Strefą Zieloną. Przez lata iraccy powstańcy faktycznie panowali na jej około pięciomilowym odcinku, urządzając przeciętnie raz dziennie zasadzki na konwoje, na dyplomatów i amerykańskich żołnierzy. Na drodze tej było tak niebezpiecznie, że Departament Stanu ostatecznie wydał swemu personelowi ścisły zakaz korzystania z niej. A już wcześniej nikt na nią nie wjeżdżał bez poważnego zastanowienia.

Paul Bremer czasem nie zważał na takie zakazy.

Na krótko przed godz. 23.00 Bremer, wysłannik prezydenta USA i amerykański administrator Iraku, zakończył spotkanie z sekretarzem obrony Donaldem Rumsfeldem w pobliżu Strefy Zielonej. Ku zaskoczeniu swojej obstawy z grupy Blackwater Bremer uparł się, że odwiezie sekretarza obrony na lotnisko.

Frank Gallagher, krzepki szef grupy odpowiadającej za życie Bremera, pospiesznie przemyślał plan tej wyprawy. „Nie trzeba wyjaśniać, że w niektórych komunikatach, jakie odbierałem przez radio, wyrażano poważne obawy co do tej misji i zastanawiano się, czy mi nie odbiło wspominał później Gallagher. Ale widziałem w jego [Bremera] oczach, że sprawa nie podlega dyskusji”.

Wyprawa przebiegała spokojnie, jednak Gallagher wyczuwał, że najgorsze jeszcze przed nim. Urządzony pokaz siły na pewno podpowiedział irackim buntownikom, że na lotnisku wydarzy się coś niecodziennego. A konwojowany przez Blackwater Bremer będzie musiał pojechać z powrotem do Strefy Zielonej bez obstawy ludzi z Pentagonu, towarzyszącej Rumsfeldowi.

Po tym, jak Bremer pożegnał się z sekretarzem obrony, szef tymczasowych władz koalicyjnych oraz jego prawa ręka, Brian McCormack, wsiedli ponownie do lekko opancerzonego chevroleta suburban SUV. Gallagher zebrał swój zespół ludzi z Blackwater. „Wytłumaczyłem, że powrót do Strefy Zielonej nie będzie beztroską przejażdżką i zadbałem o to, by każdy rozumiał niebezpieczeństwo wspominał. Umówiliśmy się na kielich miodu pitnego w Walhalli później tego wieczoru”.

Poczucie humoru typowe dla najemników.

Około godz. 23.20 okrojony konwój Bremera wyruszył z lotniska. Zwinne śmigłowce grupy Blackwater pomknęły przodem, zapewniając osłonę z powietrza i wypatrując ewentualnych zagrożeń po drodze. Gallagher na przednim siedzeniu dla pasażera zaciskał palce na swoim czarnym matowym karabinku M4 i wpatrywał się w ciemności wokół szosy. Bremer i McCormack rozmawiali o spotkaniach zaplanowanych na następny dzień.

I nagle sygnał załogi jednego z helikopterów w powietrzu:

Uwaga… pojazd przed wami wyjeżdża tyłem na szosę.

Kierowca samochodu Bremera zjechał na skrajny lewy pas, najbliżej pasa ziemi między asfaltem drogi szybkiego ruchu. Jadące z przodu i z tyłu samochody pancerne znalazły się po prawej od wozu Bremera.

Na kuloodpornej szybie w drzwiach od strony Gallaghera rozległ się ostry trzask jak on sam ustalił później, była to kula z AK-47, która miała go zabić. A potem nastąpił potworny rozbłysk i wybuch wykonanej w chałupniczych warunkach bomby zakołysał opancerzonym wozem humvee (HMMWV) tuż za autem Bremera, z ogłuszającym hukiem niszcząc jedną z osi.

Kierowca Bremera wykonał gwałtowny skręt, starając się nie dopuścić do wywrotki samochodu. W ciemnościach iraccy powstańcy otworzyli ogień ze swoich AK-47, a kule z broni maszynowej zagrzechotały, uderzając w bok wozu. Nie było się gdzie skryć; rozbłyski i światła przednich reflektorów pozwoliły na zorientowanie się w sytuacji. „Wpadliśmy w zasadzkę, sprawnie zorganizowaną i fachowo przeprowadzoną próbę zamachu napisał później Bremer. Obróciłem się raptownie i spojrzałem za siebie. Tylna pancerna szyba została roztrzaskana przez wybuch bomby. A kule z kałasznikowa wlatywały przez wybity w niej prostokątny otwór”.

„Tuna! Tuna! Tuna!” rozległ się krzyk w głośniku radiostacji w aucie Bremera. Był to głos dowódcy wydzielonego oddziału Blackwater jadącego w uszkodzonym wozie opancerzonym i podającego hasło, zgodnie z którym SUV miał przejechać przez miejsce zasadzki: Zostawcie HMMWV, brzmiało polecenie; jak najszybciej wydostańcie stąd Bremera.

Cywilni żołnierze w dwóch śmigłowcach w powietrzu wystrzelali wiele amunicji, by odeprzeć atak, a kierowcy z Blackwater, nie zważając na poparzone wskutek wybuchu stopy, wcisnęli gaz do dechy i przemknęli przez kłęby dymu na szosie. Jeden z uszkodzonych SUV-ów znalazł się tuż obok wozu Bremera, osłaniając go i jadąc przez Dolinę Śmierci tak blisko eskortowanego samochodu, że oba prawie się stykały lusterkami. „Zapytałem, czy straty, i dowiedziałem się, że dwa z naszych czterech wozów uszkodzone, ale jakoś jadą dalej”, relacjonował Gallagher.

Smród spalenizny utrzymywał się w aucie Bremera, gdy wjechało do Strefy Zielonej. A niebawem znalazły się tam HMMWV oraz śmigłowce.

Jakimś cudem nikt nie odniósł obrażeń.

Odkąd, po ukończeniu szkoły średniej, wstąpiłem do Akademii Morskiej, powziąłem życiowe postanowienie służenia Bogu, swojej rodzinie oraz Stanom Zjednoczonym z honorem i prawością. Czyniłem to początkowo jako kadet marynarki wojennej, potem w SEAL i wreszcie gdy tragedia osobista zmusiła mnie do wystąpienia ze służby i powrotu do domu jako kontraktowy najemnik, wysyłany w niektóre z najbardziej zapalnych punktów naszego globu. Wojaczka nigdy nie była czystym zajęciem, ale robiłem to; jednak postępowałem zgodnie z prawem. Nie szczędziłem starań, może nawet starałem się za bardzo, rozbudowując Blackwater do takich rozmiarów, że z czasem formacja ta zaczęła przypominać coś na kształt wojska i innych agencji oraz organizacji rządowych.

W trakcie dwunastu lat, podczas których kierowałem tym przedsięwzięciem, wykonywaliśmy umowy zawarte z Departamentem Stanu, Departamentem Obrony, CIA, elitarnymi organizacjami policyjnymi z całego świata oraz wieloma innymi agencjami. Zajmowaliśmy się wszystkim od ochrony głów państwa po dostarczanie poczty. Blackwater rozrosła się z niewielkiego ośrodka ćwiczebnego na moczarach w Karolinie Północnej do firmy złożonej z kilkunastu oddziałów, zajmujących się projektowaniem balonów obserwacyjnych i pracami budowlanymi oraz usługami wywiadowczymi i „akcjami K9” wykrywaniem materiałów wybuchowych, narkotyków i urządzeń podsłuchowych. Staliśmy się idealnym narzędziem w wojnie z terroryzmem, kierując tysiące najemników do Iraku i setki następnych do Afganistanu w latach rządów republikańskiej administracji Busha, a potem utrzymując powiązania z demokratyczną ekipą prezydenta Baracka Obamy, które były bliższe, niż on sam kiedykolwiek byłby skłonny to przyznać. Historia Blackwater, mojej firmy, to chlubna opowieść o świetnej robocie i śmiałej przedsiębiorczości.

A jednak walka o nasz wizerunek w kraju bardzo się różniła od strzelaniny na liniach frontu. Ja i moi ludzie odbyliśmy przeszkolenie w zakresie działań bojowych. A w Stanach Zjednoczonych, za sprawą niekończącego się łańcucha niepoważnych pozwów sądowych, przesłuchań w Kongresie i nieprawdziwych doniesień prasowych, do Blackwater przylgnęła opinia ucieleśnienia militarnego zła. Okrzyknięto nas cynicznymi najemnikami i mordercami, odgrywaliśmy rolę chłopca do bicia, na którego spadła wściekłość opinii publicznej z powodu bliskowschodniej polityki administracji Busha. Po fiasku trwających wiele lat zabiegów o pozyskanie serc i umysłów Irakijczyków, biurokraci uznali, że firma Blackwater, która co rusz reagowała na błagalne prośby władz amerykańskich o pomoc, nagle przydała się bardziej jako kozioł ofiarny. Irytowało mnie, że politycy udają oburzenie i twierdzą fałszywie, że moi ludzie nie zrobili dokładnie tego, za co tak hojnie nam płacono.

Władze nie chcą mówić o wielu rzeczach, których dokonaliśmy: prawdy o naszych zaaprobowanych przez Departament Stanu działaniach w Iraku, w tym o naszych zasadach angażowania ochotników, o naszym ważnym udziale w podejmowanych na coraz większą skalę przez prezydenta Obamę obławach na terrorystów w Pakistanie i innych krajach czy też o coraz poważniejszym w obecnej dobie zdawaniu się rządu na najemnych cywilnych żołnierzy i zlecaniu im zadań typowych dla regularnego wojska. Agencje rządowe nie chcą naświetlać naszych dokonań ani wychwalać najpoważniejszej korzyści zapewnionej im przez Blackwater: skuteczności w działaniu. Wolą wszystkiemu zaprzeczyć.

Przez lata dokonania mojej firmy przeinaczano i przedstawiano w nieprawdziwym świetle. Po pewnym czasie w rządowych kontraktach z nami wprost zabroniono ludziom z Blackwater reagowania na publiczną krytykę. Nigdy nie było nam wolno wyjaśnić w jaki sposób zawieraliśmy umowy albo co tak naprawdę wydarzyło się podczas krwawej strzelaniny w Bagdadzie we wrześniu 2007 roku lub tego, jak ruchome polityczne „płyty tektoniczne” zgniotły moją firmę, urządzając z tego widowiskową farsę. I tego, jak odebrano mi robotę, którą uwielbiałem ponad wszystko, za sprawą rażących zaniedbań ze strony CIA.

A więc zostałem przymuszony do milczenia. To, co opowiadano wcześniej, to tylko półprawdy a ja nie będę siedział bezczynnie, podczas gdy urzędnicy nie dają mi spokoju, chcąc jak zwykle wmieść wszystko pod dywan. Prawdziwa historia Blackwater jest podniosła i intrygująca, a przy tym przytłaczająca i tragiczna. To opowieść o ludziach, którzy wystawiali się na kule, by chronić tych, którzy przypisali sobie wszelkie zasługi; opowieść o patriotach, których nazwiska stają się znane tylko wtedy, gdy prawnicy i politycy muszą kogoś o coś oskarżyć.

Nasi krytycy już przemówili. Teraz moja kolej.

Rozdział 1

Syn swego ojca
1969–1996

Huk eksplodującej łodzi jest dokładnie tym, czym się wydaje.

Miałem trzynaście lat, kiedy po raz pierwszy coś takiego usłyszałem, płynąc Kanałem Wellandzkim ku jezioru Ontario, gdzie moja rodzina spędzała wakacje na pokładzie naszego czternastometrowego jachtu motorowego Viking. Tata zabrał mamę, Elsę jedną z moich trzech starszych sióstr mojego kumpla oraz mnie na wyprawę przez jezioro Michigan wzdłuż Półwyspu Górnego. Na holu za nami pływała starawa kilkumetrowa łódź Boston Whaler, którą tata kupił z ogłoszenia w gazecie i której z czasem oddałem całe serce.

Tuż przed 6.00 rano pewnego dnia w trakcie tych wakacji przeskoczyłem wraz ze swoim kolegą z Vikinga na pokład Whalera, odpaliliśmy motor i popłynęliśmy w kierunku pobliskiego akwenu rybackiego. Ledwie odrzuciliśmy główną linę, kiedy nagle pomarańczowy błysk na horyzoncie przyciągnął mój wzrok; potem rozległ się głuchy huk, który rozszedł się ponad wodą. Biały dym bił z rozerwanego motorowego jachtu; z daleka widziałem, jak spadają jego szczątki, a fragmenty masztu wirują na niebie.

Dosłyszałem krzyki. Wtedy nie było jeszcze telefonów komórkowych, a na pokładzie łodzi nie miałem radia, żeby wezwać pomoc. Uruchomiliśmy zewnętrzny silnik o mocy czterdziestu koni mechanicznych, który nieco wcześniej razem z ojcem zamontowałem na Whalerze, przykucnęliśmy w kadłubie o kolorze skorupki niebieskawego jaja, jakie składają rudziki, i ruszyliśmy w stronę miejsca, gdzie zapanował chaos.

Gdy wodna mgiełka zraszała mi twarz, pomyślałem o pierwszej zasadzie żeglarskiej, którą wpoił mi ojciec: Zawsze trzeba wietrzyć! Silniki benzynowe pod pokładem wymagają szczególnej uwagi, podkreślał to coś innego niż silniki samochodów. W wozach, jak powiadał, strumień powietrza przelatujący pod pojazdem zdmuchuje niebezpieczne opary. Ale w zęzowym przedziale jachtu nie ma naturalnej wentylacji i benzynowe wyziewy, cięższe od powietrza mogą tam zalegać nawet po rutynowym uzupełnieniu paliwa. Jeśli się ich nie wywietrzy, mówił ojciec, dosłownie wytworzy się bomba, która tylko czeka na iskrę. Pamiętałem, jak wyczytałem w czasopiśmie „Popular Mechanics” kilka lat wcześniej, że jedna czarka benzyny ma taką samą siłę wybuchową jak tuzin lasek dynamitu. A tam, na Kanale Wellandzkim, zrozumiałem, jak wygląda efekt takiego zaniedbania.

Whaler przepłynął półmilową odległość od miejsca wypadku równo w minutę. Widok zniszczeń na tamtym motorowym jachcie wstrząsnął mną. Daszek kajuty zerwało, a w dziobie kadłuba ziała paskudna dziura. Pokład się palił.

Dwie osoby, kobietę, która wyglądała na siedemdziesięciolatkę i inną w średnim wieku, którą uznałem za jej córkę, wyrzuciło z łodzi. Niewiarygodne, lecz jeszcze żyły, choć już z daleka, zanim jeszcze podpłynęliśmy, widać było, jakich doznały poparzeń i słyszało się wyraźnie ich bolesne krzyki. Z trudem utrzymywały się na powierzchni wody.

Razem z kolegą wciągnęliśmy je po kolei na pokład Whalera, układając na szerokich drewnianych ławkach, które wcześniej, w Michigan, przez tyle godzin wraz z ojcem szlifowaliśmy i lakierowaliśmy. Do dziś mam w nozdrzach woń spalonych włosów tych kobiet.

Na szczęście dla ofiar w tym samym czasie, gdy zawróciłem łódź i pomknąłem nią w kierunku brzegu, miejscowi na lądzie, którzy także widzieli wybuch, wezwali już pogotowie. Sanitariusze przybyli wkrótce po tym, jak dobiliśmy do brzegu; pomogliśmy przenieść kobiety na noszach do ambulansów. Nigdy się nie dowiedziałem, jak się nazywały i co się z nimi stało. Właściwie ostatnimi rzeczami, które zapamiętałem z tamtego poranka, było to, jak podpłynęliśmy do Vikinga, przywiązaliśmy linę holowniczą i wdrapaliśmy się z powrotem na pokład, na którym znajdowała się moja rodzina. Dopiero co się przebudzili.

„Wytrwałość i determinacja”, zwykł mawiać mój ojciec. „Wytrwałość i determinacja”. To mantra, która określiła jego życie. Mam nadzieję, że i moje.

W dzieciństwie tata towarzyszył swojemu ojcu, Peterowi, w codziennych dostawach, jakie ten realizował w firmie Tulip City Produce, objeżdżając malownicze miasto Holland w stanie Michigan. Moja babka Edith była szwaczką. Tam, w owym cichym miasteczku na wschodnim skraju jeziora Michigan, mój ojciec nauczył się zaradności i zajmował się usprawnianiem gospodarstwa domowego, odkąd potrafił posługiwać się młotkiem. Kiedy dziadek Peter zmarł nagle na atak serca w 1943 roku, babcia nie starała się o rządowe zapomogi, nie szukała pomocy w kościele, nie prosiła nawet rodziny o pieniądze. Jej syn, Edgar, który miał dwie siostry, był teraz mężczyzną w domu. Potrafił zatroszczyć się o wszystko. Liczył sobie wtedy dwanaście lat.

Za pierwszą pracę u miejscowego malarza pokojowego szorowanie i polerowanie ścian dostawał po kilka centów za godzinę. Tamtego lata, gdy w domu zepsuł się bojler, pomierzył wszystkie rury, poszedł do sklepu z artykułami żelaznymi i dobrał odpowiednie przewody i gwinty. Po kawałku zmontował nowy bojler i nie trzeba było wzywać hydraulika. Zresztą i tak nie było ich stać na niego.

Nieczęsto słyszało się opowieści o radosnych wydarzeniach z czasów dzieciństwa mojego ojca. Nigdy nie wspominał o wakacjach na plaży albo o rodzinnych uroczystościach. W szkole średniej grał w piłkę tylko przez jeden sezon. Był pilny, bo tego od niego oczekiwano, i pracowity, bo nie miał innego wyjścia. Jako trzynastolatek tata zatrudnił się u lokalnego sprzedawcy firmy Chrysler-Plymouth i zarabiał czterdzieści centów za godzinę. Dosłownie chłonął wiedzę o samochodach jak je rozbierać, gdzie szukać usterek, jak je sprzedawać. Trzy lata później zastępował już szefa placówki, kiedy ten wyjeżdżał.

Tata utrzymywał rodzinę i odłożył tyle pieniędzy, żeby kształcić się w college’u. Jako magister inżynier, absolwent Politechniki Michigan, uzyskał stypendium Korpusu Szkoleniowego Oficerów Rezerwy (ROTC) i potem służył dwa lata jako specjalista od zwiadu lotniczego w bazach sił powietrznych w Karolinie Południowej i Kolorado. Po wojsku wrócił do Holland i podjął pracę jako odlewnik w zakładach Buss Machine, z czasem awansując na stanowisko głównego inżyniera. Ożenił się z uroczą młodą nauczycielką Elsą Zweip, którą poznał na nartach wodnych w czasie letniego urlopu dwa lata wcześniej. Niedługo potem urodziła się moja najstarsza siostra Elisabeth. Potem przyszły na świat Eileen i Emily. Ja urodziłem się w lecie 1969 roku.

W 1965 roku firma Buss została przejęta przez inne przedsiębiorstwo. W trakcie tych zmian tata dogadał się z dwoma współpracownikami, wziął kredyt na dom i pożyczył 10 tysięcy dolarów od swojej matki. Był przekonany, że okoliczni producenci wkrótce będą zmuszeni uruchomić na miejscu nowe zakłady odlewnicze. I miał jasny plan, jak odpowiedzieć na takie zapotrzebowanie za co mógł podziękować mojej matce i operze. Otóż dla taty ich wspólne wieczory w operze w Grand Rapids były czymś tak nieskończenie nudnym, że przez całe spektakle obmyślał nowatorskie rozwiązania w urządzeniach odlewniczych. Mimo silnej konkurencji rynkowej, dużych wydatków na powiększającą się rodzinę i zastawienia domu swojej starzejącej się matki, postanowił założyć firmę Prince Manufacturing.

Jej sześcioosobowy zespół pracował na okrągło przy konstruowaniu 600-tonowych maszyn odlewniczych. Kilka miesięcy po powstaniu firma Prince zrealizowała pierwsze zamówienie dla Honeywell International na dwie maszyny do produkcji uzbrojenia. Wkrótce potem Honeywell zamówił kolejne trzy. Następnie jeszcze piętnaście. Później maszyny te zaczął kupować koncern General Motors, produkujący nowe bloki cylindrów na maszynach marki Prince. Wszyscy w firmie rozumieli, że trud popłaca. „Skoro moi pracownicy wiedzą, ile od nich zależy, jeśli chcą wiedzieć, do czego zmierzamy, to przyczynią się do sukcesu stwierdził mój ojciec. Ludzie wygrywają, bo działają w składzie zgranej grupy.”

Wielkość maszyn rosła wraz z zamówieniami: w styczniu 1969 roku General Motors zażądał 1600-tonowego urządzenia odlewniczego do produkcji aluminiowych skrzyń biegów. Szesnastogodzinny dzień roboczy w firmie Prince wydłużył się do osiemnastogodzinnego. Dla ojca zrealizowanie najbardziej wygórowanego zamówienia liczyło się bardziej od pieniędzy. Rzecz nawet nie w tym, że nie chciał stracić kontrahenta. Chodziło o osobistą dumę. „Jeśli ktoś oczekuje dużo od swojego życia, musi oczekiwać równie wiele od swojej pracy”, mawiał. I siedem miesięcy później urządzenie odlewnicze Prince Manufacturing działało już w wytwórni General Motors.

Niedługo potem firma Prince Manufacturing poszerzyła ofertę i rozrosła się w korporację. Przedsiębiorstwo taty nie wytwarzało już maszyn do produkcji innych urządzeń, lecz własne produkty. W 1972 roku wprowadziło osłonę przeciwsłoneczną na szyby samochodów cadillac rzecz dzisiaj tak rozpowszechnioną, że trudno sobie wyobrazić czasy, w których wozy nie miały takich osłon. Następnie Prince zajął się projektowaniem pulpitów sterowniczych dla aut, a jeszcze później uchwytów na kubki przy tablicach rozdzielczych, przesuwanych podłokietników, cyfrowych kompasów i termometrów samochodowych, pilotów do otwierania drzwi garaży. David Swietlik, ówczesny kierownik pionu dużych aut w koncernie Chrysler, oznajmił pewnego razu reporterom z magazynu „Forbes”: „Prince kojarzy się z powiedzeniem: «Jeszcze nie wiecie, że tego chcecie»”.

„Wielkiej trójce” wytwórców aut General Motors, Fordowi i Chryslerowi bardzo się podobało to, że mój ojciec sam finansuje prace badawcze w swojej firmie; jeśli jakiś prototyp zawodził, on sam pokrywał wszelkie straty. Takie podejście do sprawy sprawiło, że stał się surowy i zapobiegliwy; każde niedopatrzenie popełnione w firmie było udokumentowane i odnotowane w notatniku, który trzymał w biurku w swoim gabinecie. Nazywał te pomyłki „upokarzającymi darami”. Podziałało: siedem lat od chwili powstania korporacja Prince’a wyrosła na największego pracodawcę w Holland.

Za sukcesy przyszło zapłacić. W 1972 roku ojciec o mało nie umarł wskutek zawału. Miał czterdzieści dwa lata. Przez trzy tygodnie leżał w łóżku w szpitalu w Holland, rozmyślając o tym, że nie oszczędzał nikogo nawet siebie. Myślał o swoim ojcu, który zmarł w wieku trzydziestu sześciu lat. Dumał o tym, że za bardzo daje się ponosić emocjom. Pamiętam dzień, w którym mama i ja znaleźliśmy go w domu, tuż przed tym, jak trafił do szpitala. Wtedy pierwszy raz widziałem go leżącego za dnia. „Właśnie wtedy, kiedy leżał w szpitalnym łóżku, rozmyślając o tym wszystkim, czego się dorobił ciężką pracą, nawrócił się na wiarę w Jezusa Chrystusa stwierdził później przyjaciel rodziny Gary L. Bauer. Ed powierzył Bogu swoją przyszłość i losy swojej firmy”. W rezultacie tata zaczął mniej skupiać się na pracy i stał się znacznie ważniejszą częścią mojego życia.

Dla ojca ważne było przedstawienie mi europejskiego rodowodu moich dziadków. Starego kraju. Moje holendersko-niemieckie korzenie dość wyraźne: wychowałem się w miasteczku o nazwie Holland, założonym w 1847 roku przez niderlandzkich imigrantów, którzy uciekli przed prześladowaniami religijnymi w ojczyźnie. W okolicy organizowano wystawy tulipanów, kopiowano tradycyjną architekturę rodem z Holandii sprowadzono nawet zabytkowy wiatrak z kraju. Prawie wszyscy chodzili w drewnianych sabotach. Holenderski Kościół Reformowany był centralnym punktem naszego miasteczka, a moja matka zawsze do niego chodziła.

Fascynowały mnie rodzinne dzieje i generalnie historia powszechna zwłaszcza ta o charakterze militarnym. Pierwsze żołnierzyki, które dostałem, były odlane z ołowiu miały po kilka centymetrów i stały w równych szeregach na okiennym parapecie w moim pokoju. Były ich setki, pomalowane na kolory mundurów armii brytyjskiej, francuskiej i amerykańskiej z czasów wojny o niepodległość Stanów Zjednoczonych. Odlewałem je w foremkach, kupowanych w czasie zagranicznych wyjazdów, a razem z tatą przetopiliśmy w żeliwnym garnku prawie dwadzieścia kilo ołowiu. Miałem wtedy ledwie siedem lat, ale wsłuchiwałem się w zdumiewające historie o wojsku opowiadane przez ojca i jego wujów, którrzy także służyli w armii.

W naszej rodzinie liczyło się też poczucie obowiązku. Mama była wymagająca, ale i dobra, zwłaszcza dla mnie. Tata miał metr osiemdziesiąt wzrostu, był przeciętnej budowy, ale przy tym miał ogromne dłonie, zgrubiałe od niezliczonych godzin przepracowanych na frezarce. Często wyjeżdżał w interesach i wtedy na mnie spadała rola gospodarza, tak jak niegdyś na niego w czasach jego dzieciństwa. Życie rodzinne przeplatało się z zawodowym i zacząłem uczyć się prowadzenia interesu, gdy tata uczynił mamę, moje siostry i mnie ważnymi udziałowcami w stale rozrastającej się swojej korporacji. Prowadził rodzinne narady, abyśmy wszyscy mogli mieć udział w decyzjach dotyczących firmy. W soboty oprowadzał mnie po różnych zakładach i firmowych biurach, opowiadając mi o procesie produkcyjnym i wskazując na przykłady niekompetencji. W całej wytwórni cuchnęło hydrolem. Ojciec kazał mi witać się z wszystkimi, od szeregowych pracowników po kierowników, podkreślając ich wkład w dokonania firmy choć miałem dopiero siedem lat.

W latach po przebytym zawale tata poważnie się zmienił. Rodzina i zdrowie stały się dla niego ważniejsze. Poza wyjazdami na inne kontynenty odwiedziliśmy takie miejsca jak Dachau czy pola bitewne w Normandii. Zaczął obsesyjnie traktować kwestię swojej sprawności fizycznej ze stołu zniknęły pączki a ta obsesja nakazywała mu też zatroszczyć się o zdrowie półtora tysiąca ludzi, których zatrudniał.

Trzy razy w tygodniu kadra kierownicza korporacji Prince’a spotykała się w pobliskim klubie tenisowym, wykupionym przez tatę, kiedy placówce zagrażało bankructwo. W latach, kiedy gdzie indziej urządzano lunche z trzema kolejkami martini, kierownictwo firmy Prince ćwiczyło się w tenisowych serwisach i doskonaliło uderzenie z backhandu. Potem, w 1987 roku, firma uruchomiła nowy kompleks sportowy z boiskami do koszykówki i siatkówki. Poza tym tato opłacał swoim pracownikom regularne badania lekarskie i testy, umożliwiające wykrywanie zagrażających życiu schorzeń.

Dla niego prowadzenie interesów nie polegało tylko na zarabianiu pieniędzy. Pracownicy ojca byli wobec niego lojalni, a on uważał, że powinien się o nich troszczyć. Bardzo go cieszyło, kiedy powodziło im się za sprawą sukcesów firmy gdy ciężko pracujący operator maszyny mógł zapewnić swoim dzieciom naukę w college’u, a inżyniera stać było na zapewnienie fachowej opieki dziecku specjalnej troski. Wysyłał firmowe samoloty po handlowców w odległe miejsca, aby zdążyli do domów na rodzinne kolacje. W niedziele biura firmy były zamknięte.

Osiągnięty sukces uczynił ważnym dzielenie się z innymi. Co roku tata oddawał z własnej woli co najmniej 10 procent dochodów. Czwarty punkt przewodniego programu korporacji Prince’a głosił: „Maksymalne datki na cele dobroczynne” i moi rodzice sumiennie tego przestrzegali. W latach 80. dzięki ich pomocy udało się unowocześnić centrum Holland a dotacja w wysokości ponad miliona dolarów przyczyniła się do powstania jednego z pierwszych ośrodków dla seniorów w kraju, Evergreen Commons. (Ówczesny wiceprezydent George H.W. Bush odwiedził placówkę w grudniu 1985 roku.) Ich datki pozwoliły też na odrestaurowanie wspaniałej Wieży Zegarowej z piaskowca, znajdującej się w głównym punkcie miasteczka od 1892 roku, która stała się ulubionym miejscowym zabytkiem. Pomoc ta została doceniona. Obecnie płyty pamiątkowe z brązu na deptaku w śródmiejskim Parku Alpenrose wiodą ku pomnikowi przedstawiającemu muzyków i śpiewające dzieci; jedna z nich upamiętnia mojego ojca. „Zawsze będziemy słyszeć twoje kroki głosi inskrypcja. Mieszkańcy centrum Holland wdzięczni za twe wizje i hojność”.

Tata dał miliony dolarów na miejscowe uczelnie, Hope College i Calvin College, Alma Mater mojej matki w pobliskim mieście Grand Rapids. Obie te szkoły to uczelnie ewangelicko-reformowane, a ojciec stał się głęboko wierzący, odkąd otarł się o śmierć. W 1988 roku dzięki jego wsparciu Gary Bauer i James Dobson zorganizowali Radę Badań nad Rodziną wpływową organizację społeczną popierającą kultywowanie tradycyjnych wartości. „Bardzo nam się poszczęściło tata powtarzał nam często. Spada na nas obowiązek walki o dobro na świecie”.

Tata nie pozwolił mi pracować w czasie mojej nauki w szkole średniej; mimo że sam musiał w młodości harować, to chciał, żebym nacieszył się młodzieńczymi latami. W Christian High School w Holland należałem do drużyny koszykarskiej, piłkarskiej, lekkoatletycznej i zapaśniczej; na ostatnim roku wygraliśmy w stanowych drugoligowych rozgrywkach piłki nożnej. Pamiętam, że tata przylatywał z różnych miejsc na świecie i podczas naszych meczów siedział razem z mamą na metalowych ławkach na odkrytych trybunach, nawet gdy padało.

W szkole średniej nie należałem do najbardziej lubianych chłopaków. Nie piłem i nie paliłem. Uprawianie sportu zapewniało kontakty towarzyskie, jednak nie dorastałem w otoczeniu dobrych przyjaciół. Moja sytuacja rodzinna stanowiła atut, ale miała też swoje minusy. Nigdy nie byłem pewien, czy przypadkiem nie jestem postrzegany jako syn największego pracodawcy w Holland. Spędzałem godziny na rozmowach z tatą o polityce i na myśleniu o swojej przyszłości. Zacząłem chodzić do kościoła. Nauczyłem się latania i w wieku siedemnastu lat uzyskałem licencję pilota na miejscowym lotnisku Tulip City.

Uwielbiałem studiować historię zwłaszcza historię wojskowości. Sprzeczałem się z nauczycielami i kolegami z klasy, którzy nie widzieli tego, co ja miałem okazję zobaczyć podczas wakacji z rodziną. Te wyprawy i uderzające kontrasty między komunistyczną a wolną Europą robiły na mnie wrażenie. Dlaczego nie żądają, żebyśmy przeciwstawili się komunizmowi? Czy nie rozumieją, że żelazna kurtyna zamieniła państwa za nią w więzienne obozy? Na jednej z lekcji postawiłem się nauczycielowi, który określił ówczesny zimnowojenny program zbrojeń realizowany przez prezydenta Reagana jako marnotrawienie pieniędzy podatników. Wymieniłem wszystkie systemy broni w ramach Inicjatywy Obrony Strategicznej, jakich potrzebowaliśmy, aby odeprzeć różne zagrożenia ze strony radzieckiej. Przeanalizowałem reaganowskie „wojny gwiezdne”, posługując się porównaniem do sposobu, w jaki moja klasowa drużyna rozniosła ekipę piłkarką Uniwersytetu Michigan. I sam chciałem walczyć z Sowietami.

Od najmłodszych lat z zapałem żeglowałem, a tata rozbudzał moje zainteresowania marynarką wojenną. Czas służby w ROTC dopomógł mu w rozwinięciu zdolności przywódczych, jak twierdził, a akademia wojskowa mogła przyczynić się do tego samego w moim przypadku. Po przebytym ataku serca nie skąpił nikomu swego czasu ale nie szastał pieniędzmi. Nie chciał, żebym ograniczał się do udziału w prowadzeniu rodzinnego interesu. Nie skrywał, że choć rodzina zapewniła mi świetny start życiowy, to nie ma powodu, abym sam nie spróbował czegoś osiągnąć. Samodzielnie. Oznajmił, że po studiach nie podejmę pracy w korporacji Prince’a i nie założy mi funduszu powierniczego. Miałem osiągać sukcesy na własny rachunek.

Pierwszego lipca 1987 roku stawiłem się w Akademii Morskiej Stanów Zjednoczonych w Annapolis w stanie Maryland. Bardzo mi odpowiadały dążenia do nowego celu życiowego oraz związki tej uczelni z historią. Czymś wspaniałym był dla mnie miesiąc spędzony na pokładzie tankowca z czasów drugiej wojny światowej, USS Caloosahatchee mimo że nabawiłem się wtedy ospy wietrznej i musiałem odbyć trzytygodniową kwarantannę. Ale już wkrótce zdałem sobie sprawę, że ta akademia to coś niezupełnie dla mnie: akurat wtedy wszedł na ekrany kinowe film Top Gun i na uczelni dominowała atmosfera niezdrowego braterstwa z czasów „afery Tailhook” pomieszanego z bezsensowną poprawnością polityczną. Czułem się tam tak, jak bym miał się uczyć od młodych instruktorów, którzy wiedzieli niewiele ponad to, że mają nieco dłuższy staż ode mnie. I szybko zacząłem się zastanawiać, czy taka akademia może kształtować wybitnych przywódców i dowódców albo czy kandydaci na takich liderów po prostu wstępują do niej, jakoś znoszą studia i w końcu się wybijają.

Porzuciłem ten cyrk w Annapolis po trzech semestrach, zamierzając podjąć prawdziwe studia. Wybrałem Hillsdale College, liberalną uczelnię na południu Michigan, oddaloną około 25 mil od północnej granicy Ohio, w której kształciło się 1400 studentów.

Tym, co naprawdę przypadło mi do gustu w Hillsdale, były wykłady na temat liberalnej gospodarki wolnorynkowej. Na zajęciach skupiano się na badaniu założeń austriackiej szkoły ekonomii, która opowiadała się za prowadzeniem długoterminowej polityki gospodarczej bez ingerencji państwa. W 1977 roku prezydent Reagan wygłosił w Hillsdale odczyt zatytułowany: „Co takiego stało się z wolną przedsiębiorczością?”. Żałuję, że nie udało mi się go wysłuchać. Pasjonowała mnie ekonomia i zaczynałem się interesować naukami politycznymi i powoli docierało do mnie, że pewnego dnia mógłbym dokonać czegoś jako przedsiębiorca, tak jak mój ojciec.

Hillsdale, placówka uczelniana o zdecydowanie religijnym charakterze, była też znana ze swego nastawienia do kwestii federalnych i stanowych dotacji: tam ich nie uznawano. Władze college’u stanowczo broniły swoich akademickich swobód, nie chcąc i nie potrzebując biurokratycznego nadzoru, który towarzyszył takim dotacjom. I pamiętam, że kiedy uczelnia zaproponowała mi pełne stypendium, nie przyjąłem go. „Zostaw je komuś, kto naprawdę potrzebuje pieniędzy”, poradził mi wtedy tata.

W 1986 roku widziałem jednego ze swoich ulubionych aktorów, Clinta Eastwooda, w filmie Wzgórze złamanych serc (Heartbreak Ridge). W filmie tym grany przez Eastwooda sierżant piechoty morskiej mówi: „Możecie mnie okraść, możecie mnie zagłodzić, pobić i zabić. Tylko mnie nie zanudzajcie”. Do dziś uwielbiam kwestię nigdy nie należałem do tych, co to siedzą bezczynnie. Na przykład już w dzieciństwie marzyłem o tym, żeby zostać strażakiem, a na uczelni jako pierwszy student zapisałem się do miejskiej straży pożarnej w Hillsdale.

Większość studentów w Hillsdale wywodziła się z zamożnych rodzin. Rzeźnicy, malarze pokojowi i pracownicy jatek, którzy działali ochotniczo lub pracowali w remizie strażackiej, początkowo traktowali mnie jak smarkacza z college’u. Ale zjawiałem się tam wcześnie, żeby wymieniać ostrza pił ratowniczych typu K12, i zostawałem do późna, aby czyścić pompy. Zajmowałem się ciężkimi brezentowymi wężami gaśniczymi i nosiłem drabiny. Po godzinach, kiedy inni odpoczywali i popijali, zwijałem węże. Stopniowo zdobyłem ich szacunek zarabiając przy tym siedem dolarów za godzinę i stopniowo rozwijałem działalność.

Zdobyłem certyfikat nurka jeszcze w Annapolis, więc objąłem stanowisko ratownika wodnego w urzędzie szeryfa w Hillsdale, przybywając na pomoc tonącym i ich samochodom, które wpadały do okolicznych jezior. Pamiętam, jak zimą wycinałem piłą łańcuchową otwory w lodzie, który się na tych jeziorach tworzył, wciskając napełnione gorącą wodą butelki po soku pomarańczowym w swój przemoczony kombinezon, zanim zanurkowałem po to, żeby nie zamarznąć.

Nigdy wcześniej nie byłem tak skoncentrowany ani nie czułem takiego zastrzyku adrenaliny, jak wtedy, gdy zanurzyłem się w ciemnej wodzie, nie słysząc w niej nic poza swoim oddechem w regulatorze, albo wówczas, kiedy jechałem uczepiony wozu strażackiego, którego syreny wyły. I uwielbiałem to. Należało działać szybko. Ludzkie życie zależało od naszego przygotowania i odpowiedniego przeprowadzenia akcji. Było to dla mnie ważniejsze od wszystkich uczelnianych zajęć. Nawet na egzaminach miałem przy sobie strażackie radio alarmowe. Byłem gotów wybiec na sygnał alarmu.

W tym czasie poznałem też pewną dziewczynę Joan. Po raz pierwszy zobaczyłem na zdjęciu zawieszonym na ścianie pokoju innego kadeta w Bancroft Hall w Annapolis. Miała długie blond włosy i niebieskie oczy, które rozjaśniały cały tamten pokój. Pomyślałem, że to pewnie dziewczyna Jimmy’ego Keatinga a potem pomyślałem sobie, że zabiorę Jimmy’emu dziewczynę. Wyszło jeszcze gorzej: Joan Nicole Keating była jego siostrą.

Nie pozwolę żadnemu kadetowi nawet do niej podejść ostrzegł, a potem dodał z uśmiechem. Zresztą żaden by nie poradził sobie z zawodem miłosnym.

W końcu udało mi się poznać Joan w styczniu 1989 roku, kiedy pewien stary znajomy z uczelni miał na zbyciu bilety na bal dla młodzieży z okazji inauguracji prezydentury George’a H.W. Busha. Był to jeden z ośmiu takich balów wyprawionych przez Busha ten miał się odbyć w hotelu Marriott. Córka kumpla chciała wybrać się z Jimmy’em a ja zwyczajnie nie chciałem dać mu zaproszenia, dopóki się nie zgodził, że pójdę z jego siostrą. Przyleciałem z Michigan, żeby się z nią spotkać.

Tamtego wieczoru Joan zupełnie mnie oczarowała. Pochodziła z północnej części stanu Nowy Jork, z okolic Saratogi, i studiowała na Uniwersytecie Stanowym w Pensylwanii. Umiała długo i zajmująco opowiadać na prawie każdy temat. Nie wiedziała niczego o mnie ani o mojej rodzinie tak jak nie wiedział tego nikt w marynarce wojennej; dla niej byłem po prostu byłym kadetem, młodszym od niej o dwa lata. Miała na sobie granatową, taftową suknię z zakładkami, którą kupiła specjalnie na okazję mimo że okazja nie wydawała jej się szczególnie ważna. Ta sięgająca do ziemi suknia podkreślała kolor jej oczu, ale przy tym skrywała jej figurę. Prawdę mówiąc, pewnie dlatego nigdy za kreacją nie przepadałem. Jednak nigdy nie zapomnę chwili, w której po raz pierwszy ujrzałem w niej Joan. Chętnie poświęciłbym cały wieczór, aby tylko przestać razem z nią przy barierce.

W 1990 roku, po pierwszym roku studiów w Hillsdale, złożyłem podanie, ubiegając się o możliwość odbycia stażu w Białym Domu podczas kadencji George’a H.W. Busha. Uczelnia w Hillsdale miała tradycyjne powiązania z administracjami Reagana i Busha, a ja popierałem politykę tych prezydentów. Kilka miesięcy wcześniej wpłaciłem pierwszą w życiu dotację na cele polityczne: przekazałem 15 tysięcy dolarów na rzecz Narodowego Republikańskiego Komitetu Kongresowego, a pieniądze te wziąłem z zysków z inwestycji giełdowych, które dawno temu poczynili dla mnie rodzice.

W tym samym czasie Joan ukończyła studia w Pensylwanii i podjęła pracę w Waszyngtonie w pewnej fundacji niekomercyjnej i kancelarii prawnej. Cały wolny czas spędzaliśmy razem i równie szybko, jak się w niej zakochałem, rozczarowałem się amerykańską polityką. Udałem się do stolicy, spodziewając się, że to bastion bezinteresownego służenia krajowi. Tam, skąd się wywodziłem, wychwalano administrację Reagana jako rządy dalekowzroczne i oddane Ameryce. Wydawało się, że władze federalne popierają siły dobra na świecie poprzez politykę wspierania wynalazczości i przedsiębiorczości w kraju oraz burzenia komunistycznych murów na polu międzynarodowym. Ale w Waszyngtonie zastałem politykierów-karierowiczów i cynicznych biurokratów, którzy mieli na względzie tylko własne interesy a należeli do tego grona również politycy na najwyższych stanowiskach państwowych.

Pracowałem w biurze sekretarza prasowego, mieszczącym się wtedy w tzw. starym biurowcu, ozdobnym pałacyku w stylu z czasów II Cesarstwa, gdzie ulokowano większość personelu Białego Domu. Wspomniane biuro było głównym kanałem, przez który amerykańska opinia publiczna mogła kierować do Białego Domu swoje uwagi a ja sam miałem pewne uwagi i zastrzeżenia dotyczące pracy administracji rządowej. Dość szybko zacząłem wyczuwać, że prezydent Bush dogaduje się z ludźmi, którzy chcieli doprowadzić do osłabienia świętej instytucji małżeństwa, podnieść podatki i naruszyć federalny budżet oraz przeforsować taką politykę środowiskową, która wiązała się nałożeniem niepotrzebnych wydatków na firmy zatrudniające najwięcej pracowników. Wiem, że bywam nieprzejednany i że moja bezkompromisowość doprowadziła do tego, że wezwano mnie „na dywanik” do zachodniego skrzydła Białego Domu. Do Andrew Carda, zastępcy szefa sztabu asystentów prezydenta, dotarły informacje, że narzekam na administrację. I postanowił mnie objechać.

To moje jedyne spotkanie z czołowym urzędnikiem państwowym potrwało około pięciu minut, a w konsekwencji mój staż w Białym Domu szybko się zakończył po zaledwie pięciu miesiącach. Ale tak się złożyło, że pewnego wieczoru, który spędzałem z przyjaciółmi na kręgielni, natknąłem się na kongresmana Dana Rohrabachera.

Dziś Rohrabacher jest po raz trzynasty reprezentantem południowej Kalifornii w Kongresie, obecnie jako przedstawiciel 48. okręgu. Przed tym, jak pierwszy raz uzyskał nominację w 1988 roku, pracował jako specjalny asystent prezydenta Reagana i przez siedem lat był jednym z głównych autorów jego przemówień. W Białym Domu Rohrabacher odegrał wiodącą rolę w opracowaniu prezydenckiej „ekonomicznej karty praw”, optując za wolnym rynkiem z minimalną ingerencją państwa. Przyczynił się też do sformułowania doktryny Reagana, czyli agresywnej polityki militarnej, związanej z publicznym popieraniem antykomunistycznych powstańców. „Wolność nie jest wyłącznym przywilejem nielicznych wybrańców R. Reagan oświadczył w noworocznym orędziu w 1985 roku to powszechne prawo wszystkich dzieci Boga”. Te słowa stanowiły dla mnie natchnienie. Kiedy Rohrabacher zaproponował mi staż u siebie, skwapliwie skorzystałem z szansy nauczenia się czegoś od niego. A jednemu z współpracowników Rohrabachera, Paulowi Behrendsowi, zawdzięczam kolejną życiową przygodę.

Behrends, podówczas major rezerwy piechoty morskiej który przeszedł w stan spoczynku w 2005 roku w stopniu podpułkownika kierował misjami specjalnymi z upoważnienia Komitetu Stosunków Międzynarodowych. Zajmował się ważnymi kwestiami z dziedziny polityki zagranicznej i bezpieczeństwa narodowego i bez trudu znaleźliśmy wspólne tematy. Ponadto zauważyłem, że codziennie wymyka się z biura w porze lunchu i nigdy nie wspominał, gdzie się wtedy udaje. Dopiero później dowiedziałem się, że chodził wtedy na msze. Ostatecznie Behrends odegrał ważną rolę w moich próbach stania się katolikiem.

W marcu 1991 roku wraz z nim wyjechałem do Zagrzebia na spotkanie z chorwackimi przywódcami, którzy planowali oderwanie się od zdominowanej przez Serbów komunistycznej Jugosławii. Pamiętam, że odwiedziliśmy duży szpital w tym mieście i zobaczyliśmy tam długie rzędy łóżek rannych Chorwatów.

W następnym miesiącu towarzyszyłem Behrendsowi w Nikaragui, gdzie mieliśmy zbadać prawdziwość doniesień o masowych grobach w tym kraju. Nikaraguańskie Stowarzyszenie Obrony Praw Człowieka uważało, że Daniel Ortega, marksista, który doszedł do władzy jako przywódca bojówki, Frontu Wyzwolenia Narodowego im. Sandino (Frente Sandinista Liberación Nacional), obalając w 1979 roku miejscowy rząd, mordował tamtejszych dysydentów. W Managui musieliśmy zgubić „ogon” śledzących nas sandinistów w radzieckiej ładzie. Po półtoragodzinnej jeździe na północ od miasta lokalni rolnicy zaprowadzili nas na odludne wzgórza a tam natrafiliśmy na ponure dowody zbrodni. Zobaczyliśmy szczątki kilkunastu chłopów z powiązanymi rękami, zabitych strzałami w głowę i wrzuconych do rowu. Pamiętam widok potrzaskanych kości i stos rozbitych czaszek wyłaniających się z ziemi.

Osiem dni po powrocie z Nikaragui stanąłem z Joan przed ołtarzem w katolickim kościele św. Marii w Alexandrii w stanie Wirginia. Miałem dwadzieścia jeden lat, Joan dwadzieścia trzy. Przybyli wszyscy nasi przyjaciele i całe nasze rodziny. I choć pewnie Joan nie w smak był mój wyjazd z kraju w czasie najpilniejszych przygotowań ślubnych, to szczęśliwie pobraliśmy się 27 kwietnia 1991 roku.

Kiedy niedługo potem zakończył się mój staż w Kongresie, wyjechaliśmy na miesiąc miodowy. Rozpoczęliśmy go od, jak to nazwaliśmy, „objazdu wyzwoleńczego nad Bałtykiem” po Polsce, Litwie, Łotwie i Estonii. Następnie odwiedziliśmy Belgrad, Sarajewo oraz Mostar w Bośni i Hercegowinie. Zachwyciły nas średniowieczne kamienne fortece w Splicie i Dubrowniku. Zahaczyliśmy jeszcze o północną Afrykę przed powrotem do Michigan, gdzie ukończyłem ostatni rok studiów w Hillsdale. Pozostałem strażakiem-ochotnikiem i nadal uwielbiałem nurkowanie, latanie i polowania ale ciągnęło mnie do jeszcze poważniejszych zadań.

Zależało mi też na tym, żeby dotrzymać danego słowa. W trakcie krótkiego pobytu w Akademii Morskiej dowiedziałem się o formacji Navy’s Sea, Air and Land lepiej znanej jako SEAL. Podczas ostatniej oficjalnej rozmowy w Annapolis oświadczyłem sekretarzowi uczelni, że pewnego dnia znajdę się w SEAL i to bez pomocy jego akademii. Zadrwił wtedy. A ja tylko kiwnąłem głową. Tak więc zgłosiłem akces do Szkoły Kandydatów na Oficerów (OCS), co było niezbędnym pierwszym krokiem na drodze do ponownego wstąpienia do marynarki wojennej, jeszcze przed ukończeniem Hillsdale.

Ale będziesz w marynarce wojennej tylko przez kilka lat, dobrze? upewniała się Joan.

W Stanach Zjednoczonych było osiem bojowych zespołów SEAL, każdy złożony z sześciu plutonów. W plutonach tych było po szesnastu komandosów dwóch oficerów, dowódca i trzynastu żołnierzy. Po przyjęciu do OCS z zapałem zacząłem ćwiczyć: pływałem codziennie całymi godzinami, trenowałem podciąganie na drążku i skoki do wody. W SEAL liczy się nie to, ile razy ktoś potrafi się podciągnąć, ale sprawność na lądzie i w wodzie. Każdy komandos z SEAL musi być specjalistą w pływaniu w pełnym oporządzeniu, skokach spadochronowych ze znacznej wysokości, nawigacji, użyciu ładunków wybuchowych i mnóstwie innych umiejętności.

Spakowałem wszystkie nasze rzeczy, kiedy tylko zdałem ostatni egzamin na uczelni nie czekając nawet na uroczystość wręczenia dyplomów i niezwłocznie zameldowałem się OCS w Newport w stanie Rhode Island. Szesnaście tygodni później razem z Joan przemieściliśmy się znowu do Coronado w Kalifornii, gdzie czekało mnie przeszkolenie w zakresie BUD/S (podwodnej dywersji) w Ośrodku Operacji Specjalnych Marynarki Wojennej.

Cały kurs BUD/S trwa sześć miesięcy, ale do legendy przeszła jego początkowa faza „przygotowania ogólnego”: pływanie na dwie mile na czas, biegi na cztery, sześć lub czternaście mil po miałkim piasku i jeszcze trudniejsze rzeczy. Maksymalny wycisk, codziennie przez siedem tygodni. W marynarce wojennej twierdzi się, „że ze względu na szczególnie wysokie wymagania wielu kandydatów zaczyna powątpiewać w słuszność swojej decyzji o rozpoczęciu szkolenia BUD/S”. Pewnego razu wraz z jednym z kumpli z zespołu zostaliśmy ukarani za wygłupy trzęsąc się z zimna w przybrzeżnej fali postanowił na znak solidarności z pozostałymi zainicjować grupowy taniec konga instruktorzy nakazali nam udawać „wieloryby wyrzucone na brzeg”. Musieliśmy leżeć twarzą w piasku, gdy fale zalewały nam głowy, i szybko wypluwać wodę z ust, zanim nadeszła kolejna fala. Oddychanie w takich warunkach było kwestią odpowiedniego wyliczenia czasu między falami. Piaszczysty brzeg okazał się przeklętym miejscem. Marnie z nami wtedy było.

Szósty tydzień naszego szkolenia nazywali „piekielnym”: 132 godziny błota, zimna i bólu, bez przerwy. My, kandydaci na komandosów, przebiegliśmy wtedy ponad dwieście mil i dostawaliśmy ostry wycisk przez dwadzieścia cztery godziny na dobę. W ciągu tych pięciu i pół dnia przespaliśmy łącznie może ze cztery godziny. Przyswajanie siedmiu tysięcy kalorii dziennie nie zapobiegło utracie wagi; pod koniec tamtego tygodnia „bieg” nie był już biegiem, tylko chaotycznym przemieszczaniem się na nogach z ponaciąganymi mięśniami i kolanami odmawiającymi posłuszeństwa.

Nasz kurs był cięższy od wielu innych. Zazwyczaj „piekielny tydzień” organizowano w bazie morskiej w Coronado i w jej pobliżu. Ale sześciotygodniowe ulewne deszcze na krótko przed próbą na początku lutego sprawiły, że zatoka San Diego i pobliskie wody oceanu były pełne ścieków, chemikaliów i wszystkiego innego, co spływało z Tijuany, oddalonej o dziesięć mil na południe. W tej sytuacji instruktorzy zabrali nas na zapasowy poligon morski na wyspie San Clemente zimną, niegościnną wysepkę sześćdziesiąt mil na zachód od San Diego, którą z wielkim naciąganiem można określić mianem „wsiowej”. Zapamiętałem San Clemente głównie z długotrwałego czołgania się po poletku porośniętym kaktusami. Wolałbym już chyba ścieki w Coronado.

Przez kolejne dni instruktorzy dogadywali nam, namawiając, żebyśmy zrezygnowali: wystarczyło poruszyć blaszanym dzwonkiem zawieszonym w obozie. W trakcie naszego kursu spasowało prawie stu ze 120 kandydatów. Wielu z tych, którzy odpadli, dokonało wielkich rzeczy w marynarce wojennej ale do SEAL nigdy się nie dostali. Ci, którym jakoś udało się przejść próbę, w swoim życiu już przed niczym się nie cofną.

Kiedy wróciłem do domu po „piekielnym tygodniu”, rodzice przysłali mi niezwykły prezent: statuetkę kowboja z brązu. Widniała na niej inskrypcja: „W niepisanym prawie prerii wytrwałość wciąż się liczy. Kiedy wstępuje się do pewnej grupy, jeździ się na koniu z jej znakiem. Prawdziwe zaangażowanie nie uznaje łatwych wyjść”. Taki etos z dumą podjąłem: miesiące z dala od domu, jeśli zajdzie taka potrzeba, spędzane na łasce żywiołów, wciąż w obliczu zagrożeń, widocznych i niewidocznych. Uwieczniony na posążku kowboj przeżył dzięki odwadze i sprytowi. Chronił tych powierzonych jego opiece. Przetrwawszy tamten tydzień, wiedziałem już, że moim piętnem będzie znak SEAL. Dostąpiłem jednego z największych życiowych zaszczytów.

Po tym szkoleniu pozostaliśmy w Coronado jeszcze tylko przez kilka tygodni. Joan zrezygnowała z pracy w miejscowej szkole podstawowej. A ponieważ byłem żonatym oficerem, mogłem zamieszkać poza bazą; nasze lokum w mieście stało się znane moim kolegom z kursu jako „hotel Tango”. Podczas tych ostatnich tygodni w Coronado Joan podchwyciła tradycję swojej matki, Włoszki, i przyrządzała całe mnóstwo lasagne dla komandosów z mojego kursu. Była z nas dwojga osobą bardziej towarzyską umiała z każdym nawiązywać przyjazne więzi i czyniła to. Przyprowadzała na obiady zakonnice, oficerów i nauczycieli ze swojej szkoły i rozmawiała z nimi do późnego wieczoru o wszystkim, od mody po filozofię. Choć byłem wyczerpany po dniach w błocie, uwielbiałem w domu czyścić swoje buty i przyglądać się, jak Joan bryluje w towarzystwie, póki nie byłem już w stanie powstrzymać senności.

Moja córka Sophia urodziła się 22 grudnia 1994 roku w Virginia Beach w Wirginii, jako pierwsze z siedmiorga wspaniałych dzieci, którymi obdarzył mnie los. Przeprowadziłem się tam, gdy zostałem przydzielony do 8. Zespołu SEAL rok wcześniej. Na chrzcie Sophii ksiądz kazał jej dziadkom zrobić znak krzyża na jej czole. Pamiętam, jak mój ojciec, przystojny sześćdziesięciotrzyletni pan, przeciągnął wielkim palcem po twarzyczce dziecka. Przyjechał z Michigan i wydawał się tak żywotny jak zawsze. Ale z jakiegoś powodu, kiedy go odprowadzałem, ciągle się z nim żegnałem. Ucałowałem go.

Tato, kocham cię powiedziałem. Brakuje mi ciebie i nie będę mógł się doczekać następnego spotkania z tobą.

Cztery dni później, 2 marca 1995 roku, Edgar Prince wyszedł z salonu jadalnego dla kierownictwa w siedzibie swojej firmy, wszedł do windy i tam dostał ciężkiego ataku serca. Pracownicy znaleźli go po kwadransie; próby reanimacji niczego już nie dały. Mój bohater odszedł.

W następnych dniach flagi w Holland powiewały opuszczone na znak żałoby do połowy masztu. W tym czasie firma Prince’a zatrudniała około 4500 osób. Pewna młoda inżynier pracująca w firmie powiedziała reporterowi miejscowej gazety: „Czułam się tak, jak gdybym należała do jego rodziny. Kiedy dowiedziałam się, że umarł, rozpłakałam się, chociaż nawet osobiście go nie znałam”. Ponad tysiąc ludzi zjawiło się na jego pogrzebie w Kościele Reformowanym w Holland. „Ed Prince nie tylko zbudował imperium napisał później Gary Bauer w liście do Rady Badań nad Rodziną. Stworzył królestwo”.

Podczas pogrzebu ojca rozmyślałem, jak widziałem go na chrzcie Sophii i o tym, jak Joan zapytała go, jak się czuje. „Cóż odpowiedział nie czuję się najlepiej”. Przyszło mi do głowy, że wtedy chyba dopiero drugi raz w życiu usłyszałem, jak ten wieczny optymista mówi coś takiego.

Wkrótce po nabożeństwie mama zwołała rodzinną naradę, aby omówić sprawy pokaźnego spadku, jaki pozostał po tacie. Byłem świeżo po kursie akcji poszukiwawczych i ratunkowych w Fallon w Newadzie. Poprosiłem przełożonego o urlop, a dwaj komandosi odwieźli mnie na lotnisko. Jednak nie było to zwyczajne podrzucenie kolegi; mama przysłała po mnie samolot: jedną z maszyn taty, średniej wielkości odrzutowiec, który wylądował w Fallon i podkołował w stronę nas trzech, stojących przy niewielkim terminalu. Nikt w SEAL nie wiedział, z jakiej rodziny się wywodziłem. I odpowiadało mi to; tak samo jak każdy inny musiałem sam zdobywać zaufanie i szacunek kolegów. Speszyłem się mocno na widok oznakowania na stateczniku samolotu, kończącego się wielkimi literami „EP”. Piloci zatrzymali maszynę i wyszli z kabiny.

Hej, Erik! zawołali.

Moi kompani zaniemówili. W końcu jeden z nich wydusił z siebie:

Gdybyś nie był w marynarce wojennej, to mógłbyś tak po prostu nie pracować?

Spotkałem się ponownie z komandosami z SEAL kilka dni później. Dwaj koledzy, którzy odwozili mnie do Fallon, utrzymali mój rodzinny sekret. A może się wygadali, ale nikt im nie uwierzył?

W 1994 roku wraz z 8. Zespołem SEAL wyruszyłem na Haiti w ramach sił wysłanych przez prezydenta Billa Clintona w celu odsunięcia od władzy generała Raoula Cédrasa. Dostaliśmy zadanie sporządzenia map plaż dla desantu i przeprowadzenia specjalnego zwiadu, choć sama akcja miała w gruncie rzeczy charakter misji pokojowej. Zapamiętałem powrót do domu w Norfolk prawie równie dobrze, jak czas spędzony na Haiti: okręt wpadł w strefę silnych północno-wschodnich wiatrów i był to mój pierwszy sztorm na pokładzie; trzeba było powiązać łańcuchami stoliki w mesie, żeby nie latały w powietrzu. Tamtej nocy wszyscy jedli posiłek złożony z masła orzechowego i galaretki, bo nie było szansy na ugotowanie czegokolwiek.

Potem, pod koniec 1995 roku, kiedy Jugosławia rozpadła się na wojujące ze sobą państwa, 8. Zespół SEAL skierowano do Bośni i Hercegowiny. Zburzone budynki i zasypane gruzami ulice różniły się bardzo od spokojnych miejsc, które niegdyś zwiedzałem razem z żoną. My, komandosi z SEAL, przeprowadzaliśmy akcje poszukiwania i ratowania zestrzelonych pilotów albo przeprowadzaliśmy bezpośrednie ataki na stacje radarowe.

Czas, który spędzałem za granicą, był trudny zarówno dla mnie, jak i dla Joan, zwłaszcza że w domu była nasza mała córeczka. Wtedy, w maju 1996 roku, spodziewając się naszego drugiego dziecka, Christiana, moja żona odkryła na swojej piersi zgrubienie. Miała wtedy 29 lat. Miałem za sobą pierwszy rok służby w SEAL, ale choć liczyłem na udział w nowych akcjach, to wiedziałem, że wkrótce w moim domu będzie dwójka dzieci, a ich matka podejmie walkę z rakiem. Dalekie wyjazdy nagle były wykluczone. Złożyłem podanie o zwolnienie z marynarki wojennej.

Tymczasem nie kończyły się rodzinne spory dotyczące przyszłości firmy taty. Ledwie nieco ponad rok od śmierci ojca razem z matką i siostrami odsprzedałem filię Prince Automotive korporacji Johnson Controls w Milwaukee za 1,35 miliarda dolarów, a pieniądze te przypadły biznesowym partnerom taty, udziałowcom spośród pracowników firmy, mojej matce, siostrom i mnie. Zatrzymaliśmy przedsiębiorstwo Prince Machine oraz korporację Lumir, zajmującą się nieruchomościami, i Wingspan Leasing, przedsiębiorstwo leasingu samolotów. Kierownictwo Johnson Controls przemianowało zajmujący teren ponad 70 tysięcy metrów kwadratowych kompleks budynków, wybudowany przez tatę w Holland, na Edgar D. Prince Technical Campus.

Mój ojciec stworzył coś wielkiego. Poszczęściło mi się i odziedziczyłem fortunę. Musiałem spożytkować mądrze.

Rozdział 2

Wielkie posępne bagna
1996–1998

Idea przedsięwzięcia, znanego potem jako Blackwater, narodziła się w pomieszczeniu dla pilotów oczekujących na start na lotniskowcu z lat sześćdziesiątych płynącym po Morzu Śródziemnym. Było to latem 1995 roku; 8. Zespół SEAL właśnie zakończył ćwiczenia na Adriatyku, szykując się do wsparcia misji wojsk NATO, mających odeprzeć serbskie wojska, które zaatakowały Srebrenicę w Bośni i Hercegowinie. Zajmowaliśmy się właściwie tylko szkoleniem: kilkutygodniowym w Newadzie, kilka następnych tygodni w Portoryko, potem w Missisipi, Indianie, Wirginii Zachodniej, Karolinie Północnej… Personel oddziałów specjalnych ćwiczy nieustannie, gdziekolwiek znajdzie ku temu miejsce. Kiedy czyjeś życie zależy od umiejętności błyskawicznej i prawidłowej oceny wydarzeń oraz szybkiego reagowania na wypadki, trening to nie jest coś, co można traktować beztrosko.

Ćwiczenia w Bośni nauczyły mnie dużo na temat wszechobecnych, nieefektywnych tras i terminarzy przerzutu wojsk problem taki dawał się coraz bardziej we znaki w całych siłach zbrojnych z powodu drastycznych cięć wydatków na obronę po upadku muru berlińskiego w 1989 roku i rozpadzie Związku Radzieckiego w 1991 roku. Misja naszego oddziału SEAL może i trwała pół roku, ale znajdowałem się poza domem przez dziesięć z poprzednich dwunastu miesięcy i w tym czasie tylko ćwiczyliśmy.

Takie cięcia budżetu wojska to powtarzający się motyw w amerykańskiej historii, sięgający jeszcze czasów wojny o niepodległość Stanów Zjednoczonych. Nasz kompleks militarny przechodzi rozbudowę w okresach konfliktów na świecie, a po ich zakończeniu powraca do formy „szczątkowej”. To kwestia priorytetów: „armaty czy masło” taka nieco uproszczona wykładnia sugeruje, że władze mogą wydawać pieniądze na cele obronne albo inwestować je z myślą o obywatelach, ale jedno wyklucza drugie. W październiku 1993 roku prezydent Bill Clinton podchwycił ten temat i bez ogródek oznajmił, czego się mogło spodziewać wojsko. W owym roku przedstawiony w Kongresie dokument Departamentu Obrony, zatytułowany „Analiza systemowa”, rozpoczynał się od słów: „Zimna wojna dobiegła końca. Związek Radziecki nie stanowi już zagrożenia, które kształtowało nasze decyzje w zakresie polityki obronnej przez cztery i pół dziesięciolecia które determinowało naszą strategię i taktykę, wielkość i struktury naszych sił zbrojnych, typy naszego uzbrojenia oraz skalę naszego budżetu obronnego”.

Nie było to błędne przekonanie i stanowczo uważam, że należy ukrócić niepotrzebne wydatki w sferze wojskowej. Ale skupiono się na niewłaściwych rzeczach, ponieważ równocześnie ze zmniejszeniem groźby wybuchu typowego konfliktu zbrojnego szybko narastało zagrożenie niekonwencjonalnymi atakami. Na pokładzie okrętu USS America rozmawialiśmy o fiasku misji pokojowej w Bośni, z której powodu znaleźliśmy się w Europie: Ratko Mladić, dowodzący armią bośniackich Serbów, i przywódca polityczny Radovan Karadzić zostali oskarżeni o zorganizowanie masakry ośmiu tysięcy Bośniaków bośniackich muzułmanów dorosłych i nieletnich, po zdobyciu Srebrenicy w lipcu 1995 roku. Międzynarodowy Trybunał Sprawiedliwości w Hadze oskarżył ich obu o ludobójstwo oraz „bezprawne więzienie, morderstwa, gwałty, tortury, bicie, grabieże i nieludzkie traktowanie ludności cywilnej; eksterminację politycznych przywódców, intelektualistów i osób wykształconych; bezprawne deportacje i wysiedlenia cywilów; bezprawne ostrzeliwanie osiedli cywilnych; bezprawne przywłaszczanie i grabież majątku trwałego i osobistego; niszczenie domów mieszkalnych i przedsiębiorstw oraz niszczenie miejsc kultu religijnego”. W momencie ukończenia pracy nad niniejszą książka ich procesy nadal się nie zakończyły.

Atak na Srebrenicę był odwetem za śmierć serbskich cywilów z rąk muzułmańskich bojówkarzy. Oddziały rozjemcze Narodów Zjednoczonych wcześniej już raz udaremniły wojskom Mladicia wtargnięcie do rejonu ogłoszonego przez ONZ „strefą bezpieczeństwa”, ale w lipcu mniej więcej sześćsetosobowy holenderski oddział Sił Ochronnych ONZ nie zrobił wiele dla powstrzymania Serbów, czego skutkiem były najokropniejsze zbrodnie popełnione w Europie po II wojnie światowej. W 1999 roku sekretarz generalny ONZ Kofi Annan przyznał: „Zabrakło woli zdecydowanego użycia sił powietrznych przeciwko serbskim atakom na strefy bezpieczeństwa oraz środków do odparcia ich [Serbów] na ziemi”. Wraz z resztą komandosów z SEAL uważałem, że temu wszystkiemu dałoby się zapobiec, gdyby tylko skierowano tam niezbyt duże siły pokojowe, złożone z żołnierzy amerykańskich jednostek specjalnych.

Pytanie tylko, gdzie miałyby one przećwiczyć przeprowadzenie podobnej operacji. Od 1989 do 1997 roku cięcia w budżecie Departamentu Obrony doprowadziły do zredukowania o 32 procent amerykańskiego personelu wojskowego w służbie czynnej i o 28 procent ludzi zatrudnionych w „infrastrukturze” działalności takiej jak programy szkoleniowe. Doszło do zamknięcia ponad stu baz wojskowych. Strzelnice i poligony zostały objęte tak drastycznymi cięciami, że personel różnych formacji sił zbrojnych dosłownie wchodził tam sobie nawzajem na głowy. Pewnego razu, w 1995 roku, my komandosi z SEAL ćwiczyliśmy na blisko kilometrowej strzelnicy w Camp Butner, poligonie Gwardii Narodowej w Karolinie Północnej, w odległości zaledwie niecałych dwustu metrów od doskonalących się w strzelaniu snajperów z sił specjalnych wojsk lądowych, na lewo od nas. Było to sprzeczne z wszelkimi przepisami bezpieczeństwa na poligonach strzeleckich ale po prostu nie było innego odpowiedniego miejsca do takich ćwiczeń.

Utyskiwaliśmy, że SEAL upycha się w takich miejscach jak Camp Butner tylko dlatego, że nie mamy własnego ośrodka ćwiczebnego. Nie mieliśmy ani otwartych, ani zamkniętych strzelnic, ani też symulatorów okrętowych. Polecieliśmy do Wirginii do zajmowanego przez armię Fort Pickett na szkolenie w zakresie działań lądowych, a stamtąd do bazy morskiej w Portoryko w celu ćwiczenia nurkowania i akcji podwodnych, następnie do obozu Gwardii Narodowej w Indianie na trening snajperski, a później gdzie tylko się dało na ćwiczenia w skokach spadochronowych. A kiedy tylko znaleźliśmy się w którymś z tych miejsc, przepadało przydzielone nam „okienko” albo pojawiał się jakiś oficer odpowiadający za bezpieczeństwo i informował, że nie ma w pobliżu ambulansu albo obsługa danej bazy nie potrafiła nam powiedzieć, na jakiej częstotliwości miały pracować nasze urządzenia radiowe. Czasami przelatywało stado jakiegoś zagrożonego wyginięciem gatunku ptaków i wtedy wszystko trzeba było przerwać. Zdarzało się, że wojskowi oficerowie nie zjawiali się na ćwiczeniach, ponieważ padało. „Nie miałem pojęcia, chłopaki, że chcieliśmy przemoknąć”, mówili wtedy.

Wszystkie te przejazdy i przeloty oznaczały marnotrawienie dolarów podatników i strasznie irytowały młodych żonkosiów i ojców, takich jak ja. Na takich ćwiczebnych wyjazdach w teren nieustannie myślałem o Joan i o naszej małej Sophii oraz o następnym dziecku w drodze i o naszej przyszłości. Służba w SEAL odmieniła moje życie, ale pod koniec 1996 roku zastanawiałem się, co będzie dalej. Zaczytywałem się w Enterpreneurs Are Made Not Born (Nikt się nie rodzi przedsiębiorcą), biznesowej książce Lloyda Shefsky’ego, zawierającej rady takich ludzi sukcesu, jak Bill Gates czy twórcy firmy lodziarskiej „Ben and Jerry”. W publikacji tej wychwalano podejmowanie ryzyka i odrzucanie utartych przekonań. I na pokładzie USS America powiedziałem kolegom z oddziału, że chciałbym otworzyć światowej klasy ośrodek szkoleniowy po zakończeniu służby, w bezpośrednim pobliżu naszej bazy w Norfolk, gdzie personel jednostek specjalnych mógłby korzystać z wszystkiego, czego tylko potrzebował.

W istocie tylko ćwiczyłem się wtedy, aby sprostać prawdziwemu zadaniu, jakim było, o czym wiedziałem, przekonanie do tego mojej żony. Często pisywałem do Joan listy z terenu, a ona zawsze prezentowała zdrowy rozsądek. „Kiedy czytałem książkę [Shefsky’ego], nabrałem wiary w możliwość rozkręcenia interesu napisałem do niej w listopadzie 1995 roku. Ta książka zachęca czytelników, żeby sporządzili listę wymarzonych firm, które chcieliby kiedyś założyć. Mnie jednak ciągle chodzi po głowie tylko otwarcie ośrodka ćwiczebnego”.

Taki ośrodek, nieco na zachód od Williamsburga w Wirginii, argumentowałem, mógłby zaoferować usługi komandosom z SEAL, policji stanowej z Wirginii, snajperom piechoty morskiej z Quantico, a także pracownikom CIA i członkom zespołów SWAT. Mógłbym zatrudnić jakiegoś oficera w stanie spoczynku, aby pokierował tym ośrodkiem, a sam nie musiałbym tam codziennie przebywać od dziewiątej do piątej. Cięcia na wydatki militarne spowodowały, że władze prawie błagalnie namawiały do współpracy podobne ośrodki z sektora prywatnego dotyczyło to zwłaszcza zindywidualizowanego szkolenia członków jednostek specjalnych, którzy sami w sobie stanowić mieli „broń”, w odróżnieniu od konwencjonalnych formacji wojskowych, traktujących żołnierza jako technika obsługującego uzbrojenie. Oddziały SEAL od dawna były na tyle specjalistyczne, by większość wojskowych strategów martwiła się o nie, i na tyle mało kosztowne w utrzymaniu, aby zainteresować polityków, którym chodziło o kierowanie funduszy na zakupy wielkich okrętów wojennych i samolotów za miliardy dolarów. Ale liczyło się to, że w okresach drastycznych cięć wydatków obronnych nieduże jednostki takiej SEAL mogły odegrać ważniejszą rolę, a ich szkoleniu nadano by większe znaczenie.

Przyznaję otwarcie, że nie chodziło mi o ponowne wynalezienie prochu: jak ktoś chce biegać w maratonach, to kluby, w których można poćwiczyć. Ktoś chce zostać pilotem? Zapisuje się wtedy do szkółki lotniczej. Jeżeli w grę wchodzi wszelkiego rodzaju elitarne szkolenie wojskowe, to logiczne, że potrzebne jest miejsce do jego odbycia. Niektórzy mówili mi, że to zbyt prosty pomysł, że sami zajęliby się czymś takim, gdyby nie brak kapitału.

Ja miałem szczęście. Moim rodzicom zależało, żebym nauczył się zarządzania i ciężkiej pracy, więc w pierwszym testamencie taty był zapis, że nie odziedziczę spadku przed trzydziestym rokiem życia. Ojciec zmienił jednak testament, kiedy wstąpiłem do SEAL jak stwierdził, zniosło to wszelkie powody, by powątpiewać w moją pracowitość i zdolności do poświęceń. Tak więc nawet w wieku 26 lat pieniądze nie stanowiły dla mnie problemu.

Myślę, że na wszystko wystarczy niecały milion powiedziałem Joan. Jeśli będziemy wynajmować ten ośrodek przez czterdzieści tygodni w roku, to zarobimy na tym dwieście tysięcy dolarów brutto rocznie.

Uznała, że brzmi to rozsądnie, choć nie jestem do końca przekonany, że w pełni zrozumiała cały ten zamysł. Joan nie interesowała się bronią i nigdy nawet nie była w ośrodku takim jak ten, o którym opowiadałem. Ale wiedziała, że nie brak mi zapału, umiejętności oraz jasnej wizji tego, co chcę osiągnąć.

Okazało się, że nie miałem pojęcia, w co się pakuję.

Rozmyślając o ojcu i o tym, jak prowadził firmę Prince Manufacturing, pojmowałem, że uruchomienie własnego interesu będzie wymagało zatrudnienia zgranego zespołu fachowców ludzi będących nie tylko ekspertami w danej dziedzinie, ale także oznaczających się zdeterminowaniem i wytrwałością, większości ludzi brakuje tego. Wspominałem swoje szkolenie w SEAL oraz długie godziny spędzane przez 8. Zespół na strzelnicach w dążeniu do perfekcji naciskaliśmy spust broni, palce pokrywały się bąblami i krwawiły. Byłem gotowy w taki sam sposób budować swoje przedsiębiorstwo, a grono moich pracowników musiało to rozumieć. Pierwszymi ludźmi, których ściągnąłem, byli Al, Jim i Ken.

Al Clark był na początku lat dziewięćdziesiątych starszym instruktorem obsługi broni z SEAL w Virginia Beach jednym z najlepszych, jakich znałem i podzielał moje wizje dotyczące planowanego ośrodka. Od dawna chciał zorganizować własny ćwiczebny ośrodek strzelecki, ale brakowało mu na to środków finansowych. Al był świetnym kandydatem do pokierowania naszym programem szkoleniowym.

Następnie namówiliśmy Jima Deharta, człowieka, który poświęcił piętnaście lat na projektowanie strzelnic dla wojska, na opracowanie planów zamkniętych strzelnic dla nas. Znał się na wykresach i schematach, inżynierii elektrycznej, a nawet na hydraulice. Żartowałem, że w razie ataku apokaliptycznych stworów Jim będzie pierwszą osobą, której zlecę uruchomienie oświetlenia i wzniesienie zapór. Jim miał fenomenalne pomysły i, co równie ważne, potrafił wykombinować, jak wprowadzić je w czyn oszczędnymi środkami.

Ken Viera, były komandos z SEAL, który dowodził różnymi akcjami tej formacji na całym świecie i wcześniej był moim instruktorem w 8. Zespole, zgodził się zostać głównym menedżerem. Znajdowałem wspólny język z tym chudym długodystansowcem, gdyż był zdyscyplinowany, skupiony i emocjonalny. Nie należał do zrelaksowanych gości. Ja też się do nich nie zaliczam. Ale okazał się świetny w prowadzeniu interesów, a także z zapałem konkurował z innymi w południowych zaprawach fizycznych, jakie organizowaliśmy w Blackwater. Systematycznie w nich uczestniczył, ciągnąc opony, pchając samochody albo jeżdżąc po moczarach na rowerze górskim, nawiązując koleżeńskie relacje z każdym, kto chciał stanąć z nim w szranki, zupełnie jak mój ojciec niegdyś w Holland.

Po wyselekcjonowaniu tej ekipy zajęliśmy się wyszukiwaniem miejsca na nasz ośrodek, posługując się mapami i kompasem, zakreślając kręgi, których promień oznaczał czterogodzinną jazdę samochodem od głównych baz wojskowych w okolicach. Pierwszą z nich była baza marynarki wojennej Little Creek w Virginia Beach, w której stacjonowały zespoły SEAL 2., 4., 8. i 10.

Innymi punktami odniesienia było parę baz w Karolinie Północnej. Camp Lejeune, baza piechoty morskiej na południe od Jacksonville, to „dom” II Sił Ekspedycyjnych Marines, 2. Dywizji Piechoty Morskiej, 2. Grupy Logistycznej Piechoty Morskiej oraz innych jednostek bojowych. Natomiast w należącym do wojsk lądowych Fort Bragg koło Fayetteville znajdowały się kwatery Dowództwa Operacji Specjalnych i 82. Dywizji Powietrznodesantowej.

Znaczenie miał łatwy dojazd do Wirginii i umiejscowionego tam ośrodka szkoleniowego dla agentów CIA, często nazywanego „Farmą”. I wreszcie liczyła się odległość od Waszyngtonu, centrum federalnych agencji wojskowych i policyjnych.

Wszystkie te punkty zbiegały się na mapie w samym środku największego kompleksu militarno-przemysłowego na świecie. Wykreślone kółka zazębiały się tuż koło granicy Karoliny Północnej, w pobliżu dziesięciotysięcznego miasteczka Moyock, na wschodnim skraju bagiennego obszaru, znanego jako Great Dismal Swamp, czyli „wielkie posępne bagna”.

W naszych planach ośrodek miał być czymś w rodzaju poligonu skrzyżowanego z klubem towarzyskim dla personelu sił specjalnych. Klienci mogli zawczasu zamawiać organizowanie wszelkich kursów ćwiczebnych, a odpowiedni sprzęt i asysta czekałyby już na nich na miejscu. Zamierzaliśmy urządzić siedem wydzielonych terenów strzeleckich z wysokimi żwirowymi wałami, tłumiącymi odgłosy i zatrzymującymi niecelne pociski, wyznaczyliśmy pole na trawiasty pas startowy oraz specjalny tor do trenowania szybkich pościgów oraz „manewrów defensywnych” stosowanych w przypadku, gdy konwój wpada w zasadzkę. Barak zapewniał miejsce noclegowe dla 70 osób. A pobliska siedziba firmy przypominać winna dom myśliwski, z drewnianym obramowaniem i wysokimi kamiennymi ścianami oraz wielkim paleniskiem w środku, przy którym mogli się gromadzić ludzie po dniu na strzelnicy. Takie rozwiązania mi odpowiadały; nie zamierzaliśmy nikogo odsyłać w odległe regiony. Ten wycinek Karoliny Północnej był moim „wymarzonym poletkiem”.

Kupiłem trzy tysiące sto akrów ziemi ponad dwanaście kilometrów kwadratowych gruntów, czyli na tyle dużo, by nie wydostała się za jego granice jakaś zabłąkana kula za 900 tysięcy dolarów. Kopanie dołów na fundamenty zaczęło się w czerwcu 1997 roku i od razu konieczne okazały się zaradność i pomysłowość. Okolica była odstręczająca: po wycince drzew z poprzedniego roku pozostał nieco księżycowy krajobraz pniaków i splątanych gałęzi, w których zamieszkały komary i różne jadowite stworzenia. Zabijałem węże za każdym z pierwszych dwunastu razy, kiedy wchodziłem na teren. Panował nieznośny upał.

Gdy miejscowa firma budowlana zajęła się przygotowywaniem strzelnic i sztucznego jeziora, nasz mały zespół instalował kanały przepustowe, wytyczał nowe drogi i stawiał słupy z sosnowych bali, które miały podtrzymywać druty sieci elektrycznej. Takie wstępne roboty na miejscu potrwały około dziewięćdziesięciu dni i wtedy przyszło nam obmyślić nazwę dla tego miejsca. „Taktyczne Centrum Strzeleckie Hampton Roads” bo taka nazwa miała początkowo najwięcej zwolenników, brzmiało profesjonalnie, ale i dosyć sztywno. „Tidewater Institute for Tactical Shooting” miała sens, ale jej akronim TITS („Cyce”) raczej by nam zaszkodził w interesach. Nieco później, gdy brnęliśmy wśród wykopanych rowów, a czarne błoto oblepiało buty i maszyny, stwierdziliśmy, że w każdym nowym dole zbiera się uporczywie zabarwiona torfem czarna woda.

Czarna woda… Blackwater. Zgodziliśmy się, że to odpowiednia nazwa.

Tymczasem już po niewielu dniach od wbicia w ziemię sosnowych słupów zostały one obsikane przez wielkie czarne niedźwiedzie, znaczące w ten sposób swoje terytorium, co zwierzęta te czyniły już na długo przed tym, zanim Europejczycy zasiedlili Amerykę. Teraz objęliśmy ten wycinek lądu w posiadanie, a przejęte dziedzictwo posłużyło nam za logo: była nim niedźwiedzia łapa na tle stylizowanych nitek siatki karabinowego celownika.

Skład naszego zespołu został dopełniony przez Gary’ego Jacksona. Gdyby dwaj marynarze z SEAL nie wdali się w rozróbę, pewnie nigdy bym się z nim nie poznał. W 1993 roku byłem chorążym w marynarce wojennej, tak zwanym O1, oficerem pobierającym najniższe uposażenie. Jak większość oficerów z SEAL, wykonywałem „drugorzędne zadania” tak we flocie określano nudną robotę administracyjną. Wiele z moich obowiązków polegało na pomocy w dochodzeniach prowadzonych przez wojskowe biuro śledcze (JAG), a kiedy poznałem Jacksona, dostałem zadanie zbadania okoliczności pewnej bójki, do której doszło w bazie morskiej w Brunswick w stanie Maine. Grupa marynarzy ćwiczyła się tam w „szkole przetrwania, uników, stawiania oporu i ucieczki”, w której uczono, co robić, gdy ktoś znajdzie się za nieprzyjacielskimi liniami albo będzie przesłuchiwany jako jeniec. Tamtych dwóch raczej na pewno nie nauczono, że nie należy wszczynać bójki z komandosem z SEAL przed klubem dla żołnierzy i całej trójce groziła kara dyscyplinarna. Jackson był chorążym sztabowym w koszarach przydzielonych SEAL.

Jackson, urodzony w Wielkiej Brytanii naturalizowany Amerykanin, starszy ode mnie o dziesięć lat, spędził w SEAL dwie dekady. Pamiętam, jak mówił mi pewnego razu, że właściwie na początku lat siedemdziesiątych nie wstąpił do marynarki wojennej z własnego wyboru, tylko znalazł się we flocie w rezultacie tego, że coś tam przeskrobał jako uczeń szkoły średniej w Tennessee. Sprawa znalazła się w sądzie, jak opowiadał, a sędzia oznajmił mu: „Nie mogę cię zamknąć w więzieniu na cały rok ale na pewno mogę cię wsadzić na jedenaście miesięcy i dwadzieścia dziewięć dni. Ale możesz też porozmawiać z człowiekiem w granatowym mundurze w pokoju na zapleczu, który rekrutuje do marynarki. Twój wybór”.

Wiedziałem też, że Jackson zna się dobrze na komputerach, w latach dziewięćdziesiątych była to wciąż jeszcze rzadka umiejętność. Nie wiem, jakie wrażenie zrobiłem na nim w czasie naszego spotkania w Brunswick, ale Jackson pamiętał moje nazwisko jeszcze ponad dziesięć lat później, kiedy Viera zaproponował, żeby wpadł do lokum budowanego w Moyock. Po dwudziestu trzech latach w marynarce Jacksonowi niewiele już brakowało do odejścia na emeryturę. Zaintrygowany naszym biznesplanem, na poczekaniu stworzył niewyszukaną stronę internetową firmy Blackwater na swoim przenośnym komputerze pokaźnych rozmiarów. Nadeszła pocztą na trzyipółcalowej dyskietce. Jak na dzisiejsze standardy, tamta dawna strona przypominała archaicznego Forda Model T wśród nowoczesnych wozów terenowych jest czymś, na widok czego zaśmiewamy się z nutą nostalgii. Ale wtedy byliśmy pod wrażeniem takiego wyczynu i w 1998 roku Jackson, kiedy tylko odszedł z floty, podjął pracę u nas.

Gdy oczyściliśmy moczary z zarośli, nasze ambicje wzrosły. Blackwater Lodge and Training Center oficjalnie otworzyło swoje podwoje 15 maja 1998 roku i było największym terenem strzeleckim w Stanach Zjednoczonych. Stworzyliśmy jedyną prawie dwustumetrową strzelnicę na Wschodnim Wybrzeżu USA. Postawiliśmy też nowy typ zadaszonej strzelnicy, ciężki budynek ze stali z przesuwanymi wewnętrznymi drzwiami i ścianami działowymi, które pozwalały na dowolne przearanżowanie wnętrza, wraz z podwyższoną platformą obserwacyjną dla instruowania i oceniania szkolonych. Przygotowaliśmy nawet dwudziestoakrowe sztuczne jezioro do ćwiczeń w morskich akcjach specjalnych, umożliwiające trenowanie zdobywania i zajmowania statków i okrętów za sprawą wspinaczki po burcie, desantu ze śmigłowca, a nawet przez nurków. Teren ośrodka powiększył się dwukrotnie, do sześciu tysięcy akrów niemal połowy obszaru Manhattanu. I zainwestowałem w to wszystko jeszcze ponad sześć milionów dolarów z własnych pieniędzy… a potem, początkowo, prawie nikt się do nas nie zgłaszał, czasami przez wiele kolejnych dni.

Na samym wstępie zawarliśmy jeden niewielki kontrakt: na ćwiczenia 1. Zespołu SEAL, jak na ironię z Kalifornii, za 25 tysięcy dolarów. Marynarka wojenna zapłaciła kartą kredytową i całe szczęście, bo półtoraprocentowy bonus za płatność kartą wart był większej gotówki. Nie stać nas było na czekanie przez miesiąc a czasem przez trzy miesiące na rządowy czek, ponieważ już i tak musieliśmy wcześniej odsyłać do domu pracowników. Jackson starał się zareklamować naszą firmę na pokazach strzeleckich ale nic z tego nie wychodziło, gdyż nie miał porządnego stoiska. Jego żona wpadała do nas i pomagała w prowadzeniu ksiąg rachunkowych.

Trzeba zrozumieć, że przedsięwzięcie Blackwater nie miało niewyczerpanego zasobu gotówki, z którego mogło korzystać. Poczyniłem znaczne inwestycje, żeby uruchomić firmę, ale na samym początku dogadałem się z Joan, że bez względu na to, co się wydarzy, nie naruszę pieniędzy odkładanych w funduszach na studia dla dzieci. Menedżerowie w Moycok musieli się trzymać określonego budżetu i rozumieli, że oczekuję od nich, załatwią trzy sprawy płacąc za dwie. Na szczęście Jackson umiał zaoszczędzić na wszystkim.

Ogłosiliśmy zapisy na kursy bezpiecznego obchodzenia się z bronią palną dla miejscowych myśliwych, żeby robić cokolwiek. Wpływy Blackwater wyniosły w tym pierwszym roku działalności około 400 tysięcy dolarów, a pochodziły głównie ze szkolenia stacjonujących w okolicach oddziałów policyjnych i zespołów SWAT z FBI.

Tymczasem moje życie rodzinne wiązało się ze zmaganiami innego rodzaju. Niedługo po tym, jak w 1996 roku wystąpiłem z marynarki wojennej, Joan podjęła długotrwałą walkę z rakiem wychodząc z niej zwycięsko, przynajmniej na jakiś czas. W 1997 roku przenieśliśmy się z naszą powiększającą się rodziną z powrotem do Michigan, żeby być bliżej krewnych. Tam objąłem stanowisko prezesa firmy Prince Machine i odbywałem regularne loty swoją jednosilnikową awionetką do Karoliny Północnej, aby nadzorować rozwój Blackwater. Ale w tym samym roku, w którym Joan spodziewała się naszego trzeciego dziecka, lekarze wydali złowieszczą prognozę. Mówili o tym, jak to podwyższony poziom estrogenu u ciężarnej zagraża ponownemu pojawieniu się guzów nowotworowych. Zalecili radykalne rozwiązanie.

Joan powiedział jej jeden z lekarzy musimy doprowadzić do przerwania pani ciąży.

A kiedy wznowię? zapytała na to sarkastycznie. Joan za żadne skarby nie zgodziłaby się na aborcję, a nasza druga córka, Isabella, urodziła się we wrześniu 1997 roku.

Pięć miesięcy później znowu wykryto u niej raka piersi. Joan przeszła operację, a potem chemioterapię i naświetlania. Uprzedzono nas, że jej długie jasne włosy które pamiętam ze zdjęć, zanim jeszcze poznałem wypadną w czasie tego leczenia. Pojechałem z Joan do pewnego salonu fryzjerskiego w Beverly Hills, gdzie ścięła je krótko. Płakała przy tym; fryzjerka też.

Rankiem 10 maja 1998 roku te zapowiedzi się potwierdziły. Włosy Joan zaczęły wypadać garściami. Przyleciałem z obozu Blackwater, żeby spędzić weekend w Michigan razem z nią i dziećmi, a tamtego niedzielnego przedpołudnia Joan poprosiła mnie, abym zgolił resztę jej włosów. Nie zapomnę tamtego dnia: było to w Dniu Matki. Wtedy ja też płakałem.

Rozdział 3

Columbine, USS Cole i rak 1999–2001

Kiedy rozkręcaliśmy interes, Gary Jackson oszacował, że działając na pełnych obrotach Blackwater może przynosić roczny dochód w granicach aż 1,7 miliona dolarów. Było to wielokrotnie więcej od moich początkowych założeń; faktycznie nie mieliśmy pojęcia, ile tak naprawdę zarobimy. Jednak dość prędko przekonaliśmy się o tym. Nasz mały zespół harował po osiemnaście godzin na dobę, siedem dni w tygodniu, tak jak niegdyś czynił mój ojciec, próbując stworzyć firmę. Znalazłem osobliwą pociechę w fakcie podążania śladami ojca i w tym, że praca odciągała moje myśli od choroby Joan – choć w tym czasie doszły w Blackwater do głosu, jak to nazywaliśmy, „filozoficzne rozbieżności”.

Personel, który zatrudniliśmy, znał się dobrze na militarnych operacjach specjalnych, ale miał dużo mniejsze doświadczenie w prowadzeniu interesów. Przy wszystkich swoich uzdolnieniach przedstawiciele wojskowej elity niekoniecznie wiedzą, jak podnieść wydajność firmy, jak ograniczyć ponoszone koszty albo wyeliminować opóźnienia w dostawach zaopatrzenia. Rozumieliśmy, że podobne problemy osłabiały inne duże przedsiębiorstwa, z którymi zawieraliśmy umowy, a które zatrudniały tłumy generałów i pułkowników tylko dlatego, że ich nazwiska były znane. Ale w nowym przedsięwzięciu, takim jak Blackwater, wiedziałem, że szybkie przejście od myślenia wojskowego do biznesowe zadecyduje o losach firmy.

Viera i Jackson potrafili się przestawić i chwała im za to. Niektórym innym, na przykład Clarkowi, gorzej poszło znalezienie sobie odpowiedniej roli i podjęcie zadań w ramach zespołu i ostatecznie odeszli z firmy w tym trudnym okresie.

Ci, którzy w niej zostali, pojmowali jedno bardzo jasno: musieliśmy wykombinować, jak zacząć zarabiać. Dehart rozpoczął od tarcz strzelniczych.

Kursy, które zaplanował, miały służyć testowaniu refleksu strzelców, a ruchome cele miały oznaczać nieprzyjaciół oraz przypadkowych cywilów. Szkoleni mieli w ułamku sekundy ocenić, do których strzelać, a do których nie. Sprzyjało to zachowaniu precyzji w sytuacjach, gdy do głosu dochodzi adrenalina, i uczyło obiektywnej oceny zdarzeń – lecz przy tym niszczyło sprzęt. Łańcuchy, tory, zawiasy i sworznie – a wszystko to z ciężkiej stali – wprawiały cele w ruch. Nasi klienci ćwiczyli tak intensywnie, że nawet najdroższe urządzenia tego typu, jak Action Targets za 12 tysięcy dolarów, po niewielu miesiącach zamieniały się w podziurawiony kulami złom. A producenci raczej nie dawali gwarancji na zniszczenie ich sprzętu przez komandosów. „Ćwicz ostro albo nie ćwicz wcale” – tak brzmiało nasze motto, ale zarazem nadmiernie obciążało firmowy budżet.

Na szczęście Dehart znalazł rozwiązanie. Zaprojektował nowy system celów, o nazwie BEAR, ze stali Hardox 500, czyli stopu stosowanego w łyżkach koparek i transporterach opancerzonych piechoty. BEAR składał się z tuzina obracających się tarcz, uruchamianych za pomocą specjalnego komputera albo pilota.

Potem stworzył zmodyfikowane „drzewo strzelnicze”, z sześcioma stalowymi tarczami, przemieszczającymi się po trafieniu w nie z jednej strony centralnie umiejscowionego trzpienia na drugą. Dwóch szkolonych mogło jednocześnie do nich strzelać; pierwszy, który trafił we wszystkie z tych tarcz, wygrywał. Przypominało to nieco rodzaj gry w piłkę na uwięzi.

Wynalazki Deharta wzbudziły taki entuzjazm, że wszyscy, którzy ćwiczyli w Moyock, chcieli je zabrać ze sobą. Wkrótce na terenie przy naszym budynku mieszkalnym stanął metalowy barak, w którym cięto i spawano opatentowane przez Blackwater systemy ćwiczebne – od osobnych tarcz strzelniczych w kontenerach po pneumatyczne, wyskakujące cele. Sprzęt taki zapewniał nam połowę dochodów w początkowym okresie. Pomysły Deharta – a nie szkolenie, jak to pierwotnie zakładaliśmy – uchroniły Blackwater od poważnych trudności finansowych.

Stopniowo, gdy trzymaliśmy się na powierzchni dzięki sprzedaży celów do strzelania, zaczęły popłacać handlowe uzdolnienia Jacksona. Pod koniec swojej kariery w marynarce Jackson dowodził operującym na Karaibach plutonem, który zajmował się zwalczaniem przemytu narkotyków, a znajomości, które wtedy pozawierał, przydały nam się w 1999 roku. Ludzie ze Straży Wybrzeża, których poznał, pytali, czy Blackwater mogłaby przeszkolić strzelców wyborowych z nowej śmigłowcowej taktycznej eskadry przechwytującej (HITRON). Jednostka ta miała bazę w Jacksonville na Florydzie i była pierwszą w kraju formacją policyjną upoważnioną do atakowania celów z powietrza. W tym czasie, jak oceniano, Straż Wybrzeża zatrzymywała niespełna 10 procent narkotyków przemycanych do USA drogą morską, a śmigłowce typu Stingray z prędkością przelotową ponad 200 km/h okazały się optymalnym sprzętem dla tej formacji. Ale unieruchomienie wrzecionowatych, szybkich łodzi przemytników – wiążące się z przechwyceniem towaru i ujęciem przemytników – to coś o wiele trudniejszego od zniszczenia tych jednostek pływających. Straż Wybrzeża chciała, abyśmy nauczyli jej strzelców technik SEAL, przydatnych w niszczeniu zaburtowych silników z karabinów kalibru 12,7 mm o znacznej sile rażenia.

Był to w owym czasie nasz pierwszy tajny kontrakt – i prawdziwy krok naprzód dla niewielkiej firmy szukającej możliwości rozwoju. Bardzo szybko odkryliśmy, że czymś, co potrafimy dużo lepiej od innych, jest wyciąganie wniosków z aktualnych wypadków i wynajdywanie kreatywnych rozwiązań problemów pojawiających się na świecie. Niestety, w 1999 i 2000 roku dwa wydarzenia uwypukliły pilne problemy tego rodzaju, które wymagały rozwiązania.

Tuż po godz. 11.00 we wtorek 20 kwietnia 1999 roku, Eric Harris i Dylan Klebold wnieśli cały arsenał strzelb, broni samopowtarzalnej oraz bomb chałupniczej roboty do budynku szkoły średniej w Columbine, nieco na południe od Denver. W trakcie jednej z najbardziej krwawych masakr dokonanych w szkołach w historii USA obaj ci nastolatkowie przez 49 minut chodzili po budynku, zabijając trzynaście osób, nim wreszcie sami się zastrzelili. Po tej rzezi opinia publiczna wskazywała na możliwe podłoże owego dramatu – zażywanie środków antydepresyjnych przez młodzież, słuchanie przez nią rocka gotyckiego i innej agresywnej muzyki – ale wiele z tych wniosków okazało się bezpodstawnymi domysłami. Zespół Blackwater dostrzegł w tym wydarzeniu coś zupełnie innego.

Zwróciliśmy uwagę na fakt, że ponad siedemdziesięciu pięciu policjantów otoczyło gmach szkoły do czasu, zanim zabójcy odebrali sobie życie, a jednak upłynęły aż trzy godziny, nim ktokolwiek wtargnął do tego budynku i natknął się na zwłoki. Podobno w trakcie feralnego dnia na miejsce przybyło tysiąc ludzi z czterdziestu siedmiu różnych formacji policyjnych i większość z nich nie otrzymała żadnych zadań od obecnych tam zwierzchników. Ubolewano nad śmiercią nauczyciela Dave’a Sandersa, ostatniej z piętnastu ofiar, postrzelonego o 11.26, który wykrwawił się w sali lekcyjnej, zanim sanitariusze dotarli do niego prawie cztery godziny później. Jasne było, że zespoły SWAT potrzebowały lepszego przeszkolenia na wypadek powtórki takiego incydentu. Tradycyjna taktyka zabezpieczenia objętego zagrożeniem obszaru i czekania na przybycie „kawalerii” – zamiast natychmiastowego wdarcia się do budynku i unieszkodliwienia zamachowców – najwyraźniej zawiodła w sytuacji, gdy zabójcy nie wzięli zakładników.

Blackwater miała na swoim terenie strzelnicę o powierzchni piętnastu tysięcy stóp kwadratowych, która przypominała miasteczko, z wybrukowanymi uliczkami i zabudowaniami wyposażonymi w wideokamery. Było tam możliwe szkolenie w warunkach zbliżonych do tych w miastach. Konsultowaliśmy się z Krajowym Stowarzyszeniem Oficerów-Taktyków (NTOA), niezarobkową organizacją, założoną jeszcze w 1983 roku w celu nadzorowania programów szkoleniowych dla patroli policyjnych i personelu jednostek specjalnych w całych Stanach Zjednoczonych. W ciągu sześciu tygodni od strzelaniny w Columbine na terenie Blackwater stanął podzielony na szesnaście pomieszczeń budynek ze stali, który pozwalał na ćwiczenie prowadzenia ostrzału we wnętrzach, a nawet użycie materiałów wybuchowych stosowanych podczas „dynamicznego wchodzenia do akcji”. Podczas ćwiczeń rozbrzmiewały odgłosy urządzeń alarmowych i nagrane krzyki ludzi. Nazywaliśmy ten masywny budynek „R U Ready High School” („uczelnią przygotowawczą”).

NTOA obiecało 50 tysięcy dolarów na tę budowę – ale ostatecznie nie przekazało tych pieniędzy. W tej sytuacji sfinansowaliśmy cały projekt sami, licząc, że kiedy budynek będzie gotowy, zgłoszą się jednostki specjalne, by się w nim doszkalać. Było to nasze kolejne ryzykowne, z punktu widzenia biznesowego, działanie.

We wrześniu 1999 roku NTOA wysłało do Moyock czterystu członków formacji SWAT. Zaangażowaliśmy statystów, którzy grali uczniów zalanych krwią i wzywających pomocy. W szkolnych plecakach znajdowały się atrapy bomb; „zamachowcy” chowali się pośród „uczniów” w oczekiwaniu na policję. Celowo zaaranżowaliśmy taką naturalistyczną scenerię – co wytykali nam krytykanci, twierdząc, że bezdusznie żerujemy na tragedii, aby promować swoją firmę. Nic nie zrozumieli. Jeden z reporterów tak opisał naszą pracę: „Ktoś musi znać się na rzeczy w razie, gdyby doszło do rozegrania się najgorszego scenariusza”.

Upozorowane obrażenia – „odlewy”, jak to się mawia w żargonie lekarskim i wojskowym – odgrywały wiodącą rolę we wpajaniu szkolonym poczucia śmiertelności i konieczności wykonania powierzonego zadania. Wprowadzenie takiego psychologicznego komponentu skutkowało czymś, co nazywamy „pełną kompetencją”. Tak trudnych ćwiczeń ich uczestnicy – policjanci okręgowi i stanowi – nigdy wcześniej nie odbywali. Larry Glick, naczelny dyrektor NTOA, tak opisał później pierwszą wizytę swojego zespołu w siedzibie Blackwater: „Nie było poklepywania po plecach ani imprezy po zakończeniu symulacji. Kilku oficerów mówiło nam, że nie wierzą, aby takie koszmary mogły się rozgrywać, a co dopiero, że ktoś ich będzie na nie przygotowywał”. Coś takiego musieli ujrzeć na własne oczy, aby reagować należycie na rzeczywiste wydarzenia na taką skalę.

Niebawem NTOA przysyłała do naszego ośrodka policjantów ze wszystkich pięćdziesięciu stanów oraz z Kanady, Haiti, Belgii i Anglii. W rok po masakrze w Columbine przeszkoliliśmy ich tysiąc. Inni policjanci tak bardzo chcieli wziąć udział w kursie, że płacili za to ze swojej kieszeni, jeżeli ich wydział nie zamierzał pokryć kosztów. Szkoleni wyważyli i wysadzili tyle drzwi, że co miesiąc zamawialiśmy z lokalnego magazynu sieci Home Depot ciężarówki z nowymi.

Dwójka nastoletnich zamachowców z okolic Denver wstrząsnęła amerykańską policją, a przy okazji przyczyniła się do rozrostu Blackwater. Nieco ponad dwa lata później dwaj ludzie w odległym zakątku świata, w jemeńskim Adenie, mieli wstrząsnąć całą amerykańską marynarką wojenną – i odmienić losy naszej firmy.

USS Cole to okręt za miliard dolarów – ponadstupięćdziesięciometrowy niszczyciel rakietowy klasy Arleigh Burke, uzbrojony w torpedy, broń maszynową, pociski Tomahawk oraz różnorodny sprzęt radarowy. W sierpniu 2000 roku okręt ten wypłynął z bazy morskiej w Norfolk z zadaniem podjęcia operacji w składzie amerykańskiej V Floty w Zatoce Perskiej. Dwa miesiące później, gdy niszczyciel uzupełniał zapas paliwa w porcie w Adenie w warunkach Threatcon Bravo – trzeciego z pięciu stopni alarmowych, obowiązujących w wojsku na wypadek zagrożenia terrorystycznego – dwóch członków Al-Kaidy nakierowało ku lewej burcie Cole’a niedużą łódź rybacką z włókna szklanego, wypełnioną materiałem wybuchowym typu C4. Świadkowie widzieli zamachowców stojących na baczność na pokładzie łodzi. Potem terroryści zdetonowali ładunek o mocy równej ponad 300 kg trotylu, który wybił w stalowym kadłubie niszczyciela kilkunastometrowy otwór. Siedemnastu marynarzy zginęło na miejscu albo doznało śmiertelnych obrażeń; trzydziestu dziewięciu kolejnych zostało rannych. W tamtym czasie był to największy atak terrorystyczny na amerykański cel od zamachów bombowych na ambasady USA w Nairobi w Kenii i Dar es Salaam w Tanzanii.